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财务共享的现状范文1
［关键词］ 铁路施工；内部控制；制度
1 综 述
财务内部控制，是指企业为了确保会计信息质量的真实可靠，保护资产的安全、完整，提高企业经营效益及效率，对有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。
财务内部控制应当遵循如下几点基本原则：
（1）财务内部控制应当符合国家有关法律法规、本公司制度，以及本公司的实际情况。
（2）财务内部控制应当约束单位内部涉及会计工作的所有人员，任何个人都不得拥有超越财务内部控制的权力。
（3）财务内部控制应当涵盖单位内部涉及会计工作的各项经济业务及相关岗位，并应针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。
（4）财务内部控制应当保证单位内部涉及会计工作的机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。
（5）财务内部控制应当遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。
（6）财务内部控制应随着外部经济环境的变化、单位业务职能的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。
财务内部控制的目的是为了保证信息质量真实可靠、保护资产安全、提高经营管理效率，最终使净利润率最大化。
铁路施工项目部具体范围无外乎新建线路、既有线改造，具体施工项目包括桥梁涵洞、隧道、线路铺设、改移道岔、电气化改造等。无论是何种工程、何种项目，都与财务息息相关。财务部门除了对具体项目进行真实、实时地记录经济活动外，主要应发挥的职能是对项目具体经营活动进行监控、监督，对所有的经济活动进行分析、总结，最终提出合理化建议和意见或对违规经济活动进行纠正和监察，而财务活动的实质性意义也正在于财务分析和管理。财务人员不但要介入经济活动的整个过程，更重要的是充分发挥财务部门的监管作用，对项目部的所有业务进行内部控制和管理。
项目部施工单位是最底层的经济管理单位。目前体制下，一般项目部都设如下科室：综合办、技术科、物资设备科、财务（劳财）科、安检科及经营核算部门，项目部的领导班子成员包括：项目部经理、书记、总工程师（总经济师）和项目副经理。无论是项目部的领导班子成员抑或项目部的各科室，财务部门无疑是交通路口的“红绿灯”，所有科室、人员的业务活动都要经由财务部门进行开展并最终反映成原始的会计资料。
2 现 状
本人从事铁路施工项目部的财务主管已逾4年，所涉及的项目有“短平快”的地方铁路工程，既有线路改造工程，也有国家大型重点工程。经历过公司内部审计、国家铁路局“三标一体”检查及审计，也历经国家审计署的相关检查和审计，日常工作中与其他工总或建总下属工程局的施工项目部财务主管也有过学习与交流。
（1）普遍的观点认为项目部的财务主管只是履行了财务核算的基本职能：即对经济活动的记录；而对项目的整体管理、内部控制未予实行或实施不到位。形成了项目部的财务主管是“大出纳”，而财务科的出纳是“小出纳”的特殊现象。财务部门的真正职能未予充分发挥，项目部整体生产经营过程中亦未重视财务工作，不少既成的观念仍旧认为财务工作只是简单的“一收一付”，不需要也没必要介入到项目的经营管理中。一些项目部的领导或其他人员对财务工作的重要性未予充分认识，另外一些公司对财务人员在参与整体经营管理中的作用也未提高认识，故有时自上而下形成对财务工作的定性偏差。虽目前有了一定的认识和理解，也制定了许多内部控制的规章制度，但因财务人员的权、责、利没有比较完善的认可理念及支持，实际工作中财务部门很难全面有效地介入项目部的经营管理。
目前大部分项目部在资金审批模式上都是“项目经理一支笔”审批制，在对外拨付款项（工程款、材料款等）时，难免受到项目经理的个人情感、亲疏远近等影响，有时会出现项目经理未顾及财务部门提出的资金计划，而随意决定付多付少、付与不付的情况。
（2）公司的财务主管在项目部任职实施的是“财务派遣制”，其意义是让财务人员独立于项目部的人员管理、薪酬发放之外，其目的是让财务人员秉公执法，严格按财务制度进行日常工作，避免项目部有关人员的干涉和影响。“财务派遣制”的本意是对的，但却在很大程度忽略了人的社会性，尤其是在一些项目部的组成人员基本是跟随项目经理多年或是其组成人员是多年合作关系的情况下，财务人员若真正按照财务制度开展工作，那将面临两种可能：一是人际关系僵化，项目部的其他人员有可能消极应对财务部门所提出的管理规定，也可能会在人际交往中将财务人员孤立化，从而导致财务人员在项目部的工作无法开展；二是现场施工无法进行，比如财务人员若严格坚持无外协作业队准入证、无履约保证金、无合同、无结算、无合法发票不予付款的原则，若按此原则实施，项目部的前期现场工作将无法开展，几乎所有的项目部都面临此种问题，许多手续基本是后补才得以完善。
（3）项目部的外协作业队进场前的从业资格、施工组织能力、垫资水平、信誉度等许多涉及项目施工的资料财务人员无从得知，只有在日常的业务往来后才有所了解。许多外协作业队造成的验工计价不予盖章、现场完成量与验工计价不符、拖欠财务部门手续等财务人员无从监控。外协作业队的准入未经过招投标等手续即入场施工，许多安全隐患、违约隐患都未曾稽考更无从监管。另外一些项目部的材料采购的招投标工作及供货方考察等工作财务部门几乎从未参与。由此造成了一些不该出现的或是无法清理的预付账款，因对物资部门造成预付账款清理应承担责任的相关文件未予完善，故而实际清理预付账款的事项基本由财务部门进行催缴，这在内部控制规范上不大合理，也不符合绩效制度及奖罚规则。
