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财务共享平台的价值范文1
【关键词】 云计算； 财务流程再造； 财务共享； 财务云服务
一、企业财务流程再造嵌入云计算的价值分析
随着企业资产规模的不断膨胀，资金链条的拉长和地域分布的广泛，传统的职能型企业财务流程所提供的信息在相关性、重要性和及时性等重要的价值特征内容已无法满足企业未来发展的要求。因此，用流程再造的思想指导财会人员重建并控制财务流程具有重要的理论价值和实践意义。随着企业传统财务流程缺陷的暴露和信息技术的革新，基于财务信息化建设进行企业财务流程优化与再造已成为企业未来财务流程的发展趋势。云计算技术是财务信息化技术中新兴起的高科技平台服务技术，嵌入云计算的企业财务流程再造是达到建立财务共享服务组织模式的有效路径，在提升企业价值方面的作用非常重要。
（一）嵌入云计算的企业财务流程再造能有效提升企业价值
云计算是以虚拟化技术为基础，以网络为载体提供基础架构、平台、软件等服务为形式，整合企业中大规模可扩展的计算、存储、数据、应用等分布式计算资源，进行协同工作的超级计算模式。云计算及云平台服务作为一种全新的互联网应用模式，将成为未来企业获取服务和信息的主导方式。据不完全统计，2012年云计算的投入占企业年度投入的25%，2013年云计算投入约占30%以上。
目前，中国部分企业已经成功地实施了嵌入云计算的财务流程再造，从而把财务共享服务送入云端。例如，中国移动的“大云”、中国联通的“互联云”、中国电信的“e云”等基于云服务的财务流程已在原有基础上大大推进了企业的价值延伸，同时促进了其他企业财务转型和革新的步伐。在3G时代加速移动通信与互联网的融合，借助云技术快速占据产业发展的主导地位，实现企业价值创造和协同效应的发挥。
（二）嵌入云计算的企业财务流程再造有助于降低企业成本
云计算所提供的资源比企业自己所能提供和管理的资源更廉价。企业通过云计算将各种计算、存储、数据、应用等资源进行有效整合并实现多层次虚拟与抽象，从而将大规模的计算资源以优质服务的形式提供给客户。嵌入云计算将使企业摆脱复杂的底层硬件逻辑、网络协议、软件架构的束缚，企业借助云计算服务通过虚拟化将企业实际财务活动资源迁入云端，实现资源的按需分配和自动增长，从而有效节约了企业的管理成本和应用成本。嵌入云计算后的企业财务流程中的管理成本主要包含对云资源的安全管理和升级维护，应用成本主要包含开发企业自身管理系统和购买其他应用软件方面。企业的数据资源迁入云端后，由云计算服务商帮助管理企业数据资源和提供企业所需的应用软件，从而大大节约了企业的成本。
（三）嵌入云计算的企业财务流程再造便于企业共享资源
财务流程再造包括简化、标准化、共享服务和外包逐步递进四个阶段，当企业在集团范围内每推进一个阶段都会给企业带来更多的价值。财务共享服务是实现企业内各流程标准化和精简化的一种创新手段，也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。企业财务流程再造的目标就是建立以财务共享服务为中心的财务共享服务组织模式。
云计算凭借其灵活性和伸缩性为企业提供了一个扩展的虚拟财务环境，方便企业在不同的应用程序之间虚拟化和共享资源，大大提高了企业资源的利用率。基于云服务减少了企业服务器的数量、节省了空间、电能和污染。通过云计算建立虚拟财务共享服务中心是企业财务流程未来的发展方向。基于云计算的财务共享组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是直接通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接，运行全面电子化和网络化，便于企业资源共享。
此外，云计算提供企业内部不同文件格式之间的转换和企业内部不同部门之间的信息互访，提高企业内部的协作。这使企业使用数据时不再受存储数据的物理地址和获取数据的实际时间束缚。
二、企业财务流程再造嵌入云计算的主要阻力
基于云计算的企业财务流程再造凭借其能有效提升企业价值、实现协同效应、降低企业成本、便于资源共享等多方面优势已成为国内很多企业再造财务流程的首选。但是，由于云计算技术及商业应用时间不长，基于云计算的企业财务流程再造面临诸如财务资源的安全性、数据所有权、信息可靠性及客户定制程度等不同程度的隐患问题。这使得“云应用”在企业财务流程再造中的推广遇到阻力，如果云计算技术中的阻力不符合企业财务流程再造的精髓，就使企业有可能面临高失败率的财务风险。因此，在推广嵌入云计算的企业财务流程再造时必须全面掌握可能的隐患和面临的阻力。企业财务资源安全性问题，即企业财务资源的安全和隐私问题就是基于云计算的企业财务流程再造所面临的主要阻力。
企业财务资源嵌入“财务云服务”平台后，企业数据将存储在云端，如何保证企业的财务数据不被非法访问和泄露是推广“财务云服务”系统必须要解决的主要问题。在云计算背景下，企业财务资源的安全和隐私问题突出表现在三个方面：1.云服务下企业财务资源的应用。企业财务资源数据和应用托管在云服务平台面临着安全与隐私的双重风险，主要包括多企业环境下的来自云计算服务商和其他企业的未授权访问、数据访问控制、隐私保护和身份管理问题。2.云计算服务平台本身的技术问题。云计算服务的业务规模扩大和企业用户的增多有可能使企业“财务云服务”平台易受黑客攻击。3.云计算平台提供服务的滥用。随着构建财务服务共享企业数量的增多，基于云计算环境下的企业财务服务的共享化、规模化特征使得企业财务资源的安全问题放大。与此同时，云计算下企业财务资源的动态供应、虚拟化等特征给相关审计部门带来不便。
虚拟化的财务计算和财务资源存储方式的技术架构使得云平台的安全性备受关注。因此，在防止云计算所提供企业财务资源被当作恶意的网络攻击工具或不良信息的传播渠道方面，企业的“财务云服务”必须从云安全技术体系、云安全标准体系、云安全标准评测体系三大方面着手。企业“财务云服务”的安全技术体系旨在保护企业财务数据资源的安全和隐私，重点解决虚拟化应用、多企业财务共享服务带来的隐患问题。企业“财务云服务”平台的安全标准和测评体系的主要内容是构建“财务云服务”的安全标准和评价指标体系，主要解决安全目标验证、安全服务等级测评问题。
最后，嵌入云计算的企业财务流程再造缺乏完善的第三方云计算安全评估、监测和管理机制，这也是实施企业财务流程再造嵌入云计算的安全性无法得到全面保证的一个因素。只有通过建立针对云计算服务水平和合法性的监督管理机制，才能更好地促进“财务云服务”的安全运行和有序发展。因此，完善云计算技术，构建第三方云计算安全评估、监测和管理机制，同时尽快取得政府对云计算的支持是消除企业财务流程再造中安全问题阻力的重要策略，是完善企业“财务云服务”安全运行的有效保障。
三、基于云计算的企业财务流程再造实施路径
