销售经理转正总结范文1
现将这三个月的具体工作情况总结：
在此，我深刻的体会到了汇瑞这个团队从老板到同事踏实认真的工作态度，共同以一颗积极向上的心态来迎接每一天的挑战，也正是这个时刻提醒着我自己，要把每一天的工作做好。其实，每一个公司的制度和规定大体方向和宗旨都相同，只是在细节上稍有区别而以，所以，我自然也很快适应了公司的工作环境以及工作流程，尽量配合大家的工作，其间虽然也有一些不当之处，但在大家的帮助下，我也积极的改正，避免再犯，所以，我就融入了汇瑞这个大家庭里，并且认真的做自己的本职工作。我很喜欢这里，并且也很愿意把这里当作锻练自己的平台，和公司共同发展，把工作当事业对待，做出自己最大的贡献。其实，不论在哪里，在哪个公司，我们都必须以饱满的热情，认真的态度，诚恳的为人，积极的融入工作中，这也是作为一个员工基本的原则。团队精神是每个公司都倡导的美德，我认为，公司要发展，彼此的合作协调是很重要的。没有各个部门和各们同事的相互配合，公司的工作进程必然要受到阻碍，工作效率也要大打折扣，公司效益也自然会受损，这样对公司和个人都无益处。
在汇瑞，目前我的工作主要就是负责销售部的业务基本工作，每天必做的工作是点击关键词，更新b2b网站信息，熟悉相关产品信息。与此同时也在完善每个网站上我们的供应信息，添加一些新的产品信息进去，让网站产品信息丰富起来，这样被关注的机会也就增多。同时也在协助师傅这边的销售寄样寄货快递安排，自己这边也在不断的开发新客户，并且负责跟进和维护。
两个多月以来，我更能体会到，工作时，用心，专心，细心，耐心四者同时具备是多么重要。就拿每次接到客户电话来说吧，我要用心的倾听任何一位客户的需求，专心的为每一位客户推荐我们最适合客户需求的产品，细心的为客户讲解产品的使用方法以及注意事项，耐心的跟进和维护好所有客户。
销售经理转正总结范文2
很多企业为了证明，自己已经进入营销的境界，确实做了很多工作；甚至是花了很多心思。他们把促销员都更名为营销代表，把销售副总封为营销总监，建立一个庞大的市场部指挥销售部，请来所谓的营销专家做营销诊断，就以为自己进入营销阶段了。但这其实还是用销售的手段解决销售的问题，只不过是借用了营销的名义来自己骗自己。在销售低迷时才考虑营销，是假营销！在销售一开始的时候就考虑营销，是伪营销；因为太晚了，真正的营销在销售一开始，其实已经基本结束！
陈安之先生对销售的描述很到位，销售就是：“走出去，把话说出去，把货卖出去，把钱收回来！”再简单一点，销售就是卖货加收钱。目前我们很多的企业还是有赊销的，很多销售人员还在与公司因为呆帐的分担，而发生纠纷，尽管很多公司把欠款额度美化成了信用基数，但必须承认，我们甚至连就是卖货加收钱的销售，还没有做好。
营销是什麽呢？我们有很多的答案，很多只知道是什麽，而不知道为什么的答案。这些答案大多数是西方的，因为它最早出现在西方的字典里；在一次营销总监峰会上，一位中国的总监也给出了东方的答案，他说：“营销就是营造销售的氛围。”当时他获得了热烈的掌声，我也认为这是一个突破性的答案，起码这已经有了为什么的成分。
简单的讲：营销就是经营和销售的管理。一个企业失败了，不是败在销售，就肯定是败在经营和管理，不会有其他原因。但一个企业要成功，就必须经营和销售都要过硬。营销是一把刀，销售是刀刃，经营就是刀柄。人们总是喜欢炫耀刀刃如何锋利，却总也握不牢刀柄。
千万不要错误的认为，那些沉迷销售的企业都很糟糕，那些沉迷销售的人都很愚蠢。其实沉迷于销售的，恰恰是销售的高手！这就象那些游过防鲨网的，都是游泳好手的道理一样。这些人都是卖货和收钱的好手，而且肯走路会说话。他们有强烈的自信，他们甚至喜欢去应对那些最糟糕的状况。对销售的沉迷，让他们忽视经营，这从根本上导致了营销与企业的脱节。企业加销售，只能产生规模，规模不断扩大，利润越来越少；只有企业加营销才能产生利润。
当营销的天平稍稍倾斜于销售的时候，就会带来混乱，但这种混乱其实有利于企业发展，所以我们很多企业，都把自己的发展状态称为混乱前进。吉姆。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中强调：“那些实现跨越的企业，人们在转变完成之前还没有意识到一个卓越的转变正在进行中，通常情况下，他们都是在事情发生之后才对情况有清楚的认识。”这是对企业混乱前进的最形象描述。但这个天平不能再倾斜，在营销的天平中，如果经营对销售的倾斜过大，就象在销售的天平中，收钱对卖货倾斜过大一样，一发而不可收拾。一个重卖货轻收钱，增加风险；一个重销售清经营，损失利润。
销售经理转正总结范文3
