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企业管理案例分析范文1
[关键词]生产运营管理；生产计划；管理咨询
[中图分类号]F273[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）31-0082-02
生产运营是指企业投入一定的资源，经过转换增加附加价值并产生新的效用，最后以某种形式产出并提供给社会的过程。企业生产运营系统不仅涉及企业内部的人、财、物、产、供、销，而且要延伸到企业外部的供应商、经销商、顾客、竞争对手和市场行情的变化。
1生产运营管理的任务和内容
生产运营管理的目标是保证高效、灵活、及时地生产市场需要的产品，实现企业的经营目标。生产运营管理的根本任务，就是通过最优的资源配置，合理分配生产任务，组织均衡生产，保证生产系统的顺畅运行，从而保证以最低的成本、最短的时间、最少的库存、最快的速度、最合适的质量和最佳的服务，提供能满足市场需求的有形产品和无形产品，为企业创造利润，求得企业持续发展。
生产运营管理的内容主要有以下三项：
一是生产运营系统的设计和调整。生产运营系统的设计包括产品或服务的选择和设计、设施的定点选择、设施布置、服务交付系统设计和工作设计。生产运营系统的设计，一般在设施建造阶段进行。
二是生产运营系统的运行。生产运营系统的运行涉及企业全部生产经营活动，按照管理的基本职能，其内容有生产决策和计划、生产组织和指挥以及生产控制和协调三项。
三是生产运营系统的评价与改进。为了使系统具有快速反应能力以适应市场的变化，必须经常对系统加以监控、评价、维护和改进。生产运营系统的维护与改进，包括对设施的维修与可靠性管理、整个生产系统的不断改进和各种先进生产方式和管理模式的采用。
2生产运营管理咨询概述
企业是一个复杂的系统，而咨询人员需要在短时间内确定企业存在的问题，因此采用正确的诊断思路尤为重要。系统论中的“暗盒子”理论为运营管理诊断提供了有效的思路。企业是一个系统，输入资金、原材料、人才、信息等生产要素，经过企业内部一系列的转化，输出产品和服务。咨询人员可以通过运营的最终输出效果进行分析，找到问题的线索后，层层深入，找出管理中存在的问题，并且深入挖掘理念和机制存在的根源，针对问题和根源进行改善，改善效果体现在新的输出效果上。
2.1从输出结果发现成绩与问题（发现问题）
咨询人员应针对企业实际生产经营特点，设计出一套反映生产运营管理输出效果的关键绩效指标体系。通过细致周密地收集生产相关数据和资料，应用纵向对比、横向对比等分析方法，找出企业在生产运营管理系统取得的成绩和存在的不足。
2.2从管理环节找出取得成绩的经验和存在问题的原因，从观念、体制与机制找根源（分析问题）
咨询人员应依据生产运营管理系统所特有的管理环节开展分析工作，这就要求咨询人员不仅掌握生产运营管理的理论和专业知识，而且熟悉不同生产类型企业在每个生产运营管理环节上的重点工作内容和工作特点。
2.3针对主要原因和根源提出改善方案（解决问题）
就问题论问题，只能是“脚痛医脚，头痛医头”，这样的咨询可能解决企业表面上的问题，但不久之后老问题又反复出现，新问题不断涌现。管理咨询的核心价值就是从产生问题的主要原因和企业管理体制、机制上入手，提出符合企业实际情况，针对性强，切实可行的改善方案。
2.4在实施方案过程中提供指导和必要的培训（实施方案）
在实施过程中，咨询人员应以变革推动者的身份对企业提供管理技术支持，定期到企业现场检查实施进度执行情况和执行效果。要加大培训力度，巩固所取得的变革成果。
3案例分析
3.1项目背景
A开关厂是生产开关件的中型厂，有职工1200人，年利润650万元。其产品分13大类，共2000多个规格，为2000多个用户服务。每年签订4000份以上订货合同，每月要生产2000万件左右的零件，临时任务占总任务的20%左右。这种多品种、多规格的生产类型十分复杂，A开关厂如果不建立起一套科学的计划管理系统，将难以形成稳定的生产秩序。
A厂面临的问题是，产品零件齐套难，零件生产急件多。另外，生产资金占用大，全厂定额流动资金300万元，实际占用460万～470万元，生产资金270万元，占流动资金的587%。因此，A厂领导决定进行生产计划方面的咨询，通过生产计划管理的改善来改变生产的被动局面。
3.2调研分析
咨询组经过调研分析，证实厂领导提出的课题是该厂当时存在的主要问题。A厂从订货到车间收到生产计划需25～55天，直接造成了生产准备工作的紧张和生产过程的忙乱。另外，该厂只编制厂级生产作业计划，而无车间作业计划。厂生产科每月不核算、平衡生产能力，经常向车间下达紧缺件计划。车间生产进度仅由每天早晨的调度碰头会来决定，生产忙乱、零件不齐套的现象必然会发生。一方面是生产能力不足，另一方面又有大量不齐套零件积压，紧缺件越滚越多，全厂长期处于应付紧缺件的局面，占用了生产能力和资金。当年的月平均零件消耗额为456万元，可实际半成品库存的月平均占用额为1178万元。
咨询组对该厂生产的零件进行了ABC分类，ABC分类表如表1所示。经分析可看出，A类零件只占少量品种，却占用了近1/2的零件生产总工时，对A类零件运用大量系数的公式来计算（大量系数=生产该零件的工时数/设备的制度工时数），各工序均大于0.1。因此，A类零件的生产属于大批量的生产类型。可以认为该厂是一种包含大批量生产、成批生产和小批量生产的生产类型。因此，产品及零件的作业计划应按照各自的生产类型制订不同期量标准和采用不同形式的作业计划编制方法。经过专题调查和分析，咨询组达成以下共识：
a）企业的生产计划体系应该进行改进，设计体系框架图。
b）企业的产品是多品种、多规格的，要针对不同的产品或零件的生产特点编制计划。开关产品和A类零件生产比较稳定，应实行定人、定设备、定加工对象，采用标准计划。其他零件要制定期量标准，零件加工的规格、数量由滚动计划确定。
c）订货、计划编制都要核算和平衡生产能力。
3.2.1改善方案设计
（1）生产计划体系的改善
合同汇总采取滚动式，每月进行一次，每次汇总最近三个月的合同。汇总的依据是订货合同、销售计划、成品库存、组装车间盘点数、上期计划完成情况。合同汇总后，制订出外协、外购计划及模具、工装计划。
