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企业发展战略的途径范文1
一、科学地制定企业发展战略
企业发展战略是企业面对激烈变化的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划，是制定各种计划的基础。企业发展战略的形成是一个复杂的过程，同样也是一项系统工程。在制定企业战略过程中通常运用SWOT（优势与劣势、机会与威胁）分析框架。
在SWOT分析框架下，企业需要对外部机会与威胁、内部优势与劣势进行定位，从而科学地制定出企业发展战略。基于外部环境分析来开发企业发展战略方面，学术界研究得比较充分。在企业层次方面，波士顿咨询集团与他人共同开发的资产组合规划法，帮助企业经理们按照竞争地位和产业吸引力分析企业资产组合中迥然不同的业务；在业务层次方面，以迈克尔•波特为代表的环境学派开发了五种力量分析法，通过分析产业吸引力和市场机会，进而形成战略。基于内部环境分析来开发企业发展战略方面，一直是资源依赖学派的研究重点，而且近年来日益为学术界所关注。在企业层次方面，资源依赖理论家把企业看作具有不同适用性的各种资源的集合，认为一个成功的战略依赖于积累专门化的资源，并通过创造业务单位来开发利用资源，使资源与市场机会相匹配；在业务层次方面，一个主要观点是，竞争优势源于企业的特有资源和能力（核心竞争力），而竞争对手很难模仿或购得它们。
总之，在运用SWOT分析框架时，一定要全面地、联系地考察企业内外部环境，从而开发出能把经营风险控制在一定程度的企业发展战略，同时这种战略还能为企业资源扬长避短地寻找到最佳市场机会。
二、合理地确定并购类型与并购动机
企业发展战略制定后，首要任务就是确定实现战略的途径。实现企业发展战略的途径大致有三种：一是通过内部积累投资；二是建立战略联盟；三是并购。三种途径相互比较，可以得出并购是实现企业发展战略的较优手段。第一种途径在面对瞬息万变的市场环境存在较大风险和较小时效性；第二种途径由于联盟组织结构松散，阻碍了企业核心竞争力的充分利用，存在较大联盟控制风险；而以资源控制权与管理权为目标的并购可以较好地避免上述弊端，顺利实现企业发展战略。世界各国并购热潮一浪高过一浪的事实也说明并购是实现企业发展战略的较优手段。
企业在选择采取并购手段后，已被制定的企业发展战略就基本决定了企业并购的类型。按并购企业与目标企业从事业务关联程度可把企业并购分为：横向并购、纵向并购与混合并购。横向并购是指生产同类产品的企业之间的并购；纵向并购是指生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的企业之间，或者具有纵向协作关系的专业化企业之间的并购；而混合并购是指生产经营的产品或服务彼此没有关联的企业之间的并购。总的说来，企业并购遵循先在本行业规模扩大，具有优势后再向纵向或混合化发展。
企业在确定采取并购手段实现其发展战略时，并购动机已经产生，笼统地说，就是实现企业发展战略。但是，具体地分析，并购动机在不同的并购类型下又各自有所不同。企业横向并购的理论基础是西方古典经济学派提出的规模经济理论，企业横向并购的主要动机是获得规模经济效益；新制度主义经济学派提出的交易费用理论是对企业纵向并购的理论解释，企业纵向并购的主要动机是降低交易费用，即通过并购，将市场交易转化为企业内部关系，从而减少市场交易费用；企业混合并购的主要动机是获得范围经济效益和分散经营风险，即通过并购获得一家企业生产N种产品比L（L≤N）家企业分别生产N种产品中的1种或M（M
企业发展战略的途径范文2
【关键词】企业发展战略；工会的教育职能；学习型组织建设；企业战略目标
在当今全球经济增长明显放缓，发达国家经济复苏乏力，我国产业面临深层次结构调整，市场竞争激烈的背景下，企业“实用人才”的竞争显得更加重要。
社会人才只有经过企业的培养，形成与企业相近或一致的价值观，能为企业生产经营做出贡献，才能成为企业“实用人才”。
《中华人民共和国工会法》和《中国工会章程》赋予工会组织的四项职能，其中之一就是工会的教育职能：“帮助职工通过各种途径学习科学、文化、技术知识，掌握从事岗位工作的本领”也就是学习型组织建设。
