销售部门绩效考核方案范文1
【关键词】凤都集团；销售人员；绩效考核
一、前言
随着市场竞争环境的持续变化以及企业发展战略的改变，企业人力资源管理领域也正在发生较大的变化，人力资源管理的战略地位在空前提高，它在增进企业绩效，促进国际化经营，提高企业竞争力等方面突显出至关重要的作用，而销售人员是企业内部及其重要的组成部分。
二、凤都集团销售人员绩效考核方案的设计
（一）凤都集团概述
凤都集团将相关政策优势、地域优势还有清真特色优势当作关键基础，产生了畜牧养殖业、饲料加工业、食品加工业等关键产业体系，从我国还有从亚洲范围内产生了四个第一：凤都集团在全球20多个国家有销售网点，凤都集团控制工作者具备了280人，生产第一线工作者超过了1500人，市场工作者超过了700人（其中涵盖了经理工作者超过60人，销售代表超过600人）。同时研究生教育水平的有4人，本科教育水平的大约460人，大专学历的160名左右，大专以下80多人。
（二）销售人员绩效考核指标体系的构建
1.销售人员的工作分析。销售人员的主要工作职责有九条：
（1）积极配合销售负责人解决销售还有另外的活动，有效的进行自己权责范围内的活动还有回款还有统计活动。（2）根据企业自身现状制定可行有效的销售方案，保时保量地完成销售部下发的销售目标。（3）对以前或者即将成为企业客户来源的资料进行汇总、整理，为开拓市场提供完善的依据。（4）每周与销售部进行业务方面的谈判与总结。（5）承担所在区域的各项业务与各项活动的谈判。（6）对所管辖区域的网上订单进行管理。（7）与企业重点客户进行回访，加强关系的建立和扩展。（8）组织企业内部管理人员的管理、考核和培训。（9）对所在管辖区域的卖场终端进行管理。
由于整个销售系统中区域经理与城市经理人员占比不及销售人员总人数的8%，受到篇幅限制本文将不对区域经理与城市经理的绩效进行分析。
2.确定销售人员绩效考核指标。根据关键绩效指标（KPI）理论，根据战略目标来确定销售人员绩效指标，企业只有具备符合企业自身的长远目标，销售人员的绩效指标才有针对性。在本文利用关键绩效指标法，结合平衡计分卡，本文采用从财务、客户、组织和流程、学习与成长多方面来对指标进行重新划分。
基于企业KPI前提，分解部门KPI，表4则是依据销售部KRA及关键驱动因素得出的销售部门KPI管理表。这样，才能保证企业战略和工作计划的顺利完成。
3.凤都集团销售人员新绩效考核指标权重分析。对于销售人员的绩效考核指标权重问题，我们采用国际上通用的AHP法（层次分析法）。
企业对营销员工的目前时段的要求关系到标准相对重要性的安排。因为销售人员始终是以业绩体现的，根据一般企业销售人员指标设定情况以及公司的实际运作情况，可以将结果考核划定为70%，而过程指标可以划定为30%。按照层次分析法的大体方法，按照销售工作者的具体现状，在销售工作者绩效考核开展层次划分，为11个指标考核，层次可分解如表2所示。
得出指标后，根据凤都集团实际情况，销售人员的业绩考核定为产品销量完成率、费用率、毛利率、货款回笼率、现款比例和客户满意度六个指标来考核，通过数据收集，将产品销量完成率指标总分定为15分，费用率指标总分定为15分，毛利率8分，货款回笼率10分，现款比例10分，客户满意度12分。另外，用层次分析法恒定过程层五个指标的权重。主要方法，就是当事人打分和直接上级打分。之后把数据填到准则层矩阵里。同时，必须通过CR验证，也就是当CR
下面我们具体举一个例子：通过观察法、工作记录法和他人反馈法，系统的收集相关销售人员工作活动和单位绩效的有关信息，主要构成为绩效指标和标准达成或未达成的情况、证明工作绩效，然后根据五个权重指标进行打分，求出平均值，我们得到如下判断矩阵：其中，A代表订单增长率；B代表质量异议处理损失额；C代表优化流向创效；D代表优质客户拓展数量；E代表促信息反馈。
通过DPS软件计算CI=0.05048，RI=1.12，此时CR=0.04507
凤都集团的人力资源部门就可以根据以上信息对销售人员进行定量的考核。当然由于打分本身有主观性，在对销售人员进行定量考核时，也要充分考虑一些与本人有关的定性考核，比如工作的热情度、是否肯吃苦等。
4.凤都集团销售人员新绩效考核表和评分标准设计。此处要重要提出的是，销售计划完成率以及回款率是有底线的，低于60%的规划量是属于不达标的，不给分。倘若在规划实现区域内，营销实现率和回款率大于60%，对于营销规划实现率标准按实际实现率的百分比此项标准的总分得出此项标准的实际得分：回款率相似，费用率目标相对不同，可以有二种评分方法，如果费用在企业要求的数额3%以内，此项目标得全分，假如费用超过标准，此项目标不给分，这样能体现该企业对费用的控制严格性。最多可以得到10分的超标完成营销规划的奖励分。
三、结论
销售人员的绩效考核方案根据行业背景、公司发展阶段、公司战略方向、公司销售模式等多维决定因子决定，因此各个行业也会不一样，但凤都集团牛肉公司的销售人员绩效考核方案将对其他快速消费品企业的销售人员绩效考核有一定的参考价值。
参考文献
[1]方振邦.绩效管理[M].北京：人民大学出版社，2003
[2]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003
销售部门绩效考核方案范文2
关键词：销售人员；金亿来石油机械有限公司；绩效考核；平衡计分卡；关键绩效指标法
一、绪论
在改革开放后，除了国营企业外，民营企业、外资企业纷纷进入石油机械市场，各类产品的市场竞争变得更加激烈，甚至出现了产品滞销无法销售的情况，产品的销售就变成了公司最急切需要解决的问题。产品能否销售出去关键在于优秀的销售团队，而此时建立一套公正合理、具有激励性和战略性的绩效考核制度就至关重要。本文通过对绩效考核理论的阐述，结合绩效考核满意度调查问卷情况，对某石油机械有限公司销售人员绩效考核现状进行分析诊断，将理论知识与实地调研相结合，利用KPI确定经理和基层销售人员绩效考核指标，并赋予这些指标合理的权重，从而使公司销售人员的绩效考核有科学的依据，为其绩效考核做出一个科学合理的改革方案，对同类企业有一定借鉴意义。
