招标个人工作计划范文1
关键词：建筑工程；规划设计；招投标；规范化
加入WTO，是我国入世的一个重要标志。随着经济全球化以及世界一体化的发展，我国建筑工程规划设计招投标体制面临着更多的冲击与挑战。实现建筑工程规划设计招投标规划化势在必行。
一、实现建筑工程规划设计招投标规范化的必要性
最初，实现建筑工程规划设计投招标制度的目的，除了是要追求更加高水平的设计方案之外，另一个主要的目的是为了防止在建筑工程规划设计投招标过程中出现腐败现象。随着社会主义市场经济的飞速发展，尤其是我国加入WTO之后,将会面临更多的机遇以及挑战，因此实现建筑工程规划设计招投标规范化势在必行。实现建筑工程规划设计招投标规范化是规划管理工作的应有之义，是发展社会主义市场经济的内在需求，是应对加入WTO后面临的各种机遇与挑战的必然举措。
二、我国建筑工程规划设计招投标中存在的问题
建筑工程规划设计是工程设计的一个组成部分，在工程建设中居于龙头地位。所谓建筑工程规划设计，指的是以工程建设中的要求为出发点，综合利用规划设计人员的实践经验、管理知识、技术知识等多学科知识，对建设工程需要的各种条件（技术、资源、环境等）进行综合的分析与论证，为工程建设提供设计文件的过程。随着社会主义市场经济的发展，规划设计作为一个商品开始进入市场交易，能够获得提供规划设计服务的权利主要通过招投标、协议委托等方式实现。但由于我国规划设计招投标实施细则一直未能够出台，规划管理手段以及体制落后，又由于我国地方保护主义盛行，行业垄断、行政干预等现象时有发生，我国建筑工程规划设计招投标市场的管理混乱无序，甚至出现恶性竞争、暗箱操作等各种不正当竞争行为，严重扰乱我国建筑工程规划设计招投标市场，不仅造成腐败现象横生，还不利于规划设计的专利保护，出现设计成果被别人盗用的现象。
三、实现建筑工程规划设计招投标规范化的有效举措
（一）学习国际通行规则，借鉴国际经验
国际通行规则其实就是一些国际通行做法。就西方其他国家来讲，他们的法治建设以及市场经济的发展远远早于中国，其建筑工程规划设计招投标管理机制、体制是在市场经济以及法制建设比较完善的情况下形成的。而我国建筑工程规划设计招投标管理机制、体制则是在长时间的计划经济以及法制建设不完善的情况下形成的。因而，国内外在建筑工程规划设计招投标管理机制、体制上存在一定的差异。随着我国加入WTO，我国必须要尽快学习国际通行规则，借鉴国际经验，对我国建筑工程规划设计市场进行改革，以更好地应对加入WTO之后面临的各种机遇与挑战，以确保我国在激烈的国际规划设计市场竞争中能够更好地进行自我保护并在激烈的竞争中立于不败之地，
（二）具体问题问题分析，构建具有中国特色的建筑工程规划设计招投标体制
改革建筑工程规划设计招投标管理体制、运行机制，构建既能够与国际接轨又能够体现中国特色的建筑工程规划设计招投标体制，是一个十分复杂的工程，涉及人的道德水平、文化背景、思想道德观念、外部环境等多种因素。在进行改革的过程中，必须要坚持标本兼治、重在治本的原则，对建筑工程规划设计招投标体制进行全方位的规划与完善。
1.对规划设计咨询行业的管理体制进行改革。我国加入WTO后，随着经济全球化以及世界一体化的发展，国内外市场经济与贸易一体化趋势日趋明显，长期计划经济体制下形成的不考虑成本的粗放型规划设计咨询行业的管理模式以及“等、靠、要”模式已经难以适应时代的发展需求，改革规划设计咨询行业的管理体制势在必行。必须要尽快建立符合时代特点的现代企业制度，及时进行改革以及出台相关配套政策，从根本上改变现代企业的经营管理模式以及生产管理模式，以提高效率。在对规划设计咨询行业的管理体制进行改革过程中，主要是要对设计资质管理办法以及技术法规标准体系进行改革与统一，具体来说，要做到：第一，发展具有“精、新、特”特点的设计公司；第二，扶持一批具有雄厚实力的综合大院；第三，允许一些大师、院士独立执业，充分发挥他们的名人作用，以实现设计单位资产以及模式由单一化向多元化转化、促使管理转向科学化、经营实现集约化；第四，发展能够自负盈亏、自我发展、为工程建设提供智力服务的独立性市场主体；第五，实现政府在管理上的统一性，避免出现相互掣肘的现象；第六，完善相关的法律法规，建立统一完善的法律制度，从而为规划设计咨询行业的管理提供良好的外部环境；第六，实现政企分离，充分发挥行业协会在规范行业秩序中的监督管理作用。
2.改革市场规则，加大对建筑工程规划设计招投标的监督力度。尽快实施建筑工程规划设计招投标的相关实施细则，对建筑工程规划设计招投标的评标定标、投标补偿、组织机构、监管主体以及招标范围等各个方面进行法律归责，建立一套统一、完善、有效的建筑工程规划设计招投标管理体制。以国外成功经验为基础，对竞争方式进行不断创新，合理处理行政审批与设计招标之间的关系，提高招投标工作的效率。加大对建筑工程规划设计招投标过程中出现的不法行为的处罚力度，以保证规划设计招投标工作的公平性、公正性、公开性。3.改革并完善建筑工程项目建设管理体制由于我国长期计划经济体制存在遗留，我国建筑工程项目建设管理体制不免带有计划经济体制的影子，具体来说，主要有以下几方面的问题：行政干预现象严重、各自为政相互掣肘、条块管理、分段管理、行业标准不统一、市场无序等。这些问题导致设计咨询体制无从生存。必须要实行项目管理总承包以及项目建设总承包的模式，通过招投标的方式选择设计单位，以实现经济效益的最大化。
结语
虽然我国在建筑工程规划设计招投标的规范化上已经具备一定的改革意识并采取了相关改革措施，但当前我国建筑工程规划设计招投标工作仍存在很多问题亟待完善，需要我国在探索中不断完善。
参考文献
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[4]陆守超，黄河清.土地开发复垦整理项目工程招标投标管理研究——以南京市为例[J].广东土地科学.2008，（02).