工会要在企业建立学习组织，促进企业“实用人才”产生，解决企业竞争、发展过程遇到的困难，促进企业发展战略目实现，因此创建学习型组织是企业实现战略目标的基础，是工会组织履行自己职责的主要工作之一。
一、什么是学习型组织
是指在企业内，由领导层提倡，在整个组织中形成浓厚的学习氛围，改变员工固有并阻碍企业发展的心智模式，用发展系统的眼光看待问题，形成以增强企业整体上的灵活适应性为核心的价值体系，及受此价值体系所影响而建立的相关的制度文化和物质文化的总和。
学习有三个层次，首先是个人学习、其次是组织学习、最后是学习型组织。
学习型组织是一种组织管理模式，组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件，组织学习是工会组织通过协调各个单位，发挥各部门的专业特长，形成合力来促进提高职工综合素质，实现维护职工基本利益重要方法。
二、目前建立学习型组织存在问题
（一）决策层问题
1、企业发展战略不明，学习型组织规划没有依据；2、不重视学习型组织建设，人才缺乏；3、学习型组织建设是基础工作，难度大，效果难以量化，因此忽视。
（二）管理层问题
1、组织单位单一，培训内容仅限于本单位需要；2、没有对职工进行职业规划，职工成长需要与企业发展需要没有很好结合起来；3、把学习型组织，看作是培训；4、学习型组织创新力度小，活动阶段性、重复性、单调性特点明显；5、出于上级安排的需要组织学习，形式大于内容；6、培训师与培训教材缺乏。
（三）学习层问题
1、领导对于学习不重视；忙于实际工作；2、专技人员只认为专业知识重要；3、员工对学习的重要性认识不够，缺乏主动性；5、职工自身成长需要与企业发展的需要没统一，参加学习积极性不高。
三、那么如何创建系统性学习型组织？
（一）决策层
1、研究制定企业的发展战略目标，是创建系统性学习型组织的基础；“企业战略是企业为自己确定的长远发展目标与任务，以及为实现目标而选择的行动路线和方针政策”[2]（p311）。学习型组织建设依据企业战略而制定，服务于企业战略的实现；2、深刻认识学习型组织建设与企业发展战略目标实现的重要作用，3、明确企业的发展战略目标，使职工知道企业发展的宏伟蓝图，就是看到未来幸福生活。4、给予学习型组织建设人、财、物的大力支持，建立考核激励机制定。
（二）管理层
1、工会利用自身优势，组织相关部门，紧紧围绕企业发展战略目标不同阶段的实现，制定培训的近、中、长期规划。企业发展战略的实现，必然是在企业发展前进的基础上进行的，因而工会利用自身优势牵头，组织人力资源、生产安全环保、技术质量等部门，根据企业发展不同阶段，对人才的不同需要，制定近、中、长期培训规划；2、明确企业的发展战略目标，职工看到未来的希望，从而使职工队伍稳定，促进职工为目标实现而主动参加学习，提高工作质量，加快战略目标的实现；3、积极引导员工把主要精力从拼时间、拼体力转移到学技术、学业务提高劳动技能上来；4、围绕企业发展战略实现，引导制定职工本人的职业发展规划。成立职业发展规划组织，“职业发展指一个人遵循一定的道路，去实现所选定的职业目标”[3]p245，给管理、专技、技术工人不同层次人员制定职业发展规化；5、各单位在平时管理过程明确学习型组织建设的职责；围绕企业发展战略目标的实现，确定各个部门发展规划，研究各个岗位职工需要达到的素质，使得各单位督促职工学习，才能做好本单位当前及未来工作；6、学习型组织建设，建立和完善必要的激励机制和监督措施，对职工构筑起“培训考核待遇”一体化的培训新格局；7、围绕企业发展战略的不同发展阶段需要，充分利用各方面条件，研究制定培训教材，选择与之相适应的培训师；
（1）、“培训目标设置、培训目标为培训计划明确方向和遵循的构架，有了目标才能确定培训对象、内容、时间、培训师、方法等具体内容”[4]p237；（2）、赛选或培养培训师：一从内部选拔经验丰富的者作为培训师。二共性强岗位，专业性强的，聘请专家作为培训师；（3）确定培训教材：组织编制教材，利用专业教材。8、根据学习型组织建设规划，结合企业阶段发展目标需要，企业员工实际状况，企业具备的条件等，制定每年度的培训计划安排。
学习型组织建设要与管理创新、科研开发、质量攻关、合理化建义、操作技能提高，工作（服务、产品）质量提高等紧密结合起来。
（三）学习层
