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财务检查方案范文1
关键词:联通 财务检查 有效开展
中国联通依据《中华人民共和国会计法》及内部制定的相关财务管理制度，组织人员对各部门及下属基层分公司开展财务检查和评价工作。中国联通的财务检查工作实行统一管理，分总部、省级公司、地市公司三级管理体系实施。近年来，笔者所在的地市分公司在上级公司的指导下通过加强本地财务检查体系的建设和实施，在防范财务风险，支撑生产运营，提升财务管理水平等方面取得了良好效果。
一、制订清晰的财务检查实施细则
财务检查实施细则是关于开展财务检查工作的纲领性指导文件。地市分公司在上级省公司财务检查指导意见的框架内，结合自身的组织架构、业务特点，制定具有指导性的、可操作性的实施细则。主要包括：管理体系，明确了财务检查机构的设置及主要工作职责，强调了财务部门负责人作为第一责任人负有的组织、领导和监督责任；工作内容，描述了纳入财务检查工作范畴的制度建设及执行、会计信息质量、生产运营支撑等具体内容；工作方式及程序，阐述了开展全面检查、专项检查和临时检查的流程和安排；评价报告制度，包括对被检查单位的问题整改落实跟踪、建立财务预警与考核制度、建立工作报告与通报制度等。
二、 对存在问题的深入剖析和整改跟进
依据财务检查实施细则，财务检查活动由下发检查通知、实施检查、编写检查报告、检查通报、下发整改通知书、收集整改报告等环节、步骤形成闭环。而整个检查活动的核心重点，是对发现问题的剖析和跟踪整改。对于检查过程中发现的高风险、不合规问题，检查组积极与被检查部门进行现场深入沟通，或更大范围的召集政策制定部门、执行部门以开会分析、讨论的方式广泛收集各方信息，从而确定该问题存在的具体原因。
对于发现问题的各项原因，检查组提出可操作性的整改建议，按照“六有”要求（有责任人、有时限、有目标、有措施、有督促检查、有考核评估）提出行之有效的实施方案，以便问题的有效跟踪整改。三、突出体现财务检查的服务支撑作用
电信市场竞争的白热化，使处于重压下的一线区分公司和业务部门人员容易产生财务风险的管控措施与生产经营是矛盾对立关系的想法。实际上，根据财务检查管理细则，财务检查工作在实施过程中有两项重要原则：一是，突出财务指导的原则，将业务指导和财务检查有机结合，立足指导解决问题，提出处理方案，跟踪改进效果，提升财务工作质量；二是，服务生产运营的原则，面向公司经营管理各环节，支撑公司生产运营，持续优化财务管理流程。因此，财务检查工作与企业的生产经营活动是利益共同体，财务检查的有效开展是生产经营业绩提升的有力保障。例如：在营销费用专项检查中，检查组就营销费用的筹划、使用、台帐登记等工作与费用使用部门进行探讨。
四、重视财务检查队伍的建设
财务检查人员是财务检查工作的组织者和实施者，检查人员业务素质的高低直接关系到各项检查任务的完成质量。首先，从财务部各科室抽调业务骨干，组成稳定的财务检查队伍，为日常专项检查、地市间交叉检查做好人才储备。第二，不定期组织宣贯和培训活动，使财务检查人员对财务检查工作的实施流程、要求有较深刻了解，以利于后期检查工作的高效开展。第三，财务部各科室相关岗位人员于年初根据公司最新的管理要求和IT系统环境的变化，分别对资产、资金、营业款、佣金等模块的检查底稿内容展开讨论，以修订和完善当年检查底稿中的检查关键点、检查步骤和方法。这使得财务人员在熟悉各项工作的具体要求、主动规避财务风险的同时，自身的检查能力也得到较大提升。第四，开展专项检查前，财务检查小组针对选定的检查主题，收集总部、省公司、地市公司已制定的相关文件、规范进行深入分析，熟悉各环节的具体流程及风险防范要求。
五、建立完善的财务检查考核制度
考核制度是确保财务检查工作效率和效果，有效规避财务风险的保证。财务检查考核制度的建立既推进了财务检查工作的有效实施，更使财务管理工作制度化、规范化，从而符合内部控制框架的具体要求。笔者所在的企业建立了完善的财务检查考核制度，以部门为单位按月分别对日常监督、例行自查、专项检查、外部检查等各项活动进行评价。考核细则中既有对工作时限、工作质量、检查结果等指标的量化扣分条款，也有对于重大风险问题的一票否决制度。考核制度拟定的过程中，考核小组就考核的具体内容认真听取、收集了财务部各科室及各执行部门的相关参考意见，从而增强了考核制度的可操作性。每月末，考核小组将考核规则统计的总得分换算为KPI考核体系中的分值，经考核小组确定后应用于部门绩效。