二、研究方法和工具
1、文献参考与实地调研相结合，参考国内外专家学者在文献中所总结出来的绩效考核的方法、销售人员常用的考核指标、权重的确定方法以及在考核中经常存在的问题，到公司进行实地调研，了解公司采用了哪种考核方法对销售人员进行考核，权重的确定采用了什么方法。2、定性与定量相结合，针对公司销售人员绩效考核体系，结合销售人员的工作特征来考虑，从定性和定量两个角度指出现有的考核指标以及权重存在的不合理之处。3、问卷调查法，把设计的调查问卷发放给公司销售部和各地办事处销售人员填写，根据调查问卷的统计结果，结合公司销售人员绩效考核的现状，分析公司销售人员绩效考核体系存在的问题以及原因。
三、公司销售人员绩效考核现状分析
（一）绩效考核现状。公司基层销售人员的绩效考核主要由直接上级进行评估，从工作态度、工作业绩、工作能力三个方面进行考核，考核成绩实行百分制，其中工作业绩77，工作态度7分，工作能力16分，其中工作态度、工作能力主要由人力资源科进行考核，工作业绩由直接上级进行考核，工作业绩的二级指标有销售完成率、回款完成率、客户满意度、客户拜访、出勤率等，工作态度的二级指标主要有周总结、责任感等，工作能力的二级指标有专业知识、分析判断能力、沟通能力、灵活应变能力等。
（二）绩效考核满意度分析及存在问题。绩效考核满意度调查采用结构式问卷，主要是调查员工对公司原有绩效考核制度的了解程度及满意程度，同时也从员工角度了解其对绩效考核的意见和看法，涉及绩效考核的指标、主体、周期、方法、反馈等方面，通过对收回的有效问卷进行数据分析，总结出其中绩效考核存在的问题。
通过对收回的有效问卷进行数据分析，同时结合访谈的记录，我得出了以下分析结果：1、公司现行的绩效考核体系并没有得到广泛学习和宣传，销售人员对现有绩效考核体系不太了解和有些了解的人员有很多，占到了所有人员的76%，了解和完全了解的约只有24%；2、考核制度对大多数员工是缺乏激励效果的，认为目前绩效考核体系有较强激励效果的销售人员只有约21%；3、绩效考核缺乏反馈，对自己绩效考核结果了解的员工占15%；4、绩效指标不合理，有48%的员工对绩效指标的制定程序不了解，由51%的员工认为绩效指标是不合理的；5、考核周期设置不当，约42%的员工认为考核周期过短，37%的员工认为考核周期过长，21%的员工认为考核周期适中
四、公司绩效考核改进方案
（一）绩效考核改进思路。绩效考核的改进要遵循以下原则：1、绩效指标体现公司战略原则；2、个人绩效与团队绩效并重原则；3、定量考核与定性考核相结合原则；4、绩效考核指标具有针对性准原则；5、差异化原则。
本文为了能够针对销售人员设计一套实用、有效、具有针对性的绩效考核体系，主要用采用以下的设计步骤：1、找出绩效指标，完成绩效指标的选取、指标数据的采集和指标的确定等等。2、利用AHP法，即层次分析法确定各关键绩效指标的权重。3、制定考核配套方案。绩效管理体系的设计之后，为了保障绩效考核的顺利实施提出一些保障措施，也给出绩效考核结果的应用领域。
（二）绩效考核改进具体措施。1、绩效考核主体的确定。为了尽可能避免因考核主体的偏差而导致的不合理，在绩效主体的确立上，对于一些硬性指标，如销售完成率、回款完成率等，采取由直接上级或相关部门人员考核的方式，但对于软性指标，如工作能力、工作态度等，对要尽量使考核主体多元化，可以采用360度绩效考核中的同事、上级、下级、自己、客户五个评价主体。公司基层销售人员的绩效考核主体：上级评价、同事评价、自我评价和客户评价的的权重设置分别为60%，20%，10%和10%；2、绩效考核方法的确定。根据绩效考核体系的设计方案以及流程，我们要对工作态度、工作能力等软性指标进行考核，所以360度绩效考核是不可缺少的，另外为了更好地体现企业战略目标，将组织目标与个人目标有机结合，通过对各种销售人员绩效考核方法的研究和比较，学习和借鉴国内外知名企业的基础上，选择了“基于BSC的KPI关键绩效指标考核方法”；3、绩效考核指标提取及权重确定。本文采用鱼刺图法提取考核指标，采用AHP法确定指标的权重，结果如下：
（三）绩效考核周期确定
在借鉴优秀公司的销售人员考核周期的设定，我们将金亿来石油机械有限公司的绩效考核周期分为月度（一个半月）、季度、半年相结合的绩效考核周期方式。部门经理每个季度（三个月）考核一次，每次考核时间为下一季度前五个工作日内，基层销售人员每一个半月考核一次，每次考核时间为后一考核周期的前五个工作日。
（四）绩效考核反馈与结果应用
除了绩效考核周期容易被忽视外，绩效反馈也是被容易忽视的一个环节。鉴于公司的规模，我们可以选取5―10人成立专门的绩效考核反馈小组，负责对销售人员进行绩效反馈，每次反馈都要做好记录，并将这些记录进行标号，这些记录可以作为公司改进绩效考核方案的依据，具有很好的指导意义。
五、创新与展望
（一）结论
本文的创新之处在于：（1）在权重分配时，采用了较为科学的方法―层次分析法，使得权重分配更为合理客观（2）绩效指标提取时，本文采用平衡计分卡与关键绩效指标相结合的方法，二者进行优势互补，考核方法更加完善
（二）展望
本文所改进的绩效考核方案也存在着一定的不足，希望可以在后续的实践中可以得到改进。首先与高层领导以及销售部门的交流并不是特别充分，指标的获取存在限制，在选择指标时有可能不太全面，可以在实施过程中进行补充和改进。其次，在设置绩效考核指标时，由于时间有限，并没有进行充分的实地调研，改进的绩效考核方案只是一个普遍使用的模板，各地应该进行调整，增强适应性。（作者单位：重庆工商大学）
参考文献：
[1]王玫.员工绩效的评价[J].企业改革与管理，2002，5：43-44.