（1）领导干部、管理人员带头做好学习型组织建设的表率，纠正领导下班不思进取的陋习；（2）加大专技人员的激励机制，鼓励专技人员成为专业领域很深造诣的专家；（3）对岗位职工进行技术培训，按照缺什么学什么、缺什么补什么的原则，让职工成为“技术骨干”；
企业规划好发展战略目标，稳定吸引各方人才，也是职工看到企业未来的希望，稳定职工队伍。战略目标的实现，需要各方面大量的“实用人才”努力拼搏才能实现，工会组织充分发挥自身的独特优势，组织企业内外部各方面的力量，紧紧围绕战略目标的实现，开展学习型组织的建设，通过长期的学习型组织的建设活动，促进发“实用人才”大量产生，为企业发展提供智力支持，加快企业战略目标的是实现。
参考文献
[1]《中华人民共和国工会法》
[2]余凯成，程文文，陈维政编著.《MBA人力资源管理》.大连理工大学出版社，2008年3月
企业发展战略的途径范文3
关键词：第三方物流； 差异化战略； 电子商务
电子商务在我国掀起了一股热潮，这使得作为第三方的物流服务业得到了快速的发展，由于第三方物流服务业具有良好的前景和发展空间，因此被称为朝阳产业。在国外，特别是欧美等发达国家，已经涌现出一些物流巨头，如联邦快递。这些物流巨头已经在占据国内市场。面对激烈的竞争，第三方物流业要想立足并取得长期的发展，即发展战略问题，那么选择何种发展战略就成为了企业决策者的首要问题。由于我国的第三方物流企业起步晚，实力弱，在电子商务环境下，不同的行业、不同的消费者都具有差异的物流配送需求，这就为选择差异化战略提供了空间，因此第三方物流企业势必选择差异化战略作为企业立足和长期发展的主导战略。
第三方物流企业将差异化战略作为主导战略，定位差异化和服务差异化是实施差异化战略的两条基本途径。
定位差异化
定位差异化就是企业向顾客提供与行业竞争者有差异的的服务与服务水平。在电子商务环境下，第三方物流企业可通过选择行业内比较关注的服务要素，结合第三方物流企业自身的综合能力，选择性地为顾客提供具有差异化的特殊物流服务。当前第三方物流的服务要素主要有：
（1）时间。包括订单传递、订单处理、订单准备、订单发送的时间等。客户对物流服务时间的需求通常取决于产品的市场特性，如生鲜食品行业的生命周期较短，一般只有1-3天，这就需要在商品贬值前快速送达销售终端。因此，一个第三方物流企业能够在物流服务的时间上符合顾客的物流需求，那么该物流公司就拥有了这一显著的差异化竞争优势。国内的 “顺丰”和“宅急送”也是以速度立信的物流企业代表。
（2）可靠性。包括备货时间的可靠性、安全交货/旅行订单的正确性。如日本大和运输的宅急便为顾客节约时间，服务的可靠性赢得顾客的信任。
（3）准时。准时的物流强调在特定的时刻运输货物到达顾客指定地点，即不能延迟也不能提前。特别是对于大型流水线生产企业，货物延迟会导致生产中断，而提前到达则会增加企业的仓储成本。
除了以上所提到的三个方面，可供第三方物流企业选择的服务要素还包括：价格、灵活性、增殖服务和品牌形象等。当然，第三方物流企业在实施差异化战略的同时还必须要兼顾客户需求、企业自身实力、同行竞争者服务水平这三要素，只有这样才能做到统筹兼顾、协调一致。
服务差异化
服务差异化强调的是客户的不同，即对位于不同层次的客户提供有差别的服务。对于物流企业来说，不同的客户对企业的利润贡献是不一样的，因而不同客户的对于企业的重要性也是有差别的。根据帕累托20/80原则，创造企业80%利润的客户进展总客户的20%，因此我们按照客户对于企业的利润贡献率的排名将客户分为三类。第一类客户为排在前5%的客户，我们为其提供VIP服务；第二类客户为第一类后排名前15%的客户，我们为其提供会员制服务；第三类客户为剩余的80%的客户，我们为其提供行业标准化服务，这样就形成了第三方物流企业的差异化服务战略。
（1）VIP服务就是针对客户需求，从业务受理、需求响应、客户关怀、服务流程等细节上提供优质的一对一服务，与客户保持最为密切的联系，积极主动的服务。
（2）会员制服务也要求与客户保持密切的联系，尽可能的去满足第二类顾客的个性化需求。积极主动的了解所提供的会员制服务是否符合客户的预期，如有不符合的地方需向该类客户进行意见要求的征求，以期提高客户满意度，尽最大努力把第二类客户发展成为企业的第一类客户，以提高企业的客户忠诚度。