六、注重财务检查中的IT手段
中国联通的经营、财务信息绝大部分反映在运营支撑系统（OSS）、业务支撑系统（BSS）以及企业资源计划系统（ERP）中。尤其是各专业的营业欠款情况、佣金的计提和支付、数量繁多的各种有价卡及手机终端的进销存管理等复杂、海量的数据必须依靠信息系统的支撑才能完成。因此，财务检查工作对于检查人员的要求已不局限于能够熟练运用ERP财务系统提取报表、查询帐务，还需要掌握如何通过各业务、计费系统产生的数据为财务检查提供服务。
七、结束语
在日益激烈的市场竞争环境中，包括电信企业在内的国有大中型企业建立完善的财务检查制度并加以有效实施将使企业得以强身健体，防范内部管理失控，防止财务信息失真，有效防治经济犯罪现象的发生。
参考文献：
财务检查方案范文2
关键词：财务 转型 思考
一、财务转型总体目标
财务要成为公司的价值管理者。在夯实原来财务会计工作的同时，把重点转移到决策支持、预算预测、财务分析、控制评价等方面。财务要成为“业务的最佳合作伙伴”。财务要精通业务，要把财务体系与整个业务流程紧密结合起来，关注流程，参与业务的全过程管理。
二、公司的价值管理者
（一）以预算管理为中心，资源配置为手段，形成价值管理机制
加强预算全流程管理，合理调配资源，探索有效的资源配置模型。将预算管理细化到各级管理单元，分级实施预算管理控制，实现所有预算事项的可控在控。将预算执行与分析深入到业务层面，与动态控制结合起来，提高把控能力，降低企业风险。实时跟踪预算的执行，严格对预算执行进行实时监控。
（二）加强业务合作，发挥在产业链的核心作用，降低运营成本
坚持“有所为，有所不为”，对于公司没有成本优势而市场竞争充分的业务，如：客服呼叫类业务、营业厅业务、农村支局营维业务和固话宽带装拆修移等业务推进经营性外包，降低运营成本，将主要精力集中客户提供高质服务，提升客户价值。
（三）构建名单制投资效益管理体系
搭建投资效益管理系统。通过对网络资源进行滚动评估，对可行项目实行名单制管理，最终对投资项目进行目标评价，落实投资问责机制，形成谁投资、谁对效益负责的可量化、可追溯的全过程项目管理。
（四）以经营网络为重心，深度参与资源盘活，充分发挥网络资产效能
深度参与资源盘活工作。协同专业部门，对资产结构、资产规模、资源使用效率等方面进行对标分析，为专业部门盘活资产提供一定的数据支撑。配合专业部门创新资源盘活模式，积极探索多样化资产盘活渠道，制定网络资产的效能改善与激励措施，促进资源资产盘活利用。
（五）完善内部管理报告体系，提高分析及决策支撑能力
在人员的时间和精力分配方面实现从管理报表编制为主转向以决策支持、经营分析为主。以“责任报告”、“风险报告”和“决策报告”为抓手，建立不同目的的财务内部管理报告体系，提高分析的深度和广度，为高效决策提供支撑。
责任报告：对预算与实际、实际与标杆的差异进行分析，对各责任主体业绩完成情况进行管理控制和绩效考核。风险报告：对财务风险进行预警预测，实现公司可持续发展。决策报告：对营销方案和固定资产投资前评估及后评价。
三、业务的最佳合作伙伴
（一）建立会业协作机制，延伸财务管理触角，深度参与全过程业务管理
1、团队协作机制。在财务层面成立专业的业务服务支撑团队，负责对业务需求进行财务专业评审和评价，并形成专业财务结论及时反馈业务，及时有效支撑业务决策，使事后问题解决，变为事前决策就有财务参与，使财务风险在决策时就得到有效规避。
2、业务协作机制。财务人员参与营销活动的全过程。在市场规划，营销策划、执行阶段协助营销部门进行效益测算，及时制定配套会计政策，提供相关成本信息，明确价格底线；在配合营销手段创新方面，协助业务部门进行商业模式分析，分析其对公司收入、成本、投资的影响，提出优化建议。在渠道业务方面，协助业务部门测算各类营销渠道成本，分析不同渠道效益，进行渠道优化。
3、系统协作机制。利用现有系统手段，把财务支撑服务推进到业务需求前端。
