前言：中文期刊网精心挑选了财务共享服务中心的类型范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
财务共享服务中心的类型范文1
财务共享服务是新兴的一种财务管理模式，它是将不同地点具体的一些业务量大，重复性工作多、容易标准化和劳动量大的基本业务统一放到共享服务中心进行管理和报告。这样的管理模式有如下几个优点，第一，减少了一些不必要的开支。降低了企业内部的成本；第二，根据最新的数据信息，方便企业制定符合自身发展的经营目标和实施；第三，提高了企业财务部门的业务水平，优化了企业的财务流程，提高了财务部门的地位，使得企业对财务控制能力得到改善；第四，财务共享服务中心的成长，晋升了企业的财务管理能力，使得财务人员从传统的繁琐的财政核算事情中解放出来，举行周全预算、本钱运行、本钱节制和财务阐发等财政事情，进而晋升企业的焦点竞争力。
我国的企业财务共享服务发展相对比较晚且缓慢。近几年，随着经济全球化及信息技术的飞速发展，我国大部分企业起头动手构建财务共享服务中心。据相应数据显示，我国部分企业在采用财务共享服务的管理模式后，企业的发展取得了不错的进展。所以，企业通过构建和实施财务共享服务中心，形成一套有效的内部管理方式来减少成本和提升企业的经济效益。但是在现实构建过程当中，遭到队伍的扶植、绩效考核体例和信息化手艺是不是成熟等方面的影响，我国企业的财务共享办事仍是存在诸多问题，难以充分发挥出企业财务共享服务中心的感化。
二、我国执行财务共享服务的存在的问题
（一）财务工作人员转型困难
因为财务共享服务中心代替了传统的核算与根基的财政事情，大量的财政事情人员都处于落拓的状况。必需对本来的财务部门举行整合和从头改变体例。职位该如何设置，剩余人员该如何安置成为各个企业急需解决的问题。同时，财务共享服务中心对财务工作人员的综合本质请求较高，除具有一些根基的业务知识外，还应具有必然的综合管理经验，而传统的财务员工只举行简略的重复性操纵，和共享服务的高请求不立室。新来的员工又不能胜任财务共享服务中心的事情，如许必定影响了财务共享服务中心的事情和质量。企业需成立一套有用的职员分工体系体例来提升财务共享服务中心的成长。
（二）信息化执行效果较差
我国大部分企业都进行了信息化技术建设，实现了从手工模式向信息化模式的转变。但是当前的信息化建设大部分还是只停留在数据的集成阶段。虽然一些先进的管理理念指引着企业实现了企业财务数据的集成，但是也仅限于简易操作等方面。距离财务共享服务的标准还有着很大的差距。某些企业借鉴一些进步前辈成熟的财务共享服务体系，却疏忽了本身的实际情况，致使在构建财务共享服务中心时碰到良多的坚苦，拦阻了财务共享服务中心的监理。
（三）管理和经营的风险较高
企业财务共享服务中心的建立必然削弱了企业内部某些部门的权利，使得企业的文化制度产生矛盾，进而引发财务共享服务工作不能顺利的执行的管理风险。财务工作人员在执行财务共享服务的业务工作时，受到传统思维的影响，加大了业务沟通的成本，使得企业陷入一定得经营风险中。
三、现代企业的财务共享服务中心的构建措施
（一）财务共享服务模式的选择
企业构建财务共享服务模式的方针便是为了削减本钱、对危害举行节制和实现财务转型。因此不同的目标有着不同的关注重点，因此选择同企业发展相适应的财务共享模式是促进自身企业发展的关键因素。如某些企业主要是对成本的关注，它们就会选择成本造价较低的地点进行财务共享服务的工作，从而减少成本；另有的企业为了加强对财务危害的节制，是以选择将财务共享服务中心建立在本身企业的总部。所以，企业必须根据自身的经营目标和当前的经营状况来选择合适的财务共享模式。财务共享服务包括日常交易、支持决策和专业服务三种类型。企业的财务核算具有工作量大和规范性的特点，因此企业在构建共享服务中心时首要选择的类型就是日常交易处理。
（二）组织结构的合理建立
目前大部分企业都是拥有企业总部、区域管理总部和营业部。具有这样组织结构的企业一般将财务服务共享中心建立在自己的总部，在区域管理部门设立财务共享服务中心的分管机构，撤销营业部的财务组织。在总部的财务服务中心建立远程报账系统，着重审核区域总部的财务相关业务，实现会计凭证和报表自动生成的结果。使得会计核算和企业的经济管理获得进一步的晋升。区域管理总部的财务报销审批由专业人员按照财务体系将报销根据上传到总部的财务共享服务中心，由总部考核，包管后续事情的不变推动。在新的组织结构下，区域总部和营业部的工作内容就发生了改变，必须事先明确各部门的内容，否则就会出现责权混乱的问题。导致财务共享服务的质量降低。在构建财务共享服务中心的过程中，必须对每位员
工的职权进行划分，充分发挥员工的业务能力和综合管理能力。
（三）改造标准化流程
财务共享服务的工作中，流程的共享是主要内容。当代企业在构建财务共享服务中心时必须要包管流程的持续发展和成立的科学合理性。企业要晋升财政共享服务流程的运行结果，满足客户的需求，进而对财务营业的流程就行切磋，包管流程的标准化。促进现代企业的飞速发展。财务服务中心的详细标准化流程以下：第一，应付账款流程，首要卖力就是对发票信息收集。数据业务处置和付出及反馈等事情内容；第二，应收账款流程，首要卖力定单条约办理、开票及收入确认、收款及单据办理和对账反馈等营业内容；第三，用度报销流程，首要卖力票据接管及扫描、票据考核和数据录入等营业；第四，总账核算中心，主要提供投资核算、固定资本和报表等方面的服务工作；第五，企业结算中心，主要包括转账，存取现金、费用报销和发放工资等工作。
（四）合理构建信息系统
以信息化平台为根本来构建的财务共享服务中心，能搞包管财务的数据信息举行平安的传输，客户可以经由过程这个共享服务中心取得相应的共享服务。财务共享服务中心也能实现资源共享，为支持客户的财务业务，因此在构建信息系统时，必须考虑到系统的安全和兼容性。科学安全的信息系统包含企业资源信息系统、网上保障系统、影像扫描系统和银企互联四大系统，运用现代化的信息技术能促进财务共享服务中心的构建。