财务流程再造作为一种管理理念与方法越来越受企业管理层的高度重视。企业财务流程再造的主要内容涉及战略规划、组织管理、信息系统、流程管理、人员管理和变革管理六大方面。与企业核心业务流程相比，财务流程属于辅助业务流程，其辅助功能的重新优化和再造能有效提高企业内部资源的优化配置，同时达到规模经济。基于共享服务的企业财务流程再造是企业对辅业务的创新的变革，构建企业财务共享服务组织模式的目的就是财务流程再造。
（一）构建“财务云服务”系统
一般来讲，企业财务流程实施再造与转型的方法有三种：一是更新企业财务系统，提高财务决策的主导地位；二是面向经营，提供服务；三是优化财务组织，降低企业管理成本。但是，以财务共享服务为导向的企业财务流程再造是企业整合财务运作的一种新兴制度安排，是实现企业内部流程标准化，提高企业精细化管理的一种创新机制。这种颠覆传统财务会计的工作方式要求财务人员必须实现角色转型的同时还要求财务流程的处理效率革新。基于云计算建设的财务流程再造关注信息管理模式的变革、财务体制重构、财务与业务的整合等内容正好满足了建立财务共享服务组织模式的要求。
以共享服务为目的、云计算为基础的“财务云服务”在动态观、内外结构观和价值创造观方面均能实现提升企业价值创造和实同企业协同效应的目标。企业必须通过持续的财务流程再造和IT协同整合，逐步实现财务集中、财务协同、财务共享向“财务云服务”的彻底转型。建立财务共享服务组织模式的首要步骤就是将企业财务流程嵌入云端，摆脱空间和时间的束缚，实现随时随地任意迁入。
（二）妥善完成既定ERP系统向“财务云服务”的转型
基于云计算的企业财务流程再造能有效降低企业成本，随时随地迁入云端，这种嵌入云计算的信息技术使企业的关注点从信息系统的维护转向业务流程再造和组织的创新。但是，基于云计算的财务共享服务流程本身存在诸如安全性、数据所有权、可靠性、客户订制程度等较多风险和隐患，因此，就企业目前层面来讲，企业财务流程再造比较稳妥的路径是从企业已经建立起来的比较成熟的既定REP系统逐步转向“云服务”。这种企业财务流程再造路径在业界已经达到共识，在“云服务”下，传统的集中和控制不再是企业流程再造的核心内容，财务共享服务发展起来的协同和共享将是企业财务流程再造的主旋律，是实现企业财务精细化管理的重要路径。
基于云计算的企业财务流程再造从既定ERP系统转向“财务云服务”优化路径如图1所示。
传统的财务集中模式尽管能达到标准统一、操作规范、控制集中等目标，但在实际财务流程中反应迟缓、远离经营、缺乏效率、灵活性差，在财务流程再造过程中转向财务协同时，有效实现了资源、关系和技术的协同效应，提供了有效的决策，但同时使企业面临财务观念、会计流程和再造和会计职能的转变问题，在进一步转向财务共享后，有效实现了经营独立、提供服务、降低成本和协同合作的目标，但同时带来了企业财务活动中沟通不畅、人员转型缓慢、管理变革难度大等一系列问题。在既定ERP系统转向“云服务”之后，企业财务流程成功不但实现了财务集中、财务协同和财务共享，同时大大降低了企业财务管理总成本，实现财务数据资源随时接入和财务预算的优化配置，进一步升级企业财务流程再造，大大提高了企业财务竞争力和业务效率。
（三）探索企业财务流程再造的动阻力并关注企业风险
美国社会心理学的代表者勒温提出“力场模型”，用来分析企业财务流程再造过程中的动阻力因素。“力场模型”通过动态调整使企业财务流程再造从企业现实状态向企业目标状态推进。基于云计算的企业财务流程再造必须关注企业构建“云服务”平台面临的动阻力因素。因此，我国企业可以结合切身的财务流程和运营状况构建云端服务下企业财务流程再造的“动阻力模型”，提炼力场要素，找出影响我国企业成功实施财务流程再造的内、外部压力及动力和阻力，并分析动阻力的影响机理和作用过程，以保证畅通实现基于云计算的企业财务流程再造，达到建立共享财务服务组织模式的目的。
企业财务流程再造的关键因素是关注企业战略、企业组织、企业业务流程、企业人员及企业信息技术系统间的相互联系及其各自变化。企业财务流程再造由既定的ERP系统转向“财务云服务”后，这些关键因素会发生显著的变化，这些关键因素的变化又会导致企业的管理和控制、信息治理和管理模式、财务体制重构、财务协同控制、虚拟财务团队管理等内、外部机制的职能发生新的变化，这些变化又使企业面临新的风险。因此，“云服务”背景下的企业财务流程再造必须关注企业新风险的形成原因、风险传导的机理和风险传导模式，从而从战略层面、组织层面和执行层面等建立企业的风险管理机制，以保证“财务云服务”平台的健康运行。企业只有不断地探索企业财务流程再造的动阻力并关注风险才能提高企业实施财务流程再造的成功几率，完成“财务云服务”平台下财务共享服务模式的构建，实现降低管理成本、信息共享的服务目标。
【参考文献】
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财务共享平台的价值范文2
关键词：财务 共享 服务中心
财务共享服务中心是指将重复的、分散的财务基本业务，从企业集团单位分离出来，集中到一个新的财务组织中集中处理，这个新的财务组织也就是企业财务共享服务中心，它通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供流程化、标准化、低成本、高效率的共享服务，为企业创造更大的价值。
一、建立财务共享服务中心的动因
（一）支持企业集团的发展战略
财务共享服务中心的建立，为公司在新的地区建立子公司或收购其它公司时，及时为这些新建的子公司提供服务。公司的高层管理人员可将精力集中在公司的核心业务的管理处理上面，通过财务共享服务中心来完成其他的辅助功能，使财务人员从会计核算的基本业务中解脱出来，为高层领导的战略决策以及公司业务部门的经营管理提供高质量的财务决策支持，促进企业核心业务发展。
（二）强化企业财务管控
财务共享服务中心建立之前，企业集团没有统一的财务集中管理平台，各基层单位的财务核算差异难于集中管控，集团财务总部不能实时监控基层业务单位的财务状况及经营成果，财务信息往往滞后。财务共享服务中心的建立，可对所有子公司采用相同的标准作业流程，随时了解子公司的所有财务数据，更容易便捷的对基层业务单位实时数据汇总、分析，更容易跨地域、跨部门整合数据，为提高企业财务管控水平提供强有力的支持。
（三）提高工作效率，降低成本
财务共享服务中心通过对事务性、基础性工作的集中处理，一个财务人员可以处理几个子公司相同岗位的经济业务，从而在业务量不变的同时减少了会计人员。原来很多人在不同的子公司完成的工作由一个财务共享服务中心完成，提高了财务核算的效率。降低了原本分散在各基层单位工作量的处理费用，节约了人工成本。
二、构建财务共享服务中心的关键因素
财务共享服务，并不是由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而自然产生的。随着企业业务类型多样化、企业规模的日益扩充，企业分公司、子公司的多个财务机构也快速增加了其财务人员及管理费用，由此导致企业内控风险剧增、设备投资重复、财务效率降低等一系列问题，企业集团总部越来越难以统一协调管理所有分公司财务信息。企业集团要在变革中寻求突破，就必须尽快构建财务共享服务中心。
