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公司财务管理战略范文1
关键词：财务成长类型；成长战略管理；销售可持续成长；盈利可持续成长
财务成长战略管理是公司战略管理的重要内容，而战略管理的核心是维持公司的可持续。可持续发展战略原指、、人口资源和环境的协调发展和人的全面发展。公司可持续发展的核心是发展，关键是可持续。它作为一种发展目标和战略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏对公司可持续发展战略的，造成许多公司盲目高速发展，超越公司可持续发展的财务资源的约束而遭致破产或产生财务危机；另一方面也有许多公司失去了持续快速健康发展的机遇。因此，研究公司财务成长战略管理具有十分重要的意义[1].
1、公司销售可持续成长与盈利可持续成长
公司的可持续发展需要资金和环境的支持，如果资金枯竭和市场环境遭到破坏，公司的可持续发展也会失去基础。公司的可持续发展我们称为公司可持续成长。
在研究公司可持续成长（有时也称可持续增长）时，美国经济学家RobertC.Higgins教授将公司可持续成长率定义为“在不需要耗尽财务资源情况下公司销售所能增长的最大比率”[2]；而另一位财务学家J.C.VanHorne教授则定义为保持与“公司现实和市场状况相符合的销售增长率”[3].可见，西方经济学界一般将可持续成长定义为销售收入的可持续成长率。他们认为，一个公司销售收入的成长在公司内部管理效率和外部市场环境不变的情况下取决于公司资产的增长，而公司资产的增长必须等于公司负债和股东权益的增长之和。因此，若不考虑公司内部管理效率和外部市场环境的变化，没有增发新股筹集资金且不改变公司财务政策，则公司的销售成长率应等于资产的增长率也等于公司权益增长率。
在市场环境不变的条件下，公司销售成长的主要动力来自于资金投入的增加、公司内部管理效率的提高以及公司财务政策的改变。资金投入的增加主要表现在留存盈利、增发股票或增加负债。公司内部管理效率的提高主要表现在降低成本，提高公司盈利能力；减少资金占用，提高资金周转率等方面。公司财务政策的改变则主要表现在公司分配政策的改变、资本结构的优化、财务杠杆的改变等方面。通过改变公司成长动力的因素，虽有可能使公司实现一时的快速成长，但很难保证公司可持续成长，更难保证公司健康快速成长。例如，公司增发股票筹资很难长期维持，美国增发股票的公司平均每年不到10%；增加负债必须受到资本结构的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潜力有限，因而，这些因素并非真正意义上的可持续成长因素。真正的可持续成长动力来自于公司留存盈利的增加及保持合理的资本结构而引起的相应的负债增加。因此，在其它条件不变时，公司销售成长存在一个极限，这一极限就称为可持续销售成长率。[2]和[3]分别讨论了不考虑资金投入和管理效率改变的公司可持续销售成长率的PRAT模型和SGR模型。
公司财务管理的目标是追求公司价值最大或股东财富最大。根据公司价值的股息定价原理，在其它条件不变的情况下，公司价值主要取决于公司盈利及其成长能力[4].进一步不难发现：公司价值主要取决于其盈利能力及可持续盈利成长能力。而公司销售成长并非公司盈利的成长。从长期来看，由于公司资本结构保持不变，销售成长率可能等于公司盈利成长率。但从短期来看，由于财务杠杆与经营杠杆的作用，公司盈利成长率可能大于销售成长率。因此，有必要将公司销售成长与公司盈利成长区别对待。
公司可持续盈利成长的动力主要来自于公司外部环境（市场需求、竞争格局、技术进步、相关政策等）的持续优化和公司内部（财务资源、管理效率、经营战略、创新能力等）核心能力的提高与竞争优势的维持。在外部环境不变时，公司可持续盈利成长动力主要取决于能力的改进与核心能力的增强。而企业能力的改进与核心能力的增强最终将体现在公司财务核心能力即可持续盈利成长能力的改善和提高上。根据PRAT和SGR模型，若考虑公司资金投入的变化和管理效率的改变，文献[5]从财务的角度提出了盈利成长的E模型和EPS模型。由于公司销售成长存在一个极限，同样道理，公司盈利成长也存在一个极限，这一极限我们称之为可持续盈利成长率。
在公司战略管理中，人们十分重视品牌战略、生产战略、营销战略、人才战略等具体战略管理，而较多地忽视了公司财务成长战略管理。在公司财务管理实践中，盲目追求高速成长，高估自身可持续成长能力而造成公司内部资源无法配套，从而陷入财务危机；过分追求销售高速成长，忽视公司盈利成长，在“做大”的同时未能“做强”；过分强调短期盈利成长，忽视公司可持续成长潜力而坐失快速成长良机的案例比比皆是。我国在成长战略管理实践中，普遍存在资本依赖、过度负债、管理弱化、创新停滞和成长失调陷阱[6]，因此，正确处理销售成长与盈利成长、实际成长与可持续成长的关系是公司财务成长战略管理的核心课题。
2、公司财务成长类型与
在对公司盈利成长和销售成长及公司财务成长战略管理进行总体描述时，我们可以将上市公司销售成长和盈利成长各分为高于可持续成长、可持续成长和低于可持续成长3种类型。将其组合，我们可以得到以下9种财务成长型公司组合，见表1.