每月安排月生产任务，进行零件分解。月生产任务包括成品计划和零件生产计划。月任务安排的依据是季度计划、临时合同、齐套库盘点数及毛坯库盘点数。月作业计划下达给车间、零件车间及齐套库。
组装车间按生产科下达的成品计划编制车间进度计划。由齐套库供给零件，每月定期盘点并上报生产科。
零件生产车间按生产科下达的零、部件作业计划编制车间零件生产的进度计划。生产出的零件运入齐套库。
企业管理案例分析范文2
[关键词]人事档案；企业人事档案；管理
[中图分类号]G275 [文献标识码]A
[文章编号]1007-4309(2011)01-0092-2
一、我国企业人事档案管理现状
我国企业人事档案管理是我国人事档案管理的组成部分。在我国，各类人事档案都参照干部档案的模式进行管理。因此，在阐述我国企业人事档案管理模式之前，有必要对我国的人事档案管理有个概要性的了解。我国人事档案主要由干部档案、工人档案和学生档案二大类构成。干部档案按干部管理权限分属组织、人事等部门管理；工人档案属劳资部门管理；学生档案由学生工作部门管理。这二类档案中，干部档案是主体和核心，较受重视，其他类档案均是按干部档案的管理方式进行。企业人事档案在其发展过程中也是按照干部档案的管理方式来进行管理的，因此从干部档案管理的发展中可以看到我国企业人事档案管理的发展过程。
(一)企业人事档案工作的基本原则
任何原则都是在实践中总结产生并不断发展充实的。企业人事档案工作的基本原则是在人事档案工作发展的实践中，在不断探索和掌握人事档案工作的客观规律的基础上，逐步地形成和发展完善的。根据我国档案工作的基本原则和我国企业人事档案管理实践的理论总结。
(二)企业人事档案的管理体制
我国的企业人事档案管理是参照国家干部档案管理体制进行的，实行集中统一和分级负责的管理体制。建国以来，企业干部档案和企业工人档案是实行企业自行管理，虽然工人档案由劳资部门管理，干部档案由组织、人事部门管理，但所有的企业人事档案仍然由该企业独自管理。这种情况在习惯上被称为企业人事档案的单轨管理体制。
二、我国企业人事档案管理存在的问题
企业人事档案管理工作在长期的实践中，积累了丰富的经验，形成了一定的管理模式。但是现行的企业职工档案管理制度仍沿袭建国以后计划经济时期形成的管理模式，即职工档案的存放和管理是由政府部门认可的有专职档案管理能力的企业或企业的上级主管部门负责，能够查阅档案的人多为企业领导及人事部门的负责人，职工本人不仅无权查阅自己的档案，有的甚至连自己档案里存放着什么材料都无从知晓。
(一)企业人事档案单一的管理模式与企业职工层次的多样性不适应
目前，我国企业人事档案管理大都采用干部人事档案管理模式进行，即职工档案的存放和管理是由政府部门认可的有专职档案管理能力的企业或企业的上级主管部门负责，这种单一的管理模式被我们称之为“封闭式的管理模式”。这种管理模式适合本单位内部人事档案来源比较单一，仅限于本机构人员，同时也方便查找和利用，涉及面比较窄，也很有利于人事档案的保密工作。
(二)僵化的企业人事档案管理体制与企业灵活的用人机制不适应
我国的企业人事档案实行的是集中统一和分级负责的管理体制。过去，职工一旦成为国有企业中的一员，就享受到了“干部”待遇，一旦成为干部，这个人便被划入财政供养的范围，在工资、住房、医疗、养老、退休金等方面有了终身饭碗，其人事档案也转入企业人事部门中，由企业进行集中统一和分级管理。
(三)企业人事档案的内容不够完备
现代企业制度最明显的特征是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。人事档案管理制度作为其中的一项内容也要完善起来，要能够正确反映出一个人的个人经历、德才情况等。
三、我国企业人事档案管理改革的目标和要求
(一)企业人事档案管理改革目标
在经济全球化和我国加入WTO的形势下，我国企业的人事档案管理应该从传统人事管理模式向现代人力资源管理模式的方向转变，这是人事管理制度改革的方向和建立现代企业制度的迫切需要。因此，探索我国由计划经济体制条件下的企业人事管理模式向市场经济体制条件下人力资源管理模式的转变，是我国企业人事档案管理改革的目标。企业人力资源管理部门应紧跟市场经济的发展对企业经营战略的影响，适当调整企业人才发展战略，围绕着企业自主用人，知人善任的目的，探索新形势下企业人事档案管理的新特点、新规律，形成企业人力资源管理的新机制，从而建立现代企业管理制度，使企业在激烈竞争中不断扩展空间和补充动力，在实现企业经济快速发展的同时也满足社会发展对企业用人的需求。
(二)现阶段我国企业人事档案管理改革的基本要求
1.树立企业从传统人事管理向人力资源管理转变的意识
人力资源管理，是指对人力资源取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调的活动。它是研究并解决组织与人关系的调整，人与事的配合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的生产劳动的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术的总称。
2.树立以人为中心的人力资源管理思想
树立以人为中心的人力资源管理思想，并不是一般所理解的“以人为中心”的管理理论和方法，而是以谋求人的全面、自由发展为终极目标的管理。
3.树立主要为社会主义市场经济建设服务的思想观念
在社会主义市场经济条件下，各行各业都需要大量优秀人才。我国是一个人力资源丰富的国家，但人才资源却存在匮乏与浪费的问题，怎样解决这些问题，怎样才能使各类人才得到合理流动、合理使用，使之在社会主义市场经济建设中发挥其聪明才智，作出较大贡献，这就需要各级领导做到“知人善任”、“量才录用”。要做到这些，则必须全面了解各类人才的情况，除了严格考察之外，还需要从人事档案材料中了解人才的分布、使用、专业特长等情况。
四、我国企业人事档案管理改革的途径
(一)转变人事档案管理传统观念，树立人力资源管理新理念