（五）建立绩效考核体系
企业财务共享服务的绩效考核相对来说比较复杂，它需要考虑成本、效率和质量等各方面的因素。共享服务中心的绩效考核要从宏观上把控服务中心的发展和创造利益的价值，并对这些因素进行细化。财务共享服务中心的考核体系需要将服务中心和员工作为绩效考核的主要对象。财务共享服务中心的使用包括草创期、成长期和成熟期。草创期应当注重减少成本，提高效率；成长期首要存眷员工和客户，重视企业的效益；成熟期的办事重点工作就转移到企业的谋划上，注视员工的长远发展和客户的质量上。总之，财务服务中心的查核系统便是增进企业员工、部分及构造的绩效获得晋升，实现企业的飞
速发展。
财务共享服务中心的类型范文2
［关键词］建筑施工企业;财务共享模式;财务共享服务中心
1概述
随着时代的进步，我国各个行业快速地发展，建筑施工业就是其中之一。经过多年的发展，我国建筑施工业的业务范围已经不再局限于国内，更多扩展到了国外，这就要求建筑施工企业要加强对自己财务的管理，因为只有这样，才能保证财务不出错。同时，随着建筑施工行业的发展，出现了越来越多的建筑施工企业，进而各个建筑施工企业之间的竞争就越来越激烈。所以，为了加强建筑施工企业的市场竞争力，建筑施工企业就要加强对财务的管理，因为财务是决定企业市场竞争力的主要因素。基于此，建筑施工企业的财务模式就要由以前的传统模式向共享模式转变，即建设财务共享服务中心，这样就可以实现财务集中以及财务共享的目的。
2财务共享服务中心的优势
财务共享就是指将规模化以及标准化的业务进行统一和集中，然后由财务服务中心进行处理，这样不仅可以提升财务业务的处理效率，还可以加强处理质量等，所以在建筑施工企业中应用财务共享模式，建设财务服务中心是很有必要的。在建筑施工企业中建设财务共享服务中心主要有以下四个优势。(1)减少财务管理层级，降低企业管理成本:财务共享服务中心可以统一企业的财务人员，对统一的财务人员进行详细的了解，根据财务人员的具体职能和专长进行分配，这样就可以将不同类型的财务业务直接分配给具有不同专长的财务人员，这样就可以做到财务人员的合理利用。同时，还可以减少很多中间环节，进而达到降低财务管理层级及管理成本的目的。(2)提高财务管理水平，提升财务信息质量:财务共享服务中心可以将所有有关财务的信息进行集中，并且进行统一化处理，比如财务处理流程统一、核算标准统一、档案信息统一以及数据源统一等。这样相关人员在进行工作的时候就有了规范化的工作标准，进而达到提高财务管理水平以及提升财务信息质量的目的。(3)有利于完善企业集团内部控制，加强风险管控:财务共享服务中心可以将所有财务信息进行集中以及处理，同时还可以做到信息共享，避免产生信息孤岛等问题。基于此，每个员工都可以从宏观的角度了解企业的财务状况，尤其是管理人员，进而管理人员就可以根据企业的财务状况进行相关的调整，并且采取相关的风险防控措施，这样就可以达到完善集团内部控制以及加强风险管控的目的。(4)聚焦效应、提高核心竞争力:企业的各个管理人员可以通过财务共享服务中心的财务数据详细了解企业资金的走向，并且可以针对具体的资金走向了解各个项目的运行情况以及盈利情况，进而就可以对项目在宏观上进行对比，挑选出最优质的项目增加投资以提升公司的盈利，这样就可以达到聚焦、提高企业核心竞争力的目的。
3传统模式下建筑企业财务管理现状及发展局限
根据调查研究显示，目前我国建筑施工企业传统财务模式的现状以及发展局限主要有以下四个特点。(1)基础业务复杂，财务人员没有精力重视财务管理:很多建筑施工企业的业务范围很广，所以财务人员在计算的时候就会增加很大难度，比如会涉及汇率以及税率问题等。同时，业务涉及的金额较大，即使是出现微小的计算误差，也可能会给企业带来巨大的损失。基于此，很多财务人员在进行工作的时候就会将大部分的精力放在“计算”工作上，进而就会忽略“管理”工作。(2)分散的独立财务组织自主性强，公司财务控制弱化:规模较大的建筑施工企业内部会存在很多的分支，分支内部还会存在很多的部门，而基本上各个部门都有自己独立的财务组织，导致独立的财务组织自主性较强。(3)会计工作缺乏统一的标准和规范:规模较大的建筑施工企业存在很多独立的财务组织，每个财务组织负责不同的财务业务，这样就会出现各个财务组织都按照自己的工作标准工作的现象，进而在进行财务信息汇总的时候，就会出现标准不统一、无法整合等的现象。(4)资金使用效率低，无法形成规模效益:一旦财务组织出现分化，就会出现财务信息不共享的现象，进而企业的管理人员就无法详细、准确地了解企业的资金状况以及资金走向，降低资金使用效率，同时还无法产生规模效益。
4财务共享服务中心模式在建筑施工企业中实施的难点
为了适应快速发展的社会，同时也为了提高建筑施工企业的市场竞争力，在建筑施工企业内部推行财务共享模式，建设财务共享服务中心是很有必要的。但是根据调查研究显示，要想在建筑施工企业内部建设财务共享服务中心还是存在很多困难的，最主要的困难有以下三点:其一，缺乏专业技术:要想在建筑施工企业内部建设财务共享服务中心，就要有专业的科学技术做支撑，但是很多建筑施工企业并不具备这样的专业技术，所以这就是一大难点;其二，相关的仪器和设备:要想建设一个理想的财务共享服务中心，就要具备相关的仪器和设备，但是这样的仪器和设备的价格是非常昂贵的。如果是一批次的买齐一个财务共享服务中心所需要的所有仪器和设备，那就更是一笔庞大的资金了，所以对于营收规模较小的建筑施工企业来说，一次性支出这样庞大的资金是相当困难的;其三，进行规范化管理:很多建筑施工企业已经运营了很多年，所以其内部的工作方式已经形成规范化，而要在建筑施工企业内部建设财务共享服务中心，就要对工作模式进行改进，并且将工作方式以及工作标准等进行统一化，这对一个运行了很多年的建筑施工企业来说是非常困难的。
5财务共享服务中心实施计划与步骤