如：利用合同系统财务审核，加强对支付条款、业务操作风险、营改值税务风险等方面提出审核意见，使业务风险在合同制定阶段就得到有效的控制；利用OA系统市场需求审批系统，在财务环节对资费制定、融合业务分摊、创新业务新增的合理性进行财务专业评审和服务支撑。
（二）深化会业核对，延伸会业核对内容，建立基于大ERP系统的会业核对体系，穿透系统和业务流程，突出管理细节，防范业务风险
1、建立资金核对机制，加强资金闭环管理。通过账户、资金流入、资金流出、授权审批流程等核对管理机制，横向贯通公司内外部业务环节和系统，纵向穿透各管理层级，实现收入资金和支出资金业务的“端到端”管理，确保收入资金循环和支出资金循环在公司内外部业务环节和系统数据的一致性。
2、建立大ERP系统核对机制，延伸会业核对范围，实现财务与业务数据一体化管理。基于大ERP系统各业务系统使用情况，以会计科目金额为依据，建立财务模块数据与业务模块数据核对机制，通过财务模块与收入管理系统、资金管理系统、社会渠道系统、营销物资管理系统、HR系统等系统数据的核对工作，横向穿透各业务环节和系统，确保相关业务在公司业务环节和系统的一致性。
（三）建立网格化自主经营单元财务支撑与服务体系
随着公司盈利责任体系的建成及作用的发挥，公司建立起网格化的自主经营单元体系，将大量的业务单元转型为盈利责任主体，财务部要为这些网格提供财务支持与服务，成为这些网格的业务合作伙伴。
四、强化基础防范风险
（一）全面梳理资金管理流程与制度，实现对资金的全流程管理
大ERP系统的上线和运行使得会计核算的触角不断向业务前端延伸，财务检查的落脚点也需要进一步前移，结合财务转型思路，打破系统壁垒，建立“流程穿透型”财务检查体系，深入业务前端，根据业务流程与系统数据传递流程跟踪检查，控制业务前端风险。
（二）适应财务转型，创新财务检查思路
大ERP系统的上线和运行使得会计核算的触角不断向业务前端延伸，财务检查的落脚点也需要进一步前移，结合财务转型思路，打破系统壁垒，建立“流程穿透型”财务检查体系，深入业务前端，根据业务流程与系统数据传递流程跟踪检查，控制业务前端风险。
财务检查方案范文3
一、“营改增”对通信企业财务的影响
（一）可能导致通信企业税负增加
实施“营改增”之后，由于通信企业税率做出了相应的调整，若不能妥善的处理，可能会增加企业的税务负担。传统语音服务为通信企业基础业务之一，改为增值税后，其税率为11%，较大幅度的提升了税率。通信企业经营期间，为能更多的吸引消费者注意力，实现营业额的提升，通常会组织相关的活动，如购机送话费、存费赠手机等，在会计核算当中，对于销售的话费、手机等，主要按照公允价值占比，对通信服务、终端销售的收入进行确定，按照营业税，上述活动属于混合销售行为，税率为3%，但在增值税中属于销售行为，适用货物销售税率17%[1]。通信企业是资本密集型企业，前期需要投入的资金量非常大，因此，企业成本折旧与摊销费用占比较高，以现有增值税抵扣政策抵扣时，无法通过折旧对存量资产进行抵扣销项税额。
（二）影响通信企业的净利润
在实行“营改增”之后，通信企业的净利润可能受到一定的影响。增值税作为一种流转税，主要是对应税劳务、应税货物的增值额进行征收，主要政策包括价外征收、价税分离。增值税先项税额，以及依法可抵扣进项税额等，具有单独的核算体系，没有包含在企业费用、成本、收入当中，因而不会对企业净利润产生直接影响[2]。而增值税则不然，会对通信企业的净利润造成影响。这是由于，通信企业在“营改增”之后，如果没有调整定价，在营业现金流入量不变的基础上，营业额当中将会有一部分转变成销项税额，进而影响收入。通信企业如果没有采用提价等方法，向通信用户转嫁税负，根据税率，在营业额中将销项税额进行分离，通信企业收入将会发生较大的下降。此外，在企业成本费用、可抵扣增值税进项税额之间，存在着反向的关系，因此会对企业净利润产生影响。如果通信企业在购进应税服务、应税货物的时候，支出的现金流量不变，能够抵扣进项税额，则能够降低企业成本，如果根据政策不能进行抵扣，或是无法对增值税专用发票进行获取，企业的成本就会增加。
二、通信企业财务应对“营改增”的对策
（一）树立税收筹划意识