[2]马晶中.企业绩效考核存在的问题及对策[J].人民论坛，2010，02.
[3]高树彬，刘子先.服务型政府绩效管理模式研究[J].河北工业大学学报.2012，Vol.4No.4：1-4.
销售部门绩效考核方案范文3
关键词：连锁门店 内部控制 风险 防范
连锁经营是通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式。作为连锁经营的主体，各连锁门店经营同类商品或提供同样服务，连锁零售企业总部对各门店实行经营方针、财务核算、进货、价格、配送、形象等方面的统一。连锁门店的这些特征，一方面使建立与完善内部控制非常必要，另一方面也使得其内部控制相比其他企业而言更为复杂。在连锁门店内控体系建立的过程中，需要紧密结合连锁门店的特点及本企业的实际情况，识别连锁门店运营管理全过程的主要风险点并制定相应的控制措施。
一、连锁零售企业门店运营管理各环节的主要风险
（一）门店开发管理环节的主要风险点。所谓门店开发管理是指门店的规划、市场调查、门店选址以及经营方案的拟定。在此环节中，公司战略规划中对门店建设发展目标规划的不合理易导致门店扩张速度过快或者过慢，与公司发展速度不匹配；市场调查不准确、门店选址错误将直接影响后期门店的销售业绩；经营方案制定不正确，可能导致经营决策失误。
（二）门店筹建环节的关键风险点。门店前期筹建阶段的工作主要包括装修、人员配备、证照办理、广告宣传以及门店的验收。此阶段的任何失误将导致新开门店无法正常经营或影响门店经营业绩，降低经营效率，甚至直接造成公司经济损失。这个阶段的主要风险点有：门店装修标准是否统一，装修团队是否专业，价款是否合理；人员配备和培训是否到位，证照办理是否及时；广告宣传是否全面，是否符合公司形象；门店验收是否及时，验收标准是否统一。
（三）门店员工日常管理环节的关键风险点。门店员工日常管理主要是规范员工日常行为。门店员工行为、举止、服务态度等将直接影响客户消费欲望和企业形象，可能导致失去潜在客户，进而影响门店销售业绩；员工更改商品价格，篡改单据或账目等舞弊行为将直接造成公司经济损失。
（四）门店商品管理环节的主要风险点。门店商品管理是门店运营管理的重点，此环节应高度重视的风险点有：订货能否及时，是否过多；收货之前有无全面清点，收货能否及时登记入账；商品陈列布局是否合理，能否定期对门店商品进行盘点；有无销售过期商品，商品退换货是否及时，商品价格体系是否统一。此过程中的风险点如果不采取适当控制措施，极易造成商品损坏、过期、积压或短缺，导致库存成本增加，影响门店销售业绩，进而造成门店经济损失。
（五）客户管理环节的主要风险点。客户管理主要涉及客户经理制、退换货、市场调研、客户开发、商品配送、客户投诉等管理流程。主要风险点有：客户经理制是否造就了专业化、职业化的营销团队；客户开发是否及时，市场调研能否准确。客户管理不善，将降低客户满意度，影响公司开发新客户、维护老客户，容易导致公司销售脱离市场需求，不能及时跟随市场的变动而调整销售策略，影响门店经营业绩和持续性。
（六）财务信息管理环节的主要风险点。门店的财务信息管理主要指门店的收银管理、发票管理、备用金管理及门店业务数据上报分析管理。此环节应重点关注的风险点有：门店备用金的领取是否符合手续，是否是真实的支出；营业款的交接是否及时、清楚，能否及时缴存营业款；发票的领用和使用是否规范并记录；有无及时对门店的经营情况进行全面的分析报告。收银管理和备用金使用的不完善将直接威胁门店的资金安全，不开或不正确的开具正规发票会给公司带来税务风险，而销售分析不及时、不全面将无法发现销售过程中存在的问题。
（七）门店业绩考核环节的主要风险点。门店业绩考核不合理无法激励门店的销售业绩，无法调动员工的工作积极性。只有通过施行绩效考核，运用各种激励机制，才能最大程度地调动员工的积极性、创造性和工作热情，让员工全身心地投入到门店的各项工作中去，为门店创造更多的价值。如果考核的内容和方式不合适，作为考核标准的量化指标不切实际，将无法达到有效激励的目的。
（八）门店促销方案管理环节的主要风险点。门店促销方案制定不合理易导致促销活动不成功，进而影响门店业绩。促销方案不合理的主要原因在于：促销方案目标群体的定位不清晰；促销商品的选择不恰当；促销的方式不为目标群体接受；目标群体无法获悉促销的信息；缺乏后期总结、评估。
（九）门店退出管理环节的主要风险点。门店退出环节的主要风险点在于：亏损门店如果不及时撤销，将导致亏损进一步扩大，造成公司经济损失；门店退出之后与供应商、客户的合同、结算等若处理不当可能带来违约风险。
二、连锁零售企业门店各风险点上的主要控制措施
（一）门店开发管理的主要控制措施。1.明确各部门之间的职责分工。例如，由发展规划部门根据公司中长期的发展战略规划门店的发展愿景；运营部门对门店周边竞争对手信息、商圈环境、交通状况等重要信息进行评估，完成市场调查，选址及经营方案的初步拟定；营销部门在调查当地消费习惯、竞争环境的基础上，制定门店商品结构及主打商品价格。2.明确上述各类方案审批流程和相应责任。例如对于新店选址，可以由负责某一区域市场运营的部门在对上述重要信息评估后，提出新开门店的租赁选址请示报告。区域负责人初审后提交总部运营部门，总部运营部门在实地考察后出具意见，报总部相关分管领导审批。