随着我国科学技术的不断发展和社会主义市场经济的不断完善，我国企业的人事档案管理必须从传统人事管理向现代人力资源管理的方向转变，这是人事管理制度改革的方向和建立现代企业制度的迫切需要。因此，探索我国由计划经济体制条件下的企业人事管理向市场经济体制条件下人力资源管理转变的途径和方法，使企业在激烈竞争中获得持续健康的发展，是企业经营管理者和从事人事管理工作者面临的一项新课题。
(二)面对企业人才新需求，建立和完善企业人事信用档莱新机制
建国以来，企业职工档案管理借鉴干部档案管理的做法，逐渐形成了一套自己的管理模式。1992年劳动部、国家档案局联合颁发了《企业职工档案管理工作规定》，这对企业职工档案进行科学、规范的管理起到了较大的推动作用，相当一部分企业已开始走上科学管理的轨道。
(三)建立开放式管理模式，实现企业人事档案管理社会化
随着市场经济的建立和发展，我国的户籍制度和人事制度都相继进行了改革，与此相关的人事档案工作，若继续沿用党政机关管理干部人事档案的单一模式管理所有类别的人事档案，已经不能适应当今社会的发展要求，特别是企业发展的要求。随着我国经济体制改革的不断深入，流动人员的数量不断增多，如何做好流动人员的档案管理是人事档案工作者面临的一个新课题、新任务。因此，必须探索和研究社会主义市场经济条件下人事档案管理的新模式，这种新模式我们称之为社会化、开放式的企业人事档案管理模式。
[参考文献]
企业管理案例分析范文3
关键词：人力资源管理；存在问题；发展策略
一、人力资源管理概述
人力资源管理是指企业通过科学的管理，使得企业现有的人力资源发挥出更大的作用，使得企业的所有事情有人去做，使得企业的人员都有事可做。人力资源管理作为企业内部管理的重要组成部分，对于企业战略目标的实现有着重要的影响。人力资源管理主要包括五个部分，分别是人力资源战略规划、人员招聘、人员培训、薪酬管理和绩效管理。人力资源管理贯穿于企业运营的方方面面，有效的人力资源管理可以促进企业持续健康发展。
二、石油天然气安装施工企业人力资源管理存在的问题
（一）企业人力资源管理中缺少对企业文化的贯彻
企业文化是指一个企业的文化理念，是一个企业发展的灵魂所在。有效的企业文化可以使得企业的员工具有工作积极性，使得企业员工具有更强的凝聚力，有利于企业制度的落实，有利于企业战略目标的实现。员工的价值体现在人力资源管理体系中，而企业的文化精神、制度理念、战略目标则通过企业文化得到体现。人力资源管理的各个环节与员工的个人价值有关，在管理中，只有将员工的个人价值转化为企业价值才有意义。但是在石油天然气安装施工企业人力资源管理中这个环节是比较欠缺的。
（二）人力资源管理制度有待完善，激励机制不够灵活
有效的人力资源管理不仅可以帮企业吸引高素质人才和留住核心人才，还可以通过激励机制调动员工的工作积极性，使得员工的个人价值有效的转化为企业价值。随着市场经济的发展，传统的人力资源管理制度已经不能适应现有企业发展的需要。员工的需求已经发生改变，现代员工在工作中更加追求精神上的满足和个人价值的实现，所以，使用传统的人力资源管理制度将起不到激励员工的作用。
（三）人力资源管理与企业发展战略脱节
企业的发展战略是企业管理中根据企业发展的需要制定的发展方式，企业战略目标的实现需要在企业各项管理中进行落实。人力资源管理作为企业内部管理的重要组成部分，对于企业的发展具有重要的影响作用。但是，在现在大部分石油天然气安装施工企业中存在着人力资源管理发展战略和企业的发展战略相脱节的现象，这样将不利于企业战略目标的实现。
（四）人事制度缺少有效竞争机制
在现代的市场竞争中，企业核心的竞争力是企业所拥有的人力资源。人力资源是企业科技创新的源泉，是促进企业发展的不竭动力。目前，企业的人事配置制度还不是特别规范，仍存在因人设岗的现象，无法做到将有限的人才进行有效的规划，个人能力与岗位职责相对应的原则没有得到有效的落实。
三、石油天然气安装施工企业人力资源管理发展策略
（一）加强企业文化建设
企业文化是一个企业发展的灵魂所在。在人力资源管理过程中，可以在人员培训的过程中对员工进行企业文化建设，让员工对企业的文化有所认知。在企业绩效评估制度的制定的过程中，将企业文化融入到评估标准中，通过绩效评估制度对员工进行约束，使得企业文化与人力资源管理进行融合。
（二）采用有效的激励机制
企业要想在这个知识经济时代实现事业的价值，就要引导全体员工认可企业的发展目标，将个人的价值与企业的价值相联系，调动员工的工作积极性，激发员工的科技创新能力，促进企业价值的实现。在建立企业激励机制的时候，可以从以下几个方面考虑，一是要充分考虑企业员工的需求，二是要制定合理的薪酬管理制度，三是要为员工创造足够的发展空间。
（三）建立以企业发展战略为导向的人力资源管理制度
人力资源管理制度的制定应该考虑企业内外部两方面的因素，企业发展战略兼顾企业管理人员决策、全体员工认可和企业内外两方面利益的发展方式。在企业发展的过程中，一个共同的发展目标可以将企业各个部门结合在一起，使得全体员工积极的以战略合作伙伴的身份参与到企业的发展运营中。
（四）构建科学的绩效评估制度
有效的绩效评估制度可以为企业薪酬制度的制定提供依据，为企业人员的招聘提供招聘条件，为企业培训提供方向。在现在竞争激烈的市场竞争中，企业的竞争优势是企业的人力资本，根据新的人力资源管理理论，人力资本不仅包括认知能力，还包括非认知能力。现代的绩效评估制度应该采用科学的评价方法，比如尽量避免个人观念的影响，另外，评价的指标应该更加的全面，提高企业绩效评估的有效性。在企业中使用较多的绩效评估方法有关键绩效指标法和平衡记分卡两种方式，关键绩效指标法是对企业战略目标的层层分解，确定企业的关键成功领域，从组织的KPI分解到部门KPI，再到个人的KPI。平衡记分卡方法是企业的战略从财务层面、客户层面、流程层和学习成长四个层面分解出具体的绩效考核指标。
（五）灵活应用人员再分配制度
人员再分配制度是指对企业现有的人力资源进行人员的退出、调配等管理，盘活现有人力资源，使得人员的个人价值得到更好的体现。通过应用人员再分配制度，可以有效打破人事制度僵硬的局面。结束语：随着经济的快速发展，我国的人力资源管理得到企业的重视，但是在应用的过程中仍然有一些欠缺。通过对企业的人力资源管理制度的分析，可以通过构建科学的绩效评估制度，应用人员再分配制度提高人力资源管理制度有效性。
