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企业发展战略的重要性范文1
关键词：企业；发展战略；人力资源管理；联系；研究
随着国家经济的不断发展，我国的人力资源管理工作也得到了较快的发展。
人力资源管理作为企业战略的重要部分，扮演着为企业战略服务的角色，推动企业发展战略的有效实施。企业要想实现可持续发展，降低内部管理支出，就必须将企业发展战略与人力资源管理策略相结合，全面提升企业的综合管理水平和市场竞争力。人力资源管理对企业发展战略有着重要的支撑作用，有效评估战略需求现状，构建人力资源体系，对企业发展有着至关重要的作用。
一、企业发展过程中人力资源管理的价值
（一）企业发展需要人力资源管理作为支撑
任何企业的发展都离不开人这一关键要素，其是企业生存发展的根本。这主要是因为企业的发展战略目标及管理目标大多为企业管理人员来制定并且实施，而系列目标实现的关键需要企业员工的共同关注与努力。这就显示出人力资源的重要性，亦对企业员工个人能力及素质提出了更高的要求，通过对市场经济规律进行掌控，多方面的迎合管理人员的管理意向。企业员工选用合理与否，会对企业发展战略目标的实现产生直接的影响。而企业人力资源管理活动的有效开展，能够为员工的个人发展以及潜能的发挥提供有力的支撑，为企业的发展进步奠定良好服务基础，从而提升企业在市场中的适应能力，推动企业在市场竞争条件下各项发展战略目标的实现[1]。
（二）人力资源管理能够提升企业的综合竞争力
人力资源作为企业的特殊且重要的资源，能够为企业综合竞争力的提升提供重要支撑。随着我国对人力资源管理问题的不断重视和有效开发，人力资源的规划问题逐渐成为企业的一个战略方向，企业的决策及战略实施越来越受制于人力资源管理。就目前来看，我国企业正在逐步将人力资源规划纳入企业战略规划当中，使之成为影响企业发展的关键资源，协同提升企业的综合竞争力。
二、企业发展战略与人力资源管理间的内在联系
（一）企业发展战略差异会影响人力资源规划
企业发展战略差异会对人力资源的规划问题产生一定的影响。随着企业对人力资源管理的不断重视以及企业组织的灵活多变，为更好地适应多样化的市场竞争环境，企业管理人员需不断更新自己的管理理念，对企业的战略发展目标进行重新理解，创新出企业战略发展与人力资源管理相适应的各项措施，用人力资源来获取企业发展所需的各种人才，实现企业的战略发展目标。
（二）企业发展需实现与人力资源管理的结合
企业发展需实现与人力资源管理的有效结合，企业的发展战略主要包括企业的发展设计、发展策略以及发展愿景，作为企业战略规划核心的人力资源规划战略成为企业关注的重点。想要人力资源规划顺应企业的发展步伐就应该跟随企业的战略发展进行适当调整，协同并进。通常情况下，企业在环境发生变化后会根据环境条件重新选用能够适用新环境条件的员工，即依据公司的战略发展合力定位及选择人力资源管理策略，并将其与企业战略相结合，起到协同共进作用。具体包括以下几个方面：
1.与企业节约成本战略的结合
企业节约成本战略的实现主要依赖于企业员工工作习惯及其方式的调整更新，以此使各个员工的成产成本降到最低，企业生产产量及生产效率获得有效提升。想要实现企业的节约成本战略就需要企业人力资源管理者对员工的薪资及数量进行适当的规划调整，使员工的工作行为活动能够控制在一个相对稳定的范围之内，在一段时期内维持其对自身工作的热情。人力资源管理部门应创设条件，实现员工的自主管理，充分发挥其自身所具有的主观能动性和积极性，通过召开会议或讲座的方式，让员工了解到节约成本的必要性，使之充分支持，减少抵触，提升其对企业发展战略同一性及重要性的认识，对企业的发展战略进行合理调整，实现企业的正常有序运营[2]。
2.与企业快速反应战略的结合
经济的发展推动着企业快速反应战略的实施，这就要求企业引导员工适应这一战略，尽快实现自身工作的调整，提高其时间观念重视度，并充分利用现代化的计算机信息设备，提升工作效率。人力资源部分应结合企业的发展战略对人才的待遇薪资进行适当调整，为企业的发展奠定人力基础。
3.与企业质量领先战略的结合
企业质量领先战略的实现要求员工具备良好的工作态度，能够全身心的投入到工作当中，提升产品的质量，协助企业实现质量领先战略。通过严格审核招聘制度、再教育培训制度等措施，培养其质量意识，强化两者结合，促进企业质量领先战略的实现。
三、结语
人力资源管理是企业发展战略目标实现的重要支撑，是企业战略管理的核心组成，随着企业对人力资源管理问题重视程度的不断加深，其不仅会成为企业管理的合理，还会为企业战略规划的实现奠定人力基础。因而各企业应充分重视人力资源管理问题，并利用其与企业战略之间相互促进、支撑的内在联系，有效落实其与企业战略之间的结合工作，合理制定有效的人力资源管理策略，重视目前人力资源管理过程中存在的问题，并制定切实可行的管理策略，推动人力资源管理水平的有效提升。
参考文献：
企业发展战略的重要性范文2
关健词:中小企业发展战略