清晰的战略目标以及管理高层的支持是财务共享服务的建立必不可少的成功条件，其中整合多种要素又是重中之重。亟待整合的关键之处是IT系统和组织架构。
构建财务共享服务中心，远程财务流程必须建立强大的企业信息系统以及网络体系，作为IT应用平台。其中，建立统一的ERP系统（Enterprise Resource Planning ）是财务共享服务中心平台建立成功的必要条件，它可将所有的财务制度固定在统一的数据库中，由信息系统进行集中设定，以保证集团总部的战略有效的贯彻落实。如果集团原本已经使用多种ERP系统，如SAP、QAD等，必须先在集团内推行统一的ER系统P。如果系统间始终无法统一，也应该互相兼容。
财务共享服务中心的建立，必将导致财务组织框架的深度变革。原本各业务单位的财务部可能仅被保留小部分，大多财务人员将迁移至共享服务中心所在地。这样，将财务大部分的职能集中到一个中心位，可以缩减职工人数，降低人工成本、提高工作效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。
三、目前我国企业构建财务共享服务中心所面临的挑战
任何新生事物的新起都面临着巨大的挑战，财务共享服务也不例外，我国企业建立共享服务既是机遇也是挑战。财务共享是基于成本效益及提高工作效率两方面考虑而实施的。
有效的管理创新和思维方式的改变是实施财务共享服务成功最重要因素，这需要高层管理人员、部门负责人以及基层工作人员的共同配合，对财务共享服务中心的认同和强有力的支持。
财务共享服务要有统一的系统支持。 企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的 ERP 系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准，有利于加快整合流程。
四、我国企业构建财务共享服务中心的价值
财务共享服务中心的建立对企业所创造的价值是显而易见的，企业规模经济可以带来企业的财务管理水平与工作效率的提高，财务共享服务中心通过分析改良流程提供简化清晰的财务环境，增强财务整体的对外地位及谈判筹码，为复杂陌生的外部市场环境增加财务的透明度和可控性，有利于企业集团快速适应兼并收购导致的多重体系、法律结构等。在提高企业整合能力与核心竞争力的同时，向外输出财务共享的商业化服务。
共享服务中心的建立，对集团公司会产生深远影响。一般而言，国内的大型国有集团比^适合建立财务共享服务中心，企业集团已经达到了一定的规模，分支机构众多，而且企业集团经营范围及内容相对单一，多元化企业因核算标准不同，可按行业提供财务共享服务中心，各个分支机构的财务核算工作能按统一流程进行业务处理，集团总部有集权财务管理、对分支机构财务管控的需求，企业注重流程标准化及制度执行力，对风险管理要求较高。
参考文献：
财务共享平台的价值范文3
全球化的经济发展趋势加剧了企业间的竞争，很多大型集团公司、跨国企业间的竞争形式逐渐由单一的价值链之间的竞争向价值网络竞争的转变，这就要求集团企业要以集团整体利益为出发点，综合考虑业务成本，以期在协调局部成本收益的基础上，实现集团整体利益最大化的目的。财务共享服务中心给集团企业提供了解决这一问题的方法，财务共享服务通过将易于标准化的营运业务进行整合、流程再造，以提高管理效率、压缩成本、提升服务水平，很好地解决了目前大型的集团企业财务组织重复繁多以及效率整体低下的问题，为大型集团企业进一步优化现有资源配置提供了可能。
二、财务共享服务在企业中的应用
目前，财务共享服务中心更多的作为独立的机构进行管理，对所有成员企业采用相同的标准作业流程，废除多余的步骤和流程，对采集的信息进行精致加工，输出高质量的财务数据，并消除了由于地域分散、集团部门独立的规则造成的信息死角。可以说，财务共享服务中心是集团企业的财务服务平台，是各成员企业的会计业务运作中心、财务数据中心以及服务中心，能够有效地支撑集团制度的标准化、流程的科学化和精简化，实现降低成本、提高效率、强化集团内部控制的目标。
三、财务共享服务中心的重要意义
财务共享服务中心对于集团企业的重要意义主要体现在以下几方面：
第一，能够降低集团企业成本。可以说财务共享服务的最根本目标即在于降低集团企业的成本。通过建设财务共享服务中心，集团企业可以不必为每个区域、分支机构全员配置岗位及人员，从而实现在集团总业务量不变的前提下削减业务人员的目的。同时，在建立财务共享服务中心后，许多的财务业务得以细化、标准化、乃至得到简化，流程简化后的效益提高也是降低成本的有效途径。
第二，能够提高服务质量和效率。财务共享服务中心的建立使得集团能够对基础财务工作集中化，工作效率和质量得以提升。在财务共享服务中心下，各项职能实施的政策制度、工作流程和质量标准完全统一，同时也给集团企业进行风险控制提供了方便。通过财务共享服务使原散落在各单位独自处理的业务整合规范，对经办人的要求统一，财务处理的口径和尺度统一，促进效率提升；此外，通过绩效管理、服务管理等方式对财务共享服务中心的运营状况实施监测，以提高财务共享服务的质量。
第三，能够促进企业核心业务的发展。财务共享服务中心的建立一方面可以为集团企业内部业务单位和外部客户提供后台支持，各部门则专注核心业务，提高顾客的满意度。此外，强大的财务共享服务中心能够大大节省重复性工作的时间，可以释放出更多的财务人员参与到集团企业的战略财务层面以及深入到业务财务层面。战略财务工作可以参与集团企业的战略制定和推进，进行预算资源管理以及绩效控制，为集团的经营决策层提供全公司的经营信息分析；业务财务工作则强调深入业务一线，与业务单位紧密合作，参与公司价值链各环节的价值创造，通过这两种方式促进财务职能的转型，最终推动企业整体价值的提升。
第四，加速企业的标准化进程。建设财务共享服务中心之前，企业的财务操作流程是由各分部的采购、生产、分销、市场、销售各环节的单独核算，各分部的资源分配情况不同，业务操作标准不同；通过建立财务共享服务中心，能够将财务工作从各部门中抽离出来，从集团层面整合资源形成财务共享服务中心。当然，财务共享服务中心通过业务流程的统一、管理制度的统一、数据口径的统一的方式实现企业的标准化，并可以以此为经验为其他领域实现标准化提供重要的指导。
第五，增强企业规模扩大的潜力。集团企业通过将财务工作进行集中规模化处理，建立财务共享服务中心有利于集团企业更快地建立新业务，不必为新建企业设立财务部门，直接将新建企业接入集团企业财务共享服务中心即可实现新建企业的财务职能支撑。可以想象，在此基础上的企业必然拥有足够的灵活性，增强企业规模扩张的能力。在新建企业进入新市场时，可以将自身的财务职能交予所在区域的财务共享服务中心，最大程度地减少在新市场中的投入，为集团企业的扩张留有很大余地。
第六，利于收购兼并的实施。企业在进行收购和兼并企业时，财务共享服务中心的设立会给该收购带来便利，一方面体现在财务共享服务中心的设立一定程度上即是企业资源的一次整合，为企业合并收购提供一定的经验；另一方面体现在财务共享服务中心将企业的财务活动进行整合，在兼并收购时只需将核心业务整合即可，后台的财务等活动并不需要进行再次整合。