因此，应以缓进为原则，积极建立经纪人的自我管理体系以控制潜在风险。浮动佣金制迫使券商的整体利润水平摊薄，券商只有加强证券营销，扩大销售规模才有可能在竞争中立于不败之地。而证券经纪人=实践中，许多券商也将自己的经纪人组织称为营销团队或其他名称>制度的最大的优势正是它强大的营销潜能。经纪人制度=或称营销团队制度>是典型的进攻型经营模式。从本质上讲，它是通过改变传统营业部职员的激励约束制度来刺激强大的营销潜力，挖掘客户的潜在交易需求。在实践中，不少券商实际上将小型的营业分支异化为少数经纪人组成的营销团队，从而大幅度扩展了营业网点的覆盖面。从#$$$年开始，由原开封证券改制而来的新型券商富友证券建立了以经纪人团队为核心的营业模式，在仅有三家营业部的情况下大幅度地拓展了市场份额，引起国内券商的瞩目和竞相效仿?(@。但市场上亦能听到不少反对的声音，一些券商认为证券经纪人制度并非是适合所有券商的灵丹妙药，推行过程中的风险和阻力值得转型中的券商慎重考虑。本文主要讨论经纪人制度隐含的风险及其制度防范。
一、经纪人制度=或营销团队>的天然缺陷=一>经纪人的法律地位不明我国至今仍没有任何法律规范明示证券经纪人的合法地位，甚至正式的法律文本中根本没有证券经纪人这种提法。最初证券经纪人的得名来自对保险经纪人的模仿，许多券商推行这项制度时也充分借鉴了目前人寿保险经纪团队的管理体制?#@。由于法律地位不明，证券经纪人无法独立承担经营风险，证券经纪人的任何行为在法律上都将被视为其所属营业部的行为，转而由券商代为承担风险责任。营业部将原有员工剥离出来行使营销职能的目的就在于建立开放式的经营体制，通过经纪人团队的自发收缩膨胀来增加经营弹性，减少固定成本支出，回避市场风险。而事实上法律上不独立的经纪人组织反而可能由于自主性过强、疏于控制而加大经营风险。这种情况下，经纪人开发的客户越多，券商面临的风险就越大。典型的风险如经纪人代客理财造成的巨额亏损，可能远远大于经纪人营销增加的佣金收入。
支持系统建设滞后，恶性竞争难以避免经纪人营销体系的成功运转前提是将营销职能与金融产品的设计生产相分离，通过后台生产加前台销售的模式强化经纪人的营销效率，因而成功的经纪人营销体系对券商总部的后台支持系统要求是比较高的。虽然目前市场上亦有券商通过销售简单的“通道型”产品取得相对的成功，但我们认为，当市场上许多券商都开始推行这种营销体系时，继续依靠简单产品和缺乏支持的经纪人组织生存的券商将必然地走向衰落。由于传统营业部职员习惯于“坐商”角色，与营销相关的职业技能培训、信息系统建设、研究力量组织等辅助销售的功能系统都必须从头开始规划，更无法有效地与前台销售力量结合。在支持系统滞后的条件下，急于拓展业务的经纪人团队面对客户并无真正差别化的金融产品可卖，那么其营销行为必然流于低层次的价格竞争，像寿险经纪人初期那样靠拉关系扩大销量。当市场上所有的经纪人都采取这种方式竞争时，营业部的利润将进一步摊薄，日益深陷价格泥潭。如果忽视价值型营销的理念成为市场中的主流，全部经纪人的营销合力会进一步透支客户资源的潜力，快速诱发客户与券商之间的信任危机，迫使证券经济市场的规模缩小，破坏证券市场的长期均衡。最终，看似简单的经纪人制度通过连锁反应，间接危及整个证券市场的价格水平和资金融通效率。这种大家都不愿看到的结局其实已有其他行业的先行者提供了丰富的教训，典型的如快餐业中的红高粱连锁加盟店。#
三、经营成本结构上的转换易于损耗人力资本的整体贡献经纪人资薪与业务拓展效果密切挂钩，客观上促成了营业部经营成本重心从固定成本向变动成本的转化。对习惯固定资薪结构的原有员工来说，与业绩挂钩的资薪结构往往意味着较大的风险，甚至实际收入的减少，从而易于招致员工的不满情绪。来自基层的反对力量虽然不如决策层的反对直接，但却会以间接的消极怠工、降低客户认同度等形式表现出来，这种消极的抵抗将会大幅降低人力资本的整体效率，而且易于使原本正确的投资决策日渐偏离正常轨道，影响高层推动转型的信心。
二、经纪人制度推行中的过程风险#一$转型方式选择不当的风险由传统经纪业务模式向以经纪人制度为主体的营销模式转型是一个充满变数的动态过程。由于国内大多数券商并没有控制营销组织的现成经验，在转型的初期必然会出现多方面的制度和管理漏洞。如果经纪人的服务质量跟不上，反而可能会使推行经纪人制度的券商的长期利益受损。券商出于激励原有营业部员工向经纪人转型的考虑，从一开始就会采取积极的营销措施提高客户的认同度和主动性。其中一些举措#如向主动转型的客户给予更高的佣金折扣和赠送价值不菲的礼品等$由于过于向有意转型的客户倾斜而易于激发未转型客户的不满，如果控制不力，反而可能加速客户向竞争者流失。