（3）标准化服务是在标准意识的指导下，第三方物流企业为顾客提供本行业最基本的无差别服务。对第三方物流企业来说，这80%的客户地位相对次要，但这部分客户能够壮大企业的客户群，使得企业的市场占有份额得到提高，为第三类客户提供标准化服务有利于企业将优势资源集中用于服务第一、二类客户，以实现企业利润最大化。（作者单位：云南机电职业技术学院管理工程系）
参考文献：
[1] 迈克尔.波特著，陈小悦译. 竞争战略[M]. 北京：华夏出版社，1997.
[2] 邹杨，秦石磊. 当前我国第三方物流企业的竞争战略选择[J]. 经营管理者，2009， 5：87- 88.
企业发展战略的途径范文4
关键词：石油企业 人力资源 加强 创新
一、石油企业人力资源管理的现状
随着石油企业的快速发展，石油系统人力资源管理已经达到了较高的水平。但随着国际油价持续走低，各种矛盾逐步凸显，其中人力资源的优化配置与挖潜提升，成为了新的挑战、新的任务。实践证明，石油企业还处于传统行政性劳动人事管理阶段。注重静态的管理和控制，管理注重的是“安置人”，管理的目的是“控制人”；把人视为一种“工具”，关注的是成本、使用和控制，并未把人作为有能动能力、可实现创新的资源。
二、人力资源管理存在的主要缺陷
一是尽管对人力资源的认识不断提高，但真正达到战略性高度的为数不多，主要表现在人力资源管理部门的工作仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考，人事管理与企业发展战略脱节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项，谈不上上升到战略管理阶段。二是人力资源管理作为企业管理的核心领域，关心较多的是人力资源管理事务性、技术性层面的工作，如招聘、培训、考核、工资分配、人员档案管理等职能，而忽略真正发挥人力资源管理功效，实现组织目标，从而导致企业在人才的开发、使用、储备上，存在着员工多而高素质员工少、人力资源丰富而又人力资本匮乏、人才短缺而又人才浪费的问题，影响了人力资源和人本资源潜力的发挥，影响到企业的长远发展和可持续发展。
三、加强和创新人力资源管理的途径
1.从战略管理高度，提高人力资源管理重视程度
对石油企业而言，人力资源管理必须名正言顺地站到企业的战略管理层，成为战略管理中至关重要的一环，作为企业管理层的战略合作伙伴参与决策。将人力资源管理从辅、事务性的战术层面提升到获取竞争优势的战略层面，从企业经营战略的执行者成为参与甚至主导企业经营战略的决策过程，通过各种人力资源管理制度的设计与实践帮助企业赢得竞争优势。对人力资源管理部门而言，对员工的招聘、培训、使用要注重与企业发展战略相结合，其工作重点不仅仅是对员工问题的急救处理，更重要的是从招聘开始就注重质量，使所招聘的员工符合企业发展战略的需要，在使用上积极鼓励员工参与企业经营发展战略的拟定，激励员工的工作积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使员工更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。
2.推进专业化管理，提高人力资源管理水平
人力资源管理作为企业管理的核心领域，仅关心招聘、培训、考核、工资分配、人员档案管理等事务性、技术性层面是远远不够的，更重要更需要关注的是发挥人力资源管理功效、实现组织目标发展战略的工作层面。所有的人力资源管理职能都必须考虑企业的发展战略，强调战略性人力资源管理，站在战略高度设计人力资源规划、培训、绩效管理及薪酬管理方案，促进组织战略目标的实现和员工的发展。同时，随着企业内部信息网络的广泛建立，企业所需的人力资源服务越来越多地通过员工自助的形式来提供，人力资源管理部门在行政事务管理方面所花费的时间越来越少，因此将日常纯事务性的工作外包给专业化程度更高的公司或机构成为一种趋势，这种方式使得企业内部人力资源管理部门可将更多的精力集中到对企业贡献更大的管理活动中，更好地承担起战略经营伙伴的角色。与此同时，战略性人力资源管理更需要极强的专业知识，切实提高人力资源管理部门、人员的专业知识能力，推进人力资源管理专业化，对提高人力资源管理水平势在必行。
企业发展战略的途径范文5
【关键词】经营战略；企业战略；经营管理；经营理论
1.企业经营战略概述