公司财务成长类型在现实中均存在，并有众多的上市公司案例支持。我们感兴趣的不是现实是否存在，而是这些公司能否长期持续地保持这种成长。因此，有必要对9种公司财务成长类型进行简要分析。
双高成长型公司（Ⅰ）。从短期看，上市公司中，双高成长型公司并不少见。但分析该类公司均有以下特点：第一，公司所处行业正处于高速成长阶段，有较广阔的市场前景与市场容量，这是其高速成长的基础；第二，公司净资产收益率较高，至少符合配股融资条件，并且公司在上市后持续不断地进行配股（或增发新股）融资；第三，公司内部管理效率较高，公司财务结构与资本结构较为合理，公司内部资源能够支持公司的双高成长；第四，配股价格均远高于公司净资产，而同时又能保持公司净资产收益率较高水平；第五，公司现金分红比例较低或公司现金分红金额远小于配股增发股票筹资数额。理论上说，只要公司能够维持并满足这些特点，双高成长可以在较长时间得以维持。但实际上，由于公司外部环境和内部管理效率的变化以及行业成长生命周期，长时期维持双高成长是不现实的，现实也极为少见。
持续成长型公司（Ⅱ）。理论上说，该类型公司可以在不利用增发或配股筹资时而长期实现销售和每股税后利润的可持续成长。从较短时期来看，由于经营杠杆和财务杠杆的作用，公司销售持续成长而每股盈利以更快速度持续成长，但从长期来看，两者的成长速度将趋于一致。持续成长型公司具有以下3个特点：第一，公司所处行业和公司发展均处成熟阶段，市场容量较为稳定；第二，公司具备持续成长的条件即税息前资产利润率大于利息率与资产负债率的乘积；第三，公司分配政策、内部管理效率和外部市场环境相对稳定。从公司发展来看，持续成长型公司持续成长期较长，成长较为稳健，容易受到投资者认同。
盈利持续成长、销售高成长型公司（Ⅲ）。一个公司要维持可持续销售成长速度，必须要有足够的现金（资源）的支持，否则这种高销售可持续成长是难以维持的。理论上说，销售以高于可持续成长速度的高速成长，其每股盈利成长也应高于持续成长的速度成长（短期内尤其如此），但实际上，该类公司只注重公司规模的“做大”，而没有相应地“做强”，因此，这类公司成长的持续性是值得怀疑的。这类公司一般具有以下特点：第一，公司所处行业属于高速成长阶段，市场发展前景与市场容量广阔；第二，公司采取了增发新股或配股或改变公司资本结构获得了较多的现金资源，使公司销售得以迅速高速成长；第三，公司在销售高速成长的同时忽视了公司内部管理效率的提高，从而使公司盈利未能同步高速成长。所以，该类公司在其销售成长高于盈利成长的同时隐含了巨大的潜在风险，如果内部管理效率未能短期内改善，其灾难与后果是十分严重的。许多公司在这方面犯了极大的错误，甚至遭受破产命运。销售高成长、盈利低成长型公司（Ⅳ）与这种类型相似，只是更为严重罢了。盈利低成长、销售持续成长型公司（Ⅷ）则居于两者之间。
盈利高成长、销售持续成长型公司（Ⅴ）。上说，这种类型公司的盈利成长主要受益于公司内部管理效率的提高和外部市场环境的改变，因而这种成长在短期内因营业杠杆与财务杠杆效应而存在，但在长期内却难以持续。该成长型公司具有以下特点：第一，公司注重内部资源的利用和管理效率的提高，较少依赖公司外部资源；第二，公司所处行业较为成熟、稳定，市场竞争较为激烈，公司资本结构较为合理、稳健；第三，公司没有利用或极少配股增发股票筹集资本，分配政策较为稳定。因而该类公司可视为稳健型公司。随着时间的变迁，该类公司可能向持续型公司（Ⅱ）转变。盈利高成长、销售低成长型公司（Ⅵ）则注重于内部资源的利用，更好地利用财务杠杆与经营杠杆效应取得公司短期盈利的高速成长，但是，该类公司面临的市场压力可能更严重一些。
盈利持续成长、销售低成长型公司（Ⅶ）。销售成长决定盈利成长，因而销售低成长而带来盈利持续成长也只能是短期的，难以持续维持。这类公司一般有3个特点：第一，公司较注重公司内部资源的利用和管理效率的提高，较好地利用了经营杠杆作用；第二，公司所处行业竞争压力较大，公司销售持续成长压力加大；第三，公司分配政策较注重现金股利，而对股本成长较少。随着时间的推移，该类公司最终将向双低成长型转变。
双低成长型公司（Ⅸ）。该类公司销售与盈利均处低成长状态，说明该类公司一方面市场竞争压力较大，另一方面公司筹资困难，同时也说明该类公司内部管理效率和内部资源利用也不理想，因而该类公司前景难以被市场看好，正在不断萎缩之中。
3、公司财务成长战略管理应注意的
公司财务成长管理的核心是树立可持续成长的战略思想。而公司可持续成长战略要求公司既注重成长本身，更要注重公司成长与公司内部资源、公司财务政策及外部环境之间的有机协调，它强调公司财务的协调成长和可持续成长。
在我国上市公司和非上市公司中，公司财务成长战略管理存在大量的经验与教训有待。在这类案例中，既有海尔集团为代表的协调持续快速成长型公司，也有以上海汽车为代表的协调持续稳健成长型公司；既有清华同方为代表的双高成长型公司，也有众多PT、ST为代表的双低成长型公司。这些公司，成功公司的财务成长战略管理至少应注意以下3个方面：
（1）将协调成长与可持续成长放在首位。一个成功的公司其财务成长战略管理首先应强调协调成长。协调成长首先是公司销售成长与盈利成长的协调。短期出现销售成长与盈利成长不同是正常现象，但长期出现成长差异则容易产生问题。其次是公司成长与内部资源的协调。公司销售成长与盈利成长必须有公司内部资源（资金、人才、技术、管理等）支持，缺少内部资源的支持，公司的成长是不可能持续的，再次是公司成长与市场环境的协调。公司成长必须得到市场认可，没有市场的认可，其成长就难以持续。协调是可持续的前提，没有协调成长就没有可持续成长。因而公司成长管理必须将协调与可持续放在首位。
（2）时刻审视销售成长与每股盈利成长的关系，时刻审视销售成长与盈利成长的关系，时刻审视实际成长与可持续成长的关系。一个公司的销售成长不等于公司每股盈利成长。销售成长是手段，盈利才是目的，也就是公司必须在“做大”的同时“做强”。而现实生活中，“做大”与“做强”在实际工作中容易出现偏差，两者难以协调成长。而当两者成长出现不一致时，有必要进行战略分析，抓住管理重点。公司实际成长也可能不等于可持续成长。当公司实际成长率高于可持续成长率时，必须避免“成长幻觉”，不能为一时成长而得意忘形，而必须审查成长的可持续性及资源与环境的协调性。当公司实际成长率小于可持续成长时，必须审查公司内部管理效率及外部市场环境变化的。
（3）外部市场环境与容量是公司可持续成长的基础，内部资源与管理效率是公司可持续成长的保证，符合可持续成长的条件是公司可持续成长的关键。没有较好的市场环境和市场容量，公司可持续成长是无法实现的。因此，调整公司所处行业和产业结构，提高公司含量是公司可持续成长的基础。“十五”期间，公司必须抓住产业结构调整与产品结构调整的有利时机夯实公司可持续成长的基础。公司内部资源（包括资金、人才、技术、管理等要素）和管理效率的提高决定公司能否抓住持续成长的机遇。很多公司失败的主要根源就在于没有抓住持续成长的机遇，或只注重成长而忽视内部管理效率的提高，或超越公司内部资源条件的制约而盲目追求高速成长。公司可持续成长是有条件的，因此具备可持续成长条件是实现可持续成长的关键。只有具备条件，即有保留盈余，公司才有成长动力。而一个公司要想提高可持续成长速度，就必须借助于增发或配股实现资本的高速增加。因此，高科技公司要实现高成长，必须充分利用资本市场这一有利优势，在其它条件具备时迅速壮大，实现双高成长。
4、基本结论
公司财务成长战略管理应时刻审视盈利可持续成长与销售可持续成长的关系，协调公司财务成长与资源、环境的矛盾，以可持续盈利成长能力的增强为核心，以持续成长型公司为目标。财务持续成长型公司必须确定以销售持续成长为手段，公司盈利为基础，盈利成长为目的，可持续成长为关键的战略指导思想，将销售、盈利、成长与可持续有机结合，从根本上有效协调销售与盈利、资源与环境的关系，实现公司持续健康快速发展。
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[1]小乔治。斯托尔克。成长战略[M].北京：人民大学出版社，哈佛商学院出版社，1999.