招标个人工作计划范文2
（一）审查前期勘察、设计工作是否进行招标
铁路建设项目的前期勘察、设计工作行业性较强，铁道专业勘察设计院具有技术、业务方面的天然优势，自然前期设计勘察工作多由他们完成，这就使得铁路建设项目的前期勘察设计招标出现了尴尬的局面。有些不经过招标，直接通过内部方案竞选确定设计单位；有些虽然进行招标，但多为邀标形式，投标的几家单位技术实力相差不大，最终结果也多是这个项目你来做，下个项目我来做。这就与我国招标投标法规定的 工程建设项目的勘察、设计必须进行招标所不符，值得在审计中重点关注。
（二）审查工程施工、监理和重要设备、主要材料采购是否存在应招标而未招标的问题
我们在审计中，通常会查阅被审计单位建立的招标信息台账和已签订合同台账，通过核对两份台账，如果在已签订合同台账中发现有部分合同未在招标信息台账中反映，就需要进一步查看这部分未招标签订合同的内容和金额，核实是否有违背“工程总投资200万元（含）以上；施工单项合同估算价100万元以上；监理单项合同估算价10万元以上；重要设备、主要材料采购单项合同估算价50万元以上的铁路建设项目必须进行招标”的规定。
（三）审查标段划分是否合理
标段的划分应当符合专业要求和施工界面衔接需要，标段划分过细，不仅会增大工程成本和管理成本，而且会增加招标次数，或者存在将项目化整未零，逃避招标的情况。根据铁道部标段划分宜大不宜小，大力推行工程总承包的原则，我们在审计中要重点关注项目招标标段划分建议方案，查看是否有不符合“铁路客运专线站前工程施工标段长度在70－150公里之间，每个标段投资在35亿元以上；站后工程通信和信号、电力和电气化应分别进行系统集成，标段按系统划分，每个标段不少于200公里。新建铁路工程站前工程每个标段按招标概算20亿元划分；站后工程每个标段按招标概算5亿元划分”的情况存在。
（四）审查评标是否随意或存在人为因素调控中标结果
评标是对投标文件的评审和比较，由招标人依法组建评标委员会来负责，评标委员会成员应当客，！观、公正地履行职务。但评标过程中仍会存在人为不公正地情况，审计应重点审查评标过程中是否存在违规更改评标、定标原则问题，审查招标人与投标人、投标人之间是否相互串通，人为抬高或压低投标报价，中标后再划分利益等问题。如在某铁路项目物资材料采购招标投标中，某供货商在供货能力相同的几个标段中报价均为最低，但只在中标的标段中得分最高，其他未中标标段分值偏低，这就需要我们在审计中重点关注评委的打分是否存在随意性或者暗箱操作调控中标结果的问题。
招标个人工作计划范文3
1.熟悉项目
主要是对项目概况、背景、招标对象、工程承发包模式及合同等进行全面的了解并为编制提供基础依据。
2.招标采购需求分析
通过宣贯、合同交底、交流、专题会等形式，获取有关建设项目总体规划信息，包含目标、任务、范围、施工进度分解、难点分析及对策。
3.确定招标采购目标重点和任务
3.1质量目标
严格按照国家法律法规、合同约定和技术规范书等确保采购设备材料满足设计要求，注重质量指标判别，以期配合建设项目整体目标实现，进一步强化质量保修、检验、监造、缺陷处理、责任划分等受控。
3.2成本目标
严格按照制度与流程执行概算，建立失控处置办法，如：编制应急计划和替代方案；设置后备费用和后备时间，用于应付由于经济、技术、管理等因素造成的风险；风险报告与响应等，以确保经济高效采购。
3.3进度目标
严格执行审批后的工程进度及招标采购进度计划，履行调整审批手续，加强偏差管理，优化进度实施。
4.编写招标采购项目管理配套计划
招标采购项目管理配套计划是招标采购项目管理方案的重要组成部分，是依据招标采购目标重点、任务及实施思路细化成的具体实施方法，主要包括：质量与进度计划、组织保障及人力资源计划、成本费控计划、合同规划、沟通及风险防范计划等。
4.1招标采购的质量与进度计划
（1）充分利用因果分析图从人、机、料、法、环、计等方面进行分析，把各种影响因素与质量问题关联起来，分析产生原因，有针对性地制定计划与策略。在制定技术规范和合同条款时要充分考虑质量的重要性，采用资格预审招标方式，加强采购项目过程质量管理。
（2）分析工作先后关系及招标工作排序，依据项目采购特点及时间要求、限制与约束条件，应用相关工具（如：关键路径法、甘特图），根据招标采购工作内容的分解，确定各项工作的先后顺序，估计各项工作的利用时间及进度，各管理因素相互关系的平衡。特别是注意招标货物的国外、国内时限、保险、运输的安排。
4.2招标采购的组织保障和人力资源计划
依据招标采购进度计划，针对工作内容，识别记录项目角色、职责，组建团队，进行WBS任务分解，合理配置，明确招标采购各阶段人员责任并形成矩阵表，通常配置项目经理、招标、造价、技术等方面人员，不要忽略了提前做好人力资源需求梳理与申报。
4.3招标采购的成本费用控制计划