（4）项目部的财务人员在岗位上与其他科室是同级，许多内部控制的实施主要由财务人员良好的人际关系进行，其工作方法不是“要求”而是“央求”其他科室或项目领导进行配合。若财务人员一味严加管控，那么许多对财务工作存有偏见的人员将不再进行配合，情况恶化的还将对财务人员进行人格侮辱乃至人身攻击。要实现财务人员不再苦口婆心地“求”于人而是真正将制度落实到人，保证在实际上落实财务管理的规定和进行财务内部控制，这不但需要全体人员更新观念，更需要制度的健全和完善。
从国有企业的计划经济真正融入到现代市场经济，从国有企业“人治”理念到现代企业的“法治”思维，这不光是制度、体制的改变，最重要的是经营管理者理念的改变。国外或国内许多优秀企业的CEO（Chief Executive Officer首席执行官）多是经由CFO（Chief Financial Officer 首席财务总监）而来，类似企业其财务总监的地位亦是首当其冲的。一些大型股份制企业其财务总监或总会计师的首席制表明，其财务岗位的行业化、职能的专业化、地位的首要化是许多从国有企业改制到股份制企业所无可比拟的。脱体于国有制的企业在相当长时间内要彻底摆脱“人治”的管理理念和“家长作风”的管理模式，如何真正让财务人员充当“管家婆”的职位，我们还有相当长的一段路要走。
3 进一步完善财务内部控制的措施
（1）项目部组建伊始，根据实际情况由项目部各部门规范如下资料：
劳资部门：项目部组成人员信息表、项目部从事岗位人员情况表、外协作业队信息台账（包括：外协作业队“五证”检查表、外协作业队人员信息表、外协作业队准入信息表）、外协作业队及项目部岗前培训计划及特殊工种统计表等。
财务部门：公示制定项目部财务管理办法、备用金管理办法、低值易耗品管理办法、差价制度、电话费标准、应收账款及应付账款清理办法等。
物资部门：细化并落实材料供货方调研情况表及招投标计划、材料采购计划等。
安检部门：防护员培训日程表及上岗证的办理、项目安检管理办法等。
（2）在外协作业队管理中，尤其在项目部成立之初，要细化并落实如下信息：外协作业队的营业执照、资质、组织代码证、税务许可证、外协作业队准入证（即“五证” ）等正常合法的资料，调查其资产情况和资金情况，考察其在我单位或其他单位从事施工生产的组织能力、施工能力和垫资能力，有无重大事故、是否违约等，综合以上实际调查资料再行进行劳务承包洽谈。在获取上述信息中，财务人员应进行参与并提出决策建议，即便财务人员因客观原因未能参与，亦须将以上资料提供给财务人员，作为对其今后监控的依据。
在外协作业队日常管理中，财务人员实际的监控权利要落实到位。在日常的工作中，财务人员可能会遇到类似的问题：外协作业队缺失某些资料，财务人员欲不付款以约束其及时补充资料，而项目经理会以不付款将影响施工进度进行干预，形成缺失资料一补再补的现象，从而导致财务人员对对外协作业队监管流于口头形式而形不成实际约束。这种情况导致的结果是若双方发生法律纠纷，则我方在很大程度上将陷于被动局面。
外协作业队的验工计价管理公司一般都有明确的文件，但在实际操作中，财务人员会经常面临相关资料缺失的问题，若能实现大部分管理人员对财务工作重要性的认同，相信不会出现财务人员央求有关人员完善对外协作业队计价的情况，也不会出现动辄就以财务人员不付款而承担施工进度责任的无奈局面。
（3）在项目部的物资管理上，目前都有详细的管理规定，但在实际情况中，应对如下问题予以高度重视：物资部门应及时结算、索取发票，因工作不到位而形成的预付账款物资部门应签订清理责任书；对供货方先付款后发货的必须要签订预付账款合同；超标采购的材料必须有公司物资部出具的许可文书，物资部门应对材料价格上涨做详细分析。
（4）技术部门错误的技术交底造成的材料损失、现场二次组织施工、及其他事故，财务部门应进行监督、通报或上报。
（5）坚持进行项目部的月度经营分析：汇总通报上月经营情况，重点应对成本进行详细分析，对存在的经营风险进行商榷处理，对不符合或违反财务规定的现象进行通报、上报。
4 实施内部控制的关键问题
财务部门作为项目部的“心脏”，其地位应该是举足轻重的。实施内部控制的目的是控制成本、开源节流。而财务人员作为具体实施的组织者与参与者，其工作态度、工作方式既要考虑到人际关系、照顾到现场实际情况，又不能违反财务管理规定；在具体实施的工程中既要考虑到领导、其他部门的认可，又需向其明确实施内部控制的意义和效果。实际工作中难免遇到综合性的困难，这就涉及到财务人员的工作地位问题。
无论是实行财务派遣制或是其他方式，目前财务人员的地位仍是不容乐观。结合一些公司目前的管理模式和经营理念，本人认为，一方面要以渐进的方式让公司其他人员明确财务人员工作的范围、性质和意义，另一方面也要形成对其他科室有效的约束机制。单一地以财务文件约束、规范财务人员无疑是触一发而未及全身。
现在一些项目部已试行在项目部将财务主管纳入项目部领导班子成员的举措，本人认为这是个很好的试点，如此一来，既认可了财务人员的地位问题，又在实际内部控制中赋予财务人员更实际的权利，既解决了财务人员 “求”于人的问题，又实现的内部控制的顺利开展，可谓一举两得。
5 总 结
以上是本人结合实际工作与践行公司财务规定中发现的一些问题，并对实际存在的问题提出一些合理化的建议和意见。真正实现财务的内部控制是一项复杂而又长期的工作，既需要获得上级有关部门和公司的支持，又需要项目部有关人员的配合。要想真正融入市场经济的激烈竞争中，实现荣誉与效益并举，内部控制是必不可少的又是举足轻重的。相信不久的将来财务工作将会以更好的姿态出现在施工项目经营管理的每个环节。
主要参考文献
［1］ 林瑞锋．工程项目“两级”管理与成本控制［J］．石家庄铁道学院学报，2004（B5）.
［2］魏秀萍．企业内部会计控制的建立和完善［J］.现代审计与经济，2006（5）.
