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经营计划管理体系范文1
【关键词】 精益造船 计划管理体系 应用
1 精益造船及其模式概述
近年来，随着社会经济的迅速发展，企业的管理模式也在发生着巨大的变化，精益化管理模式已经受到了广大企业的关注。所谓精益管理，就是要求在企业相关工作人员运用“精益思维”开展企业的各项活动。而“精益思维”就是指企业要力争做到以最少的资源投入，获得更高的经营效益，从而满足客户的不同需求，为其提供新的产品和服务。这对于减少企业时间成本、提高资源的利用率具有十分重要的意义。
作为一种劳动、资源、技术密集型产业，造船业近十年内的迅猛发展，也带动了上下游其他行业的强劲发展，吸纳了各个层次的人员就业。但笔者发现当前我国的造船业与其他造船强国相比还有一定的差距。当然，大部分的造船企业也都采取了积极的改进措施，“精益造船”模式开始得以应用。所谓精益造船，就是企业工作人员通过不断改进造船技术，减少造船材料的浪费，同时进一步提高船舶质量，保证企业的经济效益。
精益造船模式的形成，其根本目的就是为了消除造船过程中的各种无效的时间和降低人力资源的消耗来减少资源的浪费，进一步提高劳动效率和资源利用率。而从另一方面来说，精益造船模式可以提前有效的发现和整合壳舾涂一体生产进程中存在的问题，尽最大可能缩短造船的周期，减少造船过程中成本的投入，提高造船的效益。当然，精益管理模式不仅仅可以用在造船过程中，还可以被广泛应用与造船厂管理工作的方方面面，包括其市场开发、经营生产、品质保证、设备维护和安全管理等。
2 精益造船计划管理体系的应用
计划管理体系是每个企业正常运行的核心要素之一。造船企业必须采取各种积极的措施发挥精益造船计划管理体系在企业发展运行中的积极作用。
2.1 做好精益造船计划管理体系在实际中应用的计划工作
要想充分发挥精益造船对企业发展的积极作用，企业工作人员必须做好规划工作，包括其生产准备、物资配套、分段制作，坞内搭载、码头舾装等各个环节。首先，在生产开始之前，需要做好日程计划，制定好所要造船的可行建造方案，。并提交审核检验，只有合理的方案才能投入生产过程，因此计划编排中要特别注意配套物资到货时间、船机电各专业相互干涉的生产环节等等。其次，还要对企业的年度生产负荷进行准确把握。另外，还要做好月度生产计划等，保证船舶建造的顺利进行。
2.2 保证精益造船计划管理体系的正常运行
在制定具体的生产发展计划以后，就必须严格执行。首先，工作人员必须严格要求自己，完成自己每天的造成计划，而后朝着年度目标前进。在这个过程中，相关管理人员必须进行严格地把关，防止不规范行为的出现。其次，为了保证生产节奏的顺利推进，工作人员要对生产准备情况进行全面的检查，一旦发现问题，必须及时予以整改。在一些特殊气候环境下，工作人员必须做好防范措施。另外，在执行生产计划的过程中，难免会出现一些突况，例如设备故障，极端天气影响，安全及伤病事故等。这就要求及早对突况进行深入分析，尽快找出对应的解决方案，在必要时可以调整本单位的后续计划。
2.3 加强对精益造船计划管理体系应用的监管
为了保证企业的正常生产，造船企业必须对精益造船计划管理体系应用和企业的生产过程进行实时监控，实时掌握生产进度信息，同时将企业的实际运营绩效与计划绩效进行对比，以便了解计划的实施及完成情况。在这个过程中，工作人员要找出本单位上一阶段未完成的大项目及对后续计划有严重影响的项目等，然后列入下一阶段的首要任务。从另一方面来说，相关人员也要对自己的精益造船计划管理体系的完成情况进行考核，建立完善的考核管理体系。建立适度的惩奖制度以提高积极性。
2.4 强化精益造船计划管理体系的技术支撑
一方面，造船企业必须优化自己的业务流程。首先，相关工作人员必须对企业运营过程中出现的问题进行分析，并作出总结，并把它贯穿到后面的管理工作中，避免此类情况的重复发生。其次，相关工作人员要进一步细化生产周期，进一步降低单位的生产成本。从另一方面来说，造船企业在精益造船计划管理体系的应用过程中必须提高企业的信息化管理水平。精益造船计划管理体系的应用与生产绩效的数据库信息是分不开的，通过计算机系统，可以快捷、直接、准确地获取管理指标计划的完成程度。同时，这也可以为下一步的计划指标提供强有力的数据支持。另外，在精益管理的过程中，造船企业要从工时方面来对计划负荷平衡进行计算。这就要求企业管理人员注重积累日常的公司数据，进一步准确优化工作包以及操作人员的工时等。这对于提高企业的运转效率具有十分重要的意义。
3 结语
精益造船计划管理体系的应用，可以进一步提高造船企业的经济效益、减少资源的浪费以及降低对环境的污染程度，充分发挥企业人力资源的优势，有利于企业的未来发展、转型与升级。当今时代是一个充满竞争的时代，任何企业要想在竞争中“逆流而上、把握先机”，都必须创新自己的企业管理模式，找到更好的发展方式。精益造船计划管理体系的应用，有利于我国的造船企业在新一轮的产业转移中保持平稳的、良好的发展状态，也将促进和推动我国在不久的将来加入造船强国之列。
参考文献：
[1]马晓平，姚飚，王婷婷.基于精益造船的推拉结合式计划体系研究[J].《2011中国造船工程学会造船工艺学术委员会造船企业精益生产学术研讨会论集》，2011.