企业管理案例分析范文4
一、企业合并定义
我国的《公司法》对企业的并购给出了法律上的定义，它指出合并主要是指多加企业或者单个企业将其全部的负债和资源转让给新设企业或者另一家企业，被合并的企业股东换取合并后企业的股权，进而实现两个以及两个以上的企业合并。 企业合并是企业经营到一定地步时的选择，也是企业经营的一种方式，很多中小企业为了求得发展，而选择并购的方式，将其企业的所有权交给并购公司，以此来依靠优秀企业的品牌来求生存。
二、企业合并的税务管理
关于合并后企业的税务处理，在我国的税法之中早就做出的规定，但是在税务管理技术方面还很不完善，依旧存在很大的税收漏洞。比如一个外资企业将设立在境外的两家子公司进行合并，合并成为一家企业，无法判定是否适用特殊性的税务处理办法。因此本文就对企业合并的税务管理作出以下分析：
（一）企业合并中所涉及的货物和劳务税管理
在现金的企业合并中，通过企业的合并，被合并方将自己企业的负债和资产以及劳动力进行转移，在合并中被转移的货物、不动产以及无形资产就代表的是转移的价值。由此可以看出，企业的合并中，被合并的企业是无需进行增值税和营业税的缴纳的，我国的国家税务总局也下发了关于纳税人进行资产重组所带来的相关增值税问题的公告，这个公告就是通过法律的形式明确规定了企业之间的合并无需缴纳增值税的。并且明确指出纳税人在进行企业资产的重组过程中，企业间通过合并的方式，将企业的部分或者全部的资产以及与之相关的债务、债权和劳动力转让给合并方的单位个人和单位的行为，这不属于营业税的征收范围，公告中涉及到的企业不动产以及土地的使用权，都不需要缴纳营业税。在我国的地方税务部门也存在相关的类似文件，比如，江苏省的地方税务局就出台过关于企业重组中关于企业营业税的收缴问题的公告，其中明确指出，企业合并中涉及到土地的使用权以及不动产的转移都不用进行营业税的缴纳。
（二）企业合并中涉及到的土地增值税管理
在企业的合并中会避不可免的面临到土地评估、房屋评估，土地和房屋增值后会涉及到权属转移过程中产生的土地增值税问题，国家关于企业合并中的土地增值税问题，政府目前采取了暂时免收增值税的方式。税收部门之所以采取这种规定，主要是考虑到企业的合并是一种资本的运作行为，因此，不适合对企业进行土地增值税的征收。在中央的税收部门，国家的财政部和税务总局通过法律的形式，制定了关于土地增值税的一些问题的规定，其中明确指出，在企业的合并过程中，如果被合并的企业将自己企业的房地产转移到兼并企业之中，暂时给予免除征收增值税的优惠。甚至是有些地方的税务部门也相继出台了类似的规定，比如，青岛市的地税局就颁布了关于房地产开发所产生的土地增值税的问题，其中明确指出，两个以上含两个的房地产开发商，依照我国法规的规定、合同的约束，企业合并后改为一个新设企业，合并后的企业承担原先合并企业的双方的房地产，不会对合并后的企业进行房地产土地增值税的征收。
（三）企业合并中涉及的契税管理
目前，当两个企业进行合并后，在处理被合并企业的土地房屋的权属过程中，我国政策也做了明确的契税规定，规定中称，一切跟契税相关的业务，也要给予双方免于征收的优惠政策。国家税务总局和财政部在2012年的4号文件中提出了关于企业事业单位进行改造和重组的契税政策的相关通知，明确指出两个以上含两个的企业，通过法律和合同的规定，合并为一个新的企业，合并后的企业享受合并双方企业的土地权、房屋权，免于征收企业的契税。
三、广汽集团合并广汽长丰的案例分析
广州汽车集团股份有限公司，后面简称为广汽集团，成立于1956年，其主营业务为汽车零部件，是一家集生产、制造以及销售为一体的上市公司。于2011年的3月份，对广汽长丰汽车股份有限公司，后面简称为广汽长丰，进行吸收和合并，广汽集团通过向广汽长丰的现有股东通过发行股票的形式，来不断的换取广汽长丰的现有股份。通过本次的换股和吸收合并过程，以1.6股的广汽集团发行的A股股票来换取广汽长丰股东所持有的1股广汽长丰的股票。在完成换股的交易后，广汽集团逐步将广汽长丰集团的股份，包括广汽长丰的全部负债、资产以及业务人员等广汽长丰的全部权力和义务，全部吸收合并起来。
（一）合并中的企业所得税
1.合理商业目的原则的判断
通过上面对此次广汽集团对广汽长丰的吸收合并，可以看出本次广汽集团合并广汽长丰这一举动的目的主要是为了很好的解决企业之间的竞争问题，而并非是为了税收。广汽集团需要合并广汽长丰来扩大企业规模，而广汽长丰需要依靠广汽集团这棵大树来求得发展，来提高自己的市场竞争力，所以说，广汽集团和广汽长丰的合并交易是具有合理的商业目的的。
2.对于权益连续性原则的判断
在此次的广汽集团对广汽长丰的吸收合并中，交易方广汽集团通过自身的股票和现金的方式作为支付对价的一种方式， 由于三菱汽车也已经持有75997852股股票，这些股票需要广汽集团通过现金支付的方式来获得，对于非股权的支付部分已经要接近20%的目标，这远远无法满足国家的税务总局以及财政部部门在2005年59号文件中关于企业的重组业务所得税的处理办法，其中规定了非股权支付的金额是不准超过15%。从上述的描述来看，本次的广汽集团对广汽长丰的收购以及不能满足特殊性的税务处理办法中的权益持续性原则。
3.经营连续性原则的判定
在广汽集团完成对广汽长丰的换股合并后，企业的原有资产的经营活动并没有发生改变，所以此次的交易行为满足“经营的连续性原则”。综上所述，可以看出在此次的换股交易中，由于股份的支付比例无法满足85%的限制性条件，所以此次换股交易无法适用于我国税后的特殊性的税务处理，广州长丰以及其股东必须按照清算进行企业的所得税处理工作。
（二）货物和劳务税
我国的税务总局在2011年的13号文件中，就企业合并这一现象，提出了纳税人的资产重组相关的增值税问题以及2011年51号文件中关于纳税人资产重组中关于营业税的问题，根据这两个问题，我们以看出此次广汽集团对于广汽长丰的换股，无需货物、土地转移权以及不动产的转移所缴纳的增值税和营业税。
（三）财产和行为税