财务共享的现状范文2
关键词：企业风险 防范 化解 财会内控机制 构建 提升举措
近年来，各企业间的竞争日益激烈，内控机制在提升企业经营的效率效果，保证企业财务报告真实、可靠和完整，保护资产的安全完整，促进合法合规以及企业战略实现的过程中发挥着重要作用，而财会内控机制的构建在企业管理体系中占据着重要的部分，且是现代企业管理中所采取的一种必要的管控手段。所以，为了更好的防范和化解企业的风险，构建有效的企业风险防范体系，促进企业合理健康的生存与发展，就必须要合理的建立及完善财会内控机制。
一、企业财会内控机制构建的重要性
财会内控机制的构建是企业为了实现经营战略目标，保证业务活动的有效进行，维护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误和舞弊，保证财务收支和会计资料的真实、合法、完整。内部控制贯穿于企业经营活动的各个方面，只要企业存在经济活动和经营管理，就需要加强内部控制，健全的内控体系能够保证内部控制的有效实施。只有不断进行内部控制体系的变革与创新，通过内部相互牵制、相互制约、才能确保企业健康有序的发展，实现企业价值最大化。企业只要是存在经营管理活动，就一定要有与之相适应的财会内控机制，且其贯穿于企业经营活动的各个方面。
二、当前企业财会内控机制的现状与不足分析
（一）财会内控机制中财务人员管理模块
1、运营策略
现状：大众联合公司现实行的是财务负责人委派管理制度，委派范围涵盖下属所有战略管控企业；下属企业非委派财务人员的管理是以下属企业自主管理为主。
短板：未形成大众联合公司整体的财务人才规划与战略，其中对公司未来财务人才质量与数量的规划也需要包括在内。
2、组织和人员
现状：总部和下属企业分别根据人才的特点为财务人员制定了职业发展规划，并建立了财务人才储备计划与后备人才管理机制，总部组织了如全体财务人员培训、执业资格培训、财务主管级、科经理级及厂部级领导级等个性化的集团层面财务管理培训，并对考勤进行考核。总部和下属企业分别制定了财务人员岗位职责说明书，对财务人员的任职资格和能力进行了规定，并定期对财务人员的资质情况进行梳理和评估。总部负责统筹协调委派财务人员的调配工作。
短板：下属企业财务人员的选拔与任职资格都是由企业自行设置的，总部并未参与审议与备案，从而未能使企业财务人员的胜任能力水平基本一致得到有效保证。总部非委派财务人员的轮岗机制与企业间财务人员的协调和调配机制并未正式形成，偶尔会有财务资源不足的问题出现。
3、绩效管理
现状：总部建立了联合公司整体的财务人员考核机制，并对总部一般财务人员和委派财务人员建立了考核标准，同时要求企业备案本企业的考核机制和考核方案，做到了对考核机制和方案的统一管控。
总部一般财务人员和委派财务人员的考核方案、流程和方法等由总部制定，下属企业一般财务人员的考核方案、流程和方法等由下属企业自行制定，由总部对其进行备案。
总部对正式财务人员和试用财务人员有各自相应的绩效考核表，考核内容各不相同。
总部对委派财务主管的绩效考核内容包括业绩考核和个性化考核，其中业绩考核包括重大事项报告、业务管理、考勤管理、财务风控管理；个性化考核包括团队建设考核。
总部和下属企业在对财务人员考核后，均能与被考核人员进行沟通，考核结果能与绩效奖金直接挂钩。
总部在绩效管理方面相对而言是比较成熟的，且处于领先阶段。
（二）企业财会内控机制中财务组织管理模块
1、运营策略
现状：大众联合的财务职能是以集团整体的定位与策略来制定的，并以集团的经营需求与环境变化为依据进行必要的调整，总部财务组织各部门之间的职责分工明确，对会计核算与报表的制定、控制与管理职能基本能全面覆盖，而且企业的财务组织架构是由企业自行设计的，并由总部进行备案。
短板：尚未形成正式的管理性标准与文件，以明确财务组织的会计核算与报表制定职能、控制职能与管理职能等，没有起到对企业财务组织架构设置的指导性作用，到目前为止集团财务共享服务中心也尚未进行建设。
2、制度和流程
现状：财务组织相关制度与流程由下属企业自行制定，总部进行备案。下属企业财务负责人能够就财务组织相关问题与总部之间进行广泛且有效的沟通，且总部和下属企业财务负责人的职责得到合理确认。
相对而言，财务组织管理中的制度和流程现阶段是成熟的，暂无短板。
3、组织和人员
现状：总部和企业各自进行财务职能设置和编制岗位说明书，不实行集中化管理。总部对企业职能设置情况进行备案。
短板：在组织与人员中，有的财务管理职能的条线管理较弱；在财务组织的绩效管理中。
4、绩效管理
现状：总部成立部门绩效管理专项工作组，负责设定、跟踪、评价各部门绩效管理的年度指标中的财务类指标，建立了财务组织绩效管理体系。财务组织绩效的管理条线清晰明确：总部负责总部部门考核中的财务类指标考核，下属企业自行组织对企业财务部门的考核。下属企业财务部门的考核由企业管理层进行。
短板：下属企业管理层在考核企业财务部门时未考虑总部的意见。
（三）企业财会内控机制中财务制度及流程管理模块
1、运营策略
现状：总部制定公司整体制度，由下属企业在总部基础上根据企业实际情况对制度进行细化。备案下属企业建立的制度，审核下属企业制度与总部制度有无冲突。
短板：财务制度建设规划未形成书面性文件。
2、制度和流程
现状：总部制定了大众联合公司整体的财务类制度，且基本覆盖了全部财务管理领域。且对财务管理类制度能够进行定期梳理、优化和更新。
3、技术和数据
现状：通过邮件和信息化平台下发各项制度，并设置专职对制度进行维护。
（四）企业财会内控机制中财务治理、风险、合规与财务监管管理模块
1、运营策略
现状：联合公司主要通过财务人员委派、财务管理制度建设、定期开展财务检查，统一化财务管理系统等方式初步构建了财务管理架构。总部财务建立了联合公司标准化财务风险控制指标体系。总部财务部主导开展内部控制建设与内部控制检查。
短板：大众联合公司尚未基于不同企业组织特征（规模、发展阶段）组织架构建立起系统化的财务管控架构，对总部与下属企业财务部，以及下属企业财务部与管理层，在各财务管理模块中权责分配作出系统性机制设置。且绝大部分下属企业尚未建设自身内控体系，并独立开展内控自我评估工作。
2、制度和流程
现状：总部财务管理部建立《财务内控手册》，对各与财务相关的流程内控要点进行了明确。
短板：下属企业尚未根据自身情况建立内控与合规控制手册，对内控与合规性要点进行细化与明确。
3、技术和数据
现状：总部建立了财务风险指标检测指标库并设定了风险阀值。
短板：财务风险阀值的更新和维护机制有待进一步完善。
4、绩效管理