(1)明确财务共享服务中心定位:要想建设一个合格的财务共享服务中心，首先就要明确财务共享服务中心的定位，比如财务共享服务中心要处理哪些工作、费用报销、项目预算以及项目成本等。(2)加强信息化体系建设，提高数据利用效率:只有加强财务共享服务中心的信息化体系建设，才能使财务工作有一个统一的工作标准，进而提高数据的利用效率。(3)完善制度建设，优化管理流程:完善制度建设，这样才能省去很多中间不必要的管理层级，进而达到优化管理流程的目的。(4)充分调研，逐步完善共享中心建设:要进行充分的调查研究，以科学的数据作为建设财务共享服务中心基础，并且可以根据数据对财务共享服务中心的建设进行优化。(5)完善会计档案管理:要对相关财务人员的档案进行整理和分析，因为根据我国的《企业会计信息化工作规范》规定，有条件的企业应该推行电子档案工作的开展。
6建筑施工企业建设财务共享服务中心的建议
(1)高层领导、员工认同和大力支持:在建筑施工企业内部建设财务共享服务中心是一个重大的改革，这项改革不仅涉及企业的员工，还会涉及企业的高层领导，所以要想完成这项改革，不仅要得到员工的支持，同时还要得到高层领导的支持。(2)提高定位:财务共享服务中心的作用不仅仅是财务信息共享和财务信息处理，从长远角度来看，财务共享服务中心还可以达到控制预算以及进行风险调控的目的等。(3)调整财务组织架构和职能:要想建设一个合格的财务共享服务中心，就要对财务组织架构的职能进行调整，因为很多企业内部存在很多“鸡肋”的财务组织架构和职位，这样的存在会影响到财务共享服务中心的建设。(4)统一制度和标准，流程再造:财务共享服务中心会将以前分散的财务组织进行整合，所以就要制定统一的工作制度，因为这样才能保证各个工作人员按照统一的标准进行工作。(5)搭建信息系统:搭建信息系统是很有必要的，因为信息系统是财务共享服务中心的核心，只有构建科学合理的信息系统，财务共享服务中心才能达到信息共享的目的。(6)统筹规划，分步实施:要想在建筑施工企业内部建设一个财务共享服务中心是非常困难的，同时涉及的工作种类以及工作量都是非常庞大的，一旦出现错误就会造成很大的混乱，所以为了财务共享服务中心的顺利建设，在建设之前就要做好统筹规划，并且分步实施。
7结论
随着社会的进步，各个行业之间的竞争越来越激烈，所以为了加强本企业的市场竞争力，就要进行相应的更新，其中建筑施工企业就是如此。建筑施工企业要想提高市场竞争力，改变自己的财务管理模式是一种有效途径，即在企业内部建设财务共享服务中心。这样不仅可以提升财务工作的效率，还可以加强财务工作的质量。经过调查分析不难发现，在建筑施工企业内部推行财务共享模式，建设财务共享服务中心，形成前端业务与后端财务管理紧密相连的业财一体化模式已然成为建筑施工行业发展的必然趋势。希望本篇论文对建筑施工企业在内部建设财务共享服务中心有所帮助。
参考文献:
［1］黄虹，潘飞，刘红梅.管理会计在中国企业的实践———中国会计学会管理会计专业委员会2016年学术年会综述［J］．会计研究，2017(3)．
［2］蒋盛煌.建筑施工企业财务共享服务中心建设研究———基于中国铁建B集团公司财务共享服务中心建设实践［J］．西部财会，2018(5)．
财务共享服务中心的类型范文3
一、小微企业及发展面临的困境
2011年，我国著名经济学家郎咸平首次提出了小微企业的概念：小微企业是微型企业、小型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称[1]。至此以后，小微企业逐渐成为一个经济热词出现在中国经济市场。根据我国《中小企业划型标准规定》，中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业资产总额、从业人员、营业收入与税收指标等，结合行业特点制定。具体来讲，在从业人数方面，工业企业不超过100人，其他企业不超过80人；在资产总额方面，工业企业不高于3000万元，其他企业不高于1000万元；在税收指标方面，年度应纳税所得额不超过30万元，符合这三个标准的就是税收上的小微企业[2]。小微企业虽然个头体积很小，但缺发挥了很大的作用，活跃了市场经济、扩大我国就业人数、增加国家税收等，也为推动我国市场发展和制度创新作出了很大贡献，是我国市场经济中不可或缺的重要的组成部分。如图1。
然而，相比那些大中型企业，小微企业在实际的生存与发展中面临着很大的困难，如融资难问题。小型企业各方面资源有限，缺乏专业合格的工作人员，岗位权责划分较为模糊。相比大中型企业的成熟完善，小微企业在管理模式、人员配置和资本方面存在着，管理混乱，用工难、融资难、成本高的困难问题。小微企业的信息化、数字化程度也非常低，因为缺少信息化技术的支持，更多的小微企业的管理经营是粗放、混乱的状态，降低了市场竞争的能力，很可能由于大中型企业的强大竞争而倒闭破产，同时也很大程度上限制了小微企业的未来发展[3]。
二、企业共享服务中心的概念
共享服务中心是将从业人员、相关技术和工作流程整合在一起，从而实现企业内工作流程呈现简单化和标准化的一种创新手段。美国福特公司，20世纪80年代初就在欧洲成立了财务服务共享中心[4]。共享服务实现了各类资源的整合、工作效率的提高、企业成本的降低等目的，一般在企业内部成立一个独立的中心，企业其他部门与该中心是内部客户的关系，共享服务中心自己看为一个独立组织，通过一系列完整的服务协议来进行服务工作，保证各部分单元职能更加标准化、流程化，保证服务质量的优越性、一致性，并且通过先前双方对服务水平标准的说明，实现对服务质量的监控和评定。
三、面向小微企业的互联网+的企业共享服务中心的设计与实现
如图2所示是互联网+的11个具体行动，互联网正在改变着人们现代生活的方方面面，共享服务中心就是在互联网+环境下建立起来的。随着小微企业的大量发展，可以面向特定的行业，将同一类型的小微企业组织起来，构建面向小微企业的共享服务中心。在这里共享服务中心就相当于企业内部一个独立的中心，小微企业就相当于企业内部业务部门，他们之间通过一套明确的服务水平协议来约束对方。这样的共享服务中心，可以提供很多方面的专业服务，包括财务管理、设计技术服务、人力资源管理、制造资源与车间管理服务、销售与客户服务、物料采购与存储管理、法律事务服务等。