招标采购活动是控制成本的重要途径。通过制度建设、流程控制、合约规划指导生成采购费用计划，实现采购计划的成本管控，在编制标底和定标时需要比较标底价、中标价与合约规划金额，以判断标底价和中标价是否合理，合约规划是否要进行调整；通过把合约规划与采购计划相对应，就能及时反应采购金额是否和预期目标有偏差，从而有效地控制项目成本，将费用风险降到最低。成本费控分析管理工具和方法众多，如：成本费用偏差分析表、费用计划曲线等，但工程实践中常采用赢得值曲线法，即：计划工作时间预算费用（BCWS），已完工作预算费用（BCWP），已完工作实际费用（ACWP）曲线。
4.4招标采购的沟通及风险防范计划
（1）识别利益相关方，分清内、外部划分，登记角色在招标采购过程中的份量、所持态度及影响程度并编制利益相关方矩阵，有针对性地制定沟通技巧与策略。
（2）确立沟通原则，通常先关注业主，共享核心信息，进行沟通培训，提高沟通能力，使发送的信息清晰、完整、没有歧义。信息发送者有责任确保信息被正确地理解，信息接收者有责任确保完整接收和正确地理解信息。
（3）建立双向沟通机制，掌握沟通技巧，恰当使用正式沟通与非正式沟通、垂直沟通和水平沟通的方式。特别要利用好项目进展的里程碑节点、关键活动、有影响的结果等协调沟通。
（4）定期对沟通计划和沟通程序进行评估和调整；利用现有的沟通方法和工具，如：工程信息集成系统、电子邮件、视频会议、书面文件、QQ、OA、微信，增强项目团队内、外部信息传递。
招标个人工作计划范文4
关键词：城轨交通；土建工程；招标策划
引言
我国城市轨道交通工程自1965年北京地铁一号线建设至今，已走过将近60年的发展历程，截止2020年底，我国开通城市轨道交通的城市已达到45个。营业线路244条，运营里程7970km，2020全年完成建设投资6286亿元，在建项目可研批复投资累计45289亿元，在建项目总里程6798km，建设规模、建设水平目前均处于世界领先地位。城市轨道交通土建工程投资额约占建设总投资的40%，土建工程内容多、工期紧、管理复杂、安全质量风险大，投资控制难度大。故要择优选择土建工程承包商，若因招标策划出现漏洞，导致选定的承包商无法胜任建设任务，则项目的进度、质量、安全、投资等管控，必然出现问题，建设目标将难以实现。因此，招标成功与否是项目建设管理能否顺利实施的关键。
1城市轨道交通工程招标现状及存在问题
我国轨道交通市场目前均采用公开招标方式，通过合理设置投标人资格条件，合理设置招标控制价，合理设置合同执行条件，合理设置项目建设目标，合理设置评标方法和评标指标等条件，基本能选定合格的施工承包商。土建招标目前大多采用综合评标法。因招标文件编制的水平存在差异，各地的习惯和特点也不尽相同，轨道交通工程招标中仍存在以下问题：
1.1限制竞标
尽管招投标法中明却要求，招标人不得以排他性条款限制潜在投标人参与竞标。但在实践中，因轨道交通工程建设本身管理难度大、技术复杂度高、风险点多、风险高且频发。导致招标人对投标人经验业绩要求不得不高，甚至会设置一些特定行业、特定区域的业绩要求，这些明显不合理，甚至违法。针对此类问题，首先必须明确的是，搞行业壁垒、区域保护肯定违规违法。要严禁杜绝在业绩设置中犯此类错误。其次，把握好业绩条件设置的适应性，过高会排斥潜在投标人，降低竞标的充分性，难以选定高性价比的承包商。过低会增加招标评标工作量，造成不必要的社会资源浪费，甚至会造成无序竞争，扰乱市场环境。
1.2细则偏差
评标细则是招标人根据项目特点以建设目标实现为导向，设置择优选定承包商的评审标准和方法，评标细则设置是否合理直接关系“择优价廉”选择承包商，直接关系到项目实施的成败。因此，评标细则设置需结合项目特点，体现招标人的意志、需求，能全面响应项目的进度、质量、安全、成本等建设目标。目前，在部分城市轨道交通工程项目招标中，由于招标人和招标机构的业务水平有限，在评标细则设置上不合理、不全面、不客观。导致评审操作性差，评审结果无法体现投标人的真正实力，评审结果与招标人实际采购需求存在一定差距，给项目的进度、质量、安全等建设目标实现埋下隐患。
1.3低价中标
部分无经验的招标人，为了控制工程投资，盲目选用低价评标办法，导致投标人为博取中标而可以压低报价，采取不平衡报价策略应对低价中标。不平衡报价是指投标人为谋取中标在不违反投标规则的前提下，通过分析预判，调整一部分清单的报价，对未来可能减少工程量的清单价格尽可能调低，对未来工程量可能会大幅提高的清单项，尽可能报高价，对未来预计先期实施的，提高报价，未来预计后期实施的，降低报价，通过调整实现项目在未来收益的最大化。不平衡报价如果不能有效识别和防范，则会发生低价中标高价结算的问题。因此，不平衡报价可能会导致工程的实际投资增加，引发建设市场竞标价格混乱，甚至造成工程项目质量、安全风险。为避免投标人的不平衡报价，招标人在公布招标限价时，应对可能发生不平衡报价的清单项单价进行公布，将单价评分纳入报价评审打分，对过高或过低的综合报价提出修正意见，要求投标人承诺，一旦中标须在合同报价中进行修正，这样可以在一定程度上消除投标人的不平衡报价。