此外，积极的营销预期将带动有效的客户自发传播，而客户自发传播从而引起自发需求的假设可能由于传播速度过快而违背“以时间换制度”的初衷。转而接受经纪人模式的客户数量应在不同时点上与公司接受新客户的能力相匹配。实践中，通常人们容易头脑过热，忽视过程控制，采取激进的做法，诱使长期运营中积累起来的矛盾骤然爆发。当前市场上较成功的案例通常都是适应一定背景条件的，比如新设券商由于老客户的数量几乎可以忽略不计，因而采取存量客户竞拍的方式是可行的。而已经在地方市场上存续多年的券商如果盲目照搬，新老客户间的矛盾、营销人员之间的矛盾将成为成功推行的重大阻力。#二$总部与营业部之间的配合风险营业部与券商总部由于所处的决策层次不同，决策习惯上必然存在一定的差异。经纪人制度的推行是与具体营业部生存发展息息相关的，从根本上说是由营业部的需求拉动起来的，只是考虑到营业部研究水平有限及视角过于微观的局限性，转型方案的设计和实施通常由券商总部统一规划实施。但这样的实施过程就存在着总部与营业部间的配合不当风险，很容易造成极端的现象，即营业部在转型方案的设计上毫无作为而选择听任总部安排。营业部不支持经纪人模式或消极对抗的风险亦值得转型中的券商重视。传统营业部与券商总部在地理位置上的分离使营业部难以得到有效监控，许多券商所了解的营业部情况仅限于营业部提交的财务报告。由此，总部制定的转型方案如果事先未能得到营业部的认同，可能将会给营业部管理者的既得利益带来不利影响，在实施中就难以取得预期效果；反之，若总部对营业部转型实施管制过严过细，一方面可能因缺乏对当地市场的直观了解而提出偏差较大的方案，另一方面会大幅削弱营业部执行的积极性。这种两难境地通常会迫使总部作出妥协，放宽对营业部的限制，从而造成营业部风险监控不力的局面。
三、经纪人制度风险的控制与防范#一$强化制度控制，建立经纪人团队的自我管理体系证券经纪人制度的双刃剑特性决定了必须要建立相应的风险防范制度以求与经纪管理体系相得益彰。如下图：可把风险防范制度根据时间序列的不同分成两类，一类是创设阶段的准入型风险控制方法，包括资格审核、创业基金制和完善的培训体系；另一类是经营阶段的日常风险控制方法，包括销售人独立核算制、经营风险准备制及营销管理总部的日常监控。创设阶段的风险控制制度主要是为了保证素质较高的营销队伍，分别对销售人的证券知识或经验、创业资金额度及市场营销知识作出一定要求，如富友证券规定：设立销售组织需由与公司签约员工所组成，创业基金不低于%万元（特殊情况经营销总部书面批准后不低于&万元），销售人员需经过总部组织的专业营销培训及考试后持证上岗’()。关于培训体系的建设，我们认为最有效的途径是借鉴寿险公司的培训体系或者直接请寿险公司培训人员参与。由于以往公司经纪业务是几乎没有营销概念的“坐商”，营业部员工普遍缺乏营销意识，因而建设培训体系的第一步，就是向销售人员灌输证券营销意识，从根本上撬动营销人员的理念。接下来，只要不吝给予业绩优秀的销售人员以丰厚的回报，树立榜样，销售人员之间互相竞争、互相促进的机制很容易自发地形成。经营阶段的控制制度主要是为了防止销售组织操纵客户资源、销售人诉讼损失及销售组织间恶性竞争或串谋欺骗公司的行为。
销售经理转正总结范文4
为了加强销售部人员管理和业绩促进，使得人员有明确地工作目标。经公司研究决定对销售部薪酬作出如下调整：
第一条
销售经理薪酬构成
销售经理的薪酬构成为基本工资+各项补贴+提成。
基本工资加各项补助（见相关规定）
单车提成：实际交车50元/台；
装饰精品：销售顾问实际提成的50%；
保险提成：按总量3%计算；
贷款提成：按总收费的5%计算：
第二条
销售顾问薪酬构成
销售顾问的薪酬构成为基本工资+补贴工资+提成+单项奖励构成。
基本工资加各项补助（见相关规定）
保险提成（不含交强险）：销售顾问完成率达到50-100%按8%计算，达到50%保率的按4%计算。
精品提成：平均单车装饰毛利3500元以内，按毛利5%提成；
平均单车装饰毛利3501元以上，按毛利10%提成；
计算标准：以当月结清车款的客户计算平均单车精品毛利值。
遇销售顾问顾客信息重叠的，以实际建档真实性与及时性，顾客认知进行提成归属判断依据。
贷款提成：按照每台所收担保费10%/进行计算。
外扩客户如果实行成交，每台单独给予100.00元的奖励。
第三条
销售部内勤薪酬构成
销售内勤的薪酬构成为基本工资+补贴工资+提成。
基本工资加各项补助（见相关规定）
单车提车：实际交车15元/台；
销售内勤必须认真核对销售相关数据与信息，由于销售内勤工作疏忽造成信息不详实、不准确导致销售障碍的纳入当月考核范畴，具体以失误率计算薪酬百分比。
第四条
销售顾问级别工资
公司对展厅销售顾问实行分级管理。
第一款：销售顾问从高到低分为四级：高级销售顾问、中级销售顾问、销售顾问、销售助理。高、中级销售顾问享有不同的激励，承担不同的义务。
第二款：公司每季度结束对销售顾问进行一次级别评定，让优秀的员工有展示才华赢得组织认可的机会。这样形成流水不腐、户枢不蠹的机制,可以让销售顾问持续保持积极的心态和战斗力!