共享服务中心可以提供的各类资源形式包括：人员、场地、设备、材料、信息等。其中，人员服务，共享服务中心可以指定工作人员在一定的时间内为企业提供服务；信息服务，其内容涉及到销售、采购、设计技术等；场地与设备，属于硬件系统，共享服务中心可以以租借、租用模式向企业提供。
如图3所示，共享服务中心组成框图包含以下内容：共享服务中心可以面向特定的行业，将这些行业的不同企业的活动集中起来，并且面向小微企业的指定要求进行工作。共享服务中心聚焦于同一行业中的相同与相近内容，集中资源以实现共同的目标，同时可以对小微企业提供高质量的服务。
共享服务中心上的通用的服务模块包括：人力资源共享服务中心提供全部与人力资源管理相关的工作。财务共享服务中心实现了企业内部多种财务流程合并在一个具体专属的地点和相关平台。
共享服务中心上的专用的服务模块包括：设计技术共享服务、制造资源与车间管理共享服务、物料采购与存储共享服务、销售与客户共享服务与其服务的行业相关联。
在“互联网+”背景下，传统的各个行业都在进行互联网化的变革，企业管理也必须实现互联网化的变革创新。共享服务中心模式的出现，就是现代企业管理互联网化转变的需求。共享服务中心以一种创新的管理模式，以客户服务和先进的企业文化为中心，促使企业在大的范围内集中精力于其核心的竞争能力，从而使企业各部门创造更多的价值，提升企业效益。
创建共享服务组织，不管是以集中化或者虚拟化来实现共享服务，最终的目的都是相同的，也就是实现相关资源、专有知识等的分享，尽最大可能避免从一无所有的状态开启相关工作。最近几年，天津市科委与天津市制造业信息化生产力促进中心建立了面向企业的公共服务平台，可以在这些平台的基础上，通过联系特定的行业的小微企业，选择确定小微企业，建立这样的共享服务中心，公共服务平台可以向这样的共享服务中心提供基于互联网+的信息化支持手段。
四、互联网+的企业共享服务中心与平台的运营与管理
共享服务中心对于服务企业来讲，是一种特殊的供应商，为小微企业提供它所缺乏的资源。同时，小微企业也因与网络的密切联系，在越来越多的使用互联网资源的前提下，或多或少的也成为它的客户之一。企业共享服务中心逐渐成为盈利机构，它是通过向小微企业提供服务来进行的。小微企业运营成本的降低也可以通过建立共享服务中心来实现。其中的人员成本是可观的，中心通过专业的服务人员向小微企业提供服务，从而降低小微企业因为业务量变化带来的人员的增加与减少需求。对于小微企业来讲，通过将企业的一些繁琐、重复性强的工作交给共享服务中心处理，这样企业自身就能够全身心投入于自己的核心业务当中。为了遏制在小微企业中出现执行偏差的错误，共享服务平台随之设置了一个合理的工作管理程序，使得客户对小微企业有安全感和信任感[5]。
共享服务中心的安全与保密管理工作的实现。安全与保密管理肯定是小微企业所要关心的问题，也成为共享服务中心存在的劣势。对于这样的问题，共享服务中心要保守客户的秘密，不向第三方透漏客户的信息，建立这样的诚信体系，首先进行制度上的保证。第二对于小微企业的核心内容，指定专门的人员负责，其他人员不可看到。同时，小微企业将自己的核心竞争内容由自己进行保护，从而保证自身的安全。
共享服务中心的建立与企业的发展这两者之间的战略方向要保持一致性，进而提升企业的核心竞争力。共享服务中心要对小微企业的业务流程进行流程再造，重新定义及整合核心流程。共享服务中心要成为小微企业业务伙伴，以专业的业务，具体地帮助小微企业创造更多价值，提升竞争力。建立共享服务中心，主要面对小微企业，成为“互联网+”的管理模式，要对企业现有的各个方面进行较大的调整和改造。为确保共享服务战略能够彻底的开展和实施，企业领导高层的支持显得尤为重要。共享服务中心的专业服务体现在各行各业的多种方面，如图4：浪潮GSP平台管理管理服务中心，其中有财务管理/平台、业务管理/平台、信息服务、数据管理、客户服务等。
五、实施意义与结论
财务共享服务中心的类型范文4
目前，国内的绝大多数保险企业仍采取分散式的运营管理模式：即核保、核赔、客户服务、财务、IT支持、人力资源等支持性的职能分散在各级分支机构。分散式的运营管理模式虽然具有较高的灵活性，在公司发展的早期较好地支持了机构的拓展和对客户服务的响应速度。但随着企业业务规模和机构数量的不断增加，随着竞争的加剧和经营成本的快速提升，分散式的运营模式在成本、效率、标准化、风险控制等方面面临的问题日益突出。正是在这种形势下，保险业开始积极推动从外延式向内涵式，从粗放式向集约式的转型，以全面提高行业的竞争力。共享服务模式作为一种内部企业化运作的创新运营模式，自二十世纪80年代初开始出现，截止目前美国《财富》500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建立共享服务中心，并为这些企业带来了巨大的竞争优势。
二、平安保险实施财务共享服务模式的背景
（一）平安保险公司简介 中国平安保险集团的前身是1988年成立于深圳的中国平安保险公司，经过20多年的发展，平安已经由一家单一的财产保险公司发展成为拥有财产保险、人寿保险、养老保险、健康保险、证券、信托、银行等多家子公司的综合金融服务集团。截至2010年底，集团总资产破万亿，寿险业务保费突破1500亿元。
（二）平安保险公司发展中遇到的财务管理难题 1988 年成立的平安保险作为一家区域性保险公司，其早期的业务主要集中在深圳、厦门、大连等沿海开放城市。1992年开始，公司加快了全国布局的速度，各级分支机构迅速增加。由于受到当时技术条件、既有作业模式的影响，平安的财务管理采用了分散式的模式。从总公司到县级机构，都有专门的财务部门和相对独立的财务管理与作业职能。随着公司业务规模和机构数量的快速扩张，大量资金沉淀在分支机构，一方面严重影响了资金使用的效率，也使资金安全面临巨大的风险隐患。各级机构的经营管理和财务人员管理与专业水平参差不齐，财务管理的质量、效率无法保证。公司财产险业务的综合成本率居高不下，与主要的竞争对手中国人保与太保相比都有较大的差距，产险业务连年亏损。寿险业务随着利率的持续下降和经营成本的提高，前期所销售的高利率保单的亏损持续增加，公司偿付能力的压力也更加严峻。