在“营改增”的税改背景之下，通信企业要想取得更好的收益，应当对税收筹划意识进行建立，对供应商进行合理选择，使进项税费抵扣得到增加，对销售方式进行合理的选择，从而增加企业收入。随着“营改增”范围的扩大，越来越多的项目可以进行进项税抵扣，因此，在选择供应商的过程中，范围也得到了增加[3]。通信企业在选择供应商的时候，要根据高质低价可抵扣进项的原则进行选择。在通信企业运营成本当中，财务费用、管理费用、销售费用、移动业务网成本等是主要的成本构成，其中，移动业务往成本和销售费用占比较高，因此，在税收筹划中，应主要对这两个方面加以重视。在营业税制度下，对收入的确认，是不含税的收入，而在“营改增”之后，收入则是含税收入。因此，在会计确认收入的时候，需要进行不含税收入的换算，就会产生营业收入下降的情况。因此，在选择销售方式的过程中，应取消直接赠送用户实物的方案，防止视同销售行为的发生，从而降低销项税费，实现收入增加[4]。在销售折扣业务时，应当主要推荐企业自由业务，并对其进行折扣或赠送，从而增加收入。在积分兑换业务中，也应对企业自由业务进行宣传，从而降低税费，提高收入。
（二）强化增值税专用发票管理
在“营改增”之后，通信企业主要对增值?专用发票进行使用，通信企业应当强化对增值税专用发票的管理，对发票管理制度进行严格的落实和执行，并对财务检查力度进行加大[5]。在通信企业的财务管理工作中，必须对增值税专用发票进行严格的管理，通信企业要结合自身特点，对相应的管理制度进行建立，从而在发票管理中，能够具有充足的依据和保障。在发票管理中，一旦发现存在虚开增值税专用发票的行为，必须进行严厉的惩处，从而对企业的形象和利益进行维护。在发票管理当中，不但需要制定严格规范的规章制度，还需要进行严格的监督和落实，加强监督力和执行力，做好财务检查工作，加强财务检查力度，从而确保增值税专用发票管理的有效进行。在实际管理中，财务管理部门应当加强和市场管理部门的分工合作，定期对发票开具人员进行检查。同时，针对发票财务检查工作，要对定期检查、不定期抽查的模式进行建立，在发票的全生命周期，包括装订、归档、核销、领用、开具、保管等方面进行严格的检查与管理。在检查当中，不但要对发票开具项目进行检查，还应当注重发票的领用、登记情况，并定期盘点发票库存。此外，在全面营改增前提下，应利用专业的发票管理各种成本费用，如修理费用需提供建筑专业票、广告宣传等销售费用需要提供广告业专票、外包人员费用需要提供服务专票，并将营销策略机补改变，变为话补，对收入税率结构做出调整，促进增殖电信服务大力发展，降低税负。
（三）科学防范财务风险
在“营改增”下，通信企业应当对财务风险进行科学的防范，对会计核算制度进行优化与完善，对财务从业人员素质进行培训与提升，对企业的内控及内审有效性进行加强，对企业纳税监管质量进行提升。相比于营业税，增值税征收管理更为严格，对企业纳税管理有着更高的要求。在“营改增”之后，通信企业应当对增值税核算功能、审批环节、财务核算系统及参数等进行全面的优化。同时，需要增加和完善会计科目，重新优化会计报表编制方法与格式、记账程序与方法、账簿、会计凭证、会计核算办法等。在费用、成本、收入等方面，也要进行强化管理，在增值税要求下，对完善的核算制度进行建立。通信企业要在发票管理、会计核算、全网结算业务管理、采购管理、集团业务管理、营销专题、税收政策等方面，对财务会计人员进行培训，提升其知识与能力。在企业内控及内审方面，应充分结合“营改增”的特点，提升其有效性，避免在“营改增”之后，企业中可能出现的舞弊或违规现象。此外，在纳税监管方面，通信企业应注重监管质量的提升，对涉税操作及处理给予高度重视，对增值税相关法律法规进行认真执行，从而对涉税风险进行有效的方法与规避。
财务检查方案范文4
（一）细致研究总行2012年利润指标制定思路，科学合理分解落实计划指标，制定财务维度考核实施细则。
以总行2012年总体考核思路为出发点，认真分析研究风险资产增减变化及增量资金折算风险资产对利润指标的影响，引导支行充分理解并掌握2012年利润指标考核思路，引导各机构调整资产、负债、资金结构，发展成本低、风险小、收益高的资产业务，突出风险资产的有偿使用理念，切实提高资产的存量收益和增量议价能力。
（二）牵头组织工作调研，化解支行经营工作实际困难，助推经营指标按计划推进。
自3月份起，在分行领导班子的带领下，由我部牵头组织，协调分行各条线部门，深入各支行开展调研工作。通过调研，第一时间掌握并化解支行在经营工作中急需分行帮助协调解决的实际问题，助推各支行经营工作顺利推进。