（二）门店筹建的主要控制措施。1.对门店的装修进行统一的指导和管理。例如，由运营部门统一招标装饰公司，统一设计方案和装修标准，中标单位按照标准进行装修；财务部门审核运营部门提出的概算，对装修实行预算总额控制，运营部门和财务部门共同负责对装修款项支出的审核。由运营部门和店长参照装修标准对门店进行验收，内部审计部门对装修的招投标、概预算和工程款项支出等进行审计监督。2.提前做好人力资源储备工作。人力资源部门负责店员、店长的招聘，并制定一系列的培训制度，同时设立培训专员，负责对门店员工的培训工作。3.确保相关证照办理的进度。例如，由运营部门负责证照办理的进度，保证在开业前各项证照办理完毕。同时对于运营部门提出的办证申请，财务部重点审核门店的相关信息是否已经符合办证要求。4.连锁零售企业对开业策划宣传、门店整体形象、品牌活动策划等进行统一的广告策划。
（三）门店员工日常管理的主要控制措施。制定《门店员工管理手册》和《门店运营管理手册》，门店店长对照手册中的各项标准，维护控制本门店员工的行为规范及服务规范，保证门店的日常运营。
（四）门店商品管理的主要控制措施。1.建立存货管理的岗位责任制。门店营业员应每天对库存情况进行检查，并通过信息系统及时反馈给采购部门和营销部门；门店收货员在采购的商品送达门店后，对商品的品项、数量、品质、保质期进行验收，在信息系统中进行实收数量录入；对不同保质期的商品设置预警期，每月进行全品项商品保质期检查。对将达到预警期的商品分类制定对策，通过降价、绑赠、量感陈列的形式提升临期商品销售机会；根据公司标准确认需要退或换的商品，明确相关的审批权限和退换货流程。2.统一制作《门店布局建议图》和《价格指导书》，经审批之后下发各门店执行。各门店制定的销售零售价、批发价和团购价不得低于《价格指导书》中规定的最低限价。3.定期或不定期地对门店商品进行盘点。连锁零售企业统一制定各门店的盘点计划，财务部门参与全程盘点的监督。对贵重商品每日盘点，其他商品定期或不定期抽盘。如有差异编制《盘点差异表》并分析差异形成的原因，形成《盘点分析报告》报送公司相关部门。
（五）客户管理的主要控制措施。制定《门店客户经理工作指导书》，明确客户经理的工作职责和管理要点，重点工作是收集市场信息，开发新客户，维护老客户等。客户经理制定调研计划，内容应涵盖对客户的经营状况、消费者消费倾向、消费结构、消费满意度等，经店长审批之后遵照计划实施调研，每月将调研报告上报公司营销部门备案。客户经理新客户的开发数量列入客户经理的考核指标。
（六）财务信息管理的主要控制措施。1.设置财务核算员。财务核算员的职责包括：监督盘点营业款，将营业款存入公司指定的账户，领用并保管发票，报送相关财务数据报表。2.财务部门加强监督。财务部门对各门店的资金集中管理，对各门店的账目实行统一核算；重点检查是否每日盘点营业款，是否及时缴存营业款、开票的数量和内容是否准确，审核备用金开支是否符合要求。3.及时分析门店经营情况。连锁零售企业提供业务数据分析的模板，店长按要求每月将上月经营情况分析汇总后上报至公司有关部门。
（七）门店业绩考核的主要控制措施。对门店业绩考核设置业务指标和管理指标两大类。业务指标包括：销售额，库存周转率，应收账款占比；管理类指标包括：门店营业规范，人均劳效，客户投诉次数，盘点损耗率，门店媒体负面曝光数。员工的考核由店长来评定并计算绩效。
销售部门绩效考核方案范文4
关键词：纯佣金制度 中小企业 营销管理 实践创新
1 纯佣金制度与江苏TY公司实施背景
纯佣金制指的是按销售额（毛利、利润）的一定比例进行提成，作为销售报酬，除此之外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的薪酬制度。这一制度是按销售人员的销售量或利润的大小给予固定或滑动比率的报酬。销售人员在执行推销工作中所开支的费用，公司可能给予或不给予补助。纯佣金制在某些行业尤其盛行，如保险推销、投资债券、家具办公设备、小型办公机器、衣服、纺织和制鞋行业，以及药品和五金批发行业等。纯佣金制的销售报酬制度在美国有20%的企业采用，国内企业运用得也较多。中小企业的管理既有等同于大企业的一面，又有许多不等同于大企业的方面。因此，与大型企业相比，中小企业有自己的特点，不能用大企业的管理方法套在中小企业的管理上。在具体实施纯佣金等制度时需要坚持原则，灵活运用。
江苏TY公司是一家专业从事热（冷）量表、供热计量控制装置、IC卡水表等智能设备研发、生产、销售于一体的自然人投资的科技型民营中小企业，所属行业为仪器仪表加工，主要产品由于计量准确度高，功耗低，密封性好，抗干扰性强，在国内部分地区和客户中拥有一定知名度。TY公司成立于2007年，截止2011年末，注册资本为人民币 1080.00万元，在岗员工近100人（其中研发部门人员约20人），厂房面积约15000.00平方米，年产值约2000万元，各类产品年产量约10万只，公司税后净利润约为600万元。由于产品特殊性和公司前期市场重点开拓的结果，目前产品销售主要集中于中国北方市场，主要客户群体为水暖建材管道阀门经销商、房地产公司、热力公司、自来水公司等。