[2]HigginsC.财务管理[M].沈艺峰，洪锡熙，等译。北京：北京大学出版社，科文（香港）出版有限公司，1998.76.
[3]HorneC，WachowiczM.企业财务管理[M].郭浩，徐琳译。北京：出版社，1998.213.
公司财务管理战略范文2
【关键词】财务公司；绩效管理；战略
一、战略绩效管理的内涵
人力资源管理是企业经营管理的重要内容，而绩效管理则是企业执行人力资源管理过程中的一个重要环节。而战略管理则是企业制定战略、实施战略和相关控制管理的过程。如果将两者相结合，从企业战略出发，通过绩效管理的手段，不断提高员工和组织的绩效水平，不断提升员工的能力素质，同时对战略执行进行有效监控，那么对企业的经营管理有着更加重要的意义。与传统的绩效管理相比，对于基于战略的绩效管理，具有以下几个特点：第一，基于战略的绩效管理强调战略管理与绩效管理的结合，两者缺一不可；第二，基于战略的绩效管理不局限于当前企业绩效状况，更加强调企业长远目标的达成；第三，基于战略的绩效管理不局限于对个体绩效的关注，更加强调企业内部的协调配合以达成企业总体目标；第四，基于战略的绩效管理注重与员工的持续沟通，强调以人为中心。企业的愿景只有与员工达成协调的统一才能得到持续发展，因而基于战略的绩效管理最终应通过管理手段，在绩效指标被层层分解后仍能提现企业内部目标的一致性，并经过有效的沟通手段，最终实现企业与员工的双赢。
二、财务公司绩效管理现状
我国财务公司行业至今只有不到30年的发展时间，相对于传统行业而言尚不成熟，在绩效管理方面，也因发展实际较短和所在行业的差别没有形成一套较为成熟的绩效管理体系和评价方法，无法对企业的战略规划进行有效的补充，从而使财务公司发展受到限制。绩效管理的方式也决定着企业的管理方法，影响着企业的行为，因此为解决财务公司战略发展的问题，必须设计出一套较为完善的战略绩效管理体系。由于财务公司行业性质比较特殊，属于服务于企业集团内部的金融机构，因此大部分财务公司绩效评价体系或者效仿商业银行或者依托集团内部，很难体现出财务公司的特殊性。财务公司的绩效评价体系不同工商企业和商业银行,而应该是在结合企业集团战略定位的基础上,融合金融机构的特点，构造出的一套绩效管理评价体系。
三、基于战略绩效管理体系的构建
（一）建立战略导向的目标体系
企业战略不单单是企业高层管理者的事，还与企业中每个部门，甚至每个员工都息息相关。因此，不管企业发展战略制定的多么完美，也只有依靠公司内部层层组织体系和每个员工才能实现，而层层组织与员工目标的一致性只有依靠绩效管理才能实现。通过绩效管理的链条，为企业各个部门和员工制定不同的绩效目标，分配不同的任务，从而将企业战略与部门、岗位、员工紧紧融合在一起。员工对公司战略的贡献也不用靠空洞的宣传，只需要认真完成本岗位的绩效目标，企业整体绩效自然而然得到了提升，企业的战略目标自然而然能够得到完成。这样建立起来的绩效体系，既避免了企业内部组织间的冲突，使各部门、各组织能够共同聚焦于企业总体战略，同时，即使经过层层的分解，仍能保持企业战略的落地执行，保证员工绩效对于企业目标的支撑。对于财务公司而言，最终目标是为企业集团服务，提升企业集团的资金效率，应在公司整体战略的指引下，从安全性、流动性、盈利性、服务性和发展能力五个方面出发，将战略目标由公司到部门再到员工，进行层层分解，保障战略目标的落地实施。
（二）选择科学的绩效工具
要建立基于战略的绩效管理体系，重要的一点是选择合适的绩效管理工具。面对目标管理、KPI、平衡计分卡等等种类繁多的各类绩效管理工具，不能生搬硬套，应在充分了解各类工具优劣的基础上，从企业实际出发，吸收不同工具的精华，边创新边使用。对财务公司而言，在绩效工具的选择上应该考虑以下几方面的因素：第一，管理对象对方法选择的影响。例如根据财务公司前中后台部门的工作性质不同，绩效工具应选择能覆盖流程、规范、业绩、服务为特征的管理考核。第二，绩效工具使用环境基础的影响。例如如果财务公司所在集团采用平衡记分卡作为绩效工具，那么财务公司采用此种工具就有着比较好的基础，一方面在集团内有明确的战略导向便于财务公司承接，另一方面在工具的使用推广上会节约大量的时间成本。此外，管理者能力与态度也会对绩效工具的选择产生一定程度的影响。
（三）注重实施过程中的沟通
沟通是绩效管理过程中的重要环节，对于搭建基于战略的绩效管理过程，也是其能够顺利开展的重要保证。战略和绩效的结合过程中，沟通是重要的粘合剂，可以保障在整个系统运行过程中的有效运行和及时调整。在绩效管理的开始阶段，员工可以经过与管理人员的沟通了解到管理者的期望和要求，也能够及时对管理者反馈员工个人的疑问和分歧，便于整个绩效管理工作的开展，为后续其它工作的顺利开展打下基础。在绩效管理具体实施后，沟通的重要性愈发明显，通过沟通既可以为员工的工作提供及时的指导和帮助，解决员工遇到的实际困难，及时纠正绩效执行与公司战略间的偏差，同时，也能及时对员工提供心理辅导，避免因为绩效管理的开展造成员工的焦虑和担忧。在最后的绩效反馈阶段，通过有效的沟通一方面可以对员工整体的绩效表现进行回顾和总结，另一方面，也能在下期计划中对此次绩效计划的不合理之处进行改进。
（四）体现团队协同
公司财务管理战略范文3
论文摘要：财务治理是公司治理的核心，但财务治理并不等同于公司治理，而有其独特的理论体系。财务治理是一种制衡机制。而财务管理是一种运行机制，二者构成了公司财务的两个不同的方面。财务治理是对传统财务管理理论与财务战略理论的整合，财务战略是财务治理和财务管理联结的纽带。财务控制偏重价值管理，财务治理则偏重利益调整，财务治理是广义公司财务制度的一部分。本文就财务治理及其相互之间的关系进行了探讨。