（三）平安保险公司实施财务共享服务模式驱动因素 2003 年，在前期财务集中管理的基础上，平安提出了建设财务共享服务中心的构想，其主要的驱动因素如下：控制成本，提升可持续竞争优势，提高服务质量和效率，促进企业核心业务的发展，加速企业的标准化进程，增强企业规模扩张的潜力，强化风险控制能力
三、平安财务共享服务模式构建与实施
（一）财务共享服务模式建设框架 财务共享服务中心建设是一项复杂的系统工程，财务共享服务战略的成功实施需要经历四个阶段，即评估阶段、设计阶段、实施阶段和完善阶段。如图1所示：
图 1 财务共享服务实施框架图
（二）财务共享服务模式设计与构建 具体如下：
（1）平安财务共享服务中心的总体设计思路。以客户为中心，以产品和服务为核心，通过整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，建立利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的 IT 平台。整个平台的流程及系统设计以内外部客户需求为驱动，工作流管理和过程监控为要素，体现高程度的网络化、自动化、标准化；突出安全性、实时性、便捷性和高效性。如图2所示：
图 2 平安共享服务中心总体设计模式
资料来源：中国平安保险（集团）股份有限公司首次公开发行股票（A 股）招股说明书，2007 年 1月
客户接触层是直接与公司终端客户接触的作业部门。在财务方面，是指与客户直接接触的机构柜台和机构受理岗，他们为客户提供咨询、信息查询、凭证受理与扫描等服务。
共享作业层业务内容包括财务集中审核及核算，文档录入等服务，提供高度标准化的同质作业服务，不同专业公司相同的业务需求都可通过共享服务来实现。
运营管理和控制层对各类型作业进行运营分析和管理控制，通过预测规划、预算控制、生产计划、过程监控和绩效评估等管理动作，优化后台资源管理，提高成本控制水平。
政策规则制定层根据典型案例研究、作业统计分析、业务效益分析和集团战略，制定与作业相关的政策规则，以指导作业和管理行为。
（2）流程与制度。流程改造一般经过以下三个阶段来完成：一是流程的分析与诊断。流程分析与诊断是对企业现有流程进行描述、分析其中存在的问题和与共享模式下流程的差距。二是流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计或改进现有流程，使其趋于合理化。流程再设计应该将信息技术、先进的企业管理思想和管理方式融入流程设计，尽可能体现信息集成，支持实时控制和快速反应。三是流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中去。这是一项艰巨又复杂的过程，涉及组织的调整、人员权利和地位的改变、集成信息系统的建立等。流程重组的成功实施会带来各方面业绩的巨大进步，包括利润上升、成本下降、生产能力提高等直接表现，以及产品质量、客户服务、员工满意度、整体获利能力等的相应提高。同时，流程重组实施不当，也会给企业带来极大地危害。
（3）信息系统及技术支撑。根据新的流程和制度，平安对现行和财务 IT 系统、业务系统进行了全面的改造，依托信息采集、数据库、网络通信等技术手段，在集团公司层面构建信息共享平台，最大限度地将分支机构资金结算、会计核算等后台作业集中处理，一方面可以降低运营成本、支持产品销售、提升服务水平；另一方面可以通过信息共享平台上收子公司及其分支机构的管理和审批权限，实现集团公司管控。
（4）组织与人员设置。一是组织架构。财务共享服务中心组织在人员、服务、所有权归属等方面有别于传统的业务部门组织，是一个专业的服务提供部门。其组织与人员设置需遵循以下原则：执行和监督——共享服务中心通常设立为独立的执行单位，其服务的对象主要是公司内的全体机构。财务共享服务中心下属资金管理部、会计作业部、品质管理部、项目管理部四个部门。如图3所示：
图3 财务共享服务中心组织结构图
资金管理部：主要负责资金的管理；会计作业部：负责财务凭证的录入、审核、核算。财务凭证的打印和保留由机构负责；品质管理部：负责财务共享中心的内部审计和品质管理；项目管理部：负责项目的管理。二是人员管理。财务共享服务中心具有人力密集的特点，既有从事具体和简单业务操作的工作人员，也有从事运营管理和共享服务支撑的管理与技术人员。建立适合财务共享服务中心需要的人力资源管理体系，是确保财务共享服务中心稳定运作的重要保障。在人员管理上，要统筹考虑人员的招聘、人员的配置、人员的培训、薪酬与福利、绩效管理等多个因素。
（5）办公地点的选择。实体型财务共享服务中心是目前公司通常采用的财务共享服务模式，所以地址的选择就显得尤为重要。Moran，Stahl&Boyer 是亚特兰大市的一家顾问公司，专门研究选址问题。它罗列出了一系列需要考虑的因素，如表 1 所示，包括的因素从可利用的劳动力和成本，到当地政府对经营的支持。
（三）财务共享服务项目实施 平安财务共享模式建设的实施，考虑到集团旗下各子公司业务特点的不同和复杂性，平安财务共享服务中心建设采用了“资金集中先导，分流程和职能渐进推进”的策略。
（1）资金集中。如图4所示：财务共享中心的建设先从资金集中开始入手，即所有业务的资金收支都集中在集团财务共享服务中心进行，子公司和分支机构不再发生资金的收支。各级机构的保费和营业收入，直接打入集团账户，各种费用和业务支出（理赔款、保险给付金、员工工资、费用报销款等各项支出都直接从总部支付），统一由集团直接打入收款人账户。
图4 资金集中的模式的发展