四、建设财务共享服务中心应注意的问题
建设财务共享服务中心能够给带来极大的好处，提升集团的运营效率，降低集团的综合成本，提高了财务信息产生的速度，财务报告可以做到实施和同步相一致。不难发现，企业的规模越大，地域越分散，财务共享服务中心的优势即越发明显。但是，集团企业在建设财务共享服务中心时也应注意以下问题，首先应关注集团企业是否存在效益背反现象，比如在考虑通过建设财务共享服务中心降低集团成本时，在削减分部或分支机构财务人员来节约成本时，要考虑到实行财务共享服务所带来的增量成本，如新的人工成本增加、设施设备的再投入、分部与财务共享中心的往来差旅费、信息系统的建设费用是否会给集团带来更大的成本消耗，企业是否能够承担；此外，集团企业在建设财务共享服务中心时，要对财务共享服务中心做出合理定位，以防财务共享服务中心成为集团企业的辅助机构。将财务共享服务中心作为集团层面的财务共享平台，才是建设财务共享服务中心的根本意义所在，我们发现其给企业带来的巨大效益要建立在财务共享服务中心的绝对地位之上统筹配置财务资源才能够实现。同时，对于集团自身的财务人员方面，财务共享服务中心很有可能造成财务人员成为单纯的数据处理员的局面，脱离集团企业的实际业务，因此，在建设财务共享服务中心时，要注重战略财务与业务财务的有机结合，在结合业务财务的价值创造目标发挥战略财务的决策支持职能。
财务共享平台的价值范文4
张瑞敏将海尔向互联网转型的这一历程描述为“自杀重生”。那么，如何理解海尔在转型中，被反复提到的无边界组织、创客文化、云端生态、用户资源？本刊特邀北大光华管理学院工商管理博士后穆胜先生，走进海尔，对谈海尔副总裁、CFO谭丽霞女士，为我们阐释这些理念背后的逻辑。
谈无边界组织
走在时代前沿的独行侠
穆 胜
谭总您好。听说您刚代表海尔参加了世界会计师大会，作为多年来这个会议上的第一位中国企业代表，中国企业的管理实践，这种“互联世界”的感觉如何？
谭丽霞
海尔副总裁、CFO
互联的世界可能有的人感觉得深一点，有的人感觉得浅一点，但是有一点可以肯定，这是所有人都共识的一种趋势，这次大会更加深了我的这种感觉。不管你愿不愿意，接不接受，它就在那儿。你跟着它，就可能成为一个时代的企业;不跟着它，纵使你曾经成功过可能也会被它抛弃。
穆 胜
这就是张瑞敏首席所说的――“没有成功的企业，只有时代的企业”。现代会计理论存在的基础是“企业边界”，但现在的企业却越来越走向“无边界组织”，那就必然对会计理论提出挑战，大会自然要关注这个热点。海尔提倡“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”，无疑是打造无边界组织的先锋。如果说海尔这个方向的实践在国内是比较独树一帜的，那么，在世界的舞台上找到战友了吗？或者依然是孤独的前行？
谭丽霞
我觉得不能说我们是独行侠，因为很多的企业都在尝试，只是尝试的方式不同。比如有很多的企业也开放了边界，搭建了开放的人力资源体系。可能海尔做得比较彻底，彻底地打碎组织内外部的墙。一般企业是想要做外包，通过外包纳入外部人力资源，有项目时邀请外包商进入。但我们想要把企业变成一个平台，然后让创客和创业小微成为企业的运行小单元。这里，外部人力资源已经成为海尔生态的一个部分，他们融入了我们整个流程的各个地方，形成了一个体系。我们的创客和小微，要么在册，要么在线。在册是为了适应当地法律，但从共同创造用户价值、共担风险、共享收益这些角度来讲，本身没有在册和在线之分，都是我们生态系统内的“常态”。举一个我们690（海尔在上海的上市公司）的例子。他们现在做了一个人人营销的创客平台，2014年10月份的时候开始做，第一周他们卖了25万元，但这一个月的时间就做到了五千万元，这是非常快的发展。
这体现了我们使用开放人力资源体系的思路。是让外部人力资源外包干一点活，降低一下成本？还是利用外部人力资源创造价值，甚至产生新的商业模式？这次大会上，大部分企业依然是从前一个角度思考问题，而海尔坚持从后一个角度思考问题。我觉得最大的区别在这里。
谈云端生态
从摸索到共荣共享
穆 胜
如果说，海尔的转型是一体的，实际上各个短板都会制约转型。在您的位置上，作为CFO，您是如何推动财务模块去适应企业转型的？我之所以这样问，是因为改革肯定有一个先后的过程。先是掌舵者看到这里有一个方向，要求大家往这一个方向走;接着，各业务模块根据这个思路进行。我想知道的是，在这个过程当中，您是怎样从最开始听到信号到投身改革的？
谭丽霞
整个财务模块在变革过程中也是不断在迭代，我们也是在摸索中前进的。
第一步，我们把财务的组织转型为共享财务中心。最初财务组织只是在做传统的财务会计，没有人去做引领变革的事。我们在考察了世界上先进国家的财务实践后，发现最盛行的是做财务共享中心，但这项变革最开始内部没人觉得可行。之后我们又去看了IBM、思科，看看人家是怎样做的，慢慢地内部人员的观念转变了，就把自己的财务共享中心建立起来了。到现在，它已经成为了全国标杆，效率、质量、创新性已经相当完备。包括您刚才讲的互联性，我们财务共享中心已经不是传统的封闭会计核算组织，我们99%的支付都是通过银行电子网银来实现的，现在付款可能点一下，一秒钟就可以完成几千笔交易。
第二步，我们使用了私有云，把各个利益相关方都放在一起。私有云打破了边界，我们和供应商、银行、客户之间可以实现无缝连接。私有云也形成了一个利益共同体。举个例子，以前如果某人要交保证金投标，这需要当地有财务，要给他支票。他用这张支票拿到保证金。现在变了，他申请一下，云里面会有人替他处理。处理完以后，他会收到一个短信，通知他到最近的银行拿一张银行本票至于谁给他处理的业务、在哪儿处理的，他根本不知道。通过云端，对我们人力资源释放有很强的作用。原来我们在全国各地做这一个方面工作的大概有64个财务，现在只有3个。
那时候最流行的就是上网抢菜，人家上网抢菜，我们的财务人员被要求上网抢单。为了确保规则透明、公平，我们把相关个人的成绩都显示出来，所有人的投入和产出一目了然。这样一来，每个人都是跟自己的能力博弈，多劳多得，少劳少得，怨不得别人。
我们内部的变革都是相辅相成的，开始我们的变革是为了支持集团的变革，云端生态又逼我们有了更好的提升。我们是第一个引入私有云的，而后又把这一个私有云“半私有化”，开放给供应商，开放给客户，开放给银行，把利益相关方放进来。自从我们设了这一个私有云以后，这我们就不管这64个人了，反正处理每一单多少钱，网上都有显示，你抢了几单也显示，你每天挣多少钱谁都可以看出来，你不光看你自己，64个人都能够看到。这么一做现在就变成3个人了，这3个人还从来不抱怨。
穆 胜