2轨道交通土建工程招标策划
2.1招标策划依据
招标策划是招标工作的计划酝酿阶段，是招标调研、方案研讨、方案拟定的总称。招标策划的依据比较多，主要包括：（1）项目概况：包括城市轨道交通工程立项批复、规划批复、线位布置、车站车场设置、施工工法、建设投资等。（2）法律法规：招投标工作必须遵守建设工程相关法规，如民法典、建筑法、建设工程勘察设计条例、建设工程质量安全条例、招投标法、招投标法实施条例，国家建设部门颁布的各类规范、标准，地方关于招投标方面的法规、制度等。（3）项目管理：包括招标人拟采取的建设管理模式、标段划分、工程筹划、质量安全及文明施工要求、环境保护要求、前期工作要求等，应在符合相关法规前提下最大化满足招标人的管理需求。（4）市场竞争：对城市轨道交通工程施工承包商进行摸底调研，了解市场竞争情况及成交价格，如具备承揽资格的潜在投标人、实际作业能力、专业特长优势、区域分布及经营战略、企业规模及从属关系、本区域市场价格、本区域承揽项目及信誉评价等。（5）项目经验，主要包括参照已有类似项目的经验，合理进行建设模式选定、标段划分、资格设定、评标定标办法选定、项目进展计划、可能出现的问题及应对预案等。
2.2招标策划内容
城市轨道交通土建工程招标策划要以项目基本概况为依据，以法律法规、规章制度为准则，以项目管理需求作为导向，围绕如何合理、合规、全面、系统的编制招标方案这条主线开展编制工作。确保招标方案具有可行性和操作性。其主要内容如下：（1）项目概况信息：包括项目的立项批复、规划批复、初勘报告、可行性研究方案、初设批复、各项专项方案评审等。（2）建设管理要求：包括施工承包模式、施工标段划分、工程筹划及工期安排、质量安全文明施工要求、环境保护要求、投资控制等。（3）招标文件内容：包括招标工作程序、招标工作计划、招标文件组成、投标保证金设置、评标方法、评标细则及定标办法、招标限价设置等。（4）承包合同内容：主要合同条款、工期质量安全考核条款、主要权利义务、验工计价付款程序、履约保证金、质量保证金、履约考评办法等。
2.3招标策划流程
轨道交通工程专业复杂，体量大，牵扯方方面面的工作，招标策划工作一般会委托有经验的招标机构实施，其正常的业务流程有以下几步：（1）签约：招标人委托招标机构，组建招标业务组，进行分工安排、时间计划。（2）进场会：双方就招标计划、招标人诉求进行初步沟通了解，拟定招标方案编制时间，确定招标策划各要素。（3）专项沟通会：招标机构与前期、工管、法务、合约等招标人职能部门沟通，了解项目基本信息和招标人需求，编制招标方案相关内容。（4）专项汇报会：招标策划专项问题汇报，招标人根据机构的初步意见，确定施工承包模式、施工招标范围、施工标段划分等招标要素。（5）专项审查会：招标机构编制招标初步方案，专题会议汇报，由招标人相关部门及行业专家研讨、评审、确定。（6）审议审批：招标机构根据评审意见修改完善招标方案，报招标领导委员会审查、决策。（7）方案定稿：招标机构按照招标委员会的审批意见修改招标方案，招标方案定稿。
2.4招标策划要点
根据以往城市轨道交通土建工程招标方案的主要内容，相关策划要点如下：（1）施工承包模式：根据城市轨道交通工程行业发展现状，目前，各大城市轨道交通建设单位都在推行大标段总承包模式，这种模式既减轻了建设管理的压力，又能确保建设目标的实现，优势较大，因此得到广泛采用。（2）施工承包范围：以大标段总承包模式为例，施工承包范围一般为前期管线迁改、交通导改、绿化移栽恢复、临时租地、文物勘探、土建施工、轨道施工等。或者采用全专业总承包，除了前期工程和土建、轨道工程外还包括安装装修、四电系统、外电源工程、辅助设施等，既全专业大标段总承包。（3）施工标段划分：标段划分应以综合考虑施工承包范围、施工工法、水文地质、工点位置、投资等要素，以便于施工管理、便于节约资源。近年来随着城市轨道交通投资加大，建设速度、建设规模不断扩大，建设单位的管理任务越来越重。因此，大标段总承包模式倍受青睐，一般一条线路划分成2至3个大标段，每个标段的建安费约50至80亿元。（4）资格条件：城市轨道交通土建工程投标人资格条件应满足一定限度的竞争数量，避免以不合理的条件排斥、限制潜在投标人。企业资质，包括施工总承包资质、轨道交通工程施工专业资质，总承包资质分特级、一级、二级，专业承包资质分一级和二级。类似业绩，一般是指与招标项目在专业、结构形式、使用功能、建设规模等方面相似的建设项目。业绩设置注意禁止设定限制特定行业或者特定行政区域的条件，另需注意合理设置业绩数量。