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新媒体的运营策略范文1
随着报纸杂志、广播电视、新兴媒体纷纷向全媒体转型，全媒体渐渐成为传媒产业发展的方向。全媒体不仅是各种媒体形态、各种传播形式、各种媒介方式的叠加式整合，而且是打破各种媒体形态、各种传播形式、各种媒介方式的边界和壁垒的互入式融合；不仅是传播形态的创新，而且是运营模式的创新。面对全媒体带来的新一轮变革浪潮，有的媒体如鱼得水、乘势而上，有的媒体冒险下海、溺水而亡，而后果迥异的背后常常是截然不同的运营策略。因此，要成为激荡澎湃的全媒体大潮的弄潮儿，不但要有勇立潮头、敢闯敢试的勇气，更要有乘风破浪、得当运营的策略。
策略一：围绕优势资源，打造优势平台
平台本来是一个工程学的概念，指的是为了便于生产或施工而设置的工作台，带有“某种活动和工作得以运行的支撑”的含义，后来应用到经济学领域并构建平台经济学。对媒体而言，所谓平台，是指通过一定的通用介质如数字技术、互联网络和传输协议，在用户与内容和服务提供商之间搭建一个扁平的、通用的交互场域，双方或者多方主体只要通过接口接入这个交互场域，就可以实现与另一方中任何主体的互融互通。
在全媒体时代，数字技术、网络技术和传播技术的融合发展带来内容形式、传输渠道、传播方式的丰富多样和信息生产、信息消费的爆炸式增长，曾经制约传播活动的资源瓶颈被一一打破，同时，技术的进步突破了各种媒介间的界限，媒介融合已成发展大势，内容、渠道、终端各方的关联度加深，并使相互之间产生了更高的耦合性要求，信息传播的主客体关系发生了颠覆性变化，传者和受者的地位逆转，生产和消费不分彼此，甚至角色互换，在这种情况下，靠控制或者垄断某个环节获得竞争优势的战略不再适用，“内容为王”“渠道为王”“终端为王”让位于“平台为王”，谁占有平台，谁就将拥有用户，谁就将掌控未来。
同时，由于传播渠道和接收终端的增加和丰富，也由于媒介消费碎片化和随机化特性的固化和凸显，平均每个用户增长对业务增长和收入增长的拉动作用明显钝化，一味地通过细分来满足用户偏好或者瞄准现有市场中不同用户群落提供不同营销组合的市场策略效用锐减，媒体要想保持业务和收入的持续增长，需要面向代表潜在需求的受众整体，通过合并细分市场，整合用户需求和内部资源，打通内部流程，再造组织架构，实施融合业务，最大限度地提升自己的核心能力，这就要求媒体打破以媒介或者部门为区隔、相互独立、各自为战、资源利用率低的运营惯例，建设以资源利用最优化、整体绩效最大化为目标，以业务流程为中轴，以用户为核心，以市场为导向的一体化运营平台，并在同一平台上设置多种出口，提供多种业务。
可见，全媒体之间的竞争不是内容之争、渠道之争，而是平台之争。而平台之争是一场胜者通吃的游戏，谁抢占了平台高地，谁就掌握了信息传播的制高点和产业运营的制高点，可谓“成王败寇”，除了胜利者，其他角色将转变为服务于这个平台的内容或者服务的提供商。对于媒体来说，如果不能利用好自身的能力和优势，尽快完成向平台运营商的角色转换，很有可能在未来会沦为单纯的内容或者服务提供商。面对全媒体时代的竞争新态势和新规则，媒体再也不能继续以拥有内容或者控制渠道自满自得，而应该全力打造属于自己的全媒体运营平台。
从现有情况看，全媒体运营平台的结构可以归纳为“两网”“三库”和“五平台”。“两网”即内网和外网，“三库”即媒体内容库、业务运营库和管理库，“五平台”即内容生产平台、业务运行平台、客户服务平台、决策管理平台和网络支撑平台。对全媒体运营来说，物质化的或者硬件化的平台建设固然是极端重要、不可或缺的，但更为重要、更不可或缺的是全媒体运营商打造平台经济的战略思维，这种思维要求利用全媒体运营平台提供的支撑环境和市场机制，构筑一个多接口的数字化的开放型系统，把社会上的内容生产组织、机构、企业吸附到这个系统上来，形成紧密型的产业运营联盟。