由于近年来国内经济增速进一步趋缓、与该公司产品相关行业持续低迷以及本行业产品品牌竞争空前激烈等因素的出现，公司管理层感到了前所未有的危机。在经过对公司内外部环境的认真思考并比较、借鉴了标杆企业的成功经验后，公司初步提出该公司2012-2015年中期发展规划，其基本目标是实现销售量在2012年10万只的基础上达到20万只，经测算保持年均销售量增长不低于30%的速度可以实现上述目标。目前公司的生产规模和能力已经实现扩大，具备达到支撑销售增长目标的设计能力；但公司销售部门和团队根据现有营销管理的实际状况难以顺利完成上述销售任务，未来将面临实现销售目标的考验和压力。如何完成2012-2015中期发展规划、如何设计具体方案并落地实施就成为摆在公司总经理面前一道棘手难题。鉴于公司自身不具备完成上述课题的实际情况，于是总经理经过考察、谈判，决定从外部聘请管理咨询公司，专门就上述规划中该公司营销管理提升进行专项咨询。
根据诊断确认结果，咨询顾问详细制定了TY公司营销管理提升方案。作为TY公司营销管理提升方案管理实践创新点，在营销系列薪酬管理设计方面，为最大限度激励营销人员完成销售目标，经过反复权衡后，确定营销系列外勤人员施行纯佣金制度。该制度下的起算点和佣金分成比例统一经过测算以本公司产品定价管理为基础，具体各年度产品定价情况按公司每年测定执行。在该项制度实施过程中，确实达到了制度设计的预期结果。据初步不完全统计，截止2013年6月末，TY公司主要产品累计销售量比去年同期相比增加了50%，销售人员激励示范效应明显，实现全年预期30%的增长目标不成问题；但是同时也出现了一些困扰管理层的问题，针对难点，咨询顾问提出了相应对策。
2 纯佣金制度在中小企业营销实践中的难点
2.1 从底薪+提成的销售薪酬制度转变为实施无底薪的纯佣金制度，现有销售人员的思想观念转变需要适应过程。尽管在前期大量调研和访谈的基础上已经取得基本共识，但是TY公司正式于2013年初实施这一制度以来，由于薪酬制度的转变使得现有销售人员只有实现销售才能获得收益，因此销售压力剧增，业绩两极分化的现象比较明显，优胜劣汰的局面初现，销售人员思想意识上急需快速适应制度转变。
2.2 由于工业品营销的特殊性，实施纯佣金制度对新销售人员的招聘有一定冲击。自2013年初以来，根据营销管理提升实施方案的要求，TY公司为组建区域销售团队一直在人才市场招聘新销售人员，但是应聘面试者多，录用上岗者少。主要原因出在新销售人员对公司产品销售心里没有底，产品获得市场和客户也需要一定时间；同时对实施纯佣金制度认识上也有顾虑。
2.3 中小企业管理上的不规范给实施纯佣金制度带来困难。许多中小企业没有企业战略，经营活动随意性很强，盲目性也很大；组织机构职能不明确，家族管理普遍，当企业发展起来后，家族管理的缺点，就会阻碍企业的进一步发展；企业规章制度建设不够，管理随意性强。TY公司不同类型的薪酬制度的并存运行以及绩效管理的不完善等等，都给推行纯佣金制度带来挑战。
2.4 纯佣金制度在不同企业的量化设计和配套考核，需要因企而异，不能一刀切。理论上纯佣金制度的原则和方法适合于各类企业，但是实施纯佣金制度的量化标准和相应的考核细则却需要紧密联系不同企业的实际，制定符合特定企业特点的差异化方案。TY公司属自然人投资的科技型民营中小企业，投资人意识比较超前，家族管理特征明显，因此该公司在纯佣金制度的设计和考核上更倾向于加大激励惩戒效果，突出目标保底和超额奖励；相比较稳健型的中小企业在推行相关制度时可能会选择中性或温和的制度安排。
2.5 实施纯佣金制度可能对中小企业的销售队伍的忠诚度和稳定性带来影响。在中小企业实施底薪+提成的薪酬制度时，由于有底薪保底，作为一种保健性因素，虽然销售人员不会增加满意度，但是对于维持销售队伍的忠诚度和稳定性具有明显作用；推行纯佣金制度后，由于无底薪，销售人员实际上是接受雇佣完全独立依靠自身的业绩获得生存和发展，保健因素消失了，无疑会削弱中小企业的销售队伍的忠诚度和稳定性。TY公司的实践也证明了这一点。
3 纯佣金制度在中小企业营销实践中的对策
3.1 经过事前的充分调研、沟通和宣贯、培训，获得共识，完成现有销售人员的思想观念转变。在前期取得的共识的基础上，针对TY公司的现有销售人员加大了宣贯和培训力度，引导现有销售人员加快意识转换、促进观念更新，通过销售支持、优化配置，紧紧围绕销售目标开展工作，强化优秀销售业绩示范效应，促进良性竞争机制的形成。为了推动公司形成积极向上的企业文化，鼓励销售人员创新思路，积极开拓；反对销售人员因循守旧，坐以待毙。坚持上不封顶，下不封底，不重资历，只认业绩，树立“不进则退、不进则亡”的生存意识，强化“业绩赶超、业绩为王”的发展理念，建立销售人员能者上、中者留、庸者下的良好氛围，最终建立销售人员按业绩大小分配资源、获得荣誉、实现报酬和变动职务的良性动态格局。
3.2 对新销售人员的招聘，采取过渡期的方法，给予6个月的试用期，期间采用底薪+提成+奖金的销售薪酬制度，过渡期结束实施纯佣金制度。TY公司规定：处于见习期（最长为6个月）的销售人员的薪酬组成为：岗位工资（其中25%部分参与考核）+工龄津贴+学历、职称津贴+业务津贴+业务提成+五险+福利+奖金，相关费用管理制度按公司原有规定执行，见习期转正上岗后实施纯佣金制度。具体讲，营销系列外勤人员薪酬构成=佣金收入*80%+佣金收入*10%*X+佣金收入*10%+五险+福利+奖金（佣金收入*10%*X的部分为营销系列外勤人员的目标责任风险金，X为风险金考核系数，考核后对应取值1.5、1、0.8、0.6和0；佣金收入*10%的部分为营销系列外勤人员的坏账准备金，货款全部收回后返还）。针对TY公司施行纯佣金制度的人员规定：①完成计划年度核心销售目标人员，目标奖金=目标计划数量*0.8元/只；②超额完成计划年度核心销售目标人员，超额奖金=（实际完成数量-目标计划数量）*1.2元/只。