经营计划管理体系范文2
关键词：成熟净水厂；花园口净水厂；运营管理模式
一、研究背景和研究意义
花园口经济区，位于大连市域的中南部，目前总人口约6.5万。作为“五点一线”的重要接点，花园口经济区利用其自身优势，大力发展先进制造业和现代服务业，成为振兴东北老工业基地的先导区。随着花园口经济区的经济发展，花园口经济区工业、企业大幅度增加，生活及生产用水量也随之增大。由于花园口经济区现有净水厂供水量为2000吨/日，已不能满足花园口经济区建设初期的工业、企业用水需求。根据花园口经济区发展的需要，大连花园口经济区管委会启动应急供水工程，此项工程采用双胜提水站+松树沟水库+大秦屯水库联调和引英管线两处水源作为应急供水水源和近期备用水源，先期建设0.5万吨/日应急水厂及输配水管线，以保证一期5万吨/日净水厂达到花园口经济区工业、企业、生活及生产用水需求。
二、运营管理的概述
运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。现如今随着时代的进步，社会的发展，市场竞争日趋激烈，企业必须不断建立和完善自己的运营管理系统，充分利用信息技术给企业运营带来的优势，以应对日趋激烈的市场竞争。
三、大连花园口净水厂的特点及现行运营管理模式
（一）成熟净水厂的特点及运营管理模式
成熟的净水厂是经过多年的探索、运行和管理，积累了丰富的经验，形成了一套具有自身特点、成熟稳定的运营管理模式。以大连沙河口净水厂为例，大连沙河口净水厂是集源水净化，净水输配于一体的净水厂，于1999年开工建设，2003年10月竣工投产，其净水规模为40万吨/日，是一座自动化程度较高，设备较先进的现代化净水厂，其显著特点如下：
1.自动化程度高，运行稳定。大连市沙河口净水厂的自动化系统采用的是日本三菱公司提供的公共设施综合型的监控系统（MATUS-AS），中控室的OPS可以纵观全场设备的运转情况，并可以对设备进行远程控制，理论上可以实现无人管理。各现场设有OPS控制子站，分别监控各现场设备的运行情况。
2.实现零排放，节约水资源。为有效利用水资源，水厂沉淀池和反应池排放的泥水、滤池反冲洗后产生的废水以及在线检测仪表用水，经过处理后重新进入新的净化工艺流程，实现了水厂在净化处理过程中基本达到“零”排放，节约了宝贵的水资源。
沙河口净水厂根据自身特点，结合制水工艺流程和自来水集团规章制度，设立了中控室、化验室、送水泵站、加药班组、加氯班组、维修班组等，各部门和各班组既相互独立，又统一管理。各个部门严格按照工艺流程的分工，独立自主完成任务，遇到问题与其他部门及时沟通，保证出水质量。各个班组严格执行轮班制，解决紧急突发事故，确保水厂24小时正常生产运行。
（二）花园口净水厂的特点
花园口净水厂（即大连花园口经济区应急供水工程）是大连市供水有限公司和花园口经济区管委会共同出资建设的小型净水厂，旨在短期内尽快解决园区工业、企业及居民生活用水问题。该水厂基本特点如下：
1.水厂设计规模。该净水厂于2010年9月开工建设，2010年11月投产运行，设计日供水能力为5000吨，根据园区目前用水需求，每日实际供水量在3000吨左右。
2.制水设备。采用简易的一体化净水设备，具有占地面积小、操作简单、出水水质好等特点。由于设备简易，所以无法精细地应对处理复杂工艺问题。
3.水处理工艺。根据设计要求和当地原水水质状况，水厂制水工艺采用常规的水处理工艺流程，源水投药反应沉淀过滤后加氯清水池泵房用户。
4.部门设置。根据制水工艺流程和公司规章制度，水厂设立了三大主要部门，中控室、化验室、泵站共同负责水厂日常生产活动，三大部门有各自负责人，各部门日常工作向本部门直接领导汇报，由公司副总统一管理水厂的重大事务。
5.生产模式。根据园区日常用水量较少的特点，水厂生产采用小水量进水、设备连续运转的生产模式。
（三）花园口净水厂现行的运营管理模式
根据花园口净水厂水处理工艺流程和公司规章管理制度，设立三个部门，分别是中控室、化验室和泵站，各部门下设四个班组，实行四班两运转的工作模式，保证水厂24小时正常生产。在日常生产运营中，中控室负责查看中央控制室监控画面、一体化净水设备的运行、加药、加氯的操作和净水设备维护保养等工作。化验室负责源水和每个水处理单元出水水质的化验检测工作，根据水质的波动进行混凝搅拌实验，确定源水加药和加氯定额。泵站负责保证送水泵的正常运行，根据园区用水量和各出水点的送水压力来调节送水泵的送水频率，确保向园区正常供水。在运行管理中，各部门之间相互独立存在和独立管理，各部门都有自己的工作制度和计划，相互沟通协调由部门领导下达工作指示和安排。涉及到多个部门的问题，时常会造成各个部门领导有各自的建议，导致下属部门无法快速沟通解决问题。