由于全媒体是数字化、网络化的产物，全媒体平台必然天然地具有数字化、网络化的特征，这种与生俱来的天性促使平台内部各个部分、各种要件、各种元素以及它们各自所承载的内容、渠道、终端在横向、纵向、交叉、系统层面实现互联互通，直至发生融合，因此全媒体平台的模型不会是平面的网状，而应是立体的网状。网络化意味着去中心化，但在建构全媒体平台的实践中，运营商应找到并打造出一个坚实的内核。一般而言，全媒体运营商通常是全媒体产业链上的某种核心资源的相对垄断者，而这一资源通常就是运营商独具的竞争优势。平台建设要围绕这一核心资源做文章，把它打造成为全媒体平台最重要的支撑点和产业链最主要的驱动力。如南方都市报在建构全媒体平台时采取的策略就是以报系旗舰南方都市报为内核打造内容平台，通过做大做强内容平台来吸聚上中下各层级平台的资源并使之成为平台生态体系的重要组成部分，从而获得全媒体生产能力、全介质传播能力和全方位运营能力，最终建构起南都全媒体集群式平台。[1]
策略二：坚持量力而行，做到有进有退
对于全媒体运营，现在业界有两种认识上的误区，一种认为全媒体运营就是要运营全部的媒体，只有最广泛地建立、占有各种媒体资源和通道，才有可能实现全媒体。在这种认识之下，一些传媒集团拼命跑马圈地，以拥有尽可能多的媒介种类为运营目标，每出现一种新的媒介形态或媒体业态，都要不遗余力地去“抢滩登陆”。另一种认为任何一家媒体都不具备运营全部媒体的资源和能力，所以全媒体运营是个伪命题。在这种认识之下，一些人全盘否定全媒体运营，宣称“全媒体热，是中国传媒界面对新媒体带来的挑战压力与机遇诱惑陷入的一个集体迷思”，“如果不走出全媒体的集体迷思，中国媒体就有可能在传媒格局大变革中走入歧途，付出不必要乃至惨痛的代价”。[2]
从字面来看，全媒体就是全部媒体，全媒体战略意在“全”，也就是要全方位涉足各种传播介质，媒体类型要“应有尽有”。[3]但从运营的角度来看，全媒体却不能做到如此之“全”。因为任何一家媒体，不论多么强大，它所拥有的能力和资源都是有限的，都不可能“包打天下”“通吃市场”。但是，我们也不能因为这一点就全盘否定全媒体运营的价值和意义。因为全媒体已是活生生的现实，在全媒体时代，渠道越来越多元化，而在用户总量不会大幅增加的情况下，只有打通媒体之间的边界，开展全媒体运营，传媒才能获得更大市场，实现规模经济基础上更好的效益。因此，笔者认为上述两种观点都有失偏颇。
从实践层面考察，全媒体运营实际上是一种传媒产业运营的战略思维和整体模式，这种战略思维和整体模式就是把传媒产业运作从单一媒体、单一品种转为多个媒体、多个品种，从而使媒体具有更全的内容生产能力和更全的媒介传播能力以及更全的业务经营能力，因此，全媒体运营企求的应该是“更全”而不是“最全”，一个传媒机构只要运营两种以上的媒体，就可以称之为全媒体运营。
在开展全媒体运营时，一定要根据所处的传媒市场的实际，找到与自身条件、实力及资源相适应的发展之路，有所为、有所不为，不能面面俱到，更忌贪大求全。只有这样，才能在竞争中站稳脚跟，实现既有质量又有效益的可持续发展。
在全媒体时代，产品构成更加复杂，产业流程更加细化，技术难度不断增加，传统媒体面对这些往往力不从心。全媒体运营商应当采取战略联盟模式、资源共享模式、合资参股模式、业务外包模式、共同研发模式等多种方式，将自己不具备竞争优势的或竞争力较弱的业务剥离出去，将大量的增值业务和功能化业务交给更专业的机构去做；要充分利用一体化运营平台的资源聚集能力和业务吸附效应，把价值链的其他参与者整合进全媒体运营之中，以获取竞争优势并弥补自身的不足。
策略三：注重产业协同，优化产业生态
任何产业都有一个内在的产业价值创生、传送的链条，任何产业的运营都离不开产业价值链的有效支撑。只有通过对多种技术、多种媒介、多种媒体、多种渠道、多种平台以及在内容，服务、市场、技术等方面具有关联性和互补性的产业及其组织进行融合、整合或者集合，打造出一条紧密合作、优势互补、利益同享、风险共担的产业链条，全媒体才能作为一个产业形态进行运营，并在市场上实现其服务和价值。
产业价值链的存在，是以产业内部的分工和合作为前提的。光有分工，没有合作，缺乏协同，产业价值链就无从产生，因此，各个产业增值环节之间的协同性是产业价值链得以存在的基础条件。全媒体运营商要深入思考产业价值链上每个环节的协调性和互联性，深入思考怎样提高对用户需求的响应速度，深入思考如何减少链上非增值环节的时间占用和资金耗费，深入思考链上资源的优化配置和利用，发挥主导权、话语权优势，增进协同配合、互动联动，从而能够更有效地满足不断变化、日益个性化的用户需求。