资金收支集中前，虽然采用了收、支两条线的管控模式，但各机构都需要开设收、支账户，各机构都需要大量人力进行对账等工作，而且导致大量资金在机构的沉淀，一方面增加了风险，另一方面也降低了资金使用效率。资金集中后，财务共享服务中心成为具体操作集团各子公司现金收付或者往来结算的专门机构，全系统的银行账户数量大幅减少，所有资金信息和资金都能够及时汇总到总部，不仅节约了机构大量的管理资源，更实现了风险的集中管控。
（2）实现零现金管理——规避现金风险，降低资金在途损失。一是“零现金”收付。即现金保费直接由客户通过银行进入公司银行账户，现金业务支出直接由公司账户通过银行到达客户账户，减少了现金流通环节，实现公司柜面结算的零现金收付。在资金集中收付的模式下，减少了业务员的持现风险和持现时间，避免了收费人员直接携带现金所造成的被抢劫等风险；亦使业务员、续期收费人员有更多、更灵活的时间从事非收费的客户服务，比如拓展新保单。二是“零在途”资金收集。即保费实时到达公司银行账户，下属机构代收保费资金实时归集到总公司银行账户——实现银行与机构间及上下级机构间资金归集的零在途，进而减少资金分散和沉淀、压缩现金库存，提高资金使用效率的目的。
（3）实现集团资金内部统一调剂——降低融资成本、发挥资金统筹优势。在共享服务模式下，所有的资金收付均通过资金管理系统进行，且通过总公司账套完成。集团根据共享服务中心每日上报的现金流量表，可以实时监控总部的资金头寸与资金需求，共享服务中心按照集团指令统一调拨、上划。对于机构申请调款，必须上报集团批准后，由共享服务中心执行调款动作，杜绝了机构私自动用资金的现象，达到账户管理和资金使用的严格控制。由此可建立起集团资金统筹的优势，内部平衡资金余缺。集团通过这种方法全面管控了各子公司的现金收支管理，统一对外筹资、投资，不仅能确保整个集团的资金需要，更为重要的是将提高资金集中运作的投资收益。
（4）系统实时无缝对接——提高财务、业务数据的一致性，减少错给错付现象。公司资金管理系统，实现了内部连接各子公司业务系统、总账系统，外部连接银行交易系统。银行与公司数据库的实时连接，对账工作量将大幅减少，保证了公司财务所收、付资金与业务部门数据的一致性，基本解决了长期以来困扰公司财务、业务之间对账难的问题。资金集中后，保险金的支付数据是由资金管理系统与各业务接口系统直接对接，接口系统送达至资金管理系统的收付数据，由各接口系统的共享服务中心理赔部门完成包括收款人、付款人、金额、账号的正确性等的审核；另一方面共享服务中心将资金管理系统中的收付数据提取传送至银行系统的过程中，均实现批量传导，集中支付。由于系统的无缝对接，改善数据收集和信息共享，可大大降低错给、错付的情况出现，亦可避免人为作假的道德风险，杜绝坐支保费、保费收入不入账的现象正是由于资金的集中，为后期的会计核算集中奠定了良好的基础。
（5）平安采用财务共享服务中心模式的主要成果如图5所示。
图5 财务共享服务中心模式
一是流程改造——作业的标准化。实现了前端作业简化-前端收集资料即可，前端将收集的资料通过扫描系统传输到共享服务中心，由共享服务中心根据影像进行集中操作和做专业判断，同时通过系统的权限管理，实现集中远程审计。二是系统改造——实时无缝对接。通过对整个集团的系统改造，实现了业务、财务、资金系统的实时无缝链接，提高财务、业务数据的一致性，减少错给错付现象。三是运营管理——实现事前预测、事中控制、事后反馈。事前预测：通过采集历史数据，利用历史数据建模预测分析，可预先做好工作安排；事中控制：通过实时数据监测功能，实时自动分析业务状况并自动警示自动检视措施成效；事后反馈：通过系统自动生成的报表，提供日、周、月、年等多周期总结反馈定时反馈管理实现跟踪自动化、管理无纸化。通过对流程、系统、运营管理等诸方面改造在降低成本、风险控制、作业品质和效率四个方面都取得了明显的改善。四是财务运行成本降低。在保证业务量每年增长的同时，通过共享财务职能，效率提高、产能增加、人力等成本降低。每年审批集团费用由转型前的 120 万笔，增加到 150 万笔；会计核算单位成本降低了 68%。目前平安财务共享中心的作业人员主要分布在四川、上海和深圳三个地区。其中以四川内江最为集中，约有 200 人，房屋租赁等成本也大大低于上海、北京等一线城市和省会城市，共享服务模式使平安有机会将作业地点向成本更加低廉的地区设立，有效降低了运营成本。五是财务管控加强。通过共享服务实现资金集中作业平台与核算集中作业平台间信息互动并共享，实现了财务数据接口的统一；数据的集中，为管理层提供准确、及时和完整的会计信息；财务费用通过预算动支、报销集中、支付集中三层集中管控，达到费用与资源使用完全透明化。
四、结论
平安保险采用财务共享服务模式的显著成本降低再次证明了这一运营模式的巨大价值。在我国保险业持续快速发展，市场竞争日趋激烈的趋势下，适时采用财务共享服务模式，是保险公司降低运营成本，提高服务效率和质量的必然选择。
参考文献：
[1]陈东锋、吴能全：《建立共享服务中心，发挥企业集团规模优势》，《当代经济管理》2010年第3期。
[2]陈信元、陈冬华：《换股合并增加股东财富了吗》，《中国会计与财务研究》2000年第1期。
[3]何瑛：《企业财务流程再造新趋势：财务共享服务》，《财会通讯·综合》2010年第6期。
[4]杜兴强：《科斯定理、负商誉“悖论”、负商誉的确认与计量》，《会计研究》，1999年第7期。
[5]赵亚娟：《财务共享服务中心模式下我国保险业费用集中报销问题研究》，《经营管理者》 2013年第8期。
[6]刘婷媛：《企业财务共享服务管理模式探讨》，《财会研究》2007年第2期。
财务共享服务中心的类型范文5
关键词：财务共享模式 信息系统 风险管控
财务共享模式起源于上世纪80年代的少数几个发达国家，后来被广泛地应用于跨国公司的经营与管理中。伴随着信息化和大数据的蓬勃发展，财务共享模式作为一种全新的形态在企业集团中发挥着重要的作用。目前，国内实行财务共享模式的企业集团，包括在跨国公司、合资企业、国内经营的企业集团等，财务共享中心的建立在我国还处在起步阶段，完全照搬国外的模式不可避免会带来很多困惑，如何结合我国国情及企业集团发展现状，构建信息系统建设的创新思路与方法，是企业集团组织优化转型的全新课题，也是整合企业集团内部办公系统、人力资源管理系统、工程项目系统，实现企业各信息系统无缝衔接的重要途径之一。