我国税务总局和财政部在1995年下发的48号文件中明确的对企业合并后的土地增值税进行了规定，规定企业合并后，可以免收被合并企业的土地增值税。因此我们可以看出，此次广汽长丰就无需就此次的土地使用权和企业不动产的转移过程进行土地增值税的缴纳。并且国家税务总局和国家财政部在2012年出台的企业合并单位改制重组的契税政策中，在以此提出了免收土地增值税的理念，关于企业事业，由此可以看出广汽集团不需要就此次的换股合并缴纳土地房屋权的契税。
企业管理案例分析范文5
关键词：全面预算管理 企业实践 案例
某技术研究院有限公司成立于2006年11月，以解决我国核电工程建设、生产运营中的应用技术问题为己任，推进核电技术的自主创新，提高核电机组的安全性、可靠性、经济性。主要业务领域涉及：反应堆工程与核燃料业务；工程改造业务；核电站设备与专用工具研发及产业化；仿真技术；先进核能技术；反应堆工程实验。通过近十年的快速发展，建立起一支近千人的科研队伍，总资产18亿元。在核燃料管理、工程改造、设备研发、仿真模拟机、核电站信息化等专业处于国内领先地位，承担数十项国家级科研项目，全面进入国家核电科技研发创新体系。
一、全面预算管理取得的主要成果
（一）预算管理健全，对企业经营管理起到了良好的推动作用
公司实行全面预算管理制度，建立健全预算管理决策和执行机制，年度预算内容全面，包括经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算。公司紧紧围绕中长期发展战略以及五年发展规划和财务规划，以年度业务计划为基础，以现金流为核心进行预算管理。年度预算目标与年度计划、考核目标保持一致，全面预算管理成为公司财务管理工作主线，有效保证了各项经营目标实现。近三年主要预算指标执行情况见表1。
（二）预算管理有序，运作灵活，执行控制有力
公司依托管理信息系统，固化预算管理流程，便于培训，便于调整，便于控制。在预算编制环节，一旦年度预算获得批准，即将各类业务预算指标分解输入预算管理信息系统，支付类业务仅可在预算指标内执行，强调预算的刚性；分层级设置预算调整权限，任务发生变化时，灵活调整预算指标，增强预算管理适应性。在预算执行控制上，分为“预算―立项（采购申请）―承诺―支付”四个主要控制环节，基本控制原则是：没有预算不能立项，没有立项不能承诺，没有承诺不能支付，预算控制有力。从根本上杜绝了重预算编制、轻预算执行，预算与执行“两张皮”现象。
（三）合理设置预算目标，有效促进公司战略目标的实现
公司预算目标确定，主要有两方面来源，一是对公司战略目标进行分解，在财务规划指导下，制订年度预算的基本目标，二是在公司年度各项工作业务计划基础上，编制各项业务预算。业务计划不支持预算目标，则调整业务计划；战略规划不适应经营发展实际情况的，则按年度对战略规划进行滚动修订。实现战略规划目标与年度业务计划相结合。通过年度预算确定的经营管理指标，是年度经营绩效考核的财务部分的主要内容，以考核推动预算目标实现，进而达到实现战略目标的目的。
二、推行全面预算管理的主要措施
（一）建立健全授权管理体系
年度预算一经股东会批准，即是年度经营管理活动的依据，预算目标不得随意修改。为了增强预算管理的适应性问题，建立健全了预算制授权管理体系。
1.规定各级预算管理主体的责任
公司内设预算管理责任主体，建立包括决策层、管理层和执行层的责任中心管理体系。
（1）决策层为公司股东会。主要职责是：下达预算编制目标和预算编制前提；审批公司年度预算方案、年度预算调整方案和项目投资总预算。
（2）管理层为经营管理机构，包括董事会和经理层。董事会的主要职责为：执行股东会有关预算管理的决定；制订公司年度预算方案和预算调整方案；按照管理授权，负责公司预算执行控制。
经理层的主要职责为：执行董事会有关预算管理的决定；审核公司预算管理制度和程序；拟订公司年度预算方案和预算调整方案；实施公司预算执行控制和预算管理考核。
（3）执行层。执行层为各责任中心，主要为内部管理部门、业务中心及所属子公司。主要职责是：编制责任预算需求；提交预算调整申请；开展预算执行控制和预算分析。
2.建立年中预算调整制度
年度中期，当宏观政策、经营环境以及预算编制的前提发生重大变化，公司战略目标进行了调整，可申请年度预算目标调整，按年度预算审批流程执行，提交股东会审批后生效。
3.日常预算调整授权
经公司董事会授权，公司经理层和执行层对预算范围内的变更，具有一定的权限，便于日常预算管理活动的顺利进行，授权内容见表2。
各责任中心需对所掌管的预算指标进行调整，首先向财务部门发出申请，依据管理授权审批金额大小，逐级审批，其中：a
（二）与企业发展战略和财务规划紧密联系
公司每年滚动修订公司战略和财务规划，通过对公司内外部环境分析，结合所承接的集团公司战略目标，确定本公司的战略类型和战略目标。配合公司的发展战略，正确选择公司财务战略，滚动修订财务规划。在启动年度预算编制时下发预算编制大纲，详细指导预算编制工作。大纲要求，采用绩效承接法“DOAM”，对该年度应实现的战略目标在公司内部各层级进行分解承接：
Direction，行动方向；
Objective，目标；
Action，行动计划；
Measure，衡量标准。
以此确定年度工作任务，并作为申报所需预算资源的依据，逐级汇总上报预算需求。在公司综合平衡年度预算方案时，以财务规划规定的资本结构要求、风险控制水平、筹资策略和利润分配政策为尺度，对预算方案进行增、减调整。
（三）合理选择预算编制方法
公司业务领域所涉及范围广，包括科研项目研发、技术服务、核电设备和专用工具产业化，较为复杂。公司预算采用定期预算制，综合运用各种预算编制方法，增加预算指标的合理性。
1.科技研发项目，采用项目预算法。项目立项审批后，即开始编制项目预算，在项目完成的计划期限内，按年分解编制预算。各年度的预算，纳入当年预算统筹管理。
2.资本性支出和集团内科研服务合同，采用零基预算法。根据预算年度的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。集团内的科研服务合同，不以盈利为目标，基本以支定收，略有盈利，所以对于研发工作所消耗物材料费、外委费、燃料动力费等各项费用预算，依照项目实际需求情况进行分析编制。