在全媒体驱动下，传媒的产业链条迅速延伸和发展。伴随新业务和新媒体如雨后春笋般不断涌现，整个传媒产业链已经由传统的“内容供应商—内容消费者”单向的垂直的线性的封闭型链条演变成了以全媒体运营商为核心，由网络平台供应商、内容供应商、终端供应商、应用开发商、用户等上中下游多个部分共同组成的立体的网状的开放型的链条。处于核心位置的全媒体运营商连接各方需求，沟通多方市场，不仅要做好自身环节的建设，还要积极介入网络、内容、终端、应用服务市场的培育，培养有利于自身发展的生态环境，比如，全媒体运营商可以与网络平台提供商开展合作，以助于网络与服务的开发和升级；可以与内容供应商开展合作，以助于产品的研发创新和适销对路；可以与终端厂商开展合作，以助于提升消费体验，更好地为用户服务。
策略四：优化输出通路，提升服务质量
在全媒体的运营模式下，前端生产链条融合，后端传播链条分化，海量媒体产品汇流成一个大市场，再分流给多种终端，由用户自己进行个性化配置。[4]“内容为王”的一家独大，变成了内容、渠道和服务的三足鼎立，全媒体产品和服务的市场价值能否得到实现更大程度上取决于用户，而不是取决于生产者，谁掌握了用户这个稀缺资源，谁就掌握了主动权。因此，全媒体运营的核心是争取用户，全媒体运营商要想取得成功，必须深度挖掘用户价值，千方百计黏住用户。
全媒体运营商要通过整合业务与服务，从远离用户的高高在上的社会守护者变为以货真价实的产品和服务拥有用户的社会服务者；要通过增值业务的发展带动品牌延伸和衍生产品的发展，为用户提供更多超值的增值服务和消费回报，增强媒体黏着度；要通过用户资源、服务资源的共享共用、互联互通，来连接多元化的利益群体，锁定更多的用户群落。比如，运营商在提供内容产品的同时，可以将不同的资源如金融、理财、房车、电商、餐饮、休闲、玩乐等整合集成在一起，为用户提供特定生活项目的综合解决方案，并努力成为他们生活的伙伴和助手，使用户对媒介产品的单一依赖转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强全媒体的核心价值，让全媒体的消费者实实在在地感受到自己是“用户”而不是“受众”。同时，全媒体运营商要像一名真正的服务业者那样为用户提供端到端的质量保证和后期维护。
美国麻省理工学院教授浦尔曾经指出：“分化与融合是同一现象的两面。”在全媒体运营中，我们不仅要关注媒体之合、媒介之合、平台之合、服务之合，更要关注与“合”伴生的“分”。就如尼葛洛庞帝在《数字化生存》中所说：“在后信息时代，大众传播的受众往往是单独的一人，所有商品都可以订购，信息变得极端个人化。”对于全媒体运营商来说，要想获得更大的突破和更好的发展，就要不断探索研究如何以创新和创造更好地满足用户的个性化需求，比如，在传播媒介形式上，如何针对单一的用户统筹运用纸媒、广播、电视、网络、手机等不同的载体；在传播内容形式上，如何借助文字、声音、图像、动画、视频等媒介符号系统调动用户视、听、触等全部感官；在技术平台上，如何综合利用基于广电网、互联网、电信网的无所不在的终端，让用户随时随地获取所需要的信息，等等。总之，全媒体运营商要充分利用现有媒体资源，通过提供多种方式和多种层次的个性化聚合服务，满足用户的细分需求，使用户获得更及时、更多角度、更多听觉和视觉满足的媒体体验。
在全媒体时代，传统的报刊网、无线广播网、无线电视网等将风光不再，对内容产品售卖的支撑作用将大幅下滑，基于微信、微博、社交网站、门户网站的新媒体渠道会不断地扩展，其在内容传输总量的占比将大幅提升。在渠道布局方面，全媒体运营商将不再强调某种单独的传输渠道，而是通盘考虑各种渠道，在巩固并不断强化固有的传统渠道的同时，大力发展和利用微信、微博等公共网络平台上的新兴渠道。
参考文献：
[1]刘长乐.全媒体时代的思维转变与战略实施[J].中国记者，2011（5）.
[2]曹轲，庄慎之，陈雨.南都全媒体集群构想[J].南方传媒研究，2010（4）.
[3]同心，吕强龙.全媒体战略：媒介改良的动因分析[J].新闻爱好者，2011（10）.
[4]唐润华.走出“全媒体”的集体迷思[EB/OL]，2011-09-16.
[5]郑艳华.全媒体背景下的印刷媒体[J].新闻爱好者，2011（15）.