第三款：展厅销售顾问评级标准：
评定说明：
1、高级顾问：连续三个月完成销售任务95%或以上的，并且保险完成率在80%或以上的，精品加装金额达到1.5万元的。
2、中级顾问：连续三个月完成销售任务80%的，并且保险完成率在60%的，精品加装金额达到1万的。
3、进入公司的销售助理经过最长三个月的试用期辅导，车辆知识和销售技巧经过考评通过，已具备独立接待和把握客户的能力，经本人申请，可填写《转正申请单》，经部门考核通过后转为销售顾问。若经过最长三个月的试用期，仍不具备担任销售顾问的要求，则办理离职。
4、若销售顾问连续三个月销售业绩为展厅最后一名，则将被取消独立销售资格，转为销售助理，重新学习通过考试后方可转为销售顾问。
第四款：各级销售顾问所能得到的正向激励和义务：
一、高级销售顾问：
（一）、高级销售顾问能得到以下几方面的正向激励：
1、工作时佩戴销售精英胸牌；
2、每月享受300元级别工资。
3、具备担任销售助理辅导老师的资格；享受所辅导的单车销售提成的20%，保险装饰不计算。
4、在公司宣传栏及公司网站上公开展示风采。
5、具备学习及管理能力者，有更多晋升管理者的机会。
（二）、高级销售顾问也有以下的义务：
1、每月分配销售任务时，级别销量是销售顾问的1.2倍。
2、必须尽职完成辅导销售助理的任务。
二、中级销售顾问：
（一）、中级销售顾问能得到以下几方面的正向激励：
1、工作时佩戴中级销售顾问胸牌；
2、每月享受200元级别工资。
3、具备担任销售助理辅导老师的资格；享受所辅导的单车销售提成的20%，保险装饰不计算。
4、在公司宣传栏及公司网站上公开展示风采。
5、具备学习及管理能力者有较多晋升管理者的机会。
（二）、中级销售顾问也有以下的义务：
1、每月分配销售任务时，级别销量是销售顾问的1.1倍。
2、必须尽职完成辅导销售助理的任务。
三、销售顾问：
（一）、销售顾问能得到以下几方面的正向激励：
1、
工作时佩戴销售顾问胸牌。
2、
享受销售全额提成。
（二）、销售顾问也有以下的义务：
1、接受展厅下达的每月销售任务；
2、严格执行公司的管理制度；
3、做好关于销售的一切必要工作。
四、销售助理：
（一）、销售助理是指进入公司的试用期员工，试用期即销售助理基本工资1200元/月。工作时配戴销售助理胸牌，在转为销售顾问前可接待顾客但不得单独进行销售洽谈（如产生销售给予在职销售顾问提成50%激励奖金）。
（二）、销售助理能得到以下几方面的正向激励：
1、得到一对一的辅导老师的辅导；
2、参加销售部组织的销售培训；
3、享有底薪及公司提供的午餐等福利。
第五条
销售部奖惩制度
本条款适用于销售部全体人员
1、单车任务和提成按照当月实际下达文件执行；
2、SSI月度达到全部100%满意度的：奖励现金200元；
3、SSI总评达到低于90%（含）的薪酬按90%计发，以此类推，低于60%的扣罚全部单车提成。
4、如单车实际销售价格在销售政策价格内的，单车与装饰精品提成按实际执行；
5、如单车实际销售价格低于销售政策价格的，从装饰精品毛利中能补平单车差价，则单车提成予以保留；
6、如单车实际销售价格低于销售政策价格的，且从装饰精品毛利中不能补平单车差价，则单车提成不予计算，只计入销量；
7、公司其他部门人员介绍购买（直接购买提车除外），销售顾问进行接待、介绍等工作后销售成功的，销售顾问提单车的70%，介绍人提单车的30%，介绍人不参与其他提成。
第七条
本管理办法审核由销售经理与财务部共同进行，销售经理与财务经理共同对核算结果负责。
第八条
本办法于X开始执行，届时以前所有相关政策废止。
销售经理转正总结范文5
造成这种苦乐不均的主要原因出在企业自身:知名企业通过艰苦努力，培植了一套有效运转的市场销售网络，成功地实现了网络销售，产品顺向流出，资金逆向回笼，产销两旺;而另一些企业，因缺少真正以自己品牌为龙头的销售网络，只在各地市场进行零打碎敲的游击式销售，不注重自身的品牌培养，在市场中处于可有可无的位置，产品滞销，资金难收。
决定企业和产品命运的主要因素是销售网络，而且是真正属于自己品牌的有效运行的销售网络。谁拥有了遍布市场的销售网络，谁就扼住了决定企业命运的咽喉。 依同心圆模式构建销售网络
简而言之，销售网络就是由各地忠于某一品牌的总经销商、二级批发商和三级零售商组成的产品销售体系。笔者基于多年的产品销售和市场策划的工作经历，将销售网络形象地概括为一张以利润为“结”的网，一棵以品牌为“干”的树，三个以产品为“圆心”的同心圆。
(一)销售网络是由厂商、各地总经销商、二级批发商和三级零售商组成的销售体系。
在这一庞大的体系中，实质上，每一环节上的商家的根本目的在于获取利润。正是利润这个无形的“结”将各个环节、各家企业连接起来，组成利益共同体，去完成他们赚取利润的工作——销售产品。没有利润，则销售网络的各个环节之间便会失去联系的纽带，品牌联盟便无法建立起来，“网络”二字因无利益依托亦将无从谈起。已经建立起来的销售网络一旦失去利润连结也会土崩瓦解。