我对云这一概念一直很感兴趣。2011年，我就开始提出这个概念，并认为这不仅是有关“云计算”，更是一种新的资源管理配置模式。索取资源好像你打开水龙头一样，想要多少有多少;资源看起来很多，实际都是共享的;资源的利用效率是最高的。您刚才谈到的例子，就把所有利益相关方的资源都传到云上，用互联网的数据分析和信息技术进行资源配置，这就形成了无缝连接。而且，互联网有一个好处是它能够呈现出公平竞争机制，不用你再做绩效为指标评分，所有的数据都是自动沉淀的，在运行的过程中自动上传到云端，你可以根据这个轻易总结出他应该拿多少钱。所以，海尔的变革倒逼了财务团队的功能变革，这一种功能变革最后又反哺到我们的商业模式。
谭丽霞
你说这个就非常对。基于这个云端，我们的生态就有无限可能。比如，集团要求我们为每一个创业小微提供财务支持，然后，我们就有一些不是做核算的财务人员，融到这个小微里面去，成为小微的一员，真正与小微团队的人一起共荣共享、共担风险。
因为企业变得越来越“生态”，就会产生很多新的需求。比如，我们面临更复杂的税的筹划、税收风险的管理等，所以，我们的生态中就诞生了税务小微。又如，我们做国际业务，外汇、汇率的动这就属于常态了，所以，生态中就诞生了外汇管理的小微……由此诞生了很多生态小微。我们给这些小微的激励机制很简单，不是说圈定你，要求你们去做税。而是他们要找到自己的客户，给这些客户在有效税负上增值，有增值你就分享价值。你做外汇，你跟全球各个地方公司的人对赌，锁定汇率对赌，利用你的专业知识和能力去做，你做得好就分享收益。我们外汇的那一个小微团队，到目前为止的这么多年里，他们还是赚钱的。
谈用户资源
创造与衡量价值
穆 胜
现在是依靠人力资源和知识等无形资产创造价值一个时代，像平台型企业，表外资产更没有办法表内计量了。但是，不计量这个表外资产，又无法真实反映企业价值。如果我们确定开放人力资源体系是大势所趋，那么，有什么办法来解决这个矛盾呢？这一方面海尔有什么实践吗？
谭丽霞
海尔最大的不同是，我们立足的是衡量表外资产，我们是通过衡量表外资产和驱动表外资产的增值，实现表内资产增值。我们有“战略损益表”，会衡量用户资源、供应商资源、人力资源等表外资产。张瑞敏首席说“原来我们是制造产品的，现在我们要转向制造创客”。怎么样衡量他们的价值、驱动他们创造价值？然后才能体现表内资产的价值。
我举几个简单的例子，用户资源怎么衡量价值？其实现在有很多可以衡量的方法，用户资源本身对我们就是大数据，通过对这些大数据的分析和再利用，我可以再次创造价值。相关的其他企业，原来我可能跟他没有什么关系，但是现在我可以跟他共享我的大数据，可以再次增值，我觉得这就是把表外资产增值的一种体现。
供应商怎样衡量价值？原来供应商是跟我们签合同供货，质量、成本、交货期，做好就行。现在不是，现在我们供应商可以事先参与我的设计，他就在我们的产业生态中。我们形成了一个利益同盟，共同目标是怎么创造更多的用户资源出来，变现更多的用户价值。所以，供应商现在跟我们一样可以形成专利池，我们有很多这样的例子。
在供应商这个层面我们再多说一点。我们还发展了供应链金融。海尔是供应链金融做得最深的一个企业，我们在供应链金融领域做了很多的产品，有些已经被人民银行做成统一的产品并向全国推广，比如说电子票据。原来是内部做的，每一家供应商都是向海尔要钱或者付钱。海尔有一个商业信用在里面，可不可以变现？肯定可以，供应链金融就是对他们这类表外资产的再利用。
用户信息资源如何衡量价值？比如我们现在搭建平台，让供应商直接面对我的用户，零距离，中间的一千多人都没了，这就是另外一种形式的价值创造。当用户参与设计，凝聚力提高，不仅可以降低各类成本（如维修成本），开发的速度更快，开发成本更低，开发效率更高。这个产品到市场以后，竞争力更大，创造价值当然更大。
这些资源的经营结果实际最终都是体现在损益表里，但在最初，传统的损益表肯定体现不出来。海尔的“战略损益表”却是聚焦显化这一块价值，这就是我们的特色。
穆 胜
海尔的“战略损益表”名声在外，你们利用这个工具显化传统报表无法显化的平台价值。本来以为，如果你们要做表外资产的表内化，创客是你们开放人力资源体系的盘点对象。但是，你们对于创客的定义更广，你们的开放人力资源体系范围更广。这样做让人惊讶，但操作让人认同。因为你们扩大了盘点的辐射范围，盘点出了商业模式的一切可能性。这对于你们意图打造的这样一种无限开放的平台生态来说，是非常重要的。
谭丽霞
正如前面所讲的，我们的战略损益表很重要的一点，就是通过管理表外资产的增值实现表内资产增值。不管签劳动合同，还是不签劳动合同，在册还是在线，你只要创造价值，我就可以在我的平台上衡量你的价值，分享价值。
最典型的例子是大数据质押。我们三四级市场有三万个专卖店，但这些店多数都比较小。所以，对于他们来讲，单独从银行贷款就比较难，即使能够贷到钱，也必须百分之百的抵押，同时利率还比较高。我们的一个财务小朋友，他把四百家与海尔进行业务往来的客户大数据集在一起，起一个名字叫做互助基金池。他拿这个数据跟每个银行谈，说这些数据都给你们，以后客户实际运作的数据也都给你们，你们把他们当成一个整体来授信。银行给了这个互助基金池两亿元的授信。在这两亿元的额度内，每个客户仅交20%的定金，就可以拿到他需要的钱，是一种变相的联保。这种措施就解决了客户资本的有限性问题，这些专卖店成长了，反过来也有利于我们的业务的提升。
我们鼓励每一个人都成为自己的CEO，亦即熊彼得所谓的“企业家精神”。我们导向员工去主动地寻找机会、创造机会、增值。因此，你关注的是增值，还是听取行政命令，这是评价标准。
穆 胜
创客其实是很多元的，有时候甚至是因为叛逆而出现创意，这一种文化非常鲜活，年轻人比较能够适应，他们是“创客”。但是，企业也有一些老人是“居客”，把企业当成家一样，愿意一直呆在一个地方，如果企业改变了和他的关系，他们会很不适应很不安。新旧文化之间，天然存在一条鸿沟，海尔是如何协调创客和居客文化之间的矛盾？
谭丽霞
我们海尔的文化精髓有两句话，第一句话自以为非，永远以客户为是。第二句话就是创业创新。
海尔这一文化是一以贯之的。上世纪80年代的时候是吃大锅饭，典型的居客文化，但那时候，海尔就已经开始推行“班组制”，按照小班组核定劳动成果，多劳多得，少劳少得。在20世纪80年代和90年代交替的时候，很多企业也还是大锅饭，海尔就开始推“点数工资制”，根据个人的工作价值来拿钱。到后来，我们搞“人单合一”……海尔从来没有所谓的居客文化，海尔内部每一个员工都应该明白，自己的酬劳来源于自己创造的价值。过去，这个逻辑也许不像现在这么明确。这跟企业的管理水平有关，还跟当时的技术条件有关，当时没有信息化系统可以支持你，你要做到现在这一种管理，需要很大管理成本的投入。现在，我们想通很多问题，信息化技术也成熟了，我们可以衡量到你个人，我们可以衡量到你的连续性，我们甚至可以衡量到你某一个时点的价值，所以，我们现在基本都是“对赌酬”。
穆 胜
创客模式带来了企业权力流向底层的趋势，但这样必然会分流管理者的权力，尤其是高层管理者。在阳光100，易小迪做了阿米巴改革之后，两年内高管走了1/3。在万科，郁亮他们现在启动了事业合伙人改造，最近金牌董秘肖莉也离开了。您觉得这样的变革会不会压缩职业经理人的职业舞台？
谭丽霞