一、财务治理界定
关于公司财务治理(Corporatefinancialgovernance)，国内各学者的观点不一，代表性的观点主要有：伍中信(2001)认为，公司财务治理是一种企业财权的安排机制，通过这种财权安排机制来实现企业内部财务激励与约束机制，同时还指出，企业财务治理作为企业治理的一个重要方面，其目的就是为了解决这种经济利益冲突。杨淑娥(2002)认为，所谓公司财务治理，是指财权通过在利益相关者之间的不同配置，从而调整利益相关者在财务体制中的地位，提高公司治理效率的一系列动态制度安排。张敦力(2002)认为，财务治理是界定与协调各利益相关主体在财权流动和分割中所处地位和作用，最终实现各主体在财权上相互约束，相互制衡关系，促使企业提高资源配置效率和效果的公司治理。衣龙新(2002)认为，财务治理涵义可概括为：财务治理就是基于财务资本结构等制度安排，对企业财权进行合理配置，在强调利益相关者共同治理前提下，形成有效的财务激励约束等机制，实现公司财务决策科学化等一系列制度、机制、行为的安排、设计和规范。林钟高(2003)则认为，财务治理是一组联系各利益相关主体的正式和非正式的制度安排和结构关系网络，其根本目的在于通过这种制度安排达到利益相关主体之间权利、责任和利益的均衡，实现效率和公平的合理统一。饶晓秋(2003)认为，财务治理的实质是一种财务权限划分，从而形成相互制衡关系的财务管理体制。从上面的定义可以看出，国内学术界对于财务治理的定义并无很大分歧，都认为财务治理是以财权合理配置为核心的一系列制度安排，主要不同在于对财务治理主体的界定不同。笔者认为，只要涉及到财权的配置，均可归属于财务治理的研究之中，但是财务治理是否仅仅局限于一种“制度安排”。公司财务治理是指通过财权在企业内部的合理配置，并在各利益相关主体之间形成有效的财务激励、财务约束、财务评价等机制以达到权利、责任和利益的均衡，从而提高公司治理效率的一套正式的、非正式的制度、行为和规范。
二、财务治理与相关概念关系辨析
(一)财务治理与公司治理财务治理是从财务的角度来研究公司治理，主要是界定与协调各利益相关主体在财权流动和分割中所处的地位和作用，公司治理主要是界定和协调各利益相关主体之间的相互关系，从某种意义上讲，财务治理结构在公司治理结构中处于核心地位，是公司治理的灵魂。财务治理总体上作为公司治理的一部分，其在研究思路、研究方法等方面，必然要遵循、借鉴公司治理理论。应该说公司治理理论对财务治理理论的指导是最为直接的、重要的，公司治理理论的出现是财务治理理论的产生前提，没有公司治理理论的成熟与发展，就不可能有财务治理理论的产生、发展和成熟，而财务治理理论的不断充实、发展也必将促进公司治理理论的不断拓展、完善。如果用财务治理涵盖公司治理，则夸大了财务治理的范围和作用，限制了公司治理的范畴。公司治理除包含财务治理内容外，还包括人事、经营等方面的治理。应当说财务治理本质上是公司治理的核心部分和根本体现形式，公司治理的其他方面治理效果也最终要落实到财务利益上加以体现。如果用公司治理定义、替代财务治理，则更为偏颇，局限了财务治理内涵和外延，除从属于一般公司治理共性外，财务治理还具有自身独特的个性。可见，财务治理并不等同于公司治理，两者之间既有联系又有区别。公司治理与财务治理的联系：一是公司治理是财务治理的基础，财务治理是公司治理的发展和深化。二是公司治理的模式决定财务治理的模式，财务治理的模式反作用于公司治理的模式。三是公司治理的目标影响财务治理的目标。四是公司治理和财务治理都根源于财产所有权和经营管理权的分离。五是从公司治理理论的发展角度来看，公司治理与财务治理都随着利益相关者共同治理理论的发展而发展，其内容也逐渐由只发生在公司内部所有者、经营者以及相关权利机构之间的狭义的活动扩展到广义的利益相关者，包括公司股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等。六是公司治理和财务治理不仅仅是一种静态的管理方式，更应该是一种动态的管理活动，因而不能将公司治理和财务治理仅仅理解为一种制度安排，更应该从治理活动的动态含义来理解。公司治理与财务治理的区别主要有：一是制衡的着眼点不同。二是激励的侧重点不同。三是约束制度的侧重点不同。四是机制涉及主体不同。五是保障实施主体不同。六是财务治理
比公司治理更为深化。
(二)财务治理与财务管理财务管理是基于再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理工作。财务治理主要是对财务资源和财权的安排机制，以形成利益相关者之间财权的战略联盟，提高企业财务运作效率及公司治理效率。由此可见，公司财务治理与财务管理是两个不同的概念，构成了公司财务的两个不同的方面，两者既有联系又有区别。财务治理与财务管理的联系表现在：一是两者共同构成了完整的公司财务系统，都是公司财务报告的影响因素。二是两者对公司的财务活动和财务关系的处理，具有内在的统一性和一贯性。如财务治理对公司财务战略的拟定，决定了财务管理的服务与发展方向；财务管理对公司财务的全面调控，决定了财务管理中财务控制的力度和手段；财务治理对公司财务政策的选择，决定了财务管理中具体财务制度的基调。三是财务治理决定了财务管理的框架和轨道，财务治理的模式特征在很大程度上影响财务管理的模式特征。如果说财务治理是从财务角度对企业内外部人与人之间利益分配的关系所做的协调和配置，那么财务管理就是这种协调和配置的应用。四是财务治理、财务管理与公司绩效之间有着密切的逻辑关系。