利润是销售网络赖以存在的生命线，必须坚持使各个环节均有利可图的原则。在实际运作中，切实把握以下要点:
l.明确厂家与商家、商家与商家的关系，是由利润联系起来的平等的业务关系。总经销商经销厂家的产品，是为了赚取利润;各大商场销售各总经销商供应的商品，也是为了谋取利润。商家有权要求厂家提供质量优良的产品和周到的售后服务，而厂家则有权要求商家重视自己的品牌形象，与自己一道为消费者提供完整的销售服务。
2.通过完整的综合价格体系，确保销售网络各层次都能赚取应得的利润。(l)为保障总经销商的利润，厂家应要求总经销商在各地按出厂价出货，而总经销商的利润应包含在出厂价当中。厂家在各种场合，可以公布出厂价，而对总经销价格需严格保密;(2)为保障二级批发商的利润，总经销商对外出货应实行四种价格，即对二级批发商执行出厂价，对零售商场执行批发价，对团体消费者实行团体批发价(高于正常对商业单位的批发价)，对个人消费者实行零售价，这样做的目的在于使二级批发商可以按相同的价格销售给商场、团体和消费者，并以确保应得利润水平为前提;(3)为保障零售商场的利润，总经销商和二级批发商在对团体消费者和个人消费者销售时，要严格按照团体批发价和零售价销售，确保零售商场在相同的价格水平下销售也有利可图。
3.保持价格体系的相对稳定，尤其是要禁止各二级批发商之间相互压价销售。一旦出现压价抢市场的现象，总体批发价和零售价将很快跌至谷底，使各层次经销商的应得利润迅速下滑并直至为零，精心构建的销售网络亦将随之瓦解。
4.广告宣传应兼顾各层次经销商，促销活动应该由各层次经销商共同参加。
(二)销售网络是一棵大树。
在这棵树上，众多的零售商就像叶子一样，总经销商和二级批发商又构成发达的多层枝系。而真正支撑起这棵大树的，则是以厂家和产品为代表的品牌;即品牌是连接繁枝茂叶并为之不断输送水和养分的树干。这种互相依存的关系，是销售网络的形象写照，而决定这一互相依存的根本，是以产品为代表的品牌资源。
品牌是企业的无形资源。它不但包含产品的设计、质量、市场定位、广告推介形式和各类独特标识，而且还包含着企业的价值取向和文化品位。从产品销售的角度来说，品牌资源还包含着特定的营销理念和运作方式。销售网络以品牌为中心组成，又通过不断放大的品牌运作效应正常运转;并创造出越来越大的品牌效应。因此，建立销售网络应高举品牌这面旗帜，进行品牌运营。
1.努力提高品牌的含金量，为构建销售网络奠定坚实基础
品牌的内涵决定了品牌资源的能量大小，提高品牌含金量就是充分扩大品牌内涵能量，使之在销售网络中充分发挥作用。首先，把握产品定位，从设计思路、消费对象、价格水平、文化层次等方面进行分析，充分扩大产品与消费者需求上的共同点;其次，狠抓产品质量，“优质产品”永远是品牌的最重要内涵;再次，通过各种传媒，努力提高品牌的知名度，宣传方式应在产品准确定位的前提下具有独创性;最后，创立具有自身特点的营销理念和模式，使自己的品牌贯穿生产——销售——售后服务的全过程，遍布销售工作的方方面面。
2.营造各级经销商对品牌的归属氛围，强化他们对品牌的忠诚度
销售网络成败与否，在很大程度上取决于各级经销商对品牌的认同程度，即对品牌的归属程度。欲使经销商归于自已的品牌麾下并忠诚于品牌，应从5个方面入手:(l)通过认真沟通，使经销商认可自己的产品和经销方式，使自己的产品销售成为其主要利润来源;(2)要求经销商从资金上保证产品的销售需求，并委派专人负责;(3)协助经销商开办专卖店，强化品牌在经销商经营中的作用;(4)在各地市场进行统一的商品促销或公益活动，明确经销商在销售网络中的成员观念;(5)统一宣传，统一标识。
3.把握广告宣传的主动权，统一宣传，区别实施
把广告费折抵货款派给各地经销商的做法是不可取的，这不但不能保证品牌形象的统一性，而且广告效果也很难控制。根据笔者的运作经历，在销售网络内，广告宣传应实行“两统一分”。即:(1)统一广告创意与策划。在各地市场的宣传内容、宣传重点及宣传方式应基本统一，这样可充分保证品牌形象的统一性，有利于提高品牌在整体市场上的形象。(2)统一广告费用控制。这样做，一方面便于企业根据产品市场周期进行不同程度的广告投入，确保广告“恰逢其时”地，另一方面有利于监测广告效果并依据变化进行调整。(3)在各地广告署名中，分别刊登各地经销商的名址，而不刊登厂家名称，这有利于增强经销商对品牌的归属感和忠诚度，为稳定并有效运营销售网络打下基础。
(三)销售网络是产品向市场深度辐射的渠道，是以产品为圆心的同心圆体系。首先是产品由生产商辐射给众多的总经销商，总经销商围绕产品形成一个圆周;在总经销商，更多的二级批发商又形成一个更大的圆周，接受由总销商传递过来的产品辐射;二级批发商又把这种辐射传递给零售商，零售商成了销售网络中最大的圆周，处于网络的最前沿。因此，销售网络是以产品为圆心的三个同心圆。