新媒体的运营策略范文2
从奥运衡量基准研究的追踪调查结果来看，绝大多数品牌在从第一轮(2006年7月)到第四轮(2007年4月)的媒体花费逐轮增加，市场竞争加剧，而且用奥运及体育相关因素进行营销的品牌也越来越多。在这种情况下，媒体策略的选择尤为关键。结合我们的研究结果，接下来简要地分析企业在进行奥运营销时需要认真考虑的几个方面。
第一，奥运相关节目的营销与推广需要长期的策划，选择正确的媒体平台尤为关键。从奥运相关节目的分析结果来看，第四轮(2007年5月至7月期间)，奥运相关节目(根据我们的研究定义，指在节目名称含有明确的奥运相关信息，如2008、奥运等字眼的节目)数量比上一轮(2007年2月到4月)数量出现明显增加，奥运节目播出时长增长幅度为43%。奥运节目的增加为企业提供了更多地进行奥运营销的平台。有些企业已经很好地利用了奥运相关节目这个平台，特别是奥运赞助商，比如青岛啤酒的《倾国倾城》、伊利的《圣火耀神州》等等，当然，许多非赞助商也很关注这个平台，比如创维的《奥运任我行》、红牛的《红牛特约之奥运手牵手》等等。奥运相关节目无疑成为众多赞助商和非赞助商都非常关注的一个平台。此类节目的优势在于，企业可以通过此类节目将线下活动内容和线上奥运推广结合在一起，借助节目的连贯性和长期效应，达到良好的奥运营销效果。当然，由于节目营销的投入成本较高，营销策划也需要更强的统筹能力，因此，奥运节目营销要十分慎重，平台的选择要十分准确。
第二，奥运节目广告竞争激烈，广告花费急速上升。奥运相关节目的广告总花费从第三轮的4.5亿上升到第四轮的6.5亿，从分析结果来看，大量的非赞助商企业纷纷在奥运节目中投放广告，借助奥运节目平台来进行营销。实际上，在奥运节目中插播广告是非赞助商所能利用的几个非常有用的奥运营销平台之一，因此，这个平台的竞争也非常激烈。目前某些非赞助商已经很有效地利用了这个平台，在这方面的投放非常巨大，并且结合其它媒介投放策略，收到一个非常好的效果。
新媒体的运营策略范文3
关键词 传统媒体；转企改制；产业化；发展策略
中图分类号 G2 文献标识码 A 文章编号 1674-6708（2016）175-0192-02
1 产业化及传媒产业化
一般意义上来讲，产业化是指某一产业在市场经济条件下，在生产方式、经营方式、组织形式等方面趋向于分工化、集约化以及市场化的过程。产业化的基本特征是面向市场、规模经营、专业化的分工以及市场化的运作。而传媒的产业化则是特别针对传媒产业而言的产业化，主要包括治理结构、资本运营、资源配置、媒介经营、市场运作等方面。
1996年，我国第一家传媒集团广州日报报业集团成立，标志着我国传媒产业向市场化、集团化方向发展的开端。之后，全国各地纷纷成立传媒集团，进一步加深了传媒业的产业化发展程度。进入到21世纪，传媒业迎来了转企改制的热潮，很多媒体单位已经完成转企改制任务，但仍有一大批新闻单位仍处在事业单位向企业转变的转折点骑虎难下。若想尽快在全国范围内完成转企改制，必须探索出科学、合理的发展策略，消除新闻单位的后顾之忧，使他们找到更好的出路。
2 传统媒体的产业化发展策略
2.1 建立现代化的企业治理结构
传统媒体的产业化发展必须建立在现代化的企业制度基础之上，其主要特征是产权清晰、权责明确、管理科学。传统媒体多年来一直是事业化的性质，虽然有一些产业化管理的探索和尝试，但事业性质在其身上留下了深深的烙印。要想打破事业单位固有体制的桎梏，必须加快建立现代企业治理结构，构建高效运转的公司治理体系。企业是独立性比较强的以盈利为目的的单位，拥有管理权、决策权、指挥权和监督权，而传媒业本身的性质又决定了它具有极强的社会属性，因此在建立盈利性企业的同时，传媒一定不能丢弃自己的社会属性，应做到经济效益与社会效益的统一。现代公司主要包括股份有限公司和有限责任公司两种形式，具有更加灵活的治理机制，有利于协调投资者、债权人、经营者三者之间的关系，解决生产经营中的问题，获得更好的发展。
2.2 探索规范化的资本运营策略
资本运营对于企业发展至关重要，特别是对于传统媒体而言，近年来由于受到新媒体的冲击，筹资环境不容乐观。在转企过程中，管理部门要做好规划，以便实现传媒企业在全社会范围内的资产重组，顺利完成转企任务。在转企完成后，资金紧缺仍然是制约传媒企业发展的一个重要因素。基于此，打开融资渠道、扩大资金来源是传统媒体亟需解决的问题。作为市场经济的核心，资本市场有其自身特征，只有了解资本市场，充分利用其资源，才能加快企业资金集聚、扩大企业资产规模。除此之外，还必须制定完善的财务管理制度，特别是要严格预算审批制度，做到财务公开透明，资金游刃有余。