一、财务共享模式下信息系统特点与优势
与财务集中核算的差别之处在于，财务共享服务中心将部分经营职能付诸于在一个新的半自主业务单元，具有协议、定价等多项功能，是相对独立的内部组织，其目的在于通过高效的运作模式来解决大型企业集团的重复投入与低效率问题，尤其是在财务职能建设中可以实现会计账务集中处理，从而降低运营成本，提高企业的规模效应。财务共享模式下信息系统的特征与优势：
第一，专业化的分工。传统会计组织一般以任务为核心设立职位和部门，依据功能导向来分工，容易因过于细化而难于协调，结果造成组织运行效率低下。这种模式客观上使会计职能范围过于狭隘，忽视企业整体战略布局。以流程作为中心的财务共享服务模式，根据业务类型设立核算岗位，通过专人开展单一的核算业务，大幅度提高了人员的熟练程度和工作效率。
第二，形成规模经济。一方面，财务共享中心可以将子公司的会计核算工作进行集中、规模化处理，客观上减少了基层会计人员数量，降低了运营成本；另一方面，企业数据经过网络收集、传输及处理以后，各地区、部门的数据进一步整合，提高了数据处理效率。
第三，业务流程再造。财务共享服务中心坚持以流程为导向，构建一整套能深入企业各业务单元的财务控制体系，囊括企业采购、生产、营销、研发和风险控制在内的各个环节，动态、及时地收集信息并加以调节和控制。
最后，扁平化组织结构。作为企业集团组织对市场、技术状况反应的灵活性和敏捷程度关系着企业在复杂、多变环境中的竞争实力。财务共享中心通过信息、服务和资源共享，减少了管理科层组织弊病，加速了信息传递速度，提高了信息处理效率。
二、财务共享模式下的企业集团信息系统构建
财务共享模式下的共享服务依靠现代IT信息技术，构建和整合企业信息化平台，避免传统分散处理模式下的资源闲置问题。这一模式得以顺利实施的先决条件和关键环节在于信息化平台，其主要包含财务系统、影像系统和银企互联系统等子系统。
（一）企业集团内部财务系统
共享模式下的财务系统分为会计基础核算系统和财务辅助系统。一般企业集团都建立了应收和应付模块、总账模块、报表模块等，实施财务共享服务还需要对原有系统IT进行改造，以支持影像调阅、银企直联等对接。而财务辅助系统是共享模式下日常业务管理最重要的环节之一，其主要功能是预算管理、日常管理、网上报账等。对于已经建立财务共享服务的企业来讲，财务系统上述两大模块的功能基本已实现，目前主要攻克的任务在于如何跟日常业务进行联接，不断地对共享服务平台运行中的影像扫描系统与银企直联系统进行深入地调整和优化。
（二）企业集团影像系统
企业集团实施财务共享中心以后，通过信息化流程解决业务审批和核算环节中的原始凭证流转、查阅和集中审核等，这一功能的实现必须借助于影像系统。影像系统的基本功能包括：影像的收集、传输、审核、查阅、业务表单跟踪及影像档案的管理等。应用影像系统可以实现企业集团的无纸化会计作业、审批和传递，对财务共享中心模式的顺利运转起到高效支撑作用。以销售费用报销为例，传统模式下，销售人员将单据提交给自己所在子公司的会计，由负责费用的会计人员对单据进行审核，根据公司财务制度进行报销。而财务共享服务中心的运行，摒弃了按照子公司进行分工模式，采取依据费用类型进行分工，根据企业具体情况分配专门会计人员处理招待费用、差旅费用、办公费用等。详细流程如图1所示：首先，报账人登录财务系统后，依据报销活动内容在特定的报销模板上填写发生时间、具体事项、报销金额等。上述内容将依据事先设定的审批权限传递给相对应的业务主管进行电子审批，报销事项受到企业集团的预算控制。其次，报账人将业务事项的原始票据粘贴在报销单上，并投入到指定的财务单据箱中。再次，票据员每日取出票据箱中的单据，通过扫描仪扫描整个报销单，扫码器扫描每张报销单的条形码，检查报账人填写的报销内容是否与报销单的影像信息相一致，审查通过后，将影像信息传递到财务共享中心。最后，共享服务中心的业务员对单据进行审核，确认无误后，告知银行处理报销支付业务，整个费用报销流程结束。由此可以看出，这种模式相关人员可以了解当天的任务量，并逐单进行审批。区别于传统的审批模式，共享中心充分利用影像系统里的资料，与表单逐一对比，确认业务真实性后，再进行集中化处理，降低了费用的管控风险。
（三）企业集团“银企直连”系统
企业在传统模式下大部分资金的调拨、转入等业务，必须配备专门人员去银行柜台现场办理。而实施财务共享中心后，由于搭建了网络报销系统模块，企业通过 “银企直连”服务，即相关金融机构向企业提供特定的业务操作接口，能够满足财务核算与网上报账无缝集成，这使得企业集团内部财务系统通过设定的接口，对本企业的银行账户能够直接掌控。“银企直连”系统的主要运作流程包括：操作人员将审核后的数据录存入企业财务系统中，并向端口银行（1个或多个）发送申请报文；银企适配器接到报文后，经数据转换、格式匹配、加密保护等程序，发送到外联平台，然后传输给银行客户端；银行客户端接受任务，对此项请求进行处理后，再由外联平台将处理结果反馈给银企适配器，经数据格式调整，将执行结果返回给企业内部的财务系统（参见图2）。
三、财务共享模式下信息系统的保障措施
企业集团在“一体化”财务共享中心模式建设的思路指引下，在信息系统的实践探索中，还需要注意以下几方面：
其一，企业财务共享中心的信息化平台不能替代自身业务管理系统，提高业务处理效率，还需要强化风险意识，建立制衡机制。财务共享模式通过集中整合重复性、同质性的业务，发挥了标准化、规模效应化和专业分工的功能，极大地提高了公司业务处理效率。与此同时，企业集团必须在决策制定、履行、监管等方面，构建合理的职责分工和制衡机制，注意业务流程的紧密衔接，不断增强内部控制环境建设，树立风控管理文化意识，确保风控工作有效开展。