3.3 规范管理，强化执行，目标滚动，量化考核。对薪酬制度和人力资源管理开始统一协调、对接，确保公正、公平，着力提升管理效率。TY公司对各区域按年度实施目标管理，于每年年初确定目标任务，并签订目标责任状；公司目标管理的指标构成由定性指标和定量指标两部分构成。根据公司现状和实际工作需要，各区域绩效考核方法现阶段确认为目标管理法，具体实施工具可选择绩效合同的形式（也可用目标责任状替代）。根据目标管理（MBO）完成的计划目标程度，确认为各区域的实际工作绩效，据此做出奖励或惩罚决定。营销系列（外勤）施行纯佣金制度人员，为按月预考核，按季公布，按年兑现。营销系列未施行纯佣金制度人员，为按月考核，次月兑现。绩效考评结果作为本公司确定相关部门和员工的薪酬、奖惩、晋升或降级的唯一依据。公司根据各区域目标完成程度，结合绩效考核结果实施绩效面谈制度。通过绩效反馈和沟通，听取被考评者申诉，共同为其制定绩效改进计划，以进一步深化绩效管理。
3.4 TY公司为简化考核便于管理，规定纯佣金制度下的起算点和佣金分成比例经过统一测算以该公司产品定价管理为基础，佣金起算点自第一笔交易算起，以核定的出厂价格作为销售的最低价格，佣金分成比例经过产品成本、合理费用和必要利润的统一测算后间接以产品价格体现。纯佣金制的计算方法在佣金计算基础、佣金率和佣金起算点方面理论上有多种选择。可供选择的佣金计算基础，可以是总销售量，可以是扣除退货后的净销售额，也可以是毛利润或净利润。佣金率可以是所有销售量全照一个统一标准计算，也可因顾客或产品的不同而有差异；也可不论销售量大小保持固定，或随销售量的增减而递增或递减。佣金起算点可自第一笔交易算起或从达到最低定额销售量后算起。为了便于管理，大多数公司都以销售量作为计算销售佣金的基础，但这种方法不能把推销努力与产品利润联系起来。以毛利计算支付佣金可以刺激销售代表改进其产品和顾客组合，因而公司便可提高利润。
3.5 建立长效人力资源激励约束机制，着力提升员工个体的满意度和忠诚度。
为建立符合TY公司长远发展目标并进一步提升公司营销人员长期激励效果，以共同创业、共同合作、共同成长、共同分享为经营理念，建立命运共同体，在未来条件成熟时逐步考虑实施营销人员长期激励计划。计划内容可包括：营销经理年薪制、营销员工持股计划、期股、股票期权、合作伙伴制等，大力提升营销人员个体的满意度和忠诚度，持续增强营销队伍的稳定性和战斗力。同时，针对年度销售目标，TY公司也规定：
①实现当年新客户开发指标或达到同期销售指标以上（含）的营销经理及其业务人员，除按绩效考核办法正常实施奖励兑现外，其奖励形式还包括：评优评先、辖区范围扩大、职务提升、高额福利奖励、组建独立销售公司和成为公司合伙人等。
销售部门绩效考核方案范文5
绩效奖金须自下而上设计
企业绩效计划的分解是一个自上而下的过程，即公司绩效计划决定部门绩效计划、部门绩效计划决定部门负责人（或干部）绩效计划、干部绩效计划决定员工绩效计划；而绩效结果的实现却是一个自下而上的过程，即员工绩效结果决定干部绩效结果、干部绩效结果决定部门绩效结果、部门绩效结果决定公司绩效结果。
由此可见，员工绩效结果对于整个组织绩效结果的实现起着决定性的作用。要保证员工的绩效结果符合当初绩效计划的期望，就必须设计能够保证员工绩效计划落地的利益分配机制。所以，在设计考核结果与收入挂钩的方案时，一定要分清不同主体的轻重缓急程度，首先必须抓住员工层面的绩效奖金设计，然后才是部门负责人的绩效奖金设计。其中，越是靠近一线、离外部客户越近的员工，其绩效奖金设计的优先性就越应该往前排，因为他们是最直接执行公司各项政策为客户创造价值的岗位，决定了公司战略的落地、政策与计划的兑现，并且考核周期通常为月，甚至更短，经不起任何的拖延。否则，优先顺序弄反了，绩效计划的实现可能将会成为泡影。比如，某快消品零售公司初次推行绩效考核方案时，老板考虑到每年绩效计划是从上往下分解，就理所当然地认为对应的绩效奖金设计也应该从上往下匹配地设计。结果第一个季度过去了，一线门店的销售人员只看到自己当年的考核指标和目标，但对于自己能拿到多少绩效奖金，公司却迟迟没有下文，结果员工纷纷转投竞争对手，该公司第一季度的绩效计划转瞬落空。
员工绩效奖金的三个类型
一般来说，员工的绩效奖金根据其来源可分为三类：提成制、定额制、分解制。
提成制
提成制，又可进一步分为利润提成、销量提成、销售额提成。因为提成制绩效奖金比较显性化，对员工的激励作用最大，所以也最常用。
1.利润提成
利润提成包括按实际利润金额对应的提点来提成和按实际利润率对应的提点来提成。
若采用利润金额提成，当被考核者实际利润额超过保底利润额时，“绩效奖金＝提点×被考核者实际利润额”，而其中的“提点”就是实际利润额对应的奖金系数。
若采用利润率提成，则当被考核者实际利润额超过保底利润额，且实际利润率超过保底利润率时，“绩效奖金＝提点×被考核者实际利润额，而提点则为实际利润率与实际利润额对应的奖金系数（参见表1）。所以，利润率提成制就是“被考核者的实际利润额×实际利润额在不同利润率下对应的提点（奖金系数）”。
表1实际利润率与实际利润额对应的奖金系数（提点）
2.销量提成
销量提成是根据产品的销量来提成，通常情况下，不同种类的单台产品对应的提成金额不同。一旦企业产品种类过于繁多，销量提成则应化繁为简，把实际销售的各类产品数量折合成标准产品的数量，再根据单台标准产品数量的提成乘以折合后的标准产品数量来核算提成。