在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先具有相应的人力，物力作保证。而这些人力，物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。
现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力，财力，物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。企业经营战略在企业总体战略中的综合平衡职能主要由经营战略目标的综合性及其与企业总体战略目标的一致性决定。
2.成长期企业经营战略
经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。
2.1成长期企业经营状况分析
2.1.1财务运行状况
企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。
2.1.2权益和偿债能力
在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件：，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。
2.1.3财务收益状况
企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。
2.2成长期经营战略模式
通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。
扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩人后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。
2.3成长期企业投资规模分析
企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩人规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。如果前者大于后者，那么投资规模时是合理的，反之亦然。企业规模的确定受企业外部环境和自身融资能力共同影响。因此，确定适度的投资规模，通常经过以下几个步骤：
2.3.1对市场状况进行分析
早在20世纪60年代，安德森根据德国的统计资料进行研究，得出在卖方市场中，小企业的资金利润率高于大企业。而在买方市场，大企业的规模效益表现较为明显。因此，投资规模的确定首先应当预测市场对投资产品的容纳规模及企业销售战略确定的市场份额。
2.3.2考虑企业行业特点
不同行业企业规模的扩大与否及扩大程度取决于该行业的集中度（CR）。集中度是指某一行业最大的几家企业的销售额的合计数占该产业相应指标总数的百分比。一般认为，CR≦40%既为低集中度，40%
2.4成长期企业规模经营战略实现方式
模经营战略的实现方式主要有以下三种：
2.4.1外延型投资实现方式
这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。
2.4.2内涵型投资实现方式
内涵型投资实现方式是在现有企业的基砒上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产的购等等。
2.4.3兼并投资实现方式
企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术禾！管理人员。这就大大缩短投资间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。
2.4.4收购投资实现方式
企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。
3.结论
实行有效的企业经营战略已经成为我国现代企业繁荣发展的首要问题。开展对经营战略管理，尤其是经营战略管理的研究具有重要的理论与现实意义。
企业发展战略的途径范文6
随着知识经济的深入发展，企业对人才的渴求已经越来越强烈，培养人才已经成为企业打造核心竞争力的主要途径，培训成为企业必不可少的一项工作。而且，越来越多的企业采取企业大学这一全新的形式进行企业培训，企业大学建立浪潮已经掀起，很多企业跃跃欲试。