（三）协调各部门，全力做好“财务检查年”各项工作。
2012年是财务检查的丰收年，省审计厅、中磊会计事务所、国地税稽查局、总行监事会、财务部、审计部等内外审部门先后对我行财务工作进行了专项检查。通过“财务检查年”整体检验，业务知识点得到全面深入学习，使我部财务管理工作得到了实质性的提高。
（四）实时调度、跟踪考核各项经营指标进展情况。
制定分行2012年经营指标统计周报，对各条线责任指标进行跟踪考核、实时统计测算序时进度，按周向决策层报送指标完成情况统计表，为经营管理层做出决策意见提供参考依据。
（五）优化财务资源配置，进一步强化财务管理工作。
制定2012年支行、部门费用配置管理办法，将费用配置与经营管理工作相结合，突出重点指标的费用配置比例，通过完善费用配置结构，确保变动费用与经营业绩挂钩，以财务资源配置为手段，引导资产质量转化及经营结构调整，促进各项经营指标的推进，实现财务资源高效配置。
（六）积极化解历史遗留人民银行再贷款问题。
我行至92年起人民银行再贷款科目持续挂帐716万元，（不含利息 万元）。当地人行按季对我行下达催缴通知。为尽早解决历史遗留问题，不影响总行发行企业债总体工作计划，在总行的大力支持下，与人总行及当地人民银行密切沟通，终于将历史遗留再贷款问题予以化解。经过积极努力，获得利息减免 万元政策，为我行节约了经济成本。
（七）加强业务条线自身队伍建设，组织开展绩效考核分析、强化统计报表制度、提升财务精细化管理等各类实用性培训，从而促进全员提高执行能力，强化内部员工综合素质。
二、存在的问题
（一）部门员工缺乏管理的前瞻性、规划性。
计划财务部应注重计划与管理并行，从目前工作状态看，全体员工缺乏工作计划的前瞻性，仅盲从而机械地工作，缺乏分析判断能力，无指导性思路，管理工作亟待加强提高。
（二）平衡计分卡指标及权重设置考虑因素不周全。
从平衡计分卡考核指标体系上分析，指标项目及权重的设置不尽合理，指标设置尚未体现出各支行差异化特点，不能充分促进支行发挥所长，调动其能动性。
（三）对总行考核指标设置的管理意向不明确。
2012年总行充分考虑监管指标要求，同时为控制全行风险资产占用，提高风险资产占用综合回报，制定了风险资产利润率指标。要想完成该项指标，必须全面了解风险资产如何计量，如何调整资产占用形态从而达到化降高风险资产占用比例，但从各支行对风险资产的理解上看，我行员工并未充分理解其指标实质内涵，对总行管理引导意向不明确。(版权归wwW.HAowORD.COM)
（四）费用投入政策相对宽松，未充分发挥资源配置的高效性。
2012年，分行调整费用支出结构，压缩分行各项固定费用开支，为提高各支行在当地市场竞争力，将节约费用资源全部投向各支行。导致错误引导各支行将发生的相关业务宣传、政府协调等计划外支出事项全部交由分行予以费用支持解决。分行给予的费用投入，支行缺乏成本收益意识，费用投入未充分发挥其高效性。
三、2013年工作思路
（一）结合各支行经营工作中突出特点，合理确定各机构差异化考核指标。针对各支行不同的工作导向，设定不同考核权重及变动费用调节系数，引导各支行利用自身业务优势，做出特色、发挥所长，切实提高分行资源配置的最高运用效能。
（二）全额资金管理模式的改变，解决了资产负债自求平衡实现利润增长的固定途径。围绕总行公司业务改革，结合分行业务开展实际情况，重点突出财务资源配置对各项存款的费用配置比率，明确分行2013年经营工作重点思路。
（三）细致分析解读内部资金定价方案，引导各机构牢固树立FTP转移价格成本意识，做好业务投向、算好自家帐。
（四）调整固定费用配置规则。总结2012年度支行固定费用配置存在的问题，2013年将充分考虑各地区实际经营现状，全盘核算各经营机构固定费用开支，适当将计划外支出事项全部予以均衡考虑，有保有压。超预算支出，严格由各支行通过增创变动费用予以自行化解。从而促进支行针对每笔支出全面树立起成本节约意识、投入产出意识、财务精细化管理意识。
财务检查方案范文5
关键词：经费预算；经费管理；事业单位
中图分类号：F810 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）25-0110-02