水厂是隶属于花园供水公司下属的最重要部门，水厂的正常生产和运行才能保证供水公司的正常运营，因此水厂会定时总结经验及报表数据，向公司机关汇报，经公司统计部门的统计，调整出水厂最佳运营指标，按照公司指标的要求，水厂再进一步调整工作模式和流程。
四、大连花园口净水厂运营管理中存在的问题
1.自动控制系统设计不完善，设备配套不合理。花园口水厂自动化设计中存在着较多的问题，在水厂自动化运行中，自动控制系统经常出现故障，致使水厂不能连续自动运行。部分自动化设备配套不合理，各在线仪表检测精确度不够，信号传输不稳定，影响了自控系统的正常运行，最终影响水厂的正常生产。
2.水厂人员运行管理经验不足。水厂运行人员在此之前没有过水厂实践、管理方面的经验，在给水处理行业都是新人，在花园口净水厂日常生产运行过程中，面对突发状况时手忙脚乱，没有应对的措施，只能聘请一些成熟净水厂的技术人员协助解决。不但延误了问题的解决时间还增加了公司的成本，影响了水厂的运营管理目标。
3.水厂部门设置重复，沟通不及时。水厂设立中控室、化验室、泵站负责日常生产，三大部门职责有重叠部分，导致员工对自己的工作职责不明确。而各部门又是独立存在、独立管理，这就造成在水厂运行过程中出现同一问题时不能及时解决的主要原因。各部门领导针对本部门工作对同一问题给予指示，往往忽略了其他部门的可操作性和可行性，员工间又缺乏协作精神，导致同一问题出现不同解决方案的现象，不能兼顾全局，往往会使问题和故障延误，甚至影响出水水质。
五、对大连花园口净水厂运营管理未来发展的建议
（一）提高水厂自动化运行的稳定程度
1.自动化设备。作为自动控制系统最底层的设备层，他们性能的好坏直接决定了整个自控系统运行的好坏，所以系统的配套设备以及相关的在线仪表和控制设备的选型是至关重要的。在相关配套设备的选用上可以使用国产设备，大部分使用国产设备的净水厂经过多年实践，充分表明部分国产设备使用效果良好，维护方便，备品备件供应及时，售后服务能得到保障，所以在功能、技术参数能满足自控系统要求的前提下，可以考虑使用国产设备。
2.自动化程度。在给排水工程中，自动控制技术起着愈来愈重要的作用。我国净水厂自动化起步较晚，但近些年来发展较快。已有不少水厂实现了单项构筑物或生产工艺的自动控制，如自动加氯，自动加药，水处理单元环节的自动控制系统，泵站自动控制等。有的水厂已经实现自源水取集直至二级泵站出水的连续监测和自动控制。随着自动控制技术与给排水工程技术的不断进步，水厂自动控制技术水平将会不断提高，将推动水工业技术现代化的进程，并带来更大的社会效益和经济效益。
（二）加强水厂员工业务能力的培训
提高水厂运行人员的业务能力，是水厂正常运行、优质供水的必要条件。水厂应积极组织员工定期进行各方面培训，如到设备厂家详细学习一体化设备的安装、维修和保养，对自动化程序的调整和修改，一旦遇到设备突发故障，运行人员能独立处理问题，保障生产和供水的正常进行；到大型净水厂参观学习，吸取他人成功的水处理经验，如遇到源水水质突变，混凝效果不佳等水工艺处理技术问题时，能够及时妥善解决，确保出水水质安全；定期考核水厂员工的业务知识和实践操作能力，督促和监督员工学习积极性，确保员工对基本业务的熟识度，保证出厂水的饮用安全；组织员工参观一、二期水厂在建工程，对水厂整体规划有一定了解，对本职工作所涉及的新内容、新设备有提前认识和学习，保证以后能够更快地熟悉新水厂的工作。建设水厂文化，打造严肃活泼的工作氛围，调动员工工作积极性和参与性，使水厂形成一个积极向上的整体。
（三）建立自己的运营管理模式
要想提高企业的运营执行力，使企业的运营高效快捷，必须要结合自身特点，制定一套适合企业自身发展的运营系统。花园口净水厂应该结合自身规模小、日供水量少的优点，优化部门配置；合理分配人员，使员工之间分工明确。部门工作职责清晰，岗位员工工作岗位职责明确，这是建立企业运营制度和运营流程的基础。水厂的生产运营重点在于给水处理的各工艺过程，根据运行需要水厂可以设立两个部门：中控室和化验室，两个部门分工明确，统一管理。中控室负责水厂的日常生产，包括设备维护保养等工作，化验室负责水质监测，在水质出现波动情况下，与中控室运行人员紧密沟通，协调解决，统一汇报。优化水厂部门，合理进行分工，会使员工的工作效率提高，而且方便水厂的生产管理。