销量提成制下，当某产品的实际销量超过保底销量时，“绩效奖金＝每台产品提成×实际总销量”，“每台产品提成＝每台产品的利润额×提点”，“提点＝每台产品的实际利润额对应的奖金系数”。所以，销量提成制与利润提成制并无本质区别，只是将利润又细化到每台产品上而已。
3.销售额提成
销售额提成是根据产品的销售金额来提成，通常情况下，不同渠道及不同产品的销售金额提成都不相同。比如快消类企业，直营渠道的提成与分销渠道的提成不同；不同产品的单价不同，自然销售金额的提成也不同。
在销售额提成制下，当产品的实际销售额超过保底销售额时，“绩效奖金＝实际销售额×每元提成”，而“每元提成＝每元的利润额×提点”，“提点＝实际产品的利润额对应的奖金系数”。所以这与利润提成制也无本质区别，只是换了一个算法而已。
由上述分析可见，提成制就是对公司利润的抽成，不论是利润提成、销量提成、销售额提成，最后的绩效奖金设计公式都可以转化成被“考核者实现的实际利润额×实际利润额对应的提点（奖金系数）”。
揭示提成制背后的本质，是为了阐明提成制中绩效奖金设计的关键在于提点，提点设计时必须由企业财务部测算出单位产品的销售利润金额或利润率，根据单位产品利润来定提点。如果企业财务不能基本把握产品的成本、销售价格、分摊各类费用，那么提点设计可能会影响企业利润指标的达成。
表2考核得分与奖金系数对照
定额制
定额制，是指将员工的绩效奖金设定为员工年薪或月薪的一定比例，或者是到年底集中发放N个月的薪资。比如主管的绩效奖金占年薪的30%、经理的绩效奖金占年薪的50%；普通员工则是年底双薪等。
在定额制下，考核结果与绩效奖金的挂钩主要是通过将考核结果转化成奖金系数来实现的，当考核结果变成奖金系数后，在已知目标绩效奖金（可通过绩效奖金的来源进行测算）的情况下，实际奖金就等于“奖金系数×目标绩效奖金”。将考核结果转化为奖金系数有三种方式：
一是直接将考核得分划分等级，并且对应奖金系数。运用这种方式时，在绩效考核过程中，各个指标不用设置封顶的上限（如表2）。
二是直接将考核得分除以标准分，换算成奖金系数，指标必须封顶，以避免因非个人主观努力的特殊情况发生而导致的极端结果。比如，在百分制下，奖金系数就是“员工考核实际得分/100”。
三是直接将部门内所有考核得分放在一起进行强制等级分布，变换成奖金系数（如表3）。
表3强制等级分布的奖金系数
分解制
分解制，是指员工的绩效奖金来源于部门奖金总额减去部门内其他员工的奖金总额，而部门奖金总额为企业奖金总额减去其他部门的奖金总额，其中企业奖金总额是直接根据利润计提的。可见分解制是一种自上而下、事后对企业实际利润进行的利益分配，其激励周期比较长；同时，由于激励程度的高低取决于企业实际利润情况的好坏，总体激励效果也不够显性化。所以，这种方式对于一线员工不太合适，相对比较适合于中高层员工的绩效奖金设计。
分解制在日常的绩效奖金设计中不常用，但在对一年的经营利润分红时，会常用到，所以还是有必要了解其奖金设计的逻辑及步骤的。
第一步：明确分解制测算个人奖金的逻辑。
由于“个人奖金＝企业奖金总额－其他部门奖金总额－部门内其他个人奖金”，所以必须先确定企业奖金总额和部门奖金总额。企业奖金总额可按利润额提成，各部门奖金总额为企业奖金总额减去高管个人奖金后的余额，高管个人奖金可采用提成制或定额制等。
表4员工绩效奖金的来源类型
第二步：明确部门奖金总额与考核结果的关系。
首先要确定部门的价值系数。由于不同部门承担的职责不同，其职责背后的价值也完全不同，所以要先确定一级部门的价值系数，再确定各级部门价值系数设置的原则，一直到最低层级部门为止。比如，一级部门价值系数为中等水平，其下属每个二级部门的价值系数可在一级部门的价值系数上进行0.1的幅度加减，各部门之间的价值系数最多相差0.4。例如，人力资源部部门的价值系数为0.9，其下设绩效薪酬部、招聘配置部、培训发展部，则三个部门的价值系数依次可定为：1.0 、0.8、 0.9。
其次，将考核得分转成绩效系数。这一步可参照定额制下考核结果与绩效奖金的挂钩方式。
再次，将部门绩效系数与价值系数转成奖金系数。奖金系数为“绩效系数×绩效系数所占权重＋价值系数×价值系数所占权重”，也可以是“部门绩效系数×部门价值系数”。
最后，依据部门员工工资总额与部门奖金系数测算部门奖金总额。“部门奖金总额＝部门奖金系数×部门员工工资总额×（企业奖金－高管个人奖金）/∑部门奖金系数×部门员工工资总 额”。
销售部门绩效考核方案范文6
A制药有限公司2012年度经营业绩颇佳，总裁林明决定要重奖销售功臣，尤其是营销副总裁、市场部经理与销售部经理三大“主力干将”！
然而，当人力资源部把管理干部的年终考核结果呈报上来时，林明大吃一惊！销售部经理只有2.8分，这意味着他“不胜任”！
虽然满腹狐疑，但白纸黑字，考核项目齐全、考核流程合理，不能轻易否定人力资源部的工作成果。不过，他觉得里面一定有猫腻儿。
其实，营销副总裁与销售部经理的矛盾由来已久，营销副总裁一直想挤走销售部经理，只是没有恰当的机会。而从360度绩效考核下手，是他合情合理地废掉销售部经理的最佳选择。
为此，营销副总裁依仗位高权重，在企业内部拉帮结派，还经常走访大客户，并利用企业的营销政策去“交人”，拉拢外部大客户。
年终“大考”启动前夕，营销副总宴请了企业里的那些“死党”，并亲自登门拜访了那些参与考核的外部大客户。结果，他们都应约成为向销售部经理打“黑枪”的“”，并使销售经理最终“中枪”，一切都不显山不露水。