如圆所示，P点是圆心，代表特定品牌的产品;圆周O1代表总经销商群;圆周O2代表由各总经销商发展的二级批发商群;圆周O3代表占二级批发商供货的零售商群;各条带箭头的直线L1、L2、L3…….Ln则代表产品从生产厂到消费者手中的辐射方向，直线M1、M2、M3……Mn代表资金由消费者到生产者的流动方向。
圆心——产品
特定品牌的产品是销售网络中唯一有形的东西。作为同心圆结构中的圆心，产品及其生产企业必须满足以下条件:(l)产品定位准确，具有广阔的市场前景，市场需求具有较强的拉动力;(2)质量优良，在同类产品中具备过硬的质量竞争力;(3)价格合理，在同等质量的产品中价格适中，“性能价格比”较好;⑷生产企业具备完整的市场运作体系厂对销售网络的调控能力较强;(5)后续产品有保障。
内层圆周——总经销商群体
作为同心圆体系的最内层圆周，总经销商群是销售网络中最核心部分。这不仅在于生产企业和产品最直接的客户是总经销商，而且更重要的总经销商在销售网络中对品牌的忠诚度最高，产品通过他们走向各地市场，各地市场的价格战略、广告创意和新产品推广都必须通过他们来进行，二级批发商亦须通过他们来管理。可以这样说，总经销商群体是销售网络的中坚力量，构建并运营销售网络，最重要的工作就是寻找合适的总经销并协助他们有效工作。
（1）总经销商的必备条件
总经销商的主要作用表现在:作为生产企业及其产品在一定市场区域的代表，负责该区域内产品的统一供应;作为品牌代言人，负责区域市场内二级分销商之间的协调工作，延伸品牌效应;维持当地市场价格秩序，为生产企业的长期市场目标服务。
总经销商的条件并不是固定不变的，不同产品、不同市场区域的要求不一样。但就销售网络对总经销商的基本要求来说，以下几方面是总经销商的必备条件：
第一、认同产品，归属品牌。对产品的功能及市场潜力的认同，是当好总经销商的前提，不能设想一个经销商会认真地去销售一个他认为没有市场潜力的产品；基于对产品的认同，经销商对品牌产生归属感，愿意融入这个品牌体系之中。由此可知，对特定品牌产品的“重视”，是成为该产品区域总经销商的首要条件。因为“重视”才能产生出“责任心”，而“责任心”又是驱使经销商努力工作的最直接动力。
第二、具备区域内的分销网络和运作能力。总经销商不是独家经销商，其主要功能之一是将产品在其市场区域内广泛布点，建立区域内的销售网络，通过网络运作来赚取利润。因此，总经销商应具备一定的实力和信誉，在所在区域内主要区、县(市)有分销网点，暂时没有的也需具备布点能力。
第三、专业经营，不经营其他同类产品。只有具备这个条件才能确保销售网络不受其他同类产品竞争的影响，不至于为人作嫁衣。同时，也只有专业经营才能在细分市场上站稳脚跟。
(2).总经销商的区域划分
总经销商市场区域的大小取决于经销商的能力。在现今情况下，笔者认为以市(地)级区域为单位划分总经销的市场范围较为合理。原因在于:其一，县、区级区域对某一品牌的单一产品来说过小，形成的需求量不足以使经销商动心;其二，若以省为单位，偌大的市场是一般经销商所无法运作的。而地(市)级城市，一般都是该地区的经济中心，也处于传统的商业要冲地位，既可满足经销商的市场需求需要，也可保证其不受其他市场的冲击。总经销商的市场区域确定下来以后，应基本保持不变，这不但有利于销售网络的稳定，而且可避免网络因内部因素而受到破坏。
中层圆周——二级批发商
二级批发商是由总经销商发展的分销商。他们的主要功能是在市场区域内为零售商供货，并满足团体消费者的需要。
他们直接为总经销商提供出货渠道，在同心圆网络中，围绕总经销商形成一个新的圆周。
与总经销商不同的是，二级批发商在销售体系中没有特定的区域范围，互相之间也不存在业务往来关系;在一个区域内，总经销商只有一个，而二级批发商则有许多个。正是由于众多二级批发商的存在，才使得产品得以尽快地流向市场的各个方向;各二级批发商之间的竞争，又可起到平抑价格的作用，使产品价格不会抬高。但须提防的是，总经销商不能允许二级批发商任意降价，应制定最低限价，以防止本地区网络遭到破坏。
每一个二级批发商都有自已相对稳定的销售网络，这种网络大体可分为两种:一是零售商，包括市内各大商场及周边县市的商场;二是各种团体，即因各种原因联系起来的团体消费者。所以，每发展一个二级批发商，就等于将一个既定的销售网络并入自己的销售体系之中。在一些专业批发市场或街区发展二级批发商，往往可起到事半功倍的效果。
外层圆周——零售商
零售商处于销售网络的最边缘，直接面对广大消费者，他们由各城市里的百货商场、超级市场和购物中心组成，众多的数量使之形成同心圆网络中最大的圆周。