（四）花园口水厂未来发展模式
花园口净水厂的生产运营管理在积累了一定的经验及基础数据的条件下，自控技术日趋成熟的基础上，其一、二期净水厂的综合运营管理模式必将朝着智能化集成方面发展。在人员管理上也趋于正规化，水厂由厂长统一管理，副厂长协助管理日常事务，中控室和化验室的分工明确，工作效率有上升空间。在节能减排、保护环境的大前提下，花园口一期、二期水厂力争节约水能源和原材料，减少废水排放，努力实现废水循环净化处理，达到节能环保的目的。
六、结论
大连花园口净水厂自投入运行以来，一直没能形成稳定的运营管理模式，但是水厂管理层和员工都在摸索中前进，不断总结积累经验，员工业务能力逐渐提高。在运行管理中，结合水厂特点，对水厂运营管理模式不断进行设计、调整和改造升级，逐渐制定了符合花园口净水厂的运营管理模式。
参考文献
经营计划管理体系范文3
在公司计划管理体系中，工装计划是一个空白。工艺装备的供应一直是主动申请、被动供应的管理模式。这样不仅有背“在现代化造船管理模式中，生产是服务的中心和对象”的管理原则，而且影响生产进度，不利于成本控制。要实现工装的计划管理，首先要制定《工装需求计划》，《工装需求计划》明确工装制作的种类、数量、使用单位、完工时间纳期等信息，极大地方便了一线生产，受到各一线生产部门的一致好评，实现了工装的供应按照生产节拍有序进行。《工装需求计划》的制定是公司计划管理体系的完善和补充，是计划管理工作的创新和突破。
二、通过工装成本的全过程控制，实现成本管理
1.工装种类、数量的控制
（1）成立工装项目“专家评审小组”。为加强工装项目的审核力度，有效控制工装项目发生，从管理部门、设计部门、一线生产单位抽调各专业的业务骨干，成立“工装项目专家评审小组”。本着服务一线生产、降低工装成本为原则，对各产品的工装需求种类、数量、制造成本、生产工艺进行可行性研究、审核把关。（2）建立《工装划分原则》，明确工装划分界限。为区分工装项目，避免其它费用列支，达到专款专用。经营计划处组织各分厂、职能处室召开工装项目分交研讨会，会议审议并通过《工装划分原则》，《工装划分原则》成为公司工装项目申报、管理的依据。（3）形成系列船《标准工装项目清单》。通过各船历史数据、各单位申报材料、工装小组长期现场调研，制定标准工装项目清单。清单明确各类型船建造过程中所需工装的名称、种类、数量等信息。该清单被公司列入企业管理标准，《标准工装项目清单》的制定，为工装成本预算及工装计划制定奠定了基础。
2.工装设计成本控制
（1）工装设计优化。设计人员要时时考虑不同设计方案对成本所造成的影响。对于不同的设计方案，在满足技术要求的前提下，要从成本的角度进行取舍。（2）工装设计的二级审核制。计划管理处工艺路线科做为工装工艺路线设计、材料工时核算单位。在满足生产的同时，根据成本核算及时对设计部门提供的工装图纸提出设计修改意见，以达到图纸的二级优化设计，建立二级审核制度。
3.工装的物料成本控制
（1）制定《工装项目使用、消耗、维修标准》。在工装的总成本中物料成本占工装总成本的90%以上，所以工装物料成本控制是重中之重。根据各船型的建造特点及《标准工装项目清单》制定《工装项目使用、消耗、维修标准》。此标准明确各工装项目在产品建造过程中消耗的数量、增补的比例、维修周期及回收利用率。（2）充分利用生产余料及库存余料。生产用钢材余料与整材每吨的价格差近2000元，所以充分利用生产余料是节约工装成本的有效途径。为充分利用生产余料及库存余料，经营计划处与物管处联合建立钢材余料数据库，对物管处内的各种钢材余料的规格、材质进行统计汇总，经营计划处工艺路线科在工装钢材选择时，以该库内材料为首选。
4.工装成本的动态管理和目标控制
建立“工装成本统计、预算系统”，在各系列船工装项目清单的基础上，通过制定《工装项目使用、消耗、维修标准》建立“工装成本统计、预算系统”。该系统以VB语言及EXCEL二维表格为载体，对建造船舶的各种因素进行参数设置，通过编制程序的自动计算，生成各建造产品所需的工装成本。同时对每天发生的工装费用进行汇总、分析，对将超工装成本的费用进行提前预警和报警提示，这样实现了工装成控制的动态管理。
三、通过制定《工装管理细则》，实现制度管理