在海尔，拥有资源不是权力而是责任。在集团里，创客还有那些小微，他们有差错，被集团打板子的人是我。
如果是这样的一种文化，就不会产生您刚才所说的这一个“领导”问题。变革中，原来的“领导”身份的变化很明显：原来就我说了算，我让你往东你要往东，要你往西就往西;现在变成平台主了，我需要提供资源，协助你成功。不是你听我的了，变成我要听你的了，我要围着你转。现在，我们的平台主要围着小微转，小微要围着用户转，所有的人都要听用户的。用户成了权力的中心，而不是我们海尔的任何人。这种角色的变化有没有带来冲突？有。所以，我们有周六战略日程会，大家要通过充分沟通来解决观念问题。目前，我们还没有出现像你刚才举的那些例子。
穆 胜
您提到两块：第一，这样一个向底层授权的模式，并没有让大家觉得职业舞台变小。第二，平台管理者其实要做的事不比你自己去上面冲锋陷阵要少，要设计规则、协调资源、引领实践……这同样是非常有空间的一个职业舞台，做好了，能够得到巨大的正反馈。
谭丽霞
财务共享平台的价值范文5
财务共享服务中心是指将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织即财务共享服务中心，通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。建筑施工企业更应该认识到构建财务共享服务中心的重要作用，结合企业自身和行业的特点，构建符合自身发展的财务共享中心，促进企业长远发展。
二、建筑施工企业财务共享服务中心的优势特点
（一）优化资源配置，降低企业运行成本
财务共享服务中心的建设，能够促进集团企业财务人员的转型，使更多有能力的会计人员转型到管理和金融方面，为提升会计人员能力提供的很好的培养渠道，不经能使会计人员转型创造更多的价值，更能降低企业在人才培养上的成本，达成双赢。在财务共享服务中心的建设位置的选择上，可以建设在经济水平发展较低的地方，有助于减少工作场所的人员薪资的成本，可将节省的资金更多的应用到中心在人员激励制度上，提高会计人员工作积极性，提高工作效率。
（二）提升财务管理水平和财务数据的准确度
财务共享服务中的运行模式不要求财务工作人员工作上的全面化，中心更要求财务人员在工作上具有高度的专业性。在传统的财务职能部门，集团下各子公司的财务人员需要全面化的发展，能够撑起整个会计核算系统，能够独立的解决子公司的财务问题，因为子公司的人员配置有限，在能力和专业性上不能够全面的撑起来，因此在数据处理上容易出现错误和误差，而新构建的财务共享服务中心是有一个规范化的、统一的业务流程，财务人员只需负责一个或者其中的几个环节的工作，使财务人员的工作更集中，更体现专业性，因此也能避免出现数据疏漏，造成误差，从而提高数据处理的准确度，提高工作效率，并且每个财务人员的工作权限和责任也更清晰更明确，保证了业务执行的透明度。
（三）构建新型财务管理体系，提高企业整合能力和核心竞争力
大型的建筑施工企业想要通过构建财务共享服务中心在未来构建的新型的务管理体系，是要将会计基础业务和管理业务的比重都降低到40%以下，抽出来20%用来做战略性的决策支持，形成共享财务、业务财务、战略财务三个层面，这种新型的财务管理系统，将传统的会计基础业务比重降低，用节省出的资源去创造更大的价值，大大地提高了企业的整合能力。
财务共享中心的建设在企业接到新的项目时，能够及时地提供财务测算和管理服务，财务中心在处理各子公司的业务时，整合了所有的数据和资源，能够很好地发挥财务中心职能集中和资源共享的作用，利用数据整合汇总集团信息，帮助企业决策者进行决策分析。财务中心能够整理分析各子公司的行业状况、资产状况，能够针对性的安排最具竞争性的子公司去承接业务，提高企业中标率，从而提高企业的竞争力。财务服务中心的构建使财务工作更加分工明确，各财务人员各司其职，提高了工作效率，有助于企业内的管理人员更多的投入高企业的战略规划和市场方向的工作研究方面，提高决策的正确性，从而提高企业的核心竞争力。
三、对建筑施工企业构建财务共享服务中心的建议
（一）提高信息化水平，以强大的信息化平台做支撑
建筑施工企业一般分布的点多，而且覆盖面比较广，财务涉及的数量大，很多需要集团跟高层审批，因此在传统的在各点都设置实体财务职能机构，就会造成线下的审批流程非常长，处理的时间也非常长，拉低工作效率。构建财务共享服务中心就是要解决这些问题，将企业集团各子公司的业务集中到财务中心，进行统一的标准化的处理，缩短审批流程和耗费的时间，提高工作效率。这种模式的构建，就要促进企业集团内部的信息化，构建强大的信息化平台，以信息化平台做支撑，在服务中心配置大型的服务器，开发应用新的财务会计软件，使用统一的财务系统，比如统一的费用报销和资金管理系统；利用发达的信息技术和数据系统做支撑，将企业集团的财务资源集中起来并进行优化配置，促进整个企业人力资源和资产管理系统实现信息化、业务一体化的水平。
（二）加强企业的资源整合
财务共享服务中心，顾名思义是要实现财务共享服务，要实现财务共享，就要先进行职能集中和整合资源，服务中心的建设是要将整个集团优质的财务资源整合起来，实现优化配置的，将更多重复性投入的资源“解放”出来，重新应用创造价值的。只有实现了资源整合，才能更好地构建财务服务中心，整合资源需要管理成的支持，以及在战略计划上的支持。整合资源要进行组织架构的建设，财务服务中心需要更适合的区别传统的组织架构进行管理，将整合的资源进行合理的分配管理，实现资源的优化配置。资源整合要搭建起完整的网络架构，配置健全的企业信息系统，各子公司进行数据采集和传输，将采集的资源整合到服务中心，只有在资源企业资源充分整合的情况下，整个企业基础财务人员的工作都能在中心实现，可以大大地降低财务职能机构的运作成本，提高效率，财务服务中心才能够实现更大的作用。
（三）构建新的流程管理机制，实现企业流程再造
财务共享服务中心的构建，是将各地的会计业务集中起来进行统一的规范化的处理，因此，中心的构建就需要构建新的流程管理机制，并不断加强对该管理机制的管理，保证新的流程机制能够高效的运转。要使财务服务中心能够更好地发挥作用，就要加强企业流程的管理，实现企业流程再造。新的流程管理在设计时就要考虑到该流程是否能够实现高质量的，低成本，并且能够高效运转的功能。新的财务流程管理机制，是将传统的财务流程的环节分解为更细致的环节，更小的步骤，将这些细小的环节和步骤进行重新组合再造，使分工更加明确，责任更加明确，实现流程管理高效的目标。
四、结语
建筑施工企业的发展非常迅速，一些大型的建筑施工集团拥有越来越多的子公司，传统的财务运作模式已经不能满足实际的需求，因此财务服务中心应运而生并且成为发展的必然趋势，因此建筑施工企业必须认识到财务服务中心建设对企业发展的重要作用，在企业内部培养财务共享理念意识，加快构建财务共享服务中心，加快财务人员转型和队伍建设，促进财务共享服务中心更好更快的发展。
（作者单位为中铁十一局集团有限公司）
参考文献
[1] 陈兵华.建筑施工企业如何加强财务共享中心建设[J].当代会计，2015（6）.