今天的各大商场已今非昔比，众多的专业市场和私人商业的兴起，使大商场的作用日趋下降，但是，这并不证明各大商场在销售网络中的地位不重要了。实际上，在同心圆模式中，各大商场的作用是其他类型的经销商所无法替代的:其一，大多数零售商场都处于当地市场的中心位置，是当地商业的制高点，在消费者心目中的位置也大大高于其他商业单位。商品只有在市内主要商场摆上柜台，消费者才会感到买这种商品心中有底。其二，大商场客流量大，各类消费者都会在这种地方出现，商品上柜，即使不卖，也可常年展示，无疑是无言的广告。其三，大商场价格规范，加价率相对统一，有利于稳定整个销售网络的价格体系。其四，大商场销售量比较稳定。据笔者对济南、南京、太原、武汉的调查，同一产品在各大商场的销售量约占整个当地销售网络销售总量的三分之一。
在实际工作中，销售网络中各层次经销商的工作大多数时候是交叉进行的，不可能按理论分析严格划分他们功能。同心圆网络实际上是立体结构，因为每一个总经销商又都是一个圆心，二级批发商和零售商又会围绕这个圆心形成两个同心圆；对二级批发商来说也是这样。对于生产厂商来说，欲建立同心圆体系的销售网络，最重要的是抓好发展总经销商的工作，并协助总经销商打开当地市场，使销售网络发挥应有作用。 决定同心圆体系有效运作的要素
构建销售网络的目的在于通过整个销售网络的运作销售产品。网络不是目的，只是手段。要达到销售产品的目的，必须使销售网络有效运转起来。
影响销售网络运作效果的因素有许多，诸如:决策者的意识、产品的定位、后续产品的跟进，竞争产品的进入等，都是决定性因素。假若以上诸方面因素都没有问题，仅就销售网络本身来讲，要使其有效运营，必须具备以下六大要素:
l.级差利润体系
必须确保每个层次的经销商都可得到应得利润，也就是要确定一个合理的级差利润体系。级差利润体系实际就是产品从出厂到消费者手中的价格体系，合理而相对稳定的价格体系方能保证网络中的各环节都可得到相应利润，使销售网络得以正常运转。
2.对各地市场的广告支持
广告投入的具体方法须根据实际情况认真研究，不同行业、不同市场有不同的投入方法。广告投入的重点在于地区媒体而不是全国性媒体，启动某个地区市场必须依靠地区性媒体广告，全国性的媒体广告好似遍撒椒盐，对地区市场作用甚微。另外，广告刊发方式应是软性广告多于硬性广告，这样方能起到“润物细无声”的促销效果。
3.市场区域管制，即严格禁止跨区销售
在销售网络中，各总经销商在市场区域之闻跨区销售是网络大忌，因其对已经建立起来的网络具有极强的内部破坏力。跨区销售首先搞乱价格体系，使各级经销商的单位利润下降;其次会严重打击总经销商的积极性，破坏品牌形象;最后，跨区销售会使产品的单位利润降至为零，使众多的总经销商退出网络，使千辛万苦建立起来的销售网络毁于一旦。
4.对各地总经销商的全过程服务
总经销商是销售网络的中坚力量，为总经销商提供销售过程的全程服务是生产厂商的义务。这种服务主要包括:(l)对总经销商的业务培训;(2)协助总经销商发展二级批发商;(:3)协助总经销商开发周边县（市）市场;(4)协助总经销商开设专卖店;(5)会同总经销商在主要商业繁华区进行演示促销等。
5.完备的售后服务体系
售后服务是销售过程的收尾环节，但却直接影响品牌形象。在同心圆网络中，产品由圆心向外辐射，直到消费者手中.如果售后服务不到位.，产品就会由外圆向圆心回流，给销售工作造成双重损失。售后服务是生产者的责任，也是销售者的义务。生产者应建立在售后服务机制，为销售者提供费用和配件，销售者应履行售后服务的职责。这是销售网络有效运转的保障。
6.严格的结算制度
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【关键词】渠道模式 分销 独家 复合渠道 集成分销
我国正处于新一轮的营销渠道变革阶段，商业资本迅速崛起，中间贸易企业壮大，商业资本的积累与壮大，直接影响着整体的销售渠道的变革与发展。20世纪90年代以来，我国产品市场处于高速成长阶段，需求大于供给，企业一时无法完全满足市场对他们产品的需求。所以这时企业就大力扶持经销商，很多经销商借这个机会发展起来，迅速建立网络，大肆扩张。
连锁渠道迅速扩张。跨地域，甚至全国性的连锁商业企业凭借全国的网络和资本实力，对厂商分割的渠道模式提出挑战，并以其强大的谈判力逼压厂商。超级终端时代来临，市场主动权逐步转移到超级终端手中。大型连锁销售终端在全国，特别是在大中城市快速扩张，例如家电行业的零售寡头国美和苏宁。
由于连锁渠道的扩张和终端地位的提高，使得传统的批发商和零售商在萎缩。以家电销售网络为例，从上个世纪末以来，中国家电销售网络结构悄悄地发生了可以称之为“结构性”的变化。以国美、苏宁、三联为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁异军突起，其规模不断扩张。原有家电销售网络中传统百货店和中心城市小规模零售店的家电销售业务逐渐萎缩，赢利能力下降。