负责人资历，轨道交通项目属于大型建设项目，项目负责人业绩和资质一般要求较高，必须为一级注册建造师和高级工程师，并执掌过同类规模的建设项目的负责人。（5）资格审查方式：城市轨道交通土建工程施工竞争异常激烈，潜在投标人众多，为减少评标工作量，一般要进行资格预审，但缺点是增加了评标时间。也可选择资格后审方式，能够大幅缩减评标时间。选用预审方式时，推荐评审方式采用合格制，可增强投标的竞争性。（6）投标保证金：按照招投标法实施条例规定，投标保证金数额不得超过招标项目估算费用的2％。保证金有效期需与投标有效期一致。依法必须进行招标的项目的境内投标单位，以现金或者支票形式提交的投标保证金应当从其基本账户转出。因各地招办相关规定存在差异，招标机构应和招办事先沟通投标保证金相关事宜，如保证金形式、提交阶段、是否转给当地交易中心等。（7）招标限价：合理设置招标限价，是建设项目投资控制的关键。目前，在轨道交通工程招标时，都会委托专业造价咨询单位，依据招标设计图编制招标限价，并报送地方财政、定额站等部门评审。合理设置报价清单及报价，并纳入评标打分，确保投资可控。（8）市场调研：市场调研、收集信息是投标策划和决策的重要依据，招标机构要安排专人搜集整理包括项目概况信息、承发包模式、标段划分、承包范围、投标资格、潜在投标人信息、评标方法和分制设置、控制价设置、成交价格、合同价款等信息，供招标策划、决策参考。（9）评标方法：目前，轨道交通工程土建招标大多选用综合评标法定标，这种方法的优点是纳入了资质、业绩、人员配置、技术方案、质量、安全、进度、文明施工、报价等多项评分指标，能客观全面的反映投标人的综合实力。因此，得到各地广泛采用。
招标个人工作计划范文5
关键词 轨道交通,全过程,合同管理
1 问题 的提出
近年来,大型轨道交通项目在我国许多城市蓬勃开展,政府作为(主)投资方,对项目建设管理的要求正在全方位化。对于项目建设管理, 目前 推行“四项制度”,即:项目法人责任制度,招标投标制度,工程监理制度和合同管理制度。合同管理制度在四项制度中虽位居最后,但它作为工程建设管理的重要分支,与工程建设、项目管理等交织在一起,在建设管理机构中所占的权重越来越大。为此,各地均成立了专门的合同管理部门,合同管理制度化、 科学 化、专业化已被提上议事日程。
轨道交通项目建设中,合同管理应是贯穿项目始终的全过程管理,大致可分为招标策划、资格预审、招标与定标、合同执行、合同总结与后评估、合同管理培训等六个阶段。各阶段相辅相成,互为衔接与补充,其重要性不相上下。各阶段在合同全过程管理中所占的大致比重如果1所示。
2 全过程管理中的各阶段 分析
2.1 招标策划
招标策划是大型轨道交通项目建设的首个关键环节。根据国家 发展 计划委员会令第9号,项目可行性 研究 报告在报审时需增加有关招标的 内容 。这就要求建设管理方科学系统地把招标策划的时间提前到项目报批阶段,避免了开工后或招标时再考虑的误区。
招标策划指整个轨道交通建设项目投资总额内所有专业的招标实施计划,包括总策划和详细策划。总策划内容包括所有专业的标段划分、标的金额、具体招标范围、招标组织形式(委托招标或自行招标)和拟采用的招标方式(公开招标、邀请招标或不招标)等总体情况。详细策划包括各专业标段划分及依据、专业内各标段的接口与关系(工程量界面与各标段的项目管理关系)、招标组织形式、招标方式、业主管理模式、专业内各标段的招标时序与项目执行计划书、招标与项目执行人员分工等细节性内容。招标策划综合了建设管理模式、管理跨度与深度、市场成熟度、建设工期、进度与质量、建设项目前车之鉴等诸多因素,形成实施计划,既在项目 经济 性方面掌握分寸,也在项目管理方面有相当的预见性,是建设活动的前瞻性分析和实施指南。
这个阶段的合同管理,需把握以下几个关键点:
1)总策划
此环节需斟酌各专业之间的界面及工程量的划分。例如,设备系统中一些通用的材料如电缆(线)、安装桥架、蓄电池等,是十几个设备专业都需要使用的,各专业的工程实际发生量与招标工程量可能有一定的差别;是将这些材料统一采购,日后统一管理(变更、支付),还是将这些材料维持在各设备专业中,这个选择将给造价、项目管理、小额采购保证供应等问题带来 影响 。又如,土建与装修专业之间的接口较多,在此阶段除了尽量划清两大类专业的界面之外,还应对可能交叉的工作,要求两个专业招标时同时报单价,为今后施工现场根据进度灵活调整施工单位、控制单价打下基础。
2)详细策划