[2] 郭晓彬，肖泽锋.浅析财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用
财务共享平台的价值范文6
关键词：财务管理；互联网+；现状分析；创新策略
1“互联网+”时代企业财务管理现状分析
客观上，企业财务管理面临“互联网+”时代的汹涌冲击，传统操作模式、业务流程及工作重心等都呈现出大量消极表现，以“问题”进行归纳，主要包括以下几个方面。
1.1企业财务管理共享率低
所谓“共享率”，在企业财务管理内部范畴中可理解为“财务信息流转效率”，在外部可理解为“财务信息更新效率”。事实上，企业财务管理共享率低的弊端是一个“相对性”现象，在传统市场经济环境中，由于整个市场内部的微观经济主体（企业、个人、组织等）之间信息流动性较弱，单个企业的财务管理行为能够跟上“整体节奏”即可，但在“互联网+”时代，同一个供应链上、中、下游的企业中，个别单位进行“互联网+财务管理”的改革之后，整体节奏就会发生“连锁反应”，这就要求全部企业给予充分配合，才能保障该供应链在市场经济环境中的稳定性——否则，上中下游企业会不断割裂合作关系，寻求一种新的“信息平衡”；此外，“共享率低”的问题还要考虑一种情况，就是伴随着互联网经济、现代物流、电商平台等兴起，传统的“物资流”、“产品流”优势已经让位于“经济流”、“信息流”，企业与供应商、市场、消费者之间的关系更加密切，进一步凸显出了企业财务管理共享率低的现象。
1.2企业财务管理时空局限
传统的企业财务管理主要发生在“企业管理”范畴，在时间、空间方面有着客观性局限，企业财务人员管理工作与财务信息应用需求方面有着一定的隔阂，这样即便企业财务管理在“企业内部”有着较高的效率、质量，但超越企业管理范畴之外，其应用价值就会大幅度缩水。而“互联网+”代表的经济新业态，在互联网、财务软件、终端智能设备等支持下，完全可以打破时间、空间局限，这样无形中就提高了财务信息的实用价值，例如，企业领导、管理人员等可以进行远程查账；但就现状而言，我国大部分企业（尤其是中小型企业中）都未能意识到企业财务管理的时空局限，相关工作都需要在物理手段下展开。
1.3企业财务管理形式低效
“互联网+”背景下的企业财务管理改革，一个基本的特征就是在传统企业财务管理模式上进行“＋互联网”改造，例如构造现代化的办公条件，实现“远程办公”、“无纸办公”、“在线签署”等，而就目前企业信息化建设水平来看，完全可以满足“技术层面需求”。所欠缺的是，企业财务管理形式依然沿用传统特色，并为构建契合“互联网+财务管理”的有效形式，在制度、人员、途径、方法等方面均比较欠缺。
2“互联网+”时代企业财务管理现状解读
客观上，“互联网+”时代对于传统企业管理造成的影响是全面性、颠覆性的，以上所列举的“现状分析”仅仅是较为突出的表现，对于不同规模、不同行业的企业均有适应性。要改变企业传统财务管理模式、契合“互联网+”新业态的需要，更为主要的是关注“互联网+”时代背景下对企业财务管理产生的影响，而非停留在“企业财务管理缺陷、不足”的狭隘层次，以下分别从挑战、机遇两个维度对企业财务管理现状进行解读。
2.1“互联网+”时代企业财务管理面临的挑战
第一，企业财务管理主要职能面临的挑战。“互联网+”是一种极具创新性的“融合思维”，“互联网+财务管理”的模式不仅意味着互联网技术优势融入到企业财务管理之中，也意味着企业传统财务管理思维、方法、理念的全面颠覆。传统经济社会中，企业财务管理主要职能是为企业自身提供经济信息、数据服务，而在“互联网+”时代中这一情况发生了变化，财务人员的工作不再是单纯地整理、统计，更多情况下需要直接面对瞬息万变的市场经济环境，从大数据中挖掘与企业相关的经济数据，确保自身财务状态与市场环境保持同步性、实时性、针对性。同时，还要加强对数据的审核、监管、预测等，为企业战略决策提供合理依据；客观上，这就对财务管理人员的大数据挖掘能力提出了挑战，在原有职能基础上，需要不断提高对“互联网+”思想方法的转化能力。第二，企业财务管理服务对象面临的挑战。如前文所述，“互联网+”是一种全新的生产力，在宏观的互联网经济环境中，企业所面对的不再是单一客户、而是整个市场，且企业产品、服务与消费者之间的距离空前缩小，相对应的企业财务管理职能需要适应多方面对象的需求——既包括微观经济学之间的互动（如合作企业、竞争对手、潜在客户等），也包括对国民经济宏观决策的支持（如地方政府部门、审计部门、税务部门等），尤其重要的是，企业自身面临的竞争要素也在不断增加，对于财务管理信息的支持需求更加旺盛；在职能评价上，企业财务管理人员不仅要做到数据精准，还要兼顾信息实效性、数据共享性，以及财务管理与企业管理其他方面的密切配合。第三，企业财务管理工作内容面临的挑战。在“互联网+”时代，互联网技术不仅改变了人们的生产、生活方式，同时也将整个社会打造成了“互联网经济空间”——特别是在移动互联网技术成熟之后，人们真正打破了空间、时间的局限性，随时随地可利用网络进行社会经济活动。相对应的，由此所产生的经济数据也不断脱离传统纸媒，企业财务管理过程中所形成的预算、结算、核算等内容，可以便捷地在不同终端传输利用。客观上，企业财务管理工作内容也面临着数字化、网络化、信息化的挑战，“电算化”将全面迈向“网络化”层次，企业财务管理人员需要掌握财务软件、互联网大数据、云计算、智能分析平台等综合工具的应用，由此他们面对的工作内容不再是单纯的“定量统计”，而是更加复杂的“定性关系”，即从复杂的信息、数据中进行分析预测，为企业提供最佳的解决方案。
2.2“互联网+”时代企业财务管理获取的机遇
对于“互联网+”时代的企业财务管理而言，“挑战”和“机遇”属于同一问题的两个方面，关键取决于财务管理工作中如何对待，尤其是对于“互联网”这一信息技术产物，强调“负面影响”则表现为对传统企业财务管理的严重冲击，而强调“正面影响”则能够为企业财务管理提供优质的创新力；企业财务管理在“互联网+”时代面临的机遇主要包括以下几个方面。第一，“互联网+”时代为企业财务管理信息化建设提供了充分条件。相对而言，从“人工化”财务管理模式到“电算化”财务管理模式的发展是一个飞跃，而从“电算化”财务管理模式向“信息化”财务管理模式发展也是一个飞跃——“信息化”意味着企业财务管理的重心放在“信息流”层面，与“电算化”相比，超越了对计算机、财务软件等工具的依赖，更为强调全面信息化架构的建设。