现状：总部财务部已经将对企业内部控制检查结果纳入对企业财务负责人KPI考核之中。
短板：绝大部分下属企业管理层未能将财务部内控与合规性检查以及自我评估结果纳入财务部门整体KPI考核之中。
5、组织和人员
现状：财务部内部控制与风险管理职能建立在总部。
短板：绝大部分企业尚未建立内部控制与风险管理职能。
（五）企业财会内控机制中战略与决策管理模块
1、运营策略
现状： 财务部门为集团整体战略的制定提供数据，并参与战略规划的制定工作。
短板：设定了年度财务目标，但未设定中长期财务战略目标。
2、制度和流程
现状：总部财务部每年制定年度计划，并按月度跟踪执行，工作流程已经明确和规范。
短板：尚未制定财务战略管理的制度和流程。
3、组织和人员
现状：总部财务设置了财务规划与风险控制的专门科室，进行财务战略管理相关管理工作。总部财务部门对下属企业进行条线管理，定期收集企业完成年度计划的执行情况。
4、绩效管理
现状：总部财务依据设定的年度工作计划的完成情况，考核总部财务各科室和下属企业财务主管，并与绩效挂钩。
短板：尚未将创新工作的成果与绩效考核进行挂钩。
三、企业财会内控机制构建改进的有效提升策略
（一）企业财会内控机制中财务人员管理的提升
大众联合公司将财务人员的目标管理状态分为了短期、中期与长期三个目标状态，首先短期将制定财务人员的发展战略与规划，并结合联合公司财务管理工作规划、财务转型发展方向以及财务管控职能定位等依据进行制定，对集团未来发展所需要的财务人才质量与数量进行综合的考虑，制定短、中、长期的财务人员发展战略与规划；在短期目标状态达成之后，就正式形成总部非委派财务人员的轮岗机制，将财务资源的灵活调配有效提高，并对其进行充分的利用；在中期目标状态达成后，就要根据集团的实际情况，加强对财务人员能力的统一管控，保证集团内同质企业同质岗位的财务人员任职能力水平保持基本一致。
（二）企业财会内控机制中财务组织管理的提升
首先大众联合集团公司要明确财务组织职能定位，将正式的管理性标准与文件制定出来，对财务组织的会计核算和报表制定职能、控制与管理职能进行明确，并指导下属企业设置财务组织架构；其次加强条线管理，通过健全集中管理机制、健全监控保障机制与加强财务信息归集等措施，来加强条线管理成熟度较低的管控领域；再其次将下属企业财务组织考核纳入总部意见中，总部能参与到下属企业对自身财务部门的考核中，并将考核的意见传达给下属企业的管理层；最后建设财务共享中心，对财务共享中心共享服务的详细流程与组织架构进行确定，并将财务共享中心的管理制度文档编写出来，然后进行试点实施，使整体财务共享最终得以实现。
（三）企业财会内控机制中财务制度及流程管理的提升
首先，要提升管理成熟度。对于制度建设成熟度较低的管理领域，通过补充和更新制度内容等方法，完善现有制度体系和内容。
其次，细化对下属企业的指导。部分管理领域的制度指导性较弱，通过规范流程和制定操作手册，细化对下属企业的管理指导。
再次，促进财务转型。在明确重点财务转型方向后，根据转型目标进行配套制度、流程和手册的建设。
（四）企业财会内控机制中财务治理、风险、合规与财务监管管理的提升
首先大众联合公司要对财务管控模型进行推广，根据不同企业组织的特征，如发展阶段与规模等将系统化的财务管控架构进行组织架构与建立，并明确总部与下属企业财务部，及管理层与下属企业财务部在各财务管理模块中权责的分配；其次，对财务风险管理阀值进行维护更新，在联合公司层级与企业层级分别建立财务风险监控体系，对联合公司整体财务风险监控指标及关键行业与关键企业风险监控指标与监控指标阀值等进行明确；最后，将下属企业内控与合规自我评估能力进行建立，在下属企业建立内控员合规测试底稿、内控手册、整改工作方案以及跟进报告体系等，使下属企业内控与合规自我评估结果与总部的内控检查相结合，并与让与下属企业财务部的绩效考评挂钩。
（五）企业财会内控机制中战略与决策管理提升
其短期管理目标状态为：财务参与战略规划目标的讨论和审批，确保最终的战略规划目标从财务的角度可实现，主导建设战略规划中量化指标，并从风险的角度进行提示；完善规划的相关内容、制度和流程，并确定岗位分工和岗位说明书，编制财务战略规划，要确立明确的财务规划的编制方法和工具，并滚动执行和持续更新；总部每年检查战略规划的企业执行情况，并在企业KPI指标中予以反映；财务部联合其他部门，组织财务分析报告的编写，从财务的角度持续监控可能影响规划目标实现的内外部环境因素，并定期进行分析，形成正式和规范的分析和汇报机制；财务部建立对财务战略规划进行调整的机制，并及时调整规划。
在短期目标状态达成的基础上，建立财务创新激励机制，明确财务创新提案上交的渠道，根据财务人员的创新提案给予激励。.建立收集、跟踪合理化建议和创新提案的流程，定期将财务人员提出的合理化建议和创新提案进行公开，并能协同职能部门和集团管理层，促进转化。
四、结束语
经过探索与实践，大众联合公司在建设及完善财务内控规范体系上已取得一定成效，但还需不断推进及完善。致力于大众联合公司的发展战略目标，构建并完善以风险管理为导向的财务内部控制体系是联合公司健康发展的重要保证。既可为大众联合公司实施内部控制规范体系积累宝贵经验，更可为大众联合公司规模的扩大和实现集团财务共享奠定坚实的基础。
参考文献：
财务共享的现状范文3
关键词：油田企业；财务管理体系；财务共享模式
在网络信息技术的高效普及背景下，人民群众的生活方式与工作环境都出现了巨大的改变，特别是在我国油田企业发展进程中，为了提升财务管理效果，需要在企业财务共享模式下，优化财务管理环境，依照企业内部的财务工作现状，对企业内部财务工作人员定期进行培训，逐步强化财务工作人员的专业素养。
一、油田企业内部财务共享模式下管理系统的建设价值
（一）由财务管理向价值管理转变
在油田企业的健康发展进程中，公司领导要优化企业财务环境，提高财务管理效益，同时也要在油田公司的财务共享管理模式下建立财务系统，使企业财务管理工作由传统账务管理模式逐渐向价值管理模式过渡，这既是对传统财务管理工作的转变与提升，也是对传统财务管理工作的革新。公司有独立的财务部门，有专门的会计核算人员，可以把企业财务人员从繁重的财务工作中解脱出来，并且精准地处理资金流转问题，优化企业财务管理环境，为企业的健康发展提供科学决策，提升企业的运行效果。
（二）高度整合企业财务管理资源，有效降低企业运行成本
在油田企业财务共享模式下，企业财务管理体系能够高度整合企业内部的工作资源，并且积极地应用先进的财务管理设施和理念，优化企业财务管理流程，适当地减少财务工作人员的重复工作，从而有效地减少企业运行成本，推动企业健康发展。