此环节应注意:①从每个专业的招标市场成熟程度、建设机构的管理模式等方面来进行招标标段划分。对于招标市场相对成熟、通用性较强的产品,可划为一类,统一招标评标原则;对于招标市场响应度差、产品性能与价格参差的,可单独划分标段,再针对性地制定评标主要原则。②根据投标人的情况,以工作量、地域跨度及合同标的等因素来适当划分招标标段,既要避免标段过大造成中标人无力全面实施合同,也要避免标段过小对市场的吸引力不够。③将建设机构的管理深度、管理跨度、专业水平、监理模式等统筹考虑,确定各专业内(尤其是大型设备系统专业)的标段划分。例如,某个设备系统由十余个标段组成,采用总包的模式还是逐个招标的模式(其中施工标是统一招标还是再分在各子标中)一直是存在争议的选择。此外,监理标、咨询标和服务标与建设机构的管理模式更是息息相关。
3)招标计划安排
此项工作要满足工期进度和人力物力两项要求。根据工期进度来安排招标计划,一直延伸到每个标段的合同执行阶段,标出与其他关联标段的逻辑关系和关键路径,调整至全部标段满足总体计划为止;同时需落实合同管理、造价、工程等专业的人员,确保人力相对均衡使用。
2.2 资格预审
资格预审即在招标前剔除资格条件不适合承担或履行合同的潜在投标人,或圈定一些综合履约能力较高的潜在投标人参加投标,这不仅可保证潜在投标人的质量,还可缩减招标人评审和比较投标文件的数量。对于绝大多数标段,建议采用资格预审的方式。
这一阶段的合同管理需把握如下关键点:
(1)资格预审文件需在市场调查的基础上进行,除了对潜在投标人的业绩、资质、财务、执照等方面进行审查以外,还可要求潜在投标人对最新(最适合)的技术方案和市场报价进行描述,更可新增“建议与优化”的章节,为下一步优化用户需求打下坚实的基础。
(2)根据市场成熟度来确定资格预审的评审方式与深度,对于通用性的技术含量不高的项目,用排斥的方式来选优;对于特殊性的市场成熟性不高的项目,资格预审可以理解为市场邀请工作,只要是符合原则条件的既可通过。
(3)认真审阅资格预审文件,每份认真的文件均包含相对完整的市场信息,可为招标所用。
2.3 招标与定标
招标与定标阶段在合同管理全过程中权重最大,具体步骤包括招标文件编制、招标文件发出、澄清文件(答疑文件)发出、投标文件送达、评标、授标前澄清、合同签订等。
这一阶段合同管理工作的控制重点为:
1)招标文件
招标文件主要包括投标邀请函、投标人须知、合同条款、合同格式及银行保函格式、投标文件格式等章节,并按招标投标法的规定载明评标办法。招标文件是招标人意识的充分体现,是评标工作的指导,是签订正式合同的基础,是合同执行阶段各项管理工作的规范性文件。现就其中的合同标的、报价说明和投标报价明细表等造价三要素,以及评标办法、投标人须知、合同条款等招标三要素中需要把握的关键点描述如下:
①合同标的———又称供货范围。这一要素在招标文件中的投标邀请函、投标人须知、合同条款,以及后续的中标通知书、合同中多次出现,需严格注意其表述的一致性。同时,合同标的的 内容 需与招标文件技术部分提出的服务、伴随服务等要求一致,还需与报价说明、投标报价明细表建立起一一对应的关系,既不可有疏漏,也不可以有出入,最后还应说明“投标报价包含合同标的的全部”。合同标的在语言表述上除要做到清晰、全面之外,还要力争简明、练达,它反映招标人对本次招标的基本认识和建设机构的基本管理水平,是投标人评判建设机构的第一窗口。
②投标报价说明———在土建和安装、装修标段中,报价说明可指工程量清单说明;在设备系统中可指投标人须知或招标文件编制章节中的投标报价说明。对此需逐项说明,包括必要的定义和要求。在报价构成复杂的标段中,这一要素是对“合同标的”的拆分解释与说明。
③投标报价明细表———在土建标段中也称为工程量清单,其设置既要全面,又不能交叉重复,该细的地方细,该粗的地方粗。所谓“细”,指尽量细到最小一级子目。在土建、安装及装修标段中,尽量细到可能的最小计量单位,附加说明,确保没有重复或遗漏;在设备系统标段中,供货的报价清单要细到可能用于替换的每一块板卡;服务的报价要细到可计量的“人、日”,便于日后变更或新增单价的审定。此外,若招标人根据经验预见到设备系统或安装标段中变更的新增项目,也可一并列在工程量清单中,让投标人报单价。所谓“粗”,指在一些施工招标图做得不够深度或招标人对项目理解欠缺的情况下,对一些怕疏漏的小项目,在清单中可列出一些“粗”项,并言明包含在投标总价中即可。对于合价包干项要综合考虑标段与项目管理的现状逐项 分析 取舍。
④评标办法———评标办法是合同管理前期工作的核心,早在招标策划阶段就已初俱雏形。招标人要分清采购标的的共性与个性的比重,从而确定评标办法。常用的评标办法有合理低价法、最低评标价法、综合评估法、双信封评标法(性价比法)等。
⑤投标人须知———即本标段须向投标人讲明的特殊情况,通常是列明本标在管理、支付、采购等方面的特殊情况。例如,若某标已有集成商或监理,要载明本标的中标人与建设机构及集成商或监理的相互关系;若某标是总包项目内的建设机构与总包联合对分包进行招标,也须载明支付及管理等情况。