2.3 进行精细化的媒介资源配置
产业化发展最大特征就是各个企业在公开市场上自由竞争，而市场的一大优势就是能够最大限度地对资源进行有效配置。如果企业资源配置不合理，从实际影响上来说不亚于资源浪费。传媒企业在从事业单位过渡到企业的过程中面临许多困难，只有把有限的资源都放到最合适的位置、进行最大化的利用，传媒企业才能集中力量办大事、整合资源谋实效。从产业化发展的角度来看，传媒产业人力、物力资源的精细化管理有利于资源合理配置，有利于内部资源的整合和外部资源的争取，有利于实现传媒企业从信息采集到新闻生产再到传播、销售的整个流程的高效运行，对于现代传媒a业降低运营成本、提升自身实力、实现集约发展具有不可忽视的作用。
2.4 采用多元化的经营管理策略
企业经营管理策略是企业为实现有序运营、在竞争中取得胜利，在深入分析内外部生存环境的基础制定出的发展策略。在不同时期，甚至同一时期，企业通常需要采用一种主持策略来主导企业发展，同时也需要多种策略来辅助企业实现科学化管理。传媒企业在经营管理上具有自身的特殊性，应采用多元化的经营模式，实施跨媒体、多领域的经营策略，为企业发展注入更多发展的生机和活力。例如，默多克新闻集团在经营业务上就涉及很多领域，在报刊、广电、网媒之外，还涵盖航空、羊毛、体育娱乐业等，其业务不仅涉及领域广，而且覆盖范围广，扩展至全球。对于国内的传媒集团而言，要想以多元化经营驱动企业发展，必须结合中国实际，必须组建集团、凝聚力量，否则将独力难支，难以实现多领域、跨媒介的发展。
2.5 形成市场化的企业运作模式
在现代企业制度的基础上，企业要形成市场化的运作模式。一方面，市场化运作要求政企分开，同类企业享受相同的国家待遇，在公平的条件下进行市场化竞争。市场的原则是优胜劣汰，这就要求企业具有一定的实力，并不断提升自身的市场竞争力。另一方面，市场化运作意味着市场是主角，在大众传媒领域，作为市场的受众，其需求是企业进行生产和经营的重要依据，只有满足受众需求，才能迎合市场，并最终赢得市场。市场化运作的不断成熟是一个漫长的过程，只有首先从思想上转变观念，并逐渐丰富实践经验，积极主动地去适应市场需求，探索有效的营销方式，才能形成高度成熟的市场化运作模式，使传统媒体在产业化发展中赢得机遇。
新媒体的运营策略范文4
所谓微博营销，就是企业将微博作为营销平台，建立公众账号，将每一位粉丝作为企业营销的对象，通过在微博上信息来宣传企业信息，形成良好的企业形象，并且接收意见反馈的营销过程。微博营销的特点和微博媒体平台自身的特点密不可分，由于微博具有高便捷性、强传播性、互动性等特质，使得微博营销也具有以下一些优势：立体化。由于微博媒体平台可以支持多种形式内容的，比如文字、图片、动画、视频等，让企业在推广上可以有更多的选择。微博营销可以使用各种先进的多媒体手段，多维度、多角度、立体化、全方位地对产品和企业进行介绍，使得客户可以更加直观形象地掌握相关信息。速度快。在微博上消息不需要像其他媒体平台一样进行复杂的审批流程，企业可以实现对信息的自主，信息周期短，速度快。的信息通过其他账号的转发扩散形成病毒式的信息传播，实现在短时间内将传播范围呈几何级放大，取得最好的宣传效果。成本低。和传统媒体平台上的宣传成本相比，在微博上进行营销需要的运营成本要小得多。微博门槛低，只需要注册公众账号并且派专人定期信息并与粉丝进行互动即可，资金投入和人力投入都有限，但是微博媒体受众规模和传统媒体规模相似，只要进行适当运营可以达到同样的营销效果。交互性强。由于微博媒体自身的特点，任何微博用户都可以对其他用户的信息进行评论和转发，因此具有较强的交互性特点。通过微博，企业可以和用户进行实时的沟通，及时获取用户反馈，并且将最新动态通知用户。
酒店微博营销发展特点分析