编制《工装管理细则》，此细则是工装管理工作的指导书，是工装一切管理工作的原则和方针，是开展工装管理工作的依据，能有效保障工装管理体系的建立和运行。3取得的经济效益2013年建造民品18条，发生工装费用3072万元，比2012年累计节约工装费用1626万元。2014年节约工装费用327万元，两年累计节约工装费用1953万元。
四、结语
经营计划管理体系范文4
关键词：煤矿；计划管理；方法
随着煤炭行业的疲软、煤矿企业之间竞争的日趋激烈，降低生产成本，向管理要效益已成为企业追求的目的。物资供应管理在煤矿企业管理中有着重要的地位，而物资需求计划管理是整个物资供应管理工作的前提和基础，及时、准确地制定物资需求计划是实施采购、控制进度和成本的根本保证，是保障生产建设、防止超储积压、加快资金周转、提高经济效益的重要手段，为提高企业效益产生积极作用。
一、建立健全煤矿物资需求计划管理体系
1.加强物资需求计划管理制度建设工作
物资需求计划管理工作想要规范管理、高效运作，离不开完善和可持续优化的制度建设机制。加强物资需求计划管理制度建设工作，是建立健全物资需求计划管理体系的先决条件。
2.强化物资计划管理流程控制
通过实施物资计划管理流程控制管理，让从事煤矿物资需求计划管理工作员工懂得：工作分别由谁做、怎么做以及如何做好。由于职责清楚、责任分明，将大大提高市场反应能力和竞争能力。由于全体员工潜能的释放和积极性的发挥，将大大提高物资计划管理整体运行效率和效益，消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的固疾，从而达到运行有序、效率提高的目的，完善煤矿物资需求计划管理体系。
（1）结合生产计划，掌握生产动态，研究物资消耗规律与生产进度之间的关系，提高物资消耗的预测和把握能力。物资供应管理部门，尤其是计划管理人员要根据月度物资需求计划与生产经营计划作对比，掌握生产动态，研究物资消耗规律，努力提高物资消耗的预测和把握能力。
（2）提前介入需求形成过程。物资需求计划管理人员要提前考虑和谋划，要根据自身掌握的物资消耗规律，结合矿井生产动态和作业计划，提前介入物资需求计划的形成过程，确保物资需求计划的形成与实际生产经营紧密结合。
（3）推进物资需求的标准化。物资需求计划标准化要按照统一物资需求计划格式编制，按照标准流程、审批程序上报。这样有利于物资供应管理部门把握要求，减少确认需求时间，提高采购前期工作效率。
二、做好煤矿物资计划管理工作的具体做法
1.提高管理人员素质，打造专业化管理队伍
企业发展的根本，是以人为本，建设一支高素质的职工队伍，企业才能获得长久的发展动力。物资需求计划管理工作在不断摸索和探究中创造出许多专业性很强的技术和方法，要在管理中采用这些先进的技术和方法，就要求管理人员具有一定的文化水平和专业知识。为此，企业应加强和重视对管理人员的职业教育和业务培训，以提高员工计划管理技能素质为工作重点，通过定期举办各种讲座、培训、交流活动，使员工自身的业务知识不断的提高和更新，不断汲取先进经验和做法，培养一支具有现代化科学知识和管理技术的物资计划管理队伍。
2.以矿井生产作业计划为基础，编制物资需求计划
物资需求计划是根据生产经营、工程建设需要，编制并审核确定的一定时期所需物资的具体安排。煤矿生产是一项复杂的工程，涉及到多单位、多工种的生产建设、后勤保障等方面工作；涉及的物资品种上万种。所以物资需求计划的生成，更需要依据生产作业计划，紧跟矿井安全生产的进度去筹划、编制物资计划。
3.物资需求计划要准确、及时
（1）准确性是指物资需求计划与生产经营、工程建设实际相符，物资名称、规格型号、技术参数、数量、需求时间等要素齐全明确。准确地物资需求计划是物资供应满足生产经营和工程建设的前提，物资需求计划不准确，不仅难以保证生产经营和工程建设需要，还可能造成采购物资无使用方向。
（2）及时性是指物资需求计划按规定时间上报，满足物资采购的合理周期。及时上报物资需求计划，有利于赢得采购时机，优化采购策略、保证物资采购质量、降低采购成本。不及时上报物资需求计划不仅会加大采购进度控制和质量控制的难度，增加采购成本，造成采购被动，甚至导致生产中断、建设工期延误等问题。
经营计划管理体系范文5
1临床资料
对我科2015年1月～2016年3月行机械瓣膜置换术患者142例均其中男性41例，女性101例，年龄20～71岁，平均年龄47岁，其中单纯瓣膜病变21例，联合瓣膜病变121例，对此类患者均进行精细化的护理管理。
2精细化护理管理方法
2.1精细化的药物管理