作为一种制度安排，财务治理状况的优劣直接影响财务管理，进而对公司绩效产生影响，而财务管理和公司绩效又受到财务治理的根本性制约。财务治理与财务管理的主要区别为：一是从公司运营角度看，财务管理是公司管理的核心，财务治理则是公司治理的核心。因此，公司治理与管理的区别也就决定了两者分别属于不同的范畴。财务治理主要从宏观上对财务管理中所产生的财务关系进行指导、监督、控制和制衡，保证管理的合理性和有效性是一种制衡机制；财务管理则是在财务治理框架下，具体进行财务运作和经营活动，基于实现企业价值最大化是一种运行机制。二是财务治理从制度性层面规定了公司财务运作的基本网络框架；而公司财务管理则着重研究在这样的框架下如何通过科学的财务决策实现具体的财务目标，主要集中在“操作性”财务领域，具有鲜明的“技术性”特征。三是财务管理着重于对财务主体的财务行为控制，表现为上层财务主体对下层财务主体的财务行为的一种单向规制活动。财务管理的效率性主要体现为公司财务成本总额的减少，即公司净资产值的增加；财务治理则着重于财务主体的财务权力、责任和利益的结构性安排，以及财务权力运作方式的优化，表现为财务主体之间财务行为的双边或多边相互协调与控制活动。财务治理的有效性主要体现为公司各层级财务主体的财务权力总成本的降低。四是财务管理是从定量角度论证企业价值，探讨企业财富是如何产生的，是财富创造的源泉和动力；而财务治理则是从定性方面研究企业价值，确保这种财富创造能够合乎各方利益要求的一种制度安排，是企业财富创造的基础和保障。(三)财务治理与财务战略财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，财务战略的本质既反映其“战略”的共性，又揭示着其“财务”的个性。财务治理包括财务管理，财务管理包括财务战略，财务治理是对传统财务管理理论与财务战略理论的整合，财务战略是财务治理和财务管理联结的纽带。财务战略的制定与执行是公司治理中一项牵涉面甚广的工作，财务管理部门乃至财务总管或财务副总经理往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务，这就需要财务治理理论的指导，从制度上保证企业最高决策层有效行使最终决策权，同时其他部门也能按制度积极配合，共同实现财务战略。任何大类意义上的财务活动，事实上都同时包含着战略与非战略的成分，其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已，因此财务战略在财务管理中，进而在财务治理中的突出作用不可小视。
公司财务管理战略范文4
1.1 财务战略的新内涵
美国学者W.H.Newman认为，企业战略是确定长远的主要任务，以及完成这一任务而采取的主要行动。财务战略是在财务方面全局性的规划，这要求企业不但要着眼于当前的财务状况，而且要树立长远眼光，以企业永续经营为目标进行全方位谋划。在企业达到一定规模时，就必须建立更完善的财务管理体制，构建财务战略框架以适应企业规模的扩张。经济新常态为中国特色社会主义市场经济体制下的财务战略赋予了新的内涵，在构建财务战略体系时，一方面，要考虑企业自身的经济效益和财务效益;另一方面，也要注重社会效益和环境效益，培养创新意思，以求在激烈的市场竞争中脱颖而出。
1.2 上市公司财务战略框架构建的特点
上市公司在构建财务战略框架时，应遵循科学性、持续性、完整性、新颖性及技术性的一般原则，以及针对企业的经济性、公开性、集权性特有原则。这样构建财务战略框架，才能够更加适合企业的现实所需，更加有益于企业的长时间持续的发展。财务战略框架构建受到企业内外部环境的影响，因而构建时需考虑环境要素。探究上市公司财务战略框架构建问题，应该掌握上市公司财务战略框架构建所处环境的真实现状及发展方向，掌握实施财务活动的有利条件及不利条件，为企业的财务战略框架提供真实有效的依据，并总结出相应的策略，增强财务工作对环境的适应能力及利用能力。
2 科学决策理论在构建财务战略框架中的应用
科学决策对企业管理和企业战略资源规划至关重要，美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者Herbert A.Simon曾经提出管理就是决策的理念，管理与决策相辅相成，科学的决策将有效提升企业的管理水平。构建财务管理框架是上市公司完善法人治理结构、落实发展战略、提升财务管理水平、强化公众监督、保护中小投资者权益的重要手段，同时，也是企业科学决策的重要目标。财务战略框架构建与企业的经济利益具有最直接、最有效、最紧密的关系，尤其是在如今知识经济环境下，上市公司更需要以科学决策为基础，提高财务管理水平，制定符合实际情况的财务目标和发展战略，为企业的生产经营活动和社会公众的信息披露需求奠定坚实的基础。
3 上市公司构建财务战略框架存在的问题
3.1 传统观念根深蒂固
在传统的经济制度下，我国的财务管理体系中囊括了上市公司的财务战略框架，所以，以往的上市公司财务战略规划受到行政因素的严重影响，政企不分现象越来越严重，公司并没有适应自身发展的市场地位和财务理念。在这种情况下，上市公司财务战略框架的构建，只需要依照国家的政策制度以及上级主管部门的规定实施，上市公司在进行财务战略规划过程中，仅片面结合国家财务政策体系，而忽视了根据自身情况自主决策。随着市场经济的不断发展，现代化企业制度逐渐得到推广和实施，上市公司实行现代化的法人治理结构，实现了政府和上市公司的分离，但是企业文化和生产经营理念并未适应时代潮流，传统观念仍然根深蒂固。
3.2 财务人员素质有待提高