随着新媒体的普及，越来越多的酒店开始应用新媒体进行营销，酒店微博营销目前呈现出以下特点：增长速度快根据酒店在线直销技术顾问有限公司相关统计表明，目前开通微博账户的中国酒店企业数量已经超过四千家，其中通过了专业认证的酒店账号数量超过两千家，而这两个数字在2011年分别为1871和907，在2010年的统计数据仅为248和41。不难看出，在近几年来有越来越多的酒店企业开始重视并且开展微博营销。从微博影响力上来看，粉丝数量超过两万的酒店公共账号已经超过100家，而这个数字在2012年为16家。酒店微博营销策略多样化随着酒店对微博营销重视程度的提高，微博已经成为很多酒店企业进行市场营销的重要组成部分，根据酒店自身的特点，出现了多种酒店微博营销策略。对于经济型连锁酒店来说，在微博营销上使用集团与单体互相结合的方式，连锁酒店集团拥有公众账号，同时各个酒店都会根据自身实际需要注册并运营自己的账号，比如如家、汉庭、七天等，都使用这种营销策略；对大型国际化酒店集团来说，一般使用单体的微博营销策略，管理集团不统一运营微博，而是由旗下各个酒店独立开展微博营销行为，比如YHA国际青年旅社、喜来登度假酒店等。酒店微博营销竞争激烈随着微博营销影响力的不断扩大，其商业价值也越来越被各大酒店认可，微博媒体也成为酒店行业全新的竞争场合。一些大型酒店集团非常重视酒店微博营销和推广活动，并且专门构建了微博营销团队，将酒店微博营销竞争推向了一个新的阶段。在经济型连锁酒店中，从粉丝数量上看，华天、七天、格林豪泰的粉丝数量相对领先，随后还有如家、汉庭和锦江之星，其微博粉丝数量均保持快速稳定的增长。通过在微博上持续稳定宣传信息，通过大量粉丝进行转发，保持微博账号的活跃度，加强与网友的在线互动等都是提升酒店微博营销竞争力的有效手段。
酒店微博营销存在的问题
管理运营力度不足虽然微博营销的重要性日益被酒店管理者肯定，也在积极设立酒店微博公众账号，但是对于酒店微博账号的运营管理依旧有所欠缺。导致很多酒店微博账号徒有其表，缺少固定周期的、有效的内容，微博活跃度较差，和粉丝互动较少，受关注度和影响力都不高。这种现象在单体运营的酒店微博上比较常见，门店人手少，工作量大，微博营销效益没有量化的标准，因此很难维持长期稳定的微博内容运营。信息质量不高酒店微博账号内容绝大部分都以转发其他账号的微博为主，缺少原创的、有价值的、对用户有吸引力的微博，同时原创内容也是以广告为主，缺乏具有针对性、符合微博媒体传播特性专业的内容运营。机械地广告信息，将微博当做广告平台，就无法引起粉丝用户的注意力。定位与目标不明确部分酒店在进行微博营销初期没有对自身酒店品牌特点与品牌形象进行明确定位，导致微博内容运营目标不明确，内容持续性不足，缺乏针对性，盲目各种广告信息，无法真正起到营销和推广的作用。
酒店微博营销提升策略
新媒体的运营策略范文5
招商不象我们想象中那么简单，简单的招商模式与策略等部分因素是不能解决招商的所有问题的，招商既然是系统工程，是讲求整体性，系统性，协作性，和专业性的。系统中的每一个体系部分都折射出营销的智慧与水平。
李旭的“招商运营系统”，将多年招商市场一线的实操经验总结提炼，与大家分享，如对企业和营销人的招商实操有点滴的启发与帮助，便得以庆幸。
一：“招商运营系统”意义解析
“招商运营系统”：是招商型企业全国分销网络构建与实战的集成系统，具有目标明确，运营精细，行为专业，管理规范，协作良好，强力推动的实效型全国招商综合运营体系。
强调：先进性，专业化，务实化为营销思想，细节化和落地化为目标。
笔者将它划为三个阶段：
第一阶段：模块化设计
第二阶段：流程化运营
第三阶段：标准化作业
“招商运营系统”构建要点：
1：产品或项目（商机）的优势体系提炼
2：市场与渠道体系
3：政策体系与价格体系
4：招商模式与策略体系
5：商机信息传播体系（商机解读）
6：地面推广（实地招商）实操体系
7：核心数据库建立
8：商选择标准
9：商培训与考核体系
10：商服务与管理体系
11：招商团队绩效考核与管理体系
12：招商团队培训与激励机制
13：渠道与客户激励机制
14：配销政策体系
15：市场工具与服务体系
16：市场保护体系
17：企业支持系统
18：终端操作与提升实操体系
19：招商流程化实操运营体系
20：“招商运营系统”效果评估，循环提升
二：“招商运营系统”要点解析
1：产品或项目（商机）的优势体系提炼
中小企业前期是以产品经营来带动企业的快速发展，企业决战在市场，市场的基础是产品，自然而然产品便成了所有企业在营销战场的基础武器和常规武器。所以做招商首先要过好产品关。
产品力因素将直接影响并决定招商的成败，在产品品类上是否具有差异化，区隔点，这是商最希望看到的产品，有新意才能抓住人，与众不同的产品品类或形态在招商市场最受欢迎，所以产品力的深挖提炼是招商第一步骤。