（三）规范财务管理流程，凸显财务体系的重要价值
油田企业在财务共享模式的指引下，构建了相对健康的财务管理体系，在此背景下，企业财务管理流程更加正规，对企业内部的资金流转带来了重要价值，而且打破了传统财务管理模式给企业带来的弊端，优化了企业财务管理环境。
（四）实现从账务管理变为价值管理
由于油田公司的迅速发展与壮大，以往的油田管理模式已不再适应现今油田公司的发展需求。因此为了实现油田公司的长期发展，油田公司必须探索一种新的发展管理方式，即企业财务共享管理方式。与以往的会计管理模型一样，在财政资源共享模型下，企业财务人员既不需要单独负担会计核算等职责，也不需要日复一日从事机械性的管理工作。财政资源共享模型能够把财务人员从繁琐的管理工作中抽离开来，以便其有机会发挥更大的价值，分析财务报表和项目融资方案等，以此提升公司的经营绩效，并最大限度地实现人才价值。
二、油田企业财务共享模式体系的发展背景
如今，随着中国的经济发展形势趋于稳定，财政部门也陆续制定了相关的管理财务政策规定，如《有关全面推进财务管理会计建设的指导意见》等。国家现致力于国民经济结构的升级，把推进石油体制改革和国家石油公司改制作为发展的重心，引导不同形态的资金流入油田市场。油田公司作为中国市场经济发展中的重要部分，中石化、大庆油田公司总部等先后都实施了优化改造，以达到对油田资源的优化配置，这一系列举措势必会促进我国油田公司的专业化发展进程，并推动我国油田会计管理与公共服务中心的专业化发展。国家政策为油田公司财务信息共享管理模式的发展指明了方向，而油田公司管理层也需要充分认识到油田公司财务的重要性，因此我国的油田公司也要以建设全球一流的综合型财务管理体系为奋斗目标，致力于从价值核算到价值管控的转变，从集权管控走向分类授权，从职能管控发展走向协同管理，从计划控制发展为市场配置。中国石油化工公司、中国海洋石化、中石油公司相继开展了企业财务管理资源共享工程，中石化公司已经初步建立了“1+3+N”的企业财务管理资源共享管理模式。同时，我国政府也制定了一系列的优惠政策，以保障企业财务管理人员的培养计划，以及保证我国油田公司企业财务管理升级发展不会发生人员严重短缺的情况。
三、油田企业在财务共享模式下经营管理体系的发展状况
（一）财务和业务之间缺乏密
切的联系，业财融合不深入经过几年发展，油田企业财务管理部门逐步建立了一种比较稳定的运作管理模式。在中石化集团公司建立的财务集中会计系统中，财务机构一般承担着各种类型的采购发票整理和审核、报销以及会计、记账、公布财务报告等重要管理工作。除此之外，机构只承担财务的相关职责，不能直接与企业其他经营生产业务活动相关联。如今，企业的财务管理工作模式已经实现了转型，基本做到了公司财务管理工作与生产经营业务活动的合理统筹，财务机关的管理措施也与企业的经济发展策略相一致，同样需要承担企业的财务预算管理各项工作和考核等工作责任。至于怎样对人员进行考评，需要由企业财务部门和业务单位做出更详尽的工作计划后再决定。同样，财务部门还需要及时联系公司内部各部门，以获取企业实际生产运营活动中的各种信息，与财务数据相结合，并综合考虑企业的现实生产运营情况，以便为公司管理层提供决策参考根据。
（二）无法正确处理业务核算
在传统财务模式下，财务部门的重点职责是记账、会计核算和出会计报表，并对业务成果进行核算，实现对会计信息的监督和管理。整个工作内容关注的都是公司的运营情况和收益状况，忽略了财务对投资决策的影响，缺少事前预见、事中管理和事后反思等方面。全新的企业财务管理模块进一步充实了财务管理人员的工作内涵，既要求企业财务管理人员必须进行企业的会计核算、记账等基础工作，还必须进行财务报告工作，并与企业的实际发展状况进行比较分析，为公司的相关投资决策提供有价值的依据，对企业财务管理中可能存在的风险因素做出合理防范，从而实现了油田公司的长期稳定发展。
（三）财务管理缺乏信息化
虽然在以往的公司财务管理工作过程中油田公司早已开展了有关财务管理的会计电算化工作，但财务管理总体上还未能充分融入公司信息化进程，仅由电脑取代了以往的手工操作。在一定程度上，这些方法使公司财务人员从财务管理工作中解脱出来，但对财务管理的整体工作过程并没有进行全面优化。更为重要的是，由于这样的财务管理系统与公司其他部分都是彼此独立的，因此无法实现资源的高效集成，各自的资料也无法实现高效共享。数据的不一致与不完善，势必会加大公司决策人员的工作难度。新的财务模型与此不同，以科学信息为基础，实现公司内各部分财务数据的资源共享，使得公司管理层在做出投资决策时，可以准确掌握需要的信息，以便给公司带来良好的发展前景。
四、强化油田企业财务共享模
式下财务管理效果的具体策略一个优质的企业内部需要有更为优质的财务管理体系指引，并且在油田企业财务共享模式下，优化企业财务管理环境，强化企业财务管理效果，为企业健康发展提供重要的前提保障。领导者可以借助油田企业财务共享模式，强化企业财务管理效果，有效地减少企业的生产和运营成本，推动企业财务管理的标准化、正规化发展进程，而且在当下的油田企业财务管理工作中，企业领导者需要定期组织财务工作人员参与各种专业的财务培训活动，企业也需要积极地应用各种专业的财务工具和软件，逐步强化财务人员的专业素养，为企业内部的资金流转做好铺垫。除此之外，企业领导者还需要从财务管理机制的构建、财务业务工作的融合与各个部门工作人员的互动入手，充分发挥油田企业财务共享模式的优势，逐步凸显出财务管理在企业内部的重要价值。
（一）重视财务专业培训活动的开展，强化财务管理人员的专业素养
在油田企业财务共享模式下，企业领导者如果想要优化财务管理环境，增强企业财务管理效果，首要的任务就是需要借助专业的财务培训活动，逐步增强财务管理人员的专业素养，以此来促使企业财务工作人员与财务岗位逐步融合，强化企业财务管理效果。此外，公司财务管理工作人员还必须注重对财务思维的培养，尤其是在企业财务共享管理模式的影响下，财务管理人员不仅要学习对先进财务管理设备和管理软件的有效使用，还必须注重各种新型财务管理思维与理念的使用，以便更为迅速、有效地处理企业财务管理工作，为公司的健康发展提供重要的前提保证。在油田企业发展进程中，在财务共享模式的指引下，建立能够优化公司管理层的工作环境，同时培训活动还可以合理地引导财务人员的工作行为，为公司综合绩效的提高打下坚实的基础。基于此，作为油田企业财务工作人员，在新财务市场发展进程中需要学习各种新的财务知识，掌握各种先进的财务软件，并且提高专业素养，让工作人员可以紧跟新财务市场的发展需要，优化油田企业财务管理环境。