财务战略的规划与实施离不开基层财务人员，只有财务人员依照财务战略框架的规划，落实每一个财务管理细节，公司的财务质量才能得到提升，财务管理体系才能得到进一步完善。但是当前很多上市公司财务战略的执行者专业素质偏低，并不具备现代化的科学的财务管理理念。上市公司当中，很多企业欠缺对财务战略框架构建的认识，还处在记账、算账的认知中，普遍存在不合理的建账、做账、代账、白条等现象。这种财务战略规划和执行过程中的无序及混乱现象，致使企业财务信息失真，财务管理活动无法正常开展，为企业的生产经营活动带来隐患。
3.3 财务战略具有滞后性
通常上市公司在进行财务战略规划时，大都以在一定时期内能够实现的预期收益为基础，仅仅关注会计期间的投资收益率和投资回报周期，而没能把非系统风险和货币的时间价值充分考虑在内，这就导致很多投资项目或资本运作规划。因不可控的意外情况而无法达到预期收益。上市公司在当前经济条件下，财务决策具有滞后性，难以全面有效地分析内外部环境，无法用市场经济的变化法则来理顺投资与回报之间的关系。
4 上市公司财务战略框架构建
4.1 决策层需转变管理理念
基于科学决策构建财务战略框架新模式，企业的决策者一定先要树立创新思维，善于接受新事物，立足当前的经济局势，从企业自身出发，将传统的固有战略框架逐步转变为符合经济新常态运行状况的战略决策。要明确企业的具体状况和进步阶段，规划与企业自身发展相切合的财务战略框架。在构建财务战略框架时，可以实行企业资本多元化，在中国改革开放的市场经济条件下主动探索和外资协作的途径，拓展多元化资金来源。对因为环境改变而产生的突发状况做好应急预案，及时解决问题，将损失和风险降到最低，增强企业本身的抵挡风险的水平。
4.2 基层管理人员需提高综合素质
现有对企业财务人员专业水平的统计数据表明：财务人员业务和管理水平偏低，无法切合财务战略框架构建工作的需求。仅仅依靠财务人员来构建财务战略框架并不科学，财务战略框架的构建，需要全局性视角和各部门协调运作，这就需要部门管理层的全面参与。很多上市公司历史遗留问题严重，管理人员特别是中低层管理人员财务基础薄弱，了解简单的账目处理却看不懂财务报表，无法与财务宏观战略有效衔接。因此，企业中低层管理人员需要积极学习财务知识，除掌握本部门工作管理技巧外，还需重视各部门之间的协调，努力提升自身管理水平。
公司财务管理战略范文5
关键词：传媒公司 财务管理 风险
一、传媒公司财务管理特征
（一）筹资特征
从筹资上看，传媒企业筹资主要包括银行信贷、民间借贷、股权融资等，筹资渠道相对广阔。当前，我国私营传媒企业大多为广告公司、影视传播公司、文化传播企业等，这类公司资金需求量大，若融资渠道不畅，会限制企业规模，因此，当前不少文化企业都在寻求上市融资渠道，其中，演艺类上市公司较少，广告业务上市企业较多，反映了我国文化传媒行业仍处于初级阶段。
（二）资金管理特征
传媒公司固定资产需求量不大，投入不多，而无形资产方面需求量极高，因此，资金管理上，传媒公司财务管理特征表现为无形资产投入大，如客户关系、公众形象、知识产权等。另外，由于行业特点，在大规模的资金流量下，如何提高资金周转速率、提高资金安全性也成为传媒企业资金管理的一大特征。
（三）资金分配特征
传媒企业与传统制造企业不同，税制存在较大差异，表演、娱乐经营多以增值税为主，还有文化事业建设税等相关税收。对于税后收入的分配，小规模企业由于资产规模小、资金来源构成简单的原因，企业利润分配较为简单，但对于上市公司来说，收益分配就较为困难，不仅需要兼顾各方利益，还要处理好股东间博弈。同时，由于传媒企业知识性、创新性等特点，传媒企业还必须重视持续发展问题，要留足充足资金用于长远发展。
二、传媒公司财务管理作用
（一）助推公司战略实现
现代企业制度下，传媒公司的财务管理职能发生了一些改变，传统的核算型财务管理正向战略型财务管理转变。其中，战略型财务管理的主要特征表现为，公司财务管理重点不在于财务记录、报告递送等琐事，而是要竭力为传媒公司战略制定服务，强调如何获取内部信息及市场信息，要通过信息获取及分析实现高度的决策支持，为公司制定灵活全面的财务策略做支撑，从而应对高强度的市场风险。
（二）提升公司经营水准
财务关系反映出传媒公司内外部契约及资源关系，经营活动需通过财务管理处理，最终成果也需要通过财务管理体现出来。传媒公司经营管理活动中，如广告、公关、客户关系处理、营销等，都需要财务管理的全程渗透，通过财务预测、控制、分析及考核等手段，实现公司经营水平的评判。
（三）盘活公司资金
资金周转是每一家公司运转的基础条件，传媒公司财务管理，首要目标就是筹集资金，及时组织资金使用办法，提高资金回笼、资金节约效率，提升资金利用效果。针对传媒公司应收账款问题，传媒这需要提高应收账款周转率，将这部分资金更加有效地利用在扩大公司关系、塑造品牌形象及人物形象上，通过扩大品牌效应，提升公司文化产品经营效率提升收益。
（四）提高经济效益
财务管理的一大职能就是要控制公司成本，提高公司盈利水平。成本直接决定了企业利润及竞争力。对传媒企业来说，市场竞争力大，且文化产业正处于发展初期。因此，以提升财务管理水平为入手点，进而提升企业成本控制能力，是提高传媒企业经济效益的核心手段。
（五）防控风险
传媒公司具有一般企业集团特征，这就决定了传媒公司财务风险具有一般企业集团的共性。一般的，传媒企业共性风险特征主要包括财务主体多元化、决策层次多元化、投资多元化、母公司职能复杂化等特征，个性上，由于传媒特点，公司风险一般包括政策性因素如广电政策，市场性因素如国内外传媒集团竞争等。强化财务管理，能够提高财务决策水平，防止内部工作失误，因此能帮助公司控制风险。
三、传媒公司财务管理内容
（一）筹资管理