2.1.1首次用药的管理 患者术后首次用药由专科护士向患者及家属讲解服用抗凝药物的必要性、种类、用法、用量及术后服药时间。机械瓣膜置换术后的患者需终身服药，部分患者需要心理适应期。多与患者及家属沟通，讲解时应因材施教，加强健康宣教力度，反复讲解，强化患者执行治疗的意识。
2.1.2服药的注意事项的管理 抗凝药的剂量以选择最小而又足够有效的剂量为原则，避免抗凝过量和不足[3]。交代患者及家属服药必须按时按量，不能擅自更改华法林的剂量， 而且每日要在同一时间服用。最好安排在晚上八点，既不会耽误学习和工作，也不容易漏服。如果漏服无论何时均立即补服。如改变剂量3d后必须复查PT。
2.1.3药物相互作用的管理 指导患者了解抗凝药物的干扰因素，确保抗凝治疗的效果。如：增强抗凝作用的药物有：胺碘酮、广谱抗生素、长效磺胺、阿斯匹林、酒精、潘生丁、消炎痛、西咪替丁、及清热解毒类中药等；降低抗凝作用的药物有：巴比妥类、利福平、安体舒通、维生素K、避孕药及激素类。如需使用以上药物应尽量改用替代药物，如必须使用则要根据PT 值和INR比值调整抗凝药用量。如需做二次手术或心脏以外的其他手术时， 可在停用华法林期间临时改用肝素静脉或皮下注射代替。
2.2精细化的并发症管理 一般PT维持在正常值的1.5倍～2.0倍，或采用INR为1.5～2.0的抗凝强度标准使患者能够预防机械瓣膜的血栓形成和血栓栓塞的发生，同时能减少与抗凝有关出血的发生率[4]。交代患者及家属在抗凝治疗过程中，如患者发生牙龈出血、鼻衄、皮下瘀斑、血尿、黑便、月经过多等现象时，则提示抗凝药服过量，应减少华法林剂量；若出现眼睛发黑、晕倒、视力改变、肢体缺血、疼痛等症状则提示可能因抗凝不足出现血栓和栓塞的可能。抗凝不足和抗凝过量都会危及生命，所以抗凝是关系到生命安全的大事，一定要反复宣讲，直至患者熟练掌握。
2.3精细化的饮食管理 交代患者饮食应清淡且多样化，增加营养，最好是烘、烤、煮、蒸，不要油炸，以防脂肪含量增加。少食多餐，切忌暴饮暴食及酗酒.饮食不宜太咸，心功能较差的患者应限制饮水量，不宜大量进食稀饭和汤类，以免液体入过多，增加心脏负担。避免长期单调食用某种含维生素K多的蔬菜，如：菠菜、卷心菜、豌豆、胡萝卜、蕃茄、马铃薯、猪肝、蛋、韭菜、芹菜等，可减低抗凝药物的药效。
2.4精细化的运动管理 术后根据病情适时下床在病房活动，循序渐进，以不累为宜。出院后3个月根据身体情况适当室内、室外活动，不要推拉重物或拎超过4 kg 的任何东西，以使你的胸骨有足够的时间愈合。术后3～6个月， 根据心功能、体力逐渐恢复半天或全天工作，活动时量力而为，可选择休闲、安逸的运动方式，如：交谊舞、太极拳等。
2.5精细化的婚育管理 育龄妇女可以结婚， 但婚后应避孕， 可服用避孕药或使用避孕工具，但不宜使用避孕环，以免引起慢性炎症形成病灶。换瓣术后即便心功能1级也要在术后2～3 年才能妊娠。妊娠期间在医生的指导下使用抗凝药物， 华法林能通过胎盘， 多数认为有致畸作用， 提出孕妇不宜使用华法林[5]，可改用肝素抗凝。预产期前1～3w住院观治疗，医生可根据情况选择分娩方式，确保安全。
2.6精细化的心理管理 建立良好的医患关系，经常与患者沟通，尊重患者、关心患者，还应加强对患适应能力的训练，使其调整好心理，减少不良情绪反应，以积极的态度面对疾病。讲解机械瓣膜置换术后在安静状态下能闻及心脏瓣膜的开关机械声音，类似钟表的滴答、滴答声，特别是国产瓣膜，声音更大些，患者早期不适应，甚至影响睡眠，耐心倾听患者诉说心理上的不愉快。教会其保持乐观平静的良好心态， 学会自我调节、自我控制，遇事勿激动、少发怒，保证充足的睡眠， 必要时可以口服镇静催眠药。
2.7精细化的复诊管理 出院时为患者建立出院随访手册，手册中必须填写每次复查PT的记录。交代患者出院后PT复查1次/w直至平稳，以后改为2w复查1次直至平稳，然后1月复查复查1次直至平稳后改为3月复查1次，最多不超过半年，如有不适，及时就诊。随访者分别于笫1、2、4、8 w进行4 次护理干预和健康指导，内容以出院时护理健康教育为基础，根据患者的病情变化进行调整，也可根据患者及家属要求提供护理服务和健康教育咨询等。
经营计划管理体系范文6
预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：第一，制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；第二，促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；第三，有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。