3.技术服务、产品销售类的经营业务采用弹性预算进行编制。根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间内业务量可能发生变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算。
4.间接成本费用类采用固定预算进行编制。对于房屋租赁，后勤服务等在预算期内正常的、可按照相关合同进行计算的间接费用，采用固定预算进行编制。
5.一般性管理费用采用增（减）量预算法。一般管理费用种类繁多、金额不大、性质敏感，难以与公司经营管理业务直接挂钩，根据公司费用控制政策、管理职能调整、经营环境变化情况，在上年实际发生费用基础上，增、减调整，形成年度费用预算指标。
（四）强化预算执行，坚持“预算―立项―承诺―支付”不可逆
预算执行过程中，强调预算是各种支付的前提，但预算不是支付的依据，支付必须有实际业务基础，坚持“预算―立项―承诺―支付”不可逆。
立项控制，即事前审批，或业务（采购）申请控制，各责任中心应提出采购申请，并按管理授权报请审批。在提交立项申请时，应列明该项目已经批准的预算金额以及实际执行信息。对于跨年度的项目，采购的申请时必须注明预算年度支付的金额，以便按照批准的年度预算审核。对于超出预算的采购申请不得报批，由申请单位自行进行方案修改、优化，或申请预算调整。重大项目，要进行可行性研究，实行集体决策。
承诺控制，经授权批准的立项提交合同商务部门，由其根据程序组织招标、合同谈判和签约，重大合同实行联签制。
支付控制，所有款项必须填写支付申请表和相关结算资料，经责任中心和合同部门相关授权人审批签字后提交财务部门按程序办理支付，大额资金支付实行联签制。
但并非每一笔支付，必须走完这四个环节，根据业务性质、风险程度和管理要求，具体有选择地采用，具体业务流程在系统中固化配置。比如日常办公零星支付，则经过“预算―支付”环节，会议、出差、业务接待、零星采购等，则经过“预算―立项―支付”环节；签订合同业务，必须完整经过“预算―立项―承诺―支付”环节。
（五）定期开展预算执行情况分析，预算考核与年度经营绩效考核挂钩
公司按月编制预算执行情况报告，对预算执行情况进行监测，对预算执行差异进行分析，及时发现预算执行中存在的问题，并反馈至各个责任中心，采取措施进行纠偏，在必要时向公司管理层报告，并提出解决建议。
公司实行绩效考核制度，按照“平衡计分卡”思路设计考核指标，指标包括：财务类、客户类、内部流程类和学习成长类。财务类考核指标直接来源于年度预算指标。这样，将预算考核直接纳入公司各责任中心年度绩效考核，与年度奖惩挂钩，保证了全体员工对预算管理的重视和参与，为公司预算管理提供了有力保障。
（六）以财务信息系统辅助实施预算管理
公司建立了财务信息系统，年度预算经批准后，即以各责任中心为单位明细分解预算指标，并维护到财务信息系统，在系统中实施预算执行控制。同时也对科研项目进行项目预算指标下达，实现所有项目支出受年度财务预算与项目预算的双重控制。业务人员在办理项目立项或支付时，必须要选择其对应的项目，以及支出科目，财务信息系统自动检查各项业务的年度财务预算与项目预算，在两项预算同时满足要求时，支出才能得以立项或实现。财务信息系统自动统计各类预算指标立项完成情况和支付完成情况，并在系统中配置预算执行情况查询功能。各责任中心预算协调员经授权，可以实时查询年度财务预算的承诺执行情况、实际支付情况、预算执行率，并导出实际支出款项的清单。
三、结束语
企业管理案例分析范文6
关键词：商务模式 关键活动 关键资源 客户价值
1、引言
近年来，商务模式在企业管理中已经成为一种新兴的主流工具。由于商务模式是企业最基本的价值创造机制（程愚，2010），将企业的商务模式分析清楚，就可以系统透视企业运营的全过程。这对诊断企业经营状况，发现问题，寻求管理改进，无疑具有重要意义。
厦门“好清香餐饮管理公司”（以下简称“好清香”）是一家位于厦门的餐饮企业。该企业创办于20世纪40年代，专门经营闽南特色菜肴和厦门风味小吃，在闽南地区及东南亚一带的华侨中享有盛名，相继被授予“中华老字号”、“中华餐饮名店”等称号，至今已拥有1家美食中心、4家大酒楼，发展成厦门较大的餐饮集团。该企业经过多年探索，逐步建立了一套引人注目的商务模式，但随着近年来经营环境的变化，该模式也显露出一定问题，亟待进一步调整完善。
本文通过对“好清香”的实地访谈收集了关于“好清香”运营的第一手资料，以已有文献提出的商务模式概念模型为分析工具，系统地总结了“好清香”的商务模式，并根据经典战略和资源基础理论剖析了其优劣及问题，进而针对性地提出了模式改进策略。与此同时，笔者也就研究过程中的发现做了进一步的理论研究，以求为管理研究做出贡献。
2、理论背景
关于如何分析商务模式，许多学者提出了富有创见的主张。翁君奕（2004）认为商务模式是价值主张、价值支撑、价值保持三个维度的各种企业活动形式和形态的组合。其中价值主张是商务模式的指向，价值支撑和价值保持是实现价值主张的手段。Shafer， Smith and Linder（2005） 将商务模式要素分为4部分，一是战略选择，包括客户、价值主张、能力、收益/定价、竞争者、产出、战略、品牌、差异化、愿景；二是价值网络，包括供应商、客户信息、客户关系、信息流、产品/服务流；三是创造价值，包括资源/资产、流程/活动；四是捕获价值，包括成本、财务、利润。他们认为，商务模式是企业在价值网内创造和捕获价值的核心逻辑和策略选择的表达。Morris， Schindehutte and Allen（2005） 认为，商务模式定义可以分成3类，一是“经济性的”，二是“操作性的”，三是“策略性的”。在经济性定义下，构成要素主要有收入来源、定价法、成本结构、边际利润、期望产量；在操作性定义下，构成要素主要有生产和服务提交方法、管理流程、资源流、知识管理、物流；在策略性定义下，构成要素主要有利益相关者识别、价值创造、差异化、愿景、价值、价值网、联盟。他们认为，商务模式是企业通过决策变量集创造持续竞争优势的表达。原磊（2007）提出了商务模式“3-4-8”构成体系。