通常，传媒公司筹资方式主要包括股权性融资、债权性融资与内部融资等。其中，股权融资就是上市发行股票获得资金，又分为分拆上市模式、独立上市模式与借壳上市等。债权性融资主要方式包括发行债券、贷款、商业信用等，具有成本低、保障股东权利等优点，操作难度较低，也具有限制严格、筹资数量限制等不利因素。
（二）投资管理
根据公司战略目标，实现投资方案评价是传媒公司投资管理的主要任务，如何实现科学决策，提高投资效益，已经成为当前传媒公司管理者需要着重考虑的重要问题。一般来说，投资效益的衡量方式主要包括投资效益、风险性、时间、预计成本、管理难度等。投资方式主要包括稳健型投资、风险型投资、发展型投资三大方式。如，创办新的附属出版物的投资战略就是以扩大公司规模为重点的发展型战略。
（三）成本费用管理
成本费用管控是传媒公司财务管理的重中之重。在历经大制作、大成本的大片时代之后，传媒企业必须转变管控模式，避免陷入投入巨大、回报疲软的怪圈之中。在本身实力不足，不具备生产大片条件的背景下，公司可尝试制作精品影视、文艺类作品等，以小成本获取较高收入。如中影华纳，投资300万元制作《疯狂的石头》，凭借演员演技、情节等广受好评，既为公司赢得荣誉，提升公司品牌形象，也为公司带来了超3000万的收益，此类影视制作还包括《泰濉贰《心花路放》、《后会无期》、《小时代》系列等，通过小、精电影，获取规模效益也是不错的选择。
（四）利润分配管理
确定利润分配策略将直接影响企业长远发展。需要考虑政策因素、市场因素、传媒 因素、股东因素等多方面。应当坚持合法性、利润性等原则，明确分配程序。值得注意的是，不少传媒公司都在向集团化发展，集团化后，传媒公司当注意合力的形成，避免公司分割状况与偿债风险。此外，传媒企业还可通过高效合法的税收筹划实现更好的利润分配管理。
参考文献：
公司财务管理战略范文6
关键词：财务总监；上市公司；财务管理；职能与作用
财务总监，即人们常说的CFO，同CEO一起在企业管理中占据重要地位。CFO这一岗位源自于20世纪70年代美国实施新的会计制度之后，自1980年后，财务总监这一岗位如雨后春笋一般，不断在各大上市公司出现。而在我国，财务总监在企业中凸显其管理地位的时间则晚于美国近20年。财务总监顾名思义就是对企业或者公司的财务进行监督管理，目前，许多上市公司都是所有权与经营管理权相分离，财务总监则是对经营者进行财务方面的监督管理，在公平公正的前提下，保证所有者的利益最大化。随着经济体制改革的不断加深，各企业公司内部改革也在不断地进行着，财务总监就要充分发挥其职能，使公司能够持续发展。虽然，上市公司对财务总监在财务管理中的作用越来越重视，但是还存在一些问题。例如，对财务总监的职能与作用认识不到位，财务总监不仅仅是监督作用，还应该扮演着公司管理与决策的作用，但许多公司只注重了其监督作用，而忽视了其管理作用，财务总监的职能未能得以充分发挥。上市公司的经营管理及财务管理关乎我国经济的发展，社会稳定，对财务总监在上市公司财务管理中职能与作用的研究有着重要现实意义。
一、财务总监在上市公司财务管理中的作用与职能浅析
(一)监督管理公司资金运作，使得公司利益最大化
财务总监作为上市公司财务管理的首要领导者，其最主要的职能之一就是对公司和下属公司的财务情况进行监督和管理，从而在一定程度上杜绝了由于法人权利过度集中导致的一系列财务舞弊现象。上市公司一般都存在许多下属的分公司，而对于分公司的控制主要是在财务上的管理与控制，我国目前最为常见的对分公司财务管控的方式就是财务总监委派制度，所以财务总监在上市公司的财务管理与资金运作中有着至关重要的作用。财务总监可以实时地对公司或者分公司的财务报表、预算投资资料、贷款情况等进行分析，及时地发现其中的问题，从而可以合理地控制分公司的滥投、资金流动不合理等，使上市公司资金的运作按照规定落实到实处，实现上市公司利益最大化。
(二)制定财务战略，保证公司投资战略的合理性
财务总监除了实行其监督管理作用之外，还要参与有关财务工作与战略制定的任务，CFO是继CEO之后对公司财务战略最具影响力的决策者。财务总监对整个公司或者分公司的财务状况有着较为详细地了解，在进行相应的战略制定时候，财务总监能够根据实际情况提出合理地意见。另外，财务总监在管理层中占据重要的位置，能够了解总公司以及各分公司每个管理层对该公司发展动向预测，能够掌握各公司的具体发展情况，在总公司给各公司进行任务分配时候提出合理地建议，在公正的前提下，保证总公司能够合理地进行资源分配，给各分公司提供相应的投资资金。可见，财务总监在上市公司的战略投资与决策中起着决定性的作用，是公司财务战略制定以及投资合理的前提和保障。
(三)协调内外部关系，确保公司管理顺利开展
财务总监在企业公司管理中不仅要为CEO和总经理提供相应的决策建议，在对与客户、市场以及政府关系的处理中扮演重要的角色，是协调内外部关系的枢纽。财务总监只有在客户、市场以及政府中建立了良好的信用，客户才会放心地与公司进行合作，才能保证上市公司在市场活动中获得真实的信息，政府也会大力支持上市公司，这一切都源自于财务总监工作是否到位。同样的，公司的发展与银行的支持作用密不可分，银行能够在上市公司遇到危机时候提供相应的资金供应，保证其顺利渡过难关，而财务总监在维持好公司与银行关系中起着重要作用。财务总监，在维持外部关系的同时，因其公平公正性，也可以激励底层工作人员的积极性，同时也可以取得股东的信任，维持公司内部的正常运转。故财务总监在协调上市公司内外部关系，确保公司管理顺利展开中的作用不容忽视。
二、财务总监制度在上市公司财务管理中存在问题研究分析
(一)上市公司中财务总监职能未得以充分发挥