⑥合同条款———要求有全局观、预见性,还要吸取前车之鉴。合同条款中,履约保函、预付款保函、付款条件、交货方式等是直接与合同价格有联系的,可根据合同实际需要进行调整,不必拘泥于惯用格式;有关变更、索赔的条款需有可操作性。招标文件除合同条款以外的章节所述的所有内容,均需以报价或索赔的方式在合同条款中体现,否则可能是一纸空文。例如,某标在技术章节中要求卖方提供在质保期两年内提供N个专家服务,对专家的资格及工作时间都作了相关规定,但合同条款中未要求报价、未载明专家不履约时的罚责等,这就很可能造成履约时的扯皮或变更加价。
2)评标工作
评标的关键点除了评出候选人之外,还要能深刻挖掘评标专家的意见和建议,融入到授标前谈判中及合同执行过程中去。
3)合同签订
特别要提出,对于复杂的设备系统,招标要求十分繁多,中标候选人难免对一些要求有一些疏漏。此时可以借用授标前澄清的方式,与其进行交流,对一些非原则性疏漏进行弥补,以完善合同条件。
2.4 合同执行
合同执行指从合同生效之日起,至缺陷期责任完毕之日或合同规定的其他时间点止,所发生的所有与合同有关的事宜,包括施工准备工作、大型机械设备进退场、施工、计量、设计联络、设备到货、工地例会、安装调试、开通、质保期等。此阶段合同管理的重点是合同变更、支付与结算。
1)变更
合同管理人员必须参加设计联络会议及工地例会。绝大多数变更产生于此,设计变更产生于前者,现场变更产生于后者。合同管理人员除掌握情况外,还要从造价及合同的原则上把握,对变更进行价格复核,并对变更的立项依据和合法性进行审核等。
2)支付
台帐是支付管理的关键,合同是管理依据。要对照合同付款原则建立台帐,实时根据支付发生情况更新台帐,重点把握不要超付。
3)结算
要注意变更工程量与竣工图、结算工程量清单的对应关系,还需注意与财务结算中的固定资产归类、登记与移交的关系。
2.5 合同 总结 与后评估
合同总结一般由合同的执行部门和管理部门在合同预验收完成后及时编写完毕,内容包括对合同签订方在合同执行全过程中的分项及总体评价,对合同原定工期、进度、质量、造价与实际情况的对比,对合同条款适用性的总结等。
合同的后评估可放在合同预验收完成后半年或一年,内容可包括具体的经验、教训及改进建议等。通过上述两项工作的意见反馈,可使合同管理工作形成良性循环,不断改进、提升合同管理水平。
2.6 合同管理培训
给合合同总结与后评估的经验与教训,对建设机构内的相关人员进行培训,既有利于提高合同管理人员的业务水平,也有利于普及建设专业人员的合同管理知识,有助于下一轮 经济 与技术的配合,更有助于建设机构内的资源共享。
3 结语
合同管理各阶段承前启后、相互关联、相辅相成,每一阶段均会对下一个(轮)新的合同管理环节产生 影响 。例如,若招标策划不渗透合同管理的概念,就会在单个招标时掌握不好评标办法、合同标的、接口界面等;又如,合同条款制订时若没能全面了解项目执行,变更、结算工作就可能因为条款设置不当而给投资方带来损失;而总结、后评估工作如果不认真总结致用,新一轮的合同管理工作就难以提升。所以上述六环,环环相扣,缺一不可。
此外,团队工作方式和团队合作精神尤其值得推荐。优秀的合同管理制度应该要求合同管理人员与各标段的技术组及项目管理组融在一起,以团队的形式面对每个标(系统);不仅要对市场成熟度、造价、工程量清单的构成有所了解,还要对技术略知一二,要参与在项目管理中,这样才能在合同全过程管理的六个环节中胜任。同时团队合作精神是必不可少的,因为在编写招标策划、招标文件、合同文件,以及在处理变更、支付等工作中,合同管理与技术管理是一个互动互补的提高过程,要以工作组的形式充分交流。
参考 文献
招标个人工作计划范文6
关键词：招投标；管理；探讨
Abstract: The bidding is under the condition of market economy, the bulk of the sale goods, construction project including project reconnaissance, design, construction, supervision and construction of major equipment, materials procurement, and services procurement and supply, take a transaction mode. This paper taking the construction project as an example, to project construction bidding management operation in the process of implementation of some personal opinion, and we learn together discuss.