一、企业实行预算管理中存在的问题
目前多数企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等整体的预算管理体系还没有形成，有的只是在进行企业内部或某项业务的管理，甚至处于“各自为战”的局面，其结果是企业整体预算体系不能建立，这些都不利于企业的整体预测和决策，也直接影响企业战略目标的实现。
将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。
没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用；
预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；
缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；
在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起；
企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。
在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。
二、解决方案
开展全面预算管理的目标就是最终建立起以业务预算为基础，以现金流量为核心，资金集中统一管理的全面预算体制。
1、创建全面预算管理体系
在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以“运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3大重点。
预算管理体系分为二个层面，一个是各职能部门年度费用预算、资本性支出预算，一个是职能公司年度财务预算；着重于两个方面，一个是损益预算，一个是现金预算；落实在三个阶段，即年度的全面预算、季度的损益预算、月度的资金预算。
企业年度财务预算包括各种收入预算、产品成本预算、期间费用预算、资本性支出预算、现金预算、预计损益表、预计资产负债表和细分的专项预算。
2、预算运作计划体系
目标、计划和管理密不可分，一套好的绩效考核体系是与企业战略规划和严密的计划管理体系相联系的。透过对企业战略规划的分析，结合年度经营计划的制定，并通过预算，使企业经营策略与年度目标相衔接，进而使部门工作计划与经营战略相配合，做到层层有计划，人人有目标。因此，目标是计划的方向，计划是战略目标的落实，管理则 是达成经营目标和保证有效实施的手段。
注重预算与计划的协调一致性。不论是实质上、还是形式上，计划与预算都是相辅相成关系，共同构成完整的预算管理体系。计划着重于通过“量”对未来做出规划，预算则是通过货币计量，对计划做出的规划及其产生的结果，以价值量的方式予以综合反映。因此，基本的业务计划是预算最重要的基础。同时，制定计划、编制预算的过程，是一个相互作用、协调、平衡的过程，也是定措施、方案、管理办法的决策过程。体现资源利用效果的综合指标、关键绩效指标是各项计划、预算综合平衡的依据。
准确的市场预测，健全的统计、定额管理，是编制计划、制定预算的基础。计划、预算的制定，要为细化预算执行提供条件。
规划中的总公司计划预算管理体系，是一个由企业计划、部门计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度经营计划、年度工作计划、月度计划相衔接；营销计划、生产计划、质量工作计划、技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划、行政办公计划、成本费用计划、利润计划、财务预算计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划预算管理体系。它是以计划管理为基础，以财务管理为中心、以现金流量和流向控制为重点、以目标责任考核为保证的管理模式。通过技术创新、采购管理、生产控制、市场营销、资本运作、人力资源开发等保证体系作用的发挥，使计划预算涵盖企业物资采购、工序消耗、质量控制、技术经营指标、产品销售、技术改造、新产品开发、基本建设、资产管理、资金占用、费用控制、员工培训等影响企业生产经营及发展要素的方方面面，使生产经营各项工作目标化、价值化、规范化。它由计划预算的制定、分解实施、监控考核等环节组成，把企业生产经营中的所有活动都体现为货币价值形态，利用考核体系进行监控，不断对企业人、财、物进行有机整合，从而提升企业对市场的快速反应能力和市场竞争力，以实现企业的持续稳定发展。