虽然财务总监在上市公司中的地位从未有过变动，但是其职能和作用仍然没有得到充分有力的发挥。有许多企业或者上市公司中财务总监仍然只旅行着所谓总会计师的责任，只是对公司内部的财务状况进行监督和总结，而没有发挥出其决策和管理的作用，而只是将财务的相关内容汇报给领导层，由领导层对公司的发展方向做出决定，这样没有财务总监的参与，在制定相应的投资战略时候就不能够把有关资金运作部分合理地考虑进去，缺乏财务领导者对投资对象的看法，所投资的项目后期资金的供应和收益的风险将大幅度提升。据2015年我国财政部调查发现，在我国的所有企业的CFO中有近70%的都是财务管理人员出生。财务人员往往形成了重财务管理而轻经营管理的思想，使得财务总监在公司中职能不能充分发挥。
(二)上市公司中财务总监与各管理层之间的交流缺乏
财务总监因为其工作性质，在工作上要经常与董事会、监事会、总经理等进行交流沟通，但是目前上市公司中财务总监与各管理层之间的交流体制建设不完善，缺乏有效地交流沟通，财务总监的工作落实不到位。主要原因是由于对财务总监与各管理层之间的关系认识不到位，并且对财务总监的权利及义务规定模糊，财务总监进行管理工作时候模棱两可。财务总监是直接受董事会领导，跟公司总经理属于合作关系，而不是领导关系，在进行工作时候财务总监与其他管理层在进行项目策划或者投资决策时候就会因交流不善而出现问题。同样，上市公司的财务总监委制度，将财务总监定位监督的性质，常被分公司孤立，如果财务总监不能将分公司情况直接反馈回给总公司管理层，或者不能与分公司管理层进行有效沟通，相关工作就会受阻，财务总监委派制度就失去了其意义，不仅没有达到应有的效果，还会增加公司的管理负担。
(三)上市公司中有关财务总监的规章制度不完善
制度的不完善，也是上市公司中财务总监存在的常见问题之一，由于当前我国没有完整的类似于《会计法》之类的法规或者条例对财务总监的选派、工作内容、权利和义务、奖惩措施等进行规定。许多上市公司所实行的财务总监的规章制度都是依据传统的总会计师的制度进行制定的，或者根据公司的发展现状由公司股东或者高层进行协商制定，没有一个统一的标准，会存在诸多漏洞。目前，由于制度问题，例如对财务总监的监督不到位，往往会出现财务总监委派制度下监督失效或者监督职权滥用以便谋取私利的情况，下属分公司只受监督而没有监督财务总监的权利。另外，相关财务总监的奖惩制度不完善，未将财务总监所获的经济效益与公司的发展和盈利挂钩，财务总监就会缺少工作积极性。
三、加强财务总监在上市公司中财务管理的途径探索
(一)加强财务总监职能宣传，充分发挥其作用
财务总监职能与作用的宣传，是加强财务总监在上市公司财务管理和公司经营管理中充分发挥其能力的首要任务。因为这样可以使得上市公司的管理层和下属员工以及分公司的人员都充分了解到财务总监在公司中所起到的作用和其权利，进一步巩固财务总监在公司管理层中的地位，也使得各管理层以及工作人员能够很好地配合财务总监的工作。在进行宣传工作时候，首先要加强各领导层对财务总监的认识，在定期召开的股东大会和公司高层会议上体现出财务总监的经营管理作用以及财务管理职能，使得公司管理层对财务总监的职能与作用有较为清晰的认识。其次，在进行财务总监委派时候，要加强对下属分公司财务总监作用的教育，下发相关文件，让分公司管理层意识到财务总监的作用不仅限于其监督作用，还有经营管理作用，从而保证财务总监在下属分公司的工作顺利开展。
(二)明确财务总监定位，加强与管理层之间的交流沟通
财务总监的定位在上市公司的经营管理中至关重要，是财务总监职能与作用得以充分发挥的前提，要加强定位除了相应的宣传工作外就是交流机制的完善，上市公司要建立完善的交流机制。第一，加强与公司股东、CEO之间的交流，财务总监要通过不断参与公司的高层会议来，对各高层管理人员对公司发展的想法和规划有所了解，并积极参与影响公司走向的项目的制定与决策过程；第二，加强财务总监与下属财务部门或者分公司财务管理层的交流，通过建立相应得财务交流信息系统，财务总监可以在线上定期地听取各财务主管人员的汇报，对公司内部的财务状况有实时地了解。这样，也可以加强与下属人员的交流沟通，对各人员的工作能力有一定地了解，便于后期工作的展开；第三，建立与外部各银行、各企业以及各客户之间领导层的交流沟通渠道，使得财务人员能够有效协调公司与外部之间的关系。
(三)完善财务总监相关规章制度，保证财务管理工作顺利开展
制度的完善也是财务总监职能与作用得以发挥体现的保障，国家财政部应当联合立法部门对财务总监的职能以及其权利义务进行相应的规定。而除了政府的参与，公司内部的规章制度的完善才尤为重要，上市公司要依据国家出台的法规与政策对财务总监的规章制度进行完善。在规章制度中要明确财务总监的地位以及其可参与的决策项目，对财务总监的选派、培训等有较为详细的规定，在用人时候要不拘一格，不要一味地采用财务出生的人员担任CFO。监督制度的制定也很重要，不仅要保证财务总监能发挥出其监督职能，还要在制度中规定对财务总监的监督，避免其假公济私谋取私利造成公司损失。最后，完善奖惩机制，将财务总监的业绩与企业的效益以及经营管理的相关结果挂钩。
四、结语
财务总监在上市公司中地位不容忽视，财务总监要充分发挥出其监督、经营管理、协调内外部关系、决策财务计划等一系列职能和作用。上市公司要通过宣传财务总监职能和作用，加强交流沟通机制的建设以及完善规章制度等一系列措施来改善财务总监在上市公司中的地位，并充分发挥其职能，为公司财务的管理，经济效益的提高奠定一定基础。
作者:白荣巅 单位:山东赛托生物科技股份有限公司
参考文献：
[1]王秀芬，方巍.论财务总监在现代企业管理中的定位与能力匹配[J].当代经济,2015,13:64-65.