其中“3”代表联系界面，包括顾客价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元，包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。商业模式的“3-4-8”构成体系实质是一种从“远-中-近”三个层次对商业模式进行全面考察的立体架构。魏炜、朱武祥（2008）认为商务模式由5类关键要素构成：关键资源和能力、业务系统、盈利模式、自由现金流、企业价值。他们认为商务模式是利益相关者的交易结构。程愚（2011）认为可从企业活动分析认识商务模式，提出商务模式是由活动、活动直接目标、活动效果构成的因果模型。因此，他认为可将商务模式表达为通过“关键活动”（包括确定活动主题、制定关键整体策略、制定关键局部策略）获取“关键资源和能力”，进而以资源能力为基础创造“客户价值”的因果机制（如图1）。其中关键整体策略一般应包括定位、产品设计、体制和治理机制安排、总体文化、总体目标、总体战略等因素；关键局部性策略一般应包括资源获取策略、生产运作策略、产品营销策略、竞争对抗策略、社会协调策略等。
图1 商务模式概念模型
资料来源：笔者根据程愚（2011）整理
这些研究都提出了各自的要素方案，但有些理论概念界定有些模糊，或存在含义重叠与交叉，有些理论对要素的联系机制缺乏清晰的理论说明，还有些理论提出的要素概念在用于实例分析时会因为难以获得对应信息而缺乏可操作性。比较而言，程愚（2011）的解释使用的概念相对简明易懂，并明确提出了商务模式要素之间的主要关系，便于理解和应用，故本文以下采用他提出的概念模型进行商务模式实例分析。
3、案例分析
笔者于2011年6至8月期间走访了厦门好清香餐饮管理公司副总经理、好清香大酒楼总经理李宏伟先生（好清香的实际掌门人），收集了关于“好清香”的大量第一手资料。李宏伟先生从1975年加入好清香至今已有37年，历经企业几次重大变革与转型，为企业发展做出巨大贡献，对企业情况甚为了解。他向我全面介绍了好清香的发展历程和运营情况细节，并提供了必要的档案资料。
经对这些资料进行深入分析，笔者根据图1所示的商务模式概念模型对好清香的商务模式做出如下归纳总结。
3.1 关键活动
活动主题。企业力求实现小品化、全面化、高端化。这在好清香经营策略活动中具有统率意义，构成其活动主题。
关键性整体策略。在定位方面，企业将自己的细分客户定位为大众客户和高端客户两类，并根据两类不同的客户定位建立两类不同的生意系统，一个系统是美食中心，另一个是大酒楼系统，实行双线生意系统定位：美食中心面向大众消费者，大酒楼面向高端消费者。在产品设计方面，美食中心实现产品多样化，做到“人无我有，人有我新，人新我创”。大酒楼把所有的菜品都结合几道小吃小点，形成了以风味宴席为主题的产品，形成了自己的风格。在体制和治理结构方面，“好清香”是隶属于市级商业集团夏商集团的一家国有企业，管理高度集权，经营者决策权受到较大约束，一些重大举措要听集团的统一安排。在总体文化方面，企业的愿景是把美食中心办成地方小吃总汇，把大酒楼办成厦门菜的代表店家。作为国有企业，企业还肩负挖掘民间偏方、使小吃工艺不至失传的使命。在总体目标方面，企业短期目标是尽快做成标准的生产流程，实现产品生产标准化；长期目标是把好清香品牌发展成第一厦门地方菜品牌。在总体战略方面，企业实行双线生意互补战略，五家店既有统一管理又有相对的灵活性；酒楼系统采取高端化策略，美食中心采取快餐化策略。
关键局部性策略。好清香是一家销等各经营环节都具备的企业，而其各环节都有若干关键的细节策略，这些策略在企业整个模式中发挥很重要的作用并体现出模式的特色，因此，需从多环节总结这些关键局部性策略。
3.1.1 资源获取策略
在人力资源获取方面，企业目前面临较大压力。原因之一是由于近几年劳动力供给减少，且餐饮企业工作较为辛苦，工作岗位没有太大吸引力，用工极为紧张。原因之二是很多一线老员工要退休，新员工又很难招收到，企业将面临技术力量断层的重大危险。原因之三是受限于国有企业的体制，经营者不掌握工资奖金的支配权，难以建立有效的激励制度，员工跳槽现象严重。人力资源不足制约了企业发展，店面时常出现拒单现象。面对这种情况，企业目前只能采取相对柔性的管理策略，企业文化策略、培训策略等都很难奏效。在物料资源方面，受限于国有企业体制，好清香的物料资源策略基本上只能是“集团内部采购”，即主要向夏商集团内部供应商采购，这种被动采购策略对企业降低成本和保证货源质量均十分不利。在资金资源方面，企业的筹资方式主要是接受集团投资，目前资产负债情况较为良好，经营者只负责经营，资金由集团统一管理。
3.1.2 生产运作策略
在双线生意互补的整体战略下，企业在好清香酒楼实施“小吃宴席化”策略，将地方小吃产品做小、做精、做细，放到宴席上，形成风味宴席，创造了酒楼独特的主题。 据此生产策略，好清香酒楼生意系统发展迅速，从2005年到2008年又增开了4家店。可以说，这一独特生产策略把原本不登大雅之堂的街边小吃成功转型为酒楼产品，重塑了厦门的餐饮文化。
在美食中心系统，企业实施了“麦当劳式店头”策略。2006年美食中心重新装修，全面模仿麦当劳的店面格局和店头制售形式（如将菜品制成各类标准化套餐等），做麦当劳风格的中式快餐。这样为客户提供了更加优雅舒适的就餐环境，非常吸引消费者。
企业还在全系统实施标准化生产策略。美食中心设有一个制作部，负责统一提供全系统5家店的小吃。企业还准备进一步将其规范化，建立标准的车间，做标准化生产，希望以标准化生产进一步保证产品质量并提高系统生产效率。
企业还制定了产品丰富化策略，通过挖掘这些年来大家忽略的小吃、民间美食偏方，开发了很多产品，壮大了自己的产品结构。目前企业小吃小点已有60多个品种，小吃品种在厦门市是最全的。
3.1.3 产品营销策略
为扩大营业额，企业积极开展礼品化营销策略。 “佛跳墙”是福建名吃，好清香将这个产品做成礼盒，展开礼品化营销，使之进入寻常百姓家。
企业还与时俱进探索实施网络营销策略。目前，企业正不断将年糕、年货、炸五香、鱼丸、肉羹、韭菜盒等适宜网购的产品通过网络开展营销，经济效益逐渐显露。