但是中国渠道终端的迅速发展也存在很大弊端。以零售业为例，我国大型零售商在迅速扩张时采取的竞争策略往往都是单一地通过刺激性促销来吸引消费者。
同时，由于销售渠道终端迅速发展，终端逐渐掌握了销售市场的主动权，也对生产商产生了极大的影响。1998年2月，济南七家大商场联合拒售长虹彩电。 2004年2月24日，成都国美主动降价导致格力空调停止供货，全国卖场清理格力。
在我国的渠道发展的过程中，还有一个极为重要的特点即电子商务的崛起。因特网的快速发展与普及，带来了信息的快速透明化，给建立在信息不对称基础上，而谋求高利的传统中间商带来了致命的打击。其对信息的垄断被打破，必然使利润下滑。整体中间商出现微利的特征。在怀念昔日的辉煌中，众多中间商将被淘汰出局。
面对我国销售渠道的变革与发展时，我国企业又是如何选择及使用渠道的呢？
在我国，多数制造商采取的仍是传统的销售渠道模式。其产品渠道结构是金字塔形，企业通过总（总经销商）二级经销商三级经销商零售商消费者，这样的层级结构，将产品最终送到目标顾客手里。产品集中从塔顶（总经销商）进入流通渠道，“顺向流下”，分散到更广的基础层面上供应给消费者。制造商在组建自己的渠道体系时，传统的方法是沿渠道金字塔形“顺向”建设，他们首先会同经营实力强、经营规模大的经销商建立商或总经销商关系，然后筛选并组合下一级经销商来协调总经销商分销产品，最终将产品送到更多的目标消费者手里，即顺着渠道金字塔的顶部往下建设渠道。
但是企业要想在销售渠道变革的大环境中更好地生存和发展，就必须在渠道模式上有所创新。而在渠道模式创新上，我国有几家大型企业则取得了较好的成就，而他们所采取的几种渠道选择使用方式也逐渐引起了市场上其他企业的效仿。
一、商务通的小区域独家制
所谓小区域独家制，是指在每一地区设一家商，区域根据市场潜力及分销商的结综合能力确定。商负责这一区域的产品的销售和推广，执行总部设定的终端价格，以防止跨区域销售及窜货行为的发生。与一般行业的总经销、独家的分销形式有所不同，实质上，小区域独家制在市场增长期更加明确了各个分销商的责任范围与利益范围。凭着这一策略，商务通建立了一套完整的分销网络，在数年之内，发展商近400家，分布于全国各地。
商务通的小区域独家制开创了pda行业里，渠道拓展与渠道维护的先河，并取得了很好的市场效益。伴随着商务通的发展，小区域独家制也在不断完善与成熟，也正是这种看似简单的小区域独家制，数年来，变成了商务通分销的黄金通道，在为其带来了滚滚财源的同时，构建的分销网络，也在不断地蚕食着其它品牌的分销网络，并把其它同行品牌的分销渠道挤压得越来越窄。
二、名人的复合渠道模式
名人复合渠道的提出实际上就是在与商务通的战争中提出的。小区域独家制有着无可比拟的优势，但这一切都来源于高额利润与强有力的终端销售力量。没有这两大因素的支持，稳定分销商网络便会产生很大的困难。于是名人针对商务通小区域独家制的缺点，名人确定“掠夺式渠道开发”的思路：举起价格屠刀——抢占终端消费者——提升终端销售力——提升名人分销商利润——蚕食竞争对手的分销网络——再造名人的分销通道。
名人在销售通路建设上，根据地区的销售潜力、经销商的质量等差异，灵活选择渠道模式，对不同的区域采取不同的渠道模式。分公司制、小区域制、省级大区域制并存的崭新的渠道结构模式。在渠道运作上，名人再次选择了以技术的原点为基础的渠道竞争模式。根据不同区域市场的现实条件，采用最适合当地市场的渠道结构，在降低价格并保持合理利润的情况下，瓦解对手的利润空间，甚至让对方的分销商无利可图，从而为名人争取了更多的通路支持，获得更多的分销机会。
三、联想的集成分销模式
联想在过去成长的道路上深深认识到：渠道转型不是未来的可能性，而是现在发展中必须要做的选择。联想商用市场部副总经理曲敬东曾说：“今后联想的一个重要工作就是实现自身的转型，由传统型渠道体系向功能型渠道体系转化。”
为了更好地协助渠道进行功能转型，将此工作落到实处，增强大联想核心竞争力， 2005年5月18日，联想首次在海南合作伙伴大会提出了“集成分销”的概念，所谓“集成分销”是对联想商用渠道的战略调整，这种调整将商用渠道分为两类模式去分别覆盖不同的客户：通过连锁零售商、分销商、加盟商等三种方式服务中小型客户；通过客户经理加服务商和客户商两种方式服务大型客户。这是作为国内pc领头羊的联想今年在渠道层面做出的最重要的调整。
通过“集成分销”这一渠道战略，联想首次从渠道中抽出了专门面向大客户销售的渠道体系。分销商抽出部分资源去做大客户业务，这可以帮助联想更好地抵挡来自戴尔的竞争压力，同时也让自身积累一定的客户资源与能力。
四、结论
在新一轮的营销渠道变革阶段，营销渠道的发展趋势是规模化、微利化和专业化。因而企业必须寻找适应市场发展和渠道发展趋势的渠道模式，任何违背这个方向的，逆势而为的厂商策略，都将被变革的现实给击败。
参考文献：
[1]侯夫.格力营销模式真相[n].经理日报, 2008.