一、什么是企业大学
企业大学又称公司大学，有观点认为它是管理的介入，也有观点认为它是培训组织，还有观点认为它是战略工具，目前并没有统一的定义。我们认为，企业大学是一个系统的概念，它并不等于一个传统大学，也不仅仅泛指企业培训部，它是企业培训的一种先进教育模式，是一种全员参与的培训氛围，是打造完备人才体系的有力手段和提升企业竞争力的有效工具，是企业打造优势人才体系的系统工具之一。
企业大学是企业发展和文化变革的支柱，也是企业知识提升、培训发展的必然趋势。企业大学并不是简单地对企业的培训部门重新组合，或者随意地把一些通用课程进行编排配置。真正的企业大学应当是企业战略、企业文化和人力资源开发的交汇融合，应该是集先进的培训理念、丰富的管理手段、科学的运作机制、灵活的教学方式与一体的一套完整体系。
企业大学并不一定具备传统意义上大学的必备因素，它是渗透在企业管理体系和组织运作之中的，可以是实体化存在的，比如海尔大学，也可以是虚拟化存在，比如惠普商学院。
二、企业大学与传统培训部门的区别
企业大学是一种教育模式，同时也是一个战略工具。它并不是传统培训部门的简单升级版，而是一种战略层次下的全新组织形态，在许多层面上，企业大学都与传统的培训部有很大的区别。（见表1）
三、企业大学的战略定位
从上述企业大学与传统培训部门的区别可以看出，企业大学是企业从战略的高度出发建立的一种全新的培训组织形式，其与传统培训部门最大的区别就在于此，其战略功能的发挥主要有以下几个方面：
（一）企业发展战略的需要
企业大学可以根据企业发展战略的需要，推动企业变革，驱动企业转变步伐，提高及发展员工的潜力，维持企业竞争力，这些无疑都是企业发展战略的需要。而企业大学可以通过各种有效的学习教育，提升员工的个人价值，在企业内部行成良好的企业文化和学习氛围，带动企业的创新与进步，帮助企业达到顺应时代变化和永续发展的目的。
（二）企业发展的助推器
企业大学是提升应变能力，取得持久竞争优势的最佳选择，是企业长期发展的需要。它不仅可以满足企业在高速成长过程中对杰出人才的需求，还可以将知识和技术转化成生产力，整合文化，推动企业改革，推动企业进步。
（三）未来企业发展的必备条件
在21世纪激烈的市场竞争中，许多企业逐渐意识到核心竞争力的重要性。而人力资本正是核心竞争力最重要的要素之一。因此，进行人员的培养和发展就成为当今企业最紧迫、最重要的工作之一。企业大学的出现和发展，正是顺应了这样的历史潮流，成为企业发展的必备条件。
（四）企业人力资源战略的载体
21世纪的竞争实际上就是人才的竞争，也就是人力资源的竞争。企业大学的一个重要意义就是解决企业在高速发展中对人才的需求，弥补由于市场快速变化而给企业造成的人力资源缺口，培养和巩固高素质的人才，建立人力资本体系，为企业的长期发展提供人力资源保障。
（五） 整合供应链资源
当今，企业的管理能力已经不仅仅体现在内部控制力上，对上游和下游供应链的整合能力对于企业的成功越来越重要。基于此战略要求，企业大学就被赋予了“供应链培训”的使命。通过企业大学对供应链伙伴的培训，企业可以帮助供应链伙伴掌握知识技能，还可以在思想和目标上达成共识，统一供应链文化，减低交易成本，提升供应链效率，获得双赢。
进一步发展，企业大学可以把培训延伸到客户的身上，在培训过程中增进双方的了解和沟通，促进业务的配合默契，提高双方的合作效率，建立更为密切的战略伙伴关系。同时，企业大学还可以为客户提供广泛的、直接的、针对性的业绩改进方案，与其形成稳定的战略同盟。企业大学已成为公司发展客户关系，稳定客户资源的重要载体。
（六） 建立企业宣传的窗口
前文已经提到，企业大学不仅是员工学习充电的地方，而且也是企业文化渗透、企业形象宣传的窗口。而企业大学多以企业及品牌的名称命名，不仅树立了良好的企业形象，还为品牌赋予了浓厚的知识及文化韵味，更加提升和丰满了企业品牌的价值和形象。
当今的企业大学承担着建立企业品牌形象传播和推广的职能。企业大学的体系建设与服务范围往往反映了企业的综合实力，同时，企业希望通过全价值链培训而获得社会以及客户认可。有些企业大学除了教学服务以外，还向客户提供咨询服务，获得了客户的广泛关注。
企业大学依企业战略而立，因此凝聚着企业价值观和企业文化，而且其提倡完善持续的学习和发展，不仅有助于增加内部员工的满足感，减少人才流失，还可以为企业吸引更多求知的人才。