计划管理体系分为两个层次，第一个层次为各职能部门年度工作计划、职能公司年度综合经营管理计划。第二个层次是职能公司综合计划下的多个子计划。
第一个层次中的各职能部门年度工作计划是根据本部门工作特点编制相应的管理工作计划和专业计划。职能部门工作计划与公司总体计划及各职能公司计划相互协调，互相支持，形成一个体系。
职能公司年度综合经营管理计划有8大类计划：综合经营指标计划，营销计划，生产计划，质量工作计划，技术改造计划，新产品开发计划，人力资源计划，行政办公计划。
第二个层次中，主要是职能公司8大计划的多个子计划，分别为：
（1）、综合经营指标计划
（2）、营销计划的子计划
（3）、生产计划的子计划包括：主产品生产计划，辅助生产计划，生产工时计划，工具工装消耗计划，机物料消耗计划，物资采购计划，物资库存计划，物资回收与节约计划，安全工作计划。
（4）、质量工作计划
（5）、技术改造计划的子计划包括：基建项目计划，房屋及建筑物修缮计划，技术改进计划，设备购置计划，设备大修计划，设备保养计划，设备配件准备计划，资产处置计划。
（6）、新产品开发计划
（7）、人力资源计划的子计划包括：员工需求计划，人员变动计划，人员增减计划，人员工资计划，保险福利计划，培训费用预算，培训计划。
（8）、行政办公计划的子计划包括：
制度建设计划，部门工作计划，车辆购置计划，计算机配备计划，房屋租赁计划，环保及物业管理计划，信息化建设计划。
2、预算执行中的分析与评估体系
一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。
首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。
例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。
其次，我们可以设计月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。
以往，预算执行的人员面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。
通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以后做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。
在完成预算分析后，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。
针对这种情况，我们应设计一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。
3、预算调整体系
预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。
我们首先将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。
我们应摒弃以传统的会计科目为出发点的预算模式，而以业务活动为驱动，设计切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。
4、预算管理考核体系
管理涉及到企业发展的方方面面，管理之难在于管人，管人之难在于评价，而评价之难在于是否有一套好的绩效考核体系。绩效考核的关键是设定目标和衡量标准，其核心目的是将企业的战略目标分解为部门职能、目标，通过考核将其变成物质或非物质激励，调动员工工作积极性，提升企业的组织效能，确保企业战略目标的实施，实现员工与企业共同发展的长期目标，绩效考核不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。将绩效考核与预算管理紧密结合将是公司未来发展过程中进行人员尤其是高、中层管理人员考核的重点所在。
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