但很显然，在整个市场经济环境中“信息化”水平相对落后的情况下，企业不可能在财务管理信息化建设方面“独善其身”，唯有进入“互联网+”时代之后，所有参与市场经济活动的要素（企业、政府、组织、个人等）都朝向“信息化”发展，这样才能形成企业财务管理信息化的“生态性空间”；当前，以云计算技术、智能技术、大数据技术、物联网技术等为基础的互联网经济体系已经初见雏形，国家顶层设计中也对互联网经济提供了充分的支持，处于这样一个宏观格局中，企业财务管理具备信息化建设的良好机遇。第二，“互联网+”时代为企业财务管理系统化转型提供了支持依据。围绕着企业信息化建设，企业财务管理改进过程中大多将重心放在“设备升级”上，表面上看极大地提高了企业财务管理效率、质量，但本质上仍然属于对信息化设备的“工具属性”应用，并为从根本上与“传统财务”区分开。在“互联网+”时代中，用于支撑企业财务管理信息化建设的资源已经不局限于“设备”层面，而是从固有业务模式层面展开系统转化，具体表现在三个方面：其一，企业财务管理从“秋后算账”转向“事前预测”。显而易见，传统企业财务管理职能主要是对企业经济数据进行整理、汇总，至于财务数据对企业战略发展有何价值，并不是财务部门所要考虑的内容，加上技术的局限性，企业财务管理发挥作用的主要方式是“定损”，即在事后对损失做出工具和评估，而“互联网+”时代中，大量针对数据预测的高新技术投入运用，不仅有效地缩短了企业财务管理周期，同时也将其功能全面转向“事前预测”，例如通过大数据的分析，可以从历史数据中找出规律，并预期未来一段时期内企业所面临的市场风险，在此基础上围绕着如何规避、化解做出决策；其二，企业财务管理从“静态分析”转向“动态跟踪”。所谓“静态”，是指企业财务管理在传统思维、工具、方法之下，只能对清晰而获取的数据进行处理，而“互联网+”时代，财务部门不仅可以更密切地与企业内部职能部门发生关系，也直接面向整个市场环境，对待一类经济数据或一定区域市场变化，可以展开持续的“动态跟踪”，并以财务形式反馈给企业高层；其三，企业财务管理从“局部控制”转向“全局控制”。从企业管理角度来说，“财务管理”是贯穿于企业所有部门的行为，无论资金流入、流出都要由财务管理行为进行控制，传统模式下财务管理主要采用局部控制的手段，例如针对“生产部门”、“营销部门”、“技术部门”等制定针对性的财务报表，而在“互联网+”时代中，财务管理有能力对全部要素进行整合，加强各部门之间经济数据的衔接，由此实现对“全局”的控制力。第三，“互联网+”时代为企业财务管理人员综合素养提升提供保障。整体上，我国企业现代化制度创立周期较短、互联网经济起步较晚，但在整体发展速度上却远超过发达国家，经过改革开放40年的飞速进步，市场经济环境下的现代化产业模式已经日渐成熟，而与此极不对称的却是“人才培养”——相对而言，人才相对于产业发展的速度较慢、培养周期较长，这导致大部分企业中“互联网+”意识、思维、能力的人才较少；在“互联网+”时代中，企业财务人员面临的不仅是本专业的提升挑战，也要面对全社会“互联网+”经济业态的影响，这有利于自身不断丰富知识结构、加强专业化关联，从而整体上提升综合素养。
3“互联网+”时代企业财务管理现状创新
3.1以“财务共享”为切入点，构造企业新型价值链条
企业作为参与市场竞争活动、以谋求经济利益最大化的组织，在任何时代、任何情况下对于“财务信息”都是高度敏感的，尤其是涉及到自身商务机密的内容，往往都讳莫如深。然而，在互联网经济时代背景下，企业财务所构造的“价值链”与企业经营所构造的“供应链”、“产业链”一样，都面临着必然开放的趋势。究其原因，现代企业在市场中的属性，已经不再是“合作”、“竞争”两种非此即彼的关系，更多情况下是需要谋求双赢、多赢的局面。由此，企业财务共享可以有效打破不同企业之间的隔阂，依据“信息流”的便捷性优势，不断压缩彼此之间管理成本、提高管理效率、增强管理水平，进一步推动各企业之间的财务管理标准化、规范化、严谨化建设——一旦企业之间“财务信息”为基础构造的价值链条得以形成，则有助于企业之间合作流程、业务模式等实现重构，强化彼此之间的“战略关系”。以“财务共享”为切入点构建的企业新型价值链条，在具体实施中并不意味着企业彼此之间财务信息的“无条件公开”，而是指各企业财务部门在工作流程、方法上形成高度协同性，这样可以对整个价值链进行长远规划、确保企业在一切有利条件下实现经济增值。但现阶段，“价值链条”的构建还存在一定的阻力，也可以说，能否实现企业之间“财务共享”，取决于企业是否具有牢固的战略性关系，所以现阶段能够实现财务共享并构建新型价值链条的企业，大多存在于“母公司”与“子公司”之间，此外一些大型国有、民营企业之间，由于存在良好的合作信誉及市场需求，也能够形成财务共享的局面，例如我国信息通信产业中的“翘楚”华为公司，早在2011年就和海外诸多企业构建了财务共享中心，对于自身的全球化竞争起到了很好的推动作用。
3.2以财务信息化管理为基础，构造在线财务服务模式
立足我国如火如荼的互联网经济趋势，目前出现的“循环经济”、“共享经济”、“知识经济”等概念，其本质上都可以归纳为“平台经济”——即企业之间的合作、竞争都是围绕着“互联网+”平台展开的。由此，针对企业财务管理的改革也势必需要契合“互联网+”平台化的需求——前文中，针对“母公司”和“子公司”、以及大型国有及民营企业而言，建立“财务共享”的核心条件，在于各方均有良好的财务能力保障，而对于我国大多数中小型企业而言，要满足新型价值链的构建，却大多缺乏高质量的信任基础。在这种情况下，以企业财务信息化管理为基础、谋求“在线财务服务”（Saas平台：Software-as-a-Service）的系统就应运而生了，例如国内外著名的SAP、8Manage、金蝶等。近年来随着我国财务软件市场的蓬勃发展，针对中小企业提供“定制版”的Saas平台产品也越来越多，此类软件只需要企业之间安装客户端、建立关联，即可针对“公共财务数据”进行处理。在线财务服务模式的优势是十分明显的，它可以看作是专门针对中小企业开发的一种“财务共享”平台。首先，企业不需独立购买昂贵的软件、服务器，也不需配备专门的技术人员，只需从官方网站上下载对应的客户端，定期提供服务费用即可，对于中小企业而言成本可以压缩到最低。其次，在线财务服务模式提供与本地化财务管理同样的功能，但在形式上、途径上更加丰富和便捷，例如记账、报账、纳税等，企业之间也可以灵活地传送财务报告。再次，在线财务服务平台可以满足与物联网终端的有效连接。企业增加相关接口、终端信息收集设备，可以在不需要财务人员干预的情况下，自动形成相关财务数据，例如在系统平台上加入“物流”，企业按月、按季度、按年的物流成本均可以自动纳入到核算范围之内。最后，在线财务服务平台可以满足财务数据的规范化，在同一平台上所呈现的数据形成统一格式，方便流转与应用，同时也能够很好地确保数据丢失、损坏。