（二）构建相对完整的财务管理机制
在油田企业的发展进程中，公司管理者想要进一步提高财务效益，就必须建立相对完善的财务制度，同时在财务共享管理模式下，给企业内部的资金流转提供重要的引导。在企业财务共享模式下，公司管理层的信息才能够进行资源共享与交流，从而优化企业的财务管理效果。因此，企业领导者需要对财务工作提出更为正规、精准的要求，借助这样的财务管理机制，并且充分发挥油田企业财务共享优势，才能推动企业的健康发展进程。
（三）重视企业财务与业务的融合
在油田企业财务共享模式下，财务管理人员的工作不再繁重，并且有更多的时间投入到企业财务分析工作中，强化对企业资金流转的监督工作，优化财务管理进程。在此过程中，企业领导者需要抓住财务共享机会，针对企业自身的发展现状和财务管理模式，深入基层工作人员群体，明确财务工作人员的工作任务，保证每个财务工作人员的工作积极性，从而熟练地投入到企业业务中，强化财务管理效果。另外，财务管理人员需要依照其自身的专业素养，积极地运用各种先进的财务软件和技能，为企业的财务信息处理和优化提供重要的基础保障，进而凸显油田企业财务共享的重要价值。
（四）重视各个部门之间的互动
油田企业的财务共享模式能够给企业财务工作人员和各个部门的工作人员提供更为丰富的信息，企业领导者为了强化企业财务管理效果，优化企业的健康发展环境，就需要重视企业内部各个部门之间工作人员的互动，同时需要做好财务监管工作。所以说，在财务共享模式下，财务工作人员需要积极地与企业各部门的工作人员做好沟通，以此为后期的财务管理工作提供重要的前提保障。企业领导者需要做好以下几点：其一是构建信息共享平台，以此来保障企业内部信息的正常流动；其二是在财务共享模式下，共享中心需要定期安排监督人员，对油田企业财务工作做好监督，对于其中出现的问题予以纠正；其三是在企业财务管理工作中应用轮岗机制，在确保财务人员熟知工作职责的同时，强化财务工作人员综合素养，为油田企业后期的财务管理工作提供重要的保障。
五、结语
对传统财务模式的优化和提升，是对企业管理的优化和提升，通过油田企业财务共享管理模式，能够提高企业财务效果，更有效地降低企业的生产成本与经营成本，从而促进企业财务的规范化、正规化发展进程，为企业内部资金的正常流转提供重要的前提保障。企业领导者需要充分发挥财务共享服务的作用，依照企业的运行现状构建适合企业的财务管理机制，重视与基层员工的互动，从而借助财务共享模式，为油田企业带来更为优质的综合效益。
参考文献：
[1]李长青．公司财务共享服务中心构建研究[J]．投资与创业，2018（9）：127，129．
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[3]李娟．中国石油集团财务共享服务的应用研究[J]．中国市场，2019（18）：191-192．
[4]冯楠．议论电力公司财务共享服务中心的构建和应用[J]．财会学习，2018（12）：75，77．
财务共享的现状范文4
关键词:财务 信息化 建设
伴随着企业的规模不断扩大，对管理要求的不断提高，面对建设一流财务管理企业的任务、创建财务精细化管理等一系列重任，作为公司财务队伍的一员，一名处在现代化、信息化时代的财务人员，该如何着手解决这些问题，是我们不得不深思的问题。
目前，绝大多数企业虽然早已实现了会计电算化工作，但它只能作为会计核算来替代手工的会计工作，因此，它的数据相互间是孤立的，很多数据都要重复使用，不能实现数据共享，所以会计电算化只是财务管理信息化的低级阶段（即初级阶段，只完成了核算工作），虽然经过多年的发展，公司财务部门使个别系统在一定程度上达到了集成，却只能满足我们某个特定的要求，与其它信息化水平走在前列的公司还存在这不小的差距。随着财务管理工作的不断发展，单单靠“核算型”会计电算化模式已无法满足现代企业财务管理的要求，如何提升财务运营能力、资金管理能力、价值创造能力、信息支撑能力、风险防范能力、财务专业能力，又是我们不得不亟待面对的难题。
值得高兴的是，随着科技及软件技术的发展，以信息化建设为抓手，快速推进企业财务管理，不仅是寻求企业高效管理的有效途径，同时也是当下加强企业管理，实现业务与财务数据的共享，避免数据的重复使用，深化企业改革，规范建立现代一流财务管理企业的重要工具。也正是认识到信息化对财务管理的重要性，我国很多国企、央企、大中型企业陆续建立了适合自身企业管理、发展的信息化管理系统，很好的帮助企业解决日常管理的需要，及时、准确的为公司决策提供所需要的业务及财务数据，加强了企业管理，优化资源配置，为创造一流的财务管理企业打下了坚实的基础，例如：根据管理需要，可以实时从帐中取数，生成各式各样的管理报表，满足公司管理决策的需要。
一、财务信息化建设的必要性
财务信息化建设不仅是改变目前“核算型”管理模式的手段，同时也是加快财务管理水平向现代化管理过度的必要工具。财务信息化是管理高效化的体现，是核算精细化、现代财务管理的要求，而且“数据统一”则是数据准确性的保证。目前财务信息化水平不高，很多系统比较孤立，数据无法共享，就可能会出现数据的不一致性。
面对着企业五年实现经济总量翻番和建设世界一流铁路运输企业的宏伟目标，不仅对生产单位或部门提出了要求，同样对财务管理工作也提出了新的、更高的要求。财务运营能力、资金管理能力、价值创造能力、信息支撑能力、风险防范能力、财务专业能力是我们要不断提高、加强的六项管理能力，同样是我们打造一流财务管理企业所必须具备的六项管理能力。
为了优化企业资源配置，企业必须将制度精细化、管理流程化，统一调配资源，强化决策考核、利润目标及成本控制，实行账务一体化、责权相对独立、计量单位一致、报表内容有统一格式、考核决策一致的财务管理原则，以利于企业财务信息数据的提取和使用。上述分析可见，采用财务信息化进行现代企业管理的手段已成为顺理成章的选择，是现代企业的必然选择。
二、建设财务信息化的原则
(一)目标统一原则
财务信息化建设应与企业整体战略目标保持一致，寻求企业财务管理的变革和统一管控，既要满足包神铁路各级财务工作的需要，又要充分考虑企业做大、做强，二次创业，建设世界一流铁路运输企业宏伟目标对企业财务管理的要求。
(二)统一规划，逐步实施原则
财务信息化建设不仅是企业整体信息化工作的一部分，而且是重中之重。因此，在充分进行现状调研的前提下，考虑财务管理的需要，统一规划财务管理体系和将要实现的功能，有计划地逐步实施，才能取得预期效果。
(三)发展性，科学适用原则