Key words: bidding; management; discussion
中图分类号：[C913.9] 文献标识码：A文章编号
一、招标投标的基本特征
1、公开性。是指建设工程招标投标活动具有较高的透明度。招标活动必须公开进行，不得隐蔽、私下进行，也不得隐瞒招标的结果。招标信息、条件、程序、中标结果，必须在公开发行的报刊杂志上刊登或监督部门指定的招投标信息媒体上向社会公开，打破行业、部门、地区、甚至国别的界限，打破所有制的封锁、干扰和垄断，在最大限度的范围内让所有符合条件的投标者前来参与投标，进行公平的竞争。
2、公平性。是指所有投标人在建设工程招标投标活动中，享有均等的机会，具有同等的权利，履行相应的义务，任何一方都不受歧视。
3、公正性。是指在建设工程招标投标活动中，按照同一标准实事求是是地对待所有的投标人，不偏袒任何的一方。也就是指招标活动应当采取公正的方法进行，不得偏袒、包庇、围标、瞒标、评标应当合法合理等，也不得有其他一切违反法律规法规和科学的工作方法、程序，不仅要程序公正，结果也要公正。在常规的招投标活动中，必须在监督管理部门及公正机构的公正人员或社会监督人员监督下进行。
4、诚实信用。诚实信用原则，是指在建设工程招标投标活动中，招（投）标人应该以诚相待，讲求信义，实事求是，做到言行一致，遵守诺言，履行成约，不得见利忘义，投机取巧，弄虚作假，隐瞒欺诈，损害国家、集体和其他人的合法权益。
二、招标投标的一般程序
以建设工程施工项目为例进行阐述，招标投标的活动一般分为四个阶段。
1、招标准备阶段。基本分为以下几个步骤：具备招标条件的单位填写《建设工程招标申请书》，报有关部门审批；获准后，委托专业的招标机构招标或单位内部组织具有招标能力的班子进行招标；选定符合项目规定的资质条件编制招标公告、招标文件和标底或招标控制价。招标公告；审定投标单位；发放招标文件；组织招标会议和现场勘察；接受投标文件。
2、投标准备阶段。投标人根据招标公告或招标单位的邀请，选择符合本单位施工能力的工程，向招标单位提交投标意向，并提供资格证明文件和资料；资格预审通过后，组织投标班子，跟踪投标项目，购买招标文件；参加招标会议和现场勘察；编制投标文件，并在规定时间内报送给招标单位。
3、开标评标阶段。开标时间地点必须按照招标文件中规定的时间、地点进行，且开标时间必须与提交投标文件截止时间的同一时间公开进行，参与开标会的人员由招投标方派代表及有关监督人员或公证人组成；招标方依法对投标人提交的投标文件进行审查、对实质性响应招标文件要求的投标人进行评定；投标方作好澄清、修正的准备，等待评标决标。
4、决标签约阶段。招标人对评标委员会的评标意见及推荐的中标候的选取、确定；并依据决标内容向中标单位发出《中标通知书》，中标单位在接到通知书后，在规定的期限中与招标单位洽谈、签订合同。
三、进度计划在工程项目招投标中的重要性
项目进度计划方法安排进度计划的目的是为了控制时间和节约时间，而项目的主要特点之一即是有严格的时间期限要求，由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。
（一）基本进度计划要说明哪些工作必须于何时完成和完成每一任务所需要的时间，但最好同时也能表示出每项活动所需要的人数。常用的制定进度计划的方法有以下几种：
1、关键日期表这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。
2、甘特图也叫做线条图或横道图。它是以横线来表示每项活动的起止时间。甘特图的优点是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。在甘特图上，可以看出各项活动的开始和终了时间。在绘制各项活动的起止时间时，也考虑它们的先后顺序。但各项活动上间的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在。因此，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不足以适应。
3、关键路线法（CPM）。通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。它用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，在一定工期、成本、资源条件下获得最佳的计划安排，以达到缩短工期、提高工效、降低成本的目的。
4、计划评审技术（PERT）。计划评审技术就是工程项目当作一种系统，用网络图或者表格或者矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需要时间的最长路线，并围绕关键路线对对系统进行统筹规划，合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密的控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。
（二）当事人应根据自身的情况和项目的特征来择优选择符合自身要求的方法。具体应该采用哪一种进度计划方法，主要应考虑下列因素：
1、项目的规模大小。很显然，小项目应采用简单的进度计划方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需考虑用较复杂的进度计划方法。
2、项目的复杂程度。这里应该注意到，项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。例如修一条公路，规模虽然不小，但并不太复杂，可以用较简单的进度计划方法。而建造一幢高层电梯房屋，要求有复杂的程序和很多专业知识，可能就需要较复杂的进度计划方法。
3、项目的紧急性。在项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。
4、对项目细节掌握的程度。如果在开始阶段项目的细节无法解明，关键路径法和计划评审技术法就无法应用。
5、总进度是否由一、两项关键事项所决定。如果项目进行过程中有一、两项活动需要花费很长时间，而这期间可把其他准备工作都安排好，那么对其他工作就不必编制详细复杂的进度计划了。
6、有无相应的技术力量和设备。例如，没有计算机，CPM法和PERT进度计划方法有时就难以应用。而如果没有受过良好训练的合格的技术人员，也无法胜任用复杂的方法编制进度计划。