产品或项目（商机）优势体系提炼：包括产品内涵和外延两个部分：
产品的配方，原料，科技，工艺，效果等使用价值构成了产品的内涵；
产品的包装，定位体系，概念，宣传口号，机理，表现形态等属于产品的外延等。
优势体系提炼即是一个产品力打造的过程，需要在系统分析的基础上进行提炼，在商机传播中进行有效市场输出。
一个项目的创新力，前景力，发展力，爆发力，渗透力等都是吸引商机的利器。
2：市场与渠道体系
不同的行业有着不同的商业模式，不同的产品又有着不同的游戏规划和市场特点，因为市场不同，渠道模式也会有天壤之别，所以招商前的市场分析，渠道规划也是重中之重。
通过市场研究来确定战略市场，重点市场，潜在市场，领导型市场，发展培育型市场，细化至地级市，县级市，从而来确定不同的运作推广体系。
渠道规划确定测重点和运作主次，并具备一定的战略意义，渠道战略确定主营渠道，培育型渠道，渗透型渠道，辅助型渠道等。进而根据渠道规划来合理性的进行组织架构和团队的设置。
对战略市场和标杆市场做出分析：
包括市场特点（城市消费能力，通路状态，城市发展规模，市区及外埠特点）
市场份额比重（产品比重，竞品比重，市场容量预估，SWOT分析，品项结构，竞品分析等）
3：政策体系与价格体系
政策体系与价格体系也是吸引商的利器， 其合理化的制定以符合相关市场的游戏规则，招商企业在制定政策与价格体系时要避免独立视角，闭门造车，在参照同类竞品和行业趋势的情况下要更多的考虑到商的利益点设置。
“大而全”的招商热潮已成过去，“精细化”营销运营才是趋势，所以一个优秀的企业要着眼长远，突围升级，为渠道建设提供有益价值，以满足经销商与消费者需求做为市场原点：产品力持续打造，立足经销商价值链和利益点的设计和建设都需要我们努力去做好。
所以：企业在制定招商政策与价格体系时，即要考虑到企业战略体系和目标规划，又要体现经销商关注的共性与个性利益问题。
4：招商模式与策略体系
现行招商企业所采用的模式和策略是组合式的，根据招商项目的商机不同，招商对象不同，企业组织架构和相关资源匹配性不同，从而来采取合理的组合策略，在组合式招商策略的应用中其测重点也大有不同，其合理化，效益最大化是策略组合的基本目的。
广告模式：
（平面报媒，软硬文章，互联网广告等）
展会招商：
企划式手段：
（如：样板式，品牌式，论坛式招商，事件式招商，中心模式，滚动模式等等）
数据库招商：
（电话数据，短信，邮件群发等）
实地设点招商：
大小型招商会：
资源性招商和圈里互荐等等：
5：商机信息传播体系（商机解读）
商机传播要实现针对性，技巧性，实效性 ---
传播立体化，聚焦化，从而产生一体化效应
根据品种特点不同，选择合适的媒体，不仅可以降低费用，同时要与地面执行形成呼应，才可以对招商目标起到有效的传播效果，让更多区域经销商从媒体看到，从地面听到同一个招商的声音。
媒体工具的选择上要有专业性的分析，并实现数据化统计：“广而全”的媒体覆盖不一定能产生理想效应，权威媒体或专业媒体的招商广告在一级市场可能会有效，但针对二三级市场的经销商资源则有可能不会得到有效对位性传播。
在渠道扁平化普及的形式下，“广而全”的高空传播不利于某个区域市场整体精耕，更不容易寻找到门当户对的经销商。
如地面反馈及电话沟通情况良好，区域媒体投放可以低频率并要塑造“商机形象”；如市场反馈及沟通效果一般，可以从小版面多频率的角度来投放； 版面内容不一定求大求全，但一定要有版面内容的创意点与吸引点。
媒体投放时间应选择在地面推进中期或招商前，（当然个别品种要个别对待）可以让高空广告为显性的市场地面推进形成有效协同，同时吸引隐性行业市场客户关注，以争取更多客户对商机传播的关注与支持。
最后要对选择的媒体进行分析，根据传播后的招商效果评估并进行改进调整。
6：地面推广（实地招商）实操体系
地面推广注重实操性与执行力，具体操作最好可实现流程化和标准化。
编制《区域市场招商拓展实操手册》 对整体市场拜访和传播的工作路线和实地拓展操作进行文字型细化与强化指导。
如：招商技巧，区域市场走访路线，拜访流程，信息收集，后期跟踪，随机走访法，逆向调查法，网络信息法，相互介绍法，招商引资法等招商拓展方法为实地招商人员指明工作方向和内容。
7：核心数据库建立