由于企业管理理念及模式的推陈出新，财务准则、法规及企业规章、制度的不断完善，对自我扩展和不断调整的挑战，要求在设计上必须灵活，具有可延伸性。同时必须符合企业自身情况，满足自身管理需求，否则脱离实际的设计是空中楼阁，没有实际的可操作性。
(四)账务一体化，资源共享原则
财务及时获取业务部门数据，实现财务内部，财务与业务内部的高度集成，加快数据的传递速度，使财务预算、报表、财务控制及分析完全动态化管理，改变目前月底结账后才能出具报表，月初才能对上月成本费用的支出情况进行分析的现状，做到按旬分析，甚至周分析或日关注，以及企业各部门之间信息系统的集成，数据共享，跨部门查询便捷，一体化管理模式。
(五)增收降耗，效益最大化原则
企业在财务管理信息化推进过程中，要始终保持支出与效益最优的模式，就目前来说，企业各部门都有独自的管理系统，虽然大部分相互独立，集成性较低，但基本上满足部门目前管理需要，我们应就地取材，以信息化管理为目标，充分利用现有基础设施，加强目前信息化软件的整合度，优化信息化建设的投入产出比，避免资源浪费。
三、完善财务信息化建设的过程
财务共享的现状范文5
1供给侧改革的含义
1.1供给侧改革的概念
供给侧改革是指通过改革的方式，从供给方面进行改革，调整供给侧结构，促进供给侧的灵活性和更好的适应需求变化，提供市场真正需要的产品和服务。可分为优化产权、产业、产品结构，促进政府宏观调控和市场自我调节的作用，以及提高产业和产品质量。
1.2供给侧改革的目的
供给侧改革的主要目的是通过平衡供给侧无效供给，增加有效供给，提高供给产品和服务的质量与水平，以及适应需求侧的结构，从而掌握和生产市场所需要的服务产品。供给侧的根本目的是通过研究和掌握市场的需求变化、市场结构的变化，以适应人们日益增长的物质文化需求。
2我国钢铁企业财务管理现状及实施供给侧改革的必要性
2.1我国钢铁企业财务管理现状
我国钢铁企业在起步阶段时，在管理水平上和经济效益上都取得了较大的进步，近几年来，我国大部分钢铁企业出现财务管理风险增高的现象，很多企业没有认识到财务管理对企业发展的重要性。钢铁企业投资不断扩大，但生产规模与经济效益并不平衡，导致钢铁企业面临财务风险、高产能、高库存的现象，这种现象与钢铁企业的财务管理的不足存在着直接的联系。财务管理的欠缺主要体现在钢铁企业筹集资金方式的不合理上。钢铁企业为了扩大钢铁生产规模，不惜向银行和其他金融机构贷款进行投资，导致钢铁企业的负债率升高。这种筹集资金的方式导致钢铁企业财务成本增高，增加了企业债务压力，甚至增加了企业破产的可能性。
2.2实施供给侧改革的必要性
根据有关报道，我国钢铁企业的钢铁库存量大、财务管理结构不合理，财务风险高，在这种情况下，降低库存量、完善企业财务管理结构、降低财务风险、去产能是我国钢铁企业的主要任务和目标。供给侧改革主要目标就是维持供给与需求平衡，通过改革的形式优化产业结构调整，使供给侧灵活的做出调整以适应需求变化。我国高库存、产能过剩是供给侧典型的问题，钢铁企业在供过于求的形势下，必须推进供给侧改革，调整供给侧结构，适应市场发展新形势，满足市场需求。
3供给侧改革视角下钢铁企业财务管理问题的原因
3.1钢铁企业现行财务管理典型问题及其与钢铁企业现状的联系
(1)钢铁企业决策支撑能力不足。企业的决策支持能力是指财务人员对企业的经济活动进行核算和评估能力。财务人员的决策支持能力影响着企业经济活动的运营以及企业下一步发展计划等。钢铁企业财务部门的决策支持能力越高，对企业的核算和评估准确度也越高，为企业决策者的决策也提供准确的信息。倘若财务部门决策支持能力低就会影响钢铁企业决策者在进行供给侧改革过程中无法综合考虑决策的影响因素以及产生的影响。(2)信息共享能力不足。信息共享能力企业财务部门与企业其他部门之间相互合作交流，并共同分享各自所掌握的信息数据能力。如果财务部门工作人员忽视管理信息系统和其他部门之间的合作交流，不共享企业信息数据，就很难及时掌握企业生产经营的动态信息，制定的方案难以反映企业经济活动的具体情况。比如，财务部门不能与销售部门、生产部门、仓库管理部门之间共享信息，就很难掌握到市场变化和消费者的需求;就不了解企业生产活动具体情况;就很难掌握企业具体的库存量。(3)筹资方式不合理。筹资方式是指企业财务部门为进行企业产生、销售等经济活动而筹集资金的具体方式。目前，我国钢铁企业普遍存在筹资方式不合理，缺乏具体有效的筹资方式，负债率高的现象，个别钢铁企业负债率已达到100%，导致我国钢铁企业财务风险高。
3.2钢铁企业现行财务管理典型问题成因分析
(1)财务部门核算与评估不合理，运营评价方案不及时。钢铁企业产能过剩、库存量大的问题主要原因是由于企业生产大量不符合市场需求的产品和服务，导致无效产能过剩。特别是2008年以来，随着我国经济进入新常态，发展速度放缓，而钢铁产走向确还是不断扩张产能，直接导致钢铁行业产能过剩，行业利润率降低，钢铁企业举步维艰，这与前期钢铁企业财务部门的核算与评估是分不开的。财务部门在核算时，纵向比较做的不到位，在行业利润率直线下滑的前提下，没能提出更科学、更真实的运营评价方案，不能准确有效为管理者提供项目运营的实际情况，没有给公司提出警示，从而导致管理人员决策支持能力低。(2)企业管理信息系统建设不足，共享能力低。财务部门信息共享能力受到企业管理信息系统建设的影响，从某种意义上可以说管理信息系统建设决定着企业财务部门与其他部门的共享能力。但从目前我国钢铁企业财务部门信息共享来看，大部分钢铁企业都存在管理信息系统建设不足，信息共享能力低的情况。企业财务人员以及其他部门工作人员缺乏管理信息系统建设意识，各部门相互之间的交流少，也导致企业信息共享能力不足。(3)筹资渠道小，财务风险高。钢铁企业对债权融资依赖度过高也会增加钢铁企业财务风险，使财务风险严重性上升。前几年，许多钢铁企业为了扩大钢铁生产规模提高企业经济利益，采用不合理的融资渠道，扩大资金筹集。部分钢铁企业在无法通过股权融资的情况下，向银行贷款筹资，导致企业债务过高，权益资本比例失调。这些债务超出了企业经济承受能力范围，从而限制了财务管理水平。除此之外，由于银行大力压缩产能过剩行业的贷款，导致许多负债率高的钢铁企业难以续贷，企业财务风险加大，直接影响钢铁企业发展。
4供给侧改革视角下钢铁企业财务管理典型问题解决策略
4.1提高企业财务管理部门核算与评估能力，运营评价方案及时有效
为了解决高端产能不足低端产能过剩的问题，提高钢铁企业财务部门决策支持能力势在必行。首先，要提高财务部门的核算能力，在进行本企业财务核算的同时，还要进行横向和纵向的对比，及时把握钢铁行业的发展走势，提高财务独立评估能力，向管理者提供有效的决策信息。其次，财务部门要优化企业资产结构，提高资产利用率，合理安排企业融资计划。最后，财务管理者对企业的产品和业务要进行了解，分析各项产品、业务的盈利状况，并提出提质增效的方案，供决策者参考。