加强预算管理是提高经费使用效益、优化经费投向投量的有效途径，在规范部门财经秩序、确保收支平衡等方面发挥了较好的基础性作用。但在实际的预算操作过程中，存在着诸如以言代法、变通执行、政出多门、财力分散等问题，影响着经济管理效率，有必要着力加以研究克服。
一、坚持党委理财，加强预算法规的约束力
对于各单位、各部门而言，预算过程中本位主义倾向时有存在。有的片面强调本单位、本部门的特殊性，凭感情凭经验处理问题。有的对预算法规重要性认识不足，用行政命令加以干涉。有的利用党委成员职责分配的交又，片面反映真实情况，并以个别领导的意见为依据，任由违规事项发生。对于各级党委而言，每年的预算审批只是在短短的几周时间内，就匆匆完成了从预算草案的提交、审议到批准的全过程，其中极少有对预算草案的质询、修改和否决。此后在预算追加追减、事后决算审批等过程中，主观人为的因素太多，没有遵循法定预算程序而乱收乱用的现象屡屡发生，难以通过预算程序有效规范、约束和监督财经活动。
防止以言代法，主要是要紧紧依靠党委集体理财，在单位党委的坚强支持下有效加大预算管控力度。一是审批预算要附明细。提交党委审议的年度预算方案要以“明细表”的方式，逐级逐项编报。同时以党委名义要求事业部门严格按明细表执行。二是变更项目必须审批。凡变更事业费用途的，必须报党委研究。无党委签批手续的，要敢于坚持原则，一律不办理借款及结算。三是正确处理与党委首长的关系。在确保财务执法主体相对独立性地位的基础上，要争取党委首长的大力支持，密切与审计、纪检等司法部门的联系，同时加强与其他部门的协调配合，取得多方配合与帮助，共同维护好预算的权威性。
二、科学决策预算，摒除变相花钱的恶习
预算执行一方面受物价等地缘因素影响较大，另一方面则受预算主体主观因素干涉较多。在实际工作中，报“大预算”、报“钓鱼”项目和随意变更项目经费用途的现象并不鲜见，收入打埋伏、支出留缺口，更有个别单位受庸俗文化影响，把该买油的钱拿来买醋买酒，并把对预算变通的掩饰视作“能办事”、“善处理”，“上有政策下有对策”并不是个别现象。
要克服这种现象，一是要准确测算经费投向投量，对不具备正式经费或计划文件的项目，财务部门要严格审核预算数据，切不可单凭历史经验和事业部门的估计，把不可靠的预算项目列入预算表。二是要完善项目验资和“报停”制度，确有经费来源的项目才允许上马。预算进度达到临界线时，应提高审批权限，限制结算报销。即将超预算时，应当停止报销或顺延至下年度执行。三是要及时清账。在年度预算调整和预算执行统汁时，要严格进行经费清理，防止负债累积形成历史遗留问题。
三、杜绝“政出多门”，明确正确的理财职责
为了维护自身利益，有的部门制定的财经“土政策”与上级规定不一致，在预算执行中缺乏一个权威的解释。有的不同部门起草，与同一机关下发的文件也相互抵触，甚至有的把违规行为当作创新，越权制定有利于本单位、本部门的规定，误导了依章办事的效率。
解决这一问题，必须整合管理资源，明确理财、用财职责。一是要贯彻落实好相关的预算经费管理规定，进一步明确细化财务部门和事业部门在预算经费管理、事业经费管理方面的职责，督促各级财务部门和事业部门在党委统一领导下，各司其职、各负其责，协调一致地做好经费管理工作。二是在继续沿用现行“专项管理、实报实销、标准领报、定额分配”四种预算管理办法的基础上，对每一项管理办法所包含的适用范围、保障功能、管理权限等，结合实际进行认真界定，以进一步强化经费分类管理。三是从财权集中的角度来看，必须将分项预算置于单位预算之下，一切（下转130页）（上接110页）经费的申请都必须纳入单位预算并且归口到财务部门统一办理，事业部门只拥有主事权和分项预算的建议权，同时负有严格执行预算的职责，从而避免多头拨款现象，保证预算支出处于财务部门有效的监督和调控之下。
四、优化财力投向，把握用财之道
从上级预算会计来说，资金拨出后的使用效益如何，缺乏完整科学的考核指标体系。这导致许多单位和部门长期以来形成了一种认识：钱谁不会花，只要上级经费到位，我们就能把事办“好”。实践反复证明，这种认识是不全面的。前几年财经管理专项整顿发现，有的单位财力分散，各种建设项目一拥而上，结果一个也没有上去，却把钱花超。有的单位分配经费平均主义，花钱“零打碎敲”，却只是进行着简单的修修补补。可见，有钱只是有了能办好事的基础，如果攥不紧用钱的拳头，即使耗费大量财力也未必能够办好事情。