其二，顺利开展财务共享中心的岗位交接工作，注重与现有信息系统的整合。财务共享中心建立之前，必须要对本单位的组织机构和岗位设置进行全面梳理。对于那些已经建立完成ERP系统的企业，可以利用ERP系统收集的经营数据支持共享服务，还可以利用网络优势，进行分散使用、集中管理，实现资源共享。对于那些没有信息化平台的企业，首先就要考虑集团各级层面的管理目标、业务需求，创建适应企业集团财务系统与其他业务系统之间的数据交互与流程关联程度，逐步解决信息化平台建立问题。
其三，确立与企业财务共享服务模式相配套的KPI体系。企业搭建的财务共享模式如果与绩效管理信息平台之间存在着某些方面不匹配情况，那么很可能导致各业务单元和共享系统之间相互脱节，这不但影响到绩效管理系统，甚至无法确保财务共享中心与企业集团战略的有效贯彻和落实。企业KPI绩效管理可以通过日报、月报等及时动态的数据统计和对比获得绩效评价的数据支持。一般而言，企业财务共享服务模式下的KPI具体流程分为五步：即根据岗位划分关键工作权责、设定关键业务权重、拟定考核标准、与被考核者就考核流程标准达成一致、考核双方就相关事项签字确认。KPI绩效管理必须坚持“以人为本”原则，实现管理者和员工在各个环节中相互协作与配合。
总之，财务共享模式下信息系统能形成规模效应，通过专业化分工、业务流程再造和扁平化组织结构，利用现代IT信息技术，加速了信息传递和处理速度，整合了企业集团各项资源。在企业集团“一体化”思想的指引下，注重业务管理系统建设，理顺各岗位交接工作，建立与企业财务共享服务模式相配套的KPI体系，才能实现财务共享中心与企业集团战略的有效贯彻和落实。
参考文献：
[1]刘骁.财务管理新模式：财务共享服务[J].继续教育研究，2011（3）：151-152
[2]姚丹靖，金颖等.财务共享中心模式下的内控深化建设与实施应用[J].华东电力，2014（9）：1902-1906
[3]陈勇，陈波，朱丽.资金集中管控的兼容性思考[J].财会月刊，2014（2）：102-103
财务共享服务中心的类型范文6
当一个公司成长为家大业大的集团，拥有几十上百家企业的时候，就难免出现扩张后遗症。遍布全国乃至全球的兄弟公司在各自的领域和地域遵守和制定了自己的法则，以实现高效成长。当集团统筹时，却有了联合国组织的尴尬――各公司间已经形成了不同的语言和文化。通过科学、巧妙的整合，打破内部壁垒，成为了集团突破自我瓶颈的一个大招，这很不容易，却可以赋予大集团新生。
协鑫集团，一家25岁的、拥有近千亿元资产的民营企业，就下了这个决心，并找到了完美的切口，建成了财务共享服务平台这个巴别塔，保持、甚至提高了集团发展的加速度。
必要的中心化
在去中心化的互联网+大时代，中心化的财务共享服务恰恰是协鑫集团重要的、且行之有效的转型手段。
协鑫集团最初是以传统热电联产企业的建设和运营中起家，2007年在香港上市，目前旗下共有4家上市公司。2007年上市以后，协鑫进入了高速发展期，并走进了太阳能多晶硅行业，成为全球最大的光伏产品供应商和生产制造商；借助传统电力企业和光伏产品优势，协鑫也开始投入光伏发电业务，包括能源分布式一体化投资。随着近些年能源、金融两大板块的热度升温，协鑫开始涉足天然气开发，申请注册融资租赁公司、基金等，实现产融结合的发展新模式。
可以看到，协鑫集团在大中型企业中具有典型性――多板块、全球化、跨地域等特点。这也让其财务共享平台的搭建在最初阶段经历了不少阻力。2010年，协鑫集团从电力板块的共享入手，启动了财务共享服务。协鑫集团财务共享服务平台总经理刘东红介绍，前期各企业财务不愿意介入，不知道究竟会做出哪些改变；尤其是现场财务人员，他们难以想象接入共享服务后，自己在现场能做什么；更重要的是，共享如何与现场联动结合，达到财务业务的无缝对接，这也是一个摸着石头过河的过程。
到了2012年，财务共享服务向其他业务板块扩充，形成了协鑫集团财务共享服务平台。现为181家企业提供财务共享服务。这也是国内首家以财务共享服务成立的独立法人中心，这个时候，由于业务类型增加，财务共享的难度也在增加。
最终，协鑫打造了较为成熟的财务共享平台体系，使之成为财务风险管控的中心。该平台在整个集团的职能定位上处于承上启下的环节，现场财务是业务财务（日常的营运成本控制和分析），最上层是战略财务（负责整个协鑫集团的战略决策和业务转型方面的财务支持），中间层是共享财务。共享财务的职能主要有三大块，即日常工作（为整个协鑫集团内部公司提供高效合规的会计服务）、人才培养以及收集相应信息打造数据中心。共享服务平台按具体业务又可分为会计核算平台、分析平台和预算平台。将181家公司的基础财务业务统筹管理起来。
放开想象力
在共享中心，一个人要管十几家企业，比如十几家企业怎么在一个月的前5天就完成所有的结账工作、完成报表，这是共享中心自身的管理和效率问题。效率越高，接入企业的依赖性也就越来越强。因此，财务人才培养是共享中心的重头任务，协鑫的财务共享服务平台也因此成为了全集团财务团队建设的黄埔军校。
协鑫集团财务共享服务平台总经理助理朱艳冰介绍，新员工加入以后，中心根据每个人不同情况分到业务部，在熟练掌握了基础业务后，就开始全方位的轮岗工作，2～3年后，一个新员工就可以深入了解、操作共享中心的每一块业务。财务人员有两类发展的通道，一类是专业发展，从会计到主管会计再到高级会计；另一类是管理方向，以后会被派到各个公司，担任财务经理、财务总监。
用友公司助理总裁付建华提到，共享服务中心的另一个价值是，通过把集团资金内部管理做到位，为企业对外金融业务开展奠定一个良好的基础；让企业在产融布局下开展信贷业务、投资业务等一系列金融业务。
无论是可能带来进一步变革的战略目标，还是琐碎的日常工作，都是在一个重要的平台上实现的，这就是与协鑫常年合作的用友NC，也是协鑫财务共享服务平台的幕后诸葛。
幕后诸葛
在参观协鑫集团财务共享服务平台时，其相关负责人分享了与用友NC的合作内容。据介绍，协鑫财务共享中心的第一步工作是进行基础数据的整理。“因为大家知道，标准化是共享中心永恒的话题。基础数据的标准统一，决定了上层业务的标准和统一。”