商数据库做为核心数据库建立的重点，将为产品持续导入，市场布局调整，渠道规划，后期管理维护，以及商的培训，考核，激励等提供科学依据。
商信息数据：（数据动态分析，资金实力，配送能力，业务匹配情况，分销网络情况，经营理念，市场行销力，品牌忠诚度，管理体系，考核体系，信用情况，经销品牌数，年销售额，需助销方面）等等。
数据动态分析系统需要企业专人负责，以建立起商运营与管理系统。
8：商选择标准
实力匹配度
（实力：商综合实力与招商项目所需的关联度与实际匹配度）
行销意识与能力
市场能力
管理能力
行业口碑
新媒体的运营策略范文6
【关键词】电信运营商宽带发展策略
一、电信运营商宽带业务概述
当前的宽带接入技术按照传输媒介可以分为以下几部分：基于网络线缆接入的xDSL、HFC技术；基于光纤接入的有源无源技术；基于无线接入的PHS集群通信技术、微波通信技术、移动通信技术；无线局域网和以太网接入技术等。由于我国的电信运营商在之前的企业发展思路是进行市场扩张，没有注重在现有条件下发展互联网宽带内容，所以在当今的信息社会面前无法形成固定的价值链，导致企业发展受到极大的限制。
二、宽带业务的发展趋势分析
市场需求的变化带动了宽带业务服务范围的扩大，表现出多方向性的发展趋势，突出表现为以下几点。（1）向具有服务质量保证的多媒体业务方向发展。宽带接入服务普及后，电信运营商开始向提升网络速度，改造和升级网络架构等方面努力，以提升用户的网络体验。扩容的带宽使得用户更加容易获取多媒体信息，这种多媒体需求进一步推动了电信运营商的宽带业务范围。具体来说，电信运营商推出了多种视频业务，受终端、内容、带宽等因素的制约，这种业务还没有得到广泛的认可和大范围的应用。但是这并不表示该业务没有发展前景，反而会推动电信运营商想方设法去消除这些限制因素。（2）向融合业务发展。运营商之间的竞争非常激烈，若只是单纯的向用户提供单一业务，容易增大用户离网的几率，不利于企业提高营收增强竞争力，因此电信运营商正在逐渐向多业务融合方向发展。具体来说，电信运营商的理想发展方向应该是语音、宽带、视频等业务的三网融合，提升用户体验，增强用户的粘滞性。虽然这种融合业务发展方向收到了多方的阻碍，但却是电信运营商的发展方向。（3）向基于服务的业务发展。用户的消费观念和消费行为正在向内容方向发展，谁能提供更为优质的内容谁就能留住用户，单一的硬件设施提供已经无法帮助企业获得较高的附加值。只有重视业务开发能力、整合产业价值链、提供优质的服务内容才能获得更广泛的发展空间。（4）向增值业务发展。宽带接入方面已经不存在潜在的利润空间，运营商想获得潜在的利润率必须开展增值业务。统计资料表明，2003年全球的宽带增值业务只占到总收入的12%，但是到2005年这一比例已经提升到30%，可见宽带增值业务可以有效促进企业的发展。
三、电信运营商宽带业务发展策略
为开创新局面，运营商应该从以下几方面着手，调整现有硬件设施和业务模式，提升企业的可持续发展性。首先，在宽带接入层面必须实行成本领先策略。企业应该借鉴国外成熟的、优秀的成本管理方案，建立完善成本控制体系，激励和约束员工自觉降低成本，降低运营成本，同时充分发挥技术部门的作用，推动企业的技术进步，降低企业成本。此外，在非自主控制的硬件设备采购方面，可以利用与设备供应商结成联盟的方式降低采购费用。其次，在宽带增值业务层面要增强用户的粘滞性。鉴于当前的宽带服务已经成为以客户为中心的服务，因此企业可以通过对用户的相关消费数据进行分析，强调为客户提供优质的增值服务，培养或者改变用户的消费习惯，维持产业价值链。通过对用户所感兴趣的，愿意付费的业务进行分析，建立和完善规范的SP、CP市场，按照最为合理的利润分成方式进行附加值获取。再次，在宽带应用业务层面应该实行差异化策略。如果仅仅提供分散的、没有特色的服务很难留住用户，企业应该从应用出发，构建基于宽带业务和宽带应用的，具有可持续发展能力的生态系统，简化用户应用或者内容的获取复杂度。同时，对于细分市场，要推出个性化服务，以满足用户的不同需求。
四、总结
只有充分了解市场的发展方向和用户的使用需求才能够制定最适合电信运营商宽带业务发展的发展策略，才能提高电信运营商自身的市场竞争力，推动电信运营商的可持续发展。
参考文献
[1]郑笑飞.电信运营商宽带业务发展策略研究.北京交通大学，2008（5）
[2]佘小勇.中国电信无线宽带业务发展策略研究.南京邮电大学，2010（4）