同样数量的钱集中花和分散花，效果大不一样。确立正确的用财之道，一是要坚持“权在党委、事在部门、钱在财务”，财权适当集中于党委统一掌握，经各级综合论证后科学使用，促进办事效果、速度和质量上的跃升。二是预算协调应坚持“平行检讨”。预算编制过程中充分考虑到各方面利益，区分任务轻重缓急，在同级事业部门间做好协调工作。三是建立“以拨代决”的经费供应体制，以使各级单位精打细算，在经费支出活动中充分考虑单位的现有财力。同时，各级各部门对已知的应收经费预算拨款，对下分配指标尚未拨付的款项等都应进行核算，以明确经济责任，从而规范预算编制与执行过程的协调活动。
五、严明财经纪律，在规章制度内行事
财务检查方案范文6
关键词：
近年来，国际、国内财务环境不断变化，财经政策不断更新，财务工作新的变革不断。一些新的管理手段（例如ERP系统和财务管控系统）逐渐被更多的企业采用，尤其是在大型集团企业。在新形势下，集团企业如何加强对分、子公司财务工作的管理和监控，成为摆在各企业面前的新问题。建立分、子公司常规化财务评价体系可以较好的解决这个问题。体系的建立能够实现以下目的：1）规范分、子公司财务工作，形成一体化财务流程，对财务工作质量及水平进行衡量；2）增强横向可比性，形成良性竞争机制；3）为企业内部控制管理提供蓝本式手册，便于稽核工作的开展；4）实现常态化与个性化的财务监控模式，进而实现财务实时监管。
一、常规化财务评价体系的基本思路
将对分、子公司的财务评价体系分为两大部分，一是典型体系，一是个性体系。典型体系主要用于日常常规化的财务管理运用，侧重于对组织架构，制度建设等宏观化管理方面的评价。个性体系主要用于专项财务管理，侧重于就某一方面的财务工作进行深入评价。
典型体系需编制典型方案，有固定的条款、框架以及打分标准，以固化的管理为依据，进行常态化统一化的评价。个性体系则根据实际需要，针对问题专门设计方案。方案的主体包括评价内容、评价条款、政策依据、打分标准、评价责任人等内容。
两种体系经现场运用后，均会形成统一的财务评价报告，针对评价结果进行总结，提出问题督促改正。从而实现对财务管理事项的多层次、多界面、点面结合的监督。
二、常规化评价体系的具体做法
评价常规化体系的运用主要分为三个步骤：一是方案选用，二是
现场评价，三是评价结果。
1、方案选用：方案的选用是整个体系的初始与基础，方案的确定决定了评价的公正性、真实性、可靠性。
按照集团公司财务管理要求，典型方案的使用一般每年大规模使用1-2次，用于年度财务稽核工作，主要针对财务基础工作和日常财务工作进行考核和评价。
个性方案的使用为不定期，针对具体财务检查、审计工作的要求，随需求进行设计运用。无论哪方面的财务管理工作提出需要，都能根据具体要求进行设计使用。在个性方案设计过程中，关键点在于评价条款的设计，一是要有政策依据，二是要紧密贴合实际需求，三是操作性可评价性强，四是管理重点突出，便于评价结果的运用。该体系的优点在于相关部门可以成为个性方案中的需求提出者，按专业部门的需要，设计个性方案，提出检点，加强协同化管理能力。
2、现场评价：方案的现场使用，一般由专业财务人员或相关部室的协同责任人，按方案设计的条款与打分标准，利用现场详查、抽查，相关人员询问，调账检查等多种方式，对应条款进行打分，并出具相应的检查记录。
3、评价结果及运用：根据现场资料，对财务事项进行评价，评价内容应包括以下几方面：一是各分、子公司排名打分情况，二是针对各分、子公司管理情况提出的问题，三是针对问题提出的整改建议，四是提出考核方案，五是提出对现有管理缺陷的制度建设建议。根据评价结果，进行分类运用，运用的几个重要步骤包括：被查企业整改、典型案例储备、考评使用、年度财务工作质量评价运用、专业制度建设。
评价形成的检查结果与意见，有以下几方面的运用渠道：一是，根据实际情况进行内部公示或公开公示；二是，将考核结果违规纪录根据轻重，结合审计、监察的建议，提出处理方案；三是，属于绩效管理范筹的内容，移交集团公司人力资源部门进行考核；四是，就管理性问题督促各责任企业进行整改，并限期回访；五是，对各类案例进行收集，进一步修定典型方案。