心术不正者如何“钻空子”
在企业里，员工之间的冲突越来越隐蔽化。并且，隐蔽程度与冲突各方的职位、职级、文化程度、工作阅历等因素相关。尽管表面上风平浪静，但在冲突各方的内心深处却常常暗潮汹涌。冲突各方都在等待时机，待到关键时刻再出手“一招制敌”。正因如此，年终“大考”常常成为上级“修理”下级的最好时机。绩效考核虽然强调公平、公正、公开，但对于任何一套绩效考核方案，总是可以从中找到漏洞与不足。
那么，360度绩效考核怎么就成了“整人”工具呢？问题主要出现在两方面：
第一，匿名评估为“乱评”提供了可乘之机。
在很多企业里，参与考核的评估者人选常常由人力资源部提交，由被考核人的直接上级核定并批准。或者，直接由人力资源部选择与核定参与评估人员。于是，就有可能出现A公司中的那一幕，“敌对分子”混入考核评估队伍，对被考核人“打冷枪”、“下黑手”，结果考核负效应显现。
另外，在评估过程中，除了上级对下级的评估无法保密之外，其他评估常常采取匿名的方式，需要严格维护评估人的匿名权与评估结果的保密性。研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。但是，这也为别有用心的人创造了抹黑、陷害、打击、报复的机会，匿名评估可以让他们更加肆无忌惮。因此，不仅为心术不正者提供了小题大做、无中生有、搬弄是非的空间，也增加了为“对手”戴高帽、穿小鞋的机会。
正如杰克·韦尔奇在他的自传中所谈到的那样：就像任何需要同事间评估的措施一样，360度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。要不，就走向另外一个极端，有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此，无论作为受评人还是评估者，许多经理都对参与360度反馈深感忧虑。
其实，360度考核完全可以由被评估人提名，提供能够为其工作表现做出有意义反馈的评估者，并经过人力资源部、直接上级核定即可。这在一定程度上可以避免被“人为恶评”。我们所熟知的摩根士丹利公司在操作360度绩效考核时，就要求被评估者列出意向评估人的名单，而不是完全由企业指派员工对其进行绩效考核。
第二，“一切用数字说话”埋没了综合素养。
很多企业认为，营销人员的可评价指标比较清晰，并且容易数据化。所以，只需进行业绩指标考核即可，没必要进行360度绩效考核。这种观念存在偏颇，仅凭指标、数据说话，既不利于员工健康发展，也不利于企业培养与选拔经营管理人才。合格的营销管理人才，不仅仅是业绩好、贡献大，还包括个人职业素养、市场运作与营销能力、管理和领导能力、商业技能、团队合作精神等诸多方面。所以，对营销人员考核结合定性评估与评价显得尤为必要。
即便一些企业采取了360度绩效考核，也常常会认为数字才是最直接、最显而易见的结果。于是，在绩效考核方案上，对每个考核项目均采取评分制，包括本应定性评估的考核项目。被考核者得分通常在1-5分之间，而低于3分者将面临停岗、待岗甚至下岗的命运。这样操作，考核结果就会受到以下三方面因素影响：一是考核项目设置是否合理；二是考核项目分值设置是否合理；三是考核项目权重是否合理。这也就会给那些心术不正的考核参与者随意打分制造了机会。如果每一个参与者、每一个考核项目都给低分，即便再优秀的被考核者，最终也必然会因“低分”而被考核成“低能儿”。
酌情考量怎么操作更合理
在企业里，没有必要针对每个岗位、每名员工都实施360度绩效考核。并且，也未必每次都采取360度绩效考核。比如A公司，对于销售绩效考核，下述情况更适合于开展360度绩效考核：
第一，针对销售经理、销售主管等中基层管理人员的考核，或者对拟提拔为销售经理、销售主管职位的基层销售人员考核。
第二，360度绩效考核更适合于年终考核，而不适合于月度、季度或年中考核。这可以理解为“在正确的时间，用正确的方法，做正确的事”，这也是绩效考核的指导思想。
在具体操作中，销售绩效考核可分成两个部分：
一是业绩考核，可以数字化，进行量值考评。诸如，对销售经理的考核，可从销售额、利润额、销售增长率等方面指标进行考核。显然，这有赖于财务部门提供的相关统计数据，而不是360度绩效考核。
二是采取定性化评估，以“述职”与“述能”为核心，可通过360度绩效考核来操作。对于定性评估项目，常常因行业、企业与岗位而异，但基本评估项目与内容可进行提炼（如表1）。
这样，绩效考核就以定量化的业绩指标为核心，以定性化的“述职”与“述能”作为辅助，最大程度减少绩效考核中的“印象分”、“关系分”，降低“考评水分”。要认识到，销售绩效考核具有一定的特殊性，销售业绩是工作能力、质量与成果最直接、最有效的体现。所以，在进行综合评定销售人员的工作绩效时，还是应以销售业绩为主，而通过360度考核所获得的定性评估结果为辅，或者仅作为参考用于评价销售人员的素质与能力。如果一定要赋予权重的话，销售业绩应占有60%-70%的权重，其他部分为定性评估所占的权重。
严肃考核的纪律与责任
在开展360度绩效考核之前，企业还要启动必要的管理程序，以防参与者在考核过程中徇私舞弊或者弄虚作假。
第一，签订《考核承诺书》。为承诺真实地、客观地反馈被考核人的实际工作绩效，参与评估人员须在《考核承诺书》上签字，承诺不计关系、不计私利、不计恩怨，客观、公平、公正、如实地填写考核评估表。