4.2提高财务部门共享能力，加强各部门之间的合作
提高财务部门与其他部门之间的联系，加强管理信息系统建设，提高财务部门信息共享能力。提高各部门工作人员的共享意识，建立管理信息系统。加强管理信息系统建设就需要企业管理层意识到管理信息系统建设对企业发展的重要性，增加资金投入。
4.3推进钢铁企业筹资方式多元化进程
由于钢铁企业普遍存在债务压力大，权益资本比例不合理的现象，因此调整企业筹资方式势在必行。首先，钢铁企业要善于利用国家供给侧改革的机遇，获得国家政策支持，吸引更多投资商。其次，钢铁企业要降低对债权融资的依赖，加快资本市场融资，尤其是负债率过高的钢铁企业。
5结语
决策支持能力不足、信息共享能力低债权依赖程度高是钢铁企业财务管理普遍存在的问题。解决好这些问题，钢铁企业要结合供给侧改革，平衡好供给与市场需求之间的关系，减少无效产能，扩张高效产能。加强建设管理信息系统，提高财务部门与其他部门信息共享能力，扩张融资渠道，提高融资能力，保障钢铁企业健康安全发展，更好地适应新形势下的发展环境。
参考文献:
［1］孙凤伟．新形势下优化企业财务管理的思路探析［J］．中国商论，2017(35):74－75．
财务共享的现状范文6
【关键词】绩效管理;财务共享服模式;平衡计分卡
一、研究背景
财务共享模式的理念在我国起步相对较晚，我国绝大多数企业的绩效管理还停留在传统模式的基础上，绩效管理思想相对陈旧。中兴通讯于2005年建立财务共享服务中心，真正拉开了中国企业实施财务共享服务的序幕，在至今的十年当中，已经实施和准备筹建财务共享服务的企业集团约有八、九十家，企业在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后，共享服务从概念阶段进入实践阶段。
二、我国企业基于财务共享模式的绩效管理存在的问题
(1)财务共享下的绩效管理目标不够明确。在国外，财务共享模式已经产生了30余年，在很多大型跨国集团中得到普遍应用，拥有着丰富的实践经验和案例。同时，国外企业在客观生存环境方面是类似的，这使得它们在采用财务共享模式时，可以通过直接学习这些实践经验，使该模式的效益能够较迅速地得到体现。而迄今为止，我国企业的财务共享模式的应用仍然处于起步阶段，试行企业如凤毛麟角，且运营时间尚短，故而能够直接应用的实践经验少之又少。这使得我国企业在本身对于财务共享模式的理论匮乏和实践经验不足的情况下，绩效管理目标更加不明确。(2)现有绩效管理指标与财务共享模式不匹配。我国部分企业导入财务共享服务模式后，仍沿用原有的传统绩效考评方式对企业集团、各业务单元及中心进行考核。现有的绩效评价体系，仅仅停留在结果的考核上，单独地进行相关指标的量化，没有综合反映业务单元以及中心在客户满意程度、产品和服务质量、员工发展、财务绩效等方面的真实情况。(3)基于财务共享模式的绩效管理信息综合度较低。由于财务共享服务模式以处理大量重复的数据业务为主，企业针对这些数据进行的绩效管理尤为重要。成熟的财务共享服务模式通常须具备完善的绩效管理系统，通过日报、月报等定期报告以及实时的数据统计为企业提供完善的绩效数据支持。
三、我国企业基于财务共享模式的绩效管理存在问题产生的原因分析
(1)管理者对财务共享模式缺乏专业认知及战略引导。财务共享服务模式引入我国之后受到了很大的推崇，中国企业在导入这种新型管理模式后，虽然部分企业取得了不错的成果，但是，有很大一部分企业只是跟随潮流，而缺乏财务共享服务模式理论内容的准确理解和理性思考，以及对考核人员在这方面的全面培训，从而易忽视财务共享服务模式下进行绩效管理的真正意义。(2)完善的财务共享模式的绩效管理指标体系尚未建立。由于我国财务共享服务模式的理论研究还处于起步阶段，科学完善的绩效管理指标体系尚未建立。到目前为止还没有针对财务共享模式下整个企业及各业务单元、中心的全面绩效管理的研究。因此，企业急需要一个能全面反映其各个业务单元和中心真实情况的绩效管理指标体系。(3)基于财务共享模式的绩效管理尚未全面落实。在这些企业中，因为大多考核者一时之间无法适应在这种新型的管理模式的组织结构变化，对新型管理模式的绩效考核特点不明确，或者在借鉴国外企业在财务共享服务模式下的成功经验过程中，只是盲目的照搬，实施过程脱节。他们仍然遵循传统理解，惯性的认为考核只是人力资源部的事，对考核工作敷衍了事，导致使绩效管理流于形式，考核成果无法有效予以应用，挫伤员工的工作积极性，进而影响工作业务处理效率。
四、我国企业基于财务共享模式的绩效管理的改进建议
(1)制定合理的财务共享模式下的绩效管理目标。制定合理的绩效管理目标是实现企业价值的关键环节，目标明确则有利于企业在内部营造一种突显绩效的企业文化。此外，明确的目标能够引导企业选取更加合理的绩效指标，企业可以通过绩效管理目标在其内部建立一种合理、科学的管理机制，能够将企业的利益与员工的个人利益有机地整合在一起。在财务共享服务模式下绩效管理目标制定的过程中，我国企业可以遵循以下几条原则:战略导向原则;②全局化原则;③可驱动原则;④可实现性与挑战性相结合的原则。(2)建立合理的财务共享模式下的绩效管理指标体系。绩效考核指标平衡计分卡从四个角度综合衡量企业的绩效，这四个方面构成了四个指标:财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新指标，其中后三个指标是从非财务的角度提出的，可以更加全面地考察组织绩效。平衡计分卡的四个指标需要保持平衡，任何一方面的短板都会带来绩效的全面降低。这也是该管理方法强调平衡的重要性所在。(3)建立基于财务共享模式的绩效管理信息综合平台。财务共享模式下进行绩效管理时，由于部分企业缺乏便于各系统间的协同效用的绩效考核信息整合系统。因此需要一个能够适用于财务共享中心的整合绩效考核信息的平台，通过系统间的互联互通，以及有针对性的整合设计，将传统会计信息系统进行集成再造，建立一个IT平台，将财务共享中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，充分发挥多系统在财务共享服务架构下的协同效用，提高绩效考核的信息整合水平。
【参考文献】
［1］陈虎，董皓．财务共享服务［M］．中国财政经济出版社，2009
［2］陈虎．财务共享服务中心的绩效管理及评估［J］．财务与会计，2008(11)