该体系的关键点在于运用，体系的实用性主要反映在实际财务管理中的作用，对现有各单位管理水平进行正确评价，促使各单位进行对比，找出不足与差距，以标杆单位为榜样，改进管理，提高水平，形成良好的竞争氛围与激励机制。同时，根据典型案例发现的情况，进一步做好制度建设，防患堵漏，为财务工作提供良好的制度保障。
三、集团公司各部门在体系中的主要职责分工
（一）财务部
1、负责针对具体情况设计体系方案，根据财务工作需要或其他专业部门的具体要求，选择使用典型方案还是个性方案。并对个性方案的条款进行详细方案设计。
2、按选定方案与相关部门协同实施，按“体系”设计的内容与标准对被查单位进行评价。采用调账检查、现场审计以及相关部门巡查等方式，对约定条款逐项进行评定。
3、形成评价结果，并负责对外公布评价情况，督促责任单位整改，同时提请绩效管理部门按评价结果进行考评。
（二）其他相关部门
随着财务管理的深化，财务的专业化、专门化、协作化特点更为明确。因此，其他相关部门成为财务管理工作的重要管理责任人，起到强有力的协同作用。提出检查需求与侧重要求，供财务部门进行个性化方案设计。
1、 与财务部门协同运作，推进既定方案的实施，参与评价与考核。
2、 运用考评结果，对各被检企业进行监管，为评价结果的实际运用提供实用性保障，促进各专业管理状况的改进，提高专业化管理水平，提升各部门间协同管理能力。
（三）人力资源调配
该体系为财务的专业管理体系，可由财务部以及各相关部门根据需要临时组建检查队伍，不需要额外增加组织机构，可根据需要调配各部门业务骨干进行实施。
典型方案主要由财务部组织实施，针对常规化的财务工作进行检查、评价，调配各单位财务业务骨干组成临时检查队伍，或根据需要汇同审计部、监察部专业人员组织实施。
个性方案则根据检点，各相关协同部门配备专业人员与财务部该个案方面的专业管理人员共同形成临时性组织，确保个性方案的实施。
总体来讲，该体系不会增加人力资源压力，依靠现有的组织架构，根据需要临时组建工作组织，为方案的顺利运行提供人力资源保障。
四、常规化评价体系运用范例
某集团公司在2009年的财务稽核工作、专项检查工作中采用了该体系的方案设计方法，运用条款式评价管理方式，对下属分公司财务管理工作进行评价，并有侧重地规定重点检查方面，规定打分（评价）标准，对分公司的财务工作进行考评，考评结果予以公示，一是要求责任部门整改；二是对管理薄 弱环节制定专门的规章制度予以规范；三是评价结果用于当年财务工作考评的重要参考。
（一）2009年财务稽查方案
1、方案设计：2009年财务稽查的重点是对2008年的财务工作情况进行全面盘点。方案设计在典型方案的基础上，侧重进行了个性方案设计，增加大量与现实工作有关的评价内容。
2、现场评价：
1）成立由财务部签头，各专业部门人员组成的稽核工作小组，形成临时组织架构，对该项工作提供必要的组织保障。
2）根据各专业部门，以及财务管理的需要，按预设方案开展稽核工作，采用调账检查、现场抽查、现场普查，经办人员了解等多种方式，按条款逐项考评。
3）确定专门人员收集各现场检查人员针对条款的评价情况，作为总结性报告的基础资料。同时，现场给予当事基层单位进行业务性指导，促进其进行管理改进。
3、结果运用：
1）根据现场检查评价的记录，以公开的方式对各分、子公司的管理工作进行了打分排位，形成专题财务稽查报告，督促各分公司按报告提出的问题逐一进行整改，并限期回访。
2）对存在较严重问题的分、子公司，于检查当期将考核报告交绩效管理部门兑现考核。同时，在年度终了各公司的财务工作考评时，用作重要的评价依据，并在年度财务工作总结会时予以公示。
3） 在检查过程中，发现制度方面的部分缺陷，当年对资金管理方面增加了关于大额资金审批流程方面的制度，强化对各分公司资金使用的监管，取得了较好的效果。
（二）总体评价结果
2009年某集团公司针对分、子公司2008年财务工作情况，采用该体系进行典型评价与个性评价相结合的财务考评方式，对分公司的年度财务工作情况进行打分，在总体评分环节采用了典型方案与个性方案各占50％的评分方式，根据当年的多次稽核情况进行了打分排位。
根据总得分情况，对分、子公司当年的财务工作进行了排位，并据此将得分最高的分公司评为集团公司优秀财务管理先进单位，同时对得分较低的分公司提请人力资源管理部门进行考核，并据此对该公司的负责人在年度考评时给予了适当的评价。