企业还开展拳头产品营销策略。好清香开发了堪比麦当劳汉堡的产品“大肉包”，深受消费者欢迎。企业就以该产品为拳头产品，开发零售、团购市场，使之达到美食中心营业额的14%。企业利用该产品很好地带动了其他产品的销售，并扩大了品牌影响力。
企业还积极实施“下一代营销”策略。好清香经常利用端午节等节日举办亲子活动，邀请父母带着小孩子到美食中心包粽子；暑假还接待中学生实习，让他们自己动手，学习小吃的制作。通过这样的“下一代营销”策略，好清香力求让下一代了解、喜欢中国传统美食，了解、喜欢好清香，为企业的发展培育潜在客户群体。
3.2 关键资源和能力
通过实施以上系统化策略，好清香逐步积累形成了若干关键资源和能力。企业积累的主要资源包括：丰富的土特菜品和小吃的食谱资源；熟练掌握本地特色小吃制作工艺的人力资源；网络化的优质地段资源。在这些资源基础上，好清香形成了若干重要能力，如土特菜宴席化能力、小吃全系化精品化制作能力、双线生意系统互补经营能力、多样化时尚化营销能力、高平端客户全覆盖能力，等等。这些资源和能力非常独特，大多很难被同行模仿，是好清香创造客户价值的基本依托和手段，是好清香获取经济效益和竞争优势的基础。
3.3 客户价值
好清香的双线生意系统创造了两类客户价值，一类是为高端客户创造的土特菜高端化价值，另一类是为大众客户创造的小品化价值。两类客户价值的共同特点是具有较高的性价比。因此，从总体上看，好清香为客户创造了具有性价比优势的客户价值。
3.4 要素联结形成的商务模式
以实证眼光看，以上经营要素在好清香营运过程中是有机联系在一起的。没有一整套的关键活动，就不可能积累和形成那些关键资源和能力，也就无法凭借关键资源和能力创造客户价值、获取竞争优势。因此，好清香的整个价值创造机制，可概要地总结为通过一系列关键活动来发展关键资源和能力，再凭借关键资源和能力为客户创造价值的逻辑体系（如图2所示）。这个价值创造逻辑体系，是好清香的基本经营模型，实质就是其商务模式。
图2 好清香的商务模式
资料来源：笔者自制。
4、“好清香”商务模式得失分析
好清香凭借其上述商务模式把小吃店发展成大型国有餐饮集团，应该说其商务模式基本是成功的。但从理论上讲，即便是成功的商务模式也很难说是绝对完善的。深入分析好清香商务模式，可以总结出得失两方面经验教训。
从“得”的方面讲，该企业商务模式具有如下特长：第一、主题明确而富有特色，符合市场需求。好清香的所有策略安排都围绕小品化、全面化、高端化主题展开，在饮食服务业中可谓独辟蹊径，而且这种主题经实践证明完全符合市场需求，这就从根本上把企业引向了一个全新的细分市场，使企业获得了一种领先优势。第二、经营主题与整体策略、局部细节策略配套，如以双线市场定位、双线生意系统战略等整体性策略落实主题，又以生产标准化、小吃宴席化、店头麦当劳化等局部性策略保障整体性策略的实施，这些绵密的关键活动能够很好地匹配互补，有力保障了资源形成和能力形成。第三、独特资源和能力的形成有力保证了独特价值的创造。如企业通过挖掘民间偏方获得的一系列独特的食方资源，以及依靠其高平端双线战略形成的互补经营能力，对创造出土特菜高端化、精品化、宴席化、全面化等全新客户价值起到决定性作用。这些资源和能力是同行竞争者所不具备的，几乎是对手无法复制的，构成了企业独特的核心竞争力。
从“失”的方面讲，这套商务模式仍有如下不足之处：第一，双线市场定位几乎是一种全市场定位策略，这导致要以双线生意系统战略及相应细节策略配套，并要求在资源和能力形成上也要双线化，这就会在相当程度上加大企业战略和策略实施难度，并分散企业资源，从而可能给企业长期发展埋伏资源和能力隐忧。第二，平端战略与现有模式中的既定体制存在明显冲突，在目前环境下发展平端市场迫切需要实施更有吸引力的人力资源策略，然而，该企业现有体制却没有给与经营者足够的策略创新权限，致使经营者几乎无法使用人力资源策略去强化企业能力，使 “策略—能力—客户价值”机制面临威胁。第三，企业体制因素制约了企业物料资源策略的合理化、市场化，在目前体制下，企业只能根据指令在集团内部采购原材料，不利于企业降低成本。第四，现有体制因素作为商务模式的一部分不能有效激励经营者，经营者不愿设定更长期的更具有潜力的发展目标，使现有企业目标有一定短期化、保守化倾向，不利企业成长。
5、结论和启示
以上分析表明，好清香仍有可能通过完善自己的商业模式改善管理。具体措施可考虑：第一，如双线定位暂不宜变动，可注意在大众化生意系统中突出拳头产品。企业希望把美食中心做成小吃总汇的愿景是好的，但这也导致企业开发的产品种类过多（60多个小吃品种），其中有些产品对销售额的贡献很微小却要耗费企业很多资源，从成本收益核算的角度分析，这样的细节模式安排并不合理。合理的做法是突出拳头产品、适当减少边际贡献过小的产品。第二，加大新型礼品营销和网络营销策略的分量，为现有模式升级做局部性和增量上的准备。 “佛跳墙”礼盒、网上年糕等销量很好，但销售潜力远未充分开发。这些策略已经过试验，显示了良好效应，很有深度开发价值。第三，有关方面应探讨进一步为好清香创造自主经营决策的体制。体制因素对好清香现有模式中多个环节产生了不利影响，这是现有模式的突出问题。作为模式要素的重要组成部分，体制因素长期不改善，好清香目标短期化保守化、策略与资源矛盾冲突等问题都难以消除，其商务模式将可能长期带有这些隐患。第四，可探讨将双线生意系统分拆的可能性。从长期看，双线生意系统在资源分配上的冲突难以避免，将两个系统从产权层次上分拆可能最有利于两个系统各自发展。当然，这种模式变革同样要取决于体制因素，故目前只能作为完善商业模式的一种超前思路予以研究。
好清香的商务模式透视也给我们许多管理理论启示。笔者发现，以关键活动、关键资源和能力、客户价值这三个要素来认知企业商务模式，几乎可以调用笔者收集的所有素材。这说明，这三个概念具有较高的理论概括性，在用于商务模式分析时具有较强的可操作性。另外，笔者发现将关键活动、关键资源和能力、客户价值之间以因果关系联系起来，能够较清楚地将传统战略理论与资源能力学说相结合，且这样的联系也客观反映了企业运营中的主要关系，因此，以这套机制去系统、扼要地解释企业的商务模式是有较高的理论效率的。
参考文献
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