“没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，就像一个流浪汉一样无家可归。”;这句话形象地说明了战略管理对于企业发展的重要性。中国国家统计局等部门组成的“中小企业发展问题课题组”;最近揭示，目前我国中小企业普遍缺乏战略层面的管理。其实，大量中小企业成功的案例表明，无论中外，在同样的环境下企业能够从小到大，经久不衰，其根本原因就是这些中小企业的业主和经理，是富于远大理想和战略思维的企业家，他们要么有意识地实践了战略管理，要么就是无意识地这样做了。在企业经营过程中，战略选择失误往往会导致企业经营的彻底失败，所以，我国的中小企业必须高度重视发展战略问题。
据有关资料显示，我国的中小企业早已超过了 l仪X)万家，占全部注册企业数的95%以上。近年来，中小企业提供的就业机会约占全社会的八成以上，外贸出口占全国的2/3以上，其中轻工、纺织、服装、玩具、五金等方面的出口产品，几乎全部是它们提供的。中国从农业部门转移出来的劳动力绝大部分在这类企业就业，尤其是在地市级以下，许多地方的企业基本上全部为中小企业，其地位更是毋庸置疑。在我国进一步深化改革，建立健全社会主义市场经济体制这一是一个宏观经济背景下，中小企业如何去适应环境、适应竞争，如何快速发展壮大并逐步走向成功与辉煌是值得我们进一步去探讨的课题。
一、我国中小企业战略发展现状
(一)缺乏战略意识，企业目光短视企业缺乏战略意识，有些企业从来就没有战略。这些企业大都是在短缺经济条件下迅速发展起来的，凭借的是企业经营者对个人事业和财富追逐的精神，他们充分尝到了只顾眼前利益和短期效益的甜头，在其头脑中形成了固有的“成功的思维模式”;，“爱拼才会赢”;的观念根深蒂固。不少中小企业经营者长期以来重战术、轻战略，养成了决策靠经验和感觉的思维习惯，应付日常事务取代了对企业的长远打算，很多企业既没有核心经营理念，也没有明确的战略意图，结果造成了企业目光短视，只看眼前利益，看不到未来的发展变化及企业的应对措施，这就使得一个看起来经营状况很不错的企业，转眼间就会变得一团糟，面对己不受市场欢迎的产品，只能束手待毙。
(二)缺乏科学决策机制，企业决策随意性大美国经济学大师德鲁克指出:中小企业的成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位。这就是说，中小企业应根据自身的实力选择一个可以发挥自身特长的经营领域。但是，我国许多不成功的中小企业决策随意性大，缺乏科学的决策机制和约束机制。中小企业多采取的是家族经营制，企业家个人对企业发展起决定性作用，决策权力高度集中，决策过程过于简单。然而，新的时代和环境下不去建立科学的决策机制，在重大问题上的战略失误就在所难免。经常表现为不考虑自身条件的盲目跟进以及缺乏系统考虑和整体谋划的投机性经营，最终造成无可挽回的损失。在不确定的和竞争激烈的市场环境下，这种决策的随意性无疑会给企业的发展带来极其不利的影响和严重的后果。
(三)缺乏战略发展基础，企业盲目扩张中小企业战略失败的更深层的原因则是这些企业的发展战略严重缺乏基础，与企业资源不相适应。审视这些中小企业制定的发展战略就会发现，战略的目标与企业当前的生产经营状况实在相距太远。同时，中小企业经营者们都希望企业迅速成长起来，不少企业往往以规模扩张代替能力扩张，一味求“大”;而不求“精”;。为把企业迅速做大，在获取资金，寻求新项目、新产品、新技术以及寻找合作伙伴等较低的生存层面上有较多的热情，而对如何提升作为企业未来发展战略的资源和能力却缺乏足够的重视。不具备条件的发展，只能导致资源分散、竞争力低下、内部管理困难。当前，面对改革深化、经济转型、产业升级、竞争加剧的新形势，企业发展的外部环境发生了根本的变化，中小企业自身缺乏独立的市场开拓和技术创新能力等先天缺陷亦充分暴露。所以，中小企业要充分分析自己发展的内外环境，从当前生存发展和未来发展、提高的结合点上，理 J顶关系，准确地找到企业在新的经济秩序中的发展定位，走出一条新的发展之路。
二、中小企业发展战略的内容中小企业发展战略除了中小企业外部的一些不可控因素外，作为企业自身可以控制的因素，在制定中小企业发展战略时是必须予以考虑的。
(一)中小企业发展战略地位中小企业主应把企业的发展战略放在企业发展中的首要位置予以考虑。不考虑企业的发展战略，企业的发展便如大海中没有方向的一页小舟，只能在原地打转转，随时都有倾覆的可能。
(二)中小企业发展战略目标中小企业发展战略的目标就是要构建中小企业持续竞争优势。中小企业的存在是因为它具有比较优势，比较优势可能是短期的，比较优势的构成因素可能是单一的，而中小企业要发展下去，就必须要构建自身的持续竞争优势，不仅要有比较优势，还要把比较优势扩大为持续比较优势，持续竞争优势、这是中小企业发展的目标。
(三)中小企业发展战略的内容它包含三个层次:一是核心层，最重要的是中小企业主的价值观、思想观念的持续发展，这是中小企业发展战略的核心，主要体现在中小企业发展战略之中，如企业远景、企业精神、企业使命、企业理念、企业价值观、经营理念，具体表现在发展方向、发展战略的选择上。二是与之相适应的制度层，特别是在组织制度、用人制度、激励制度，在技术和企业文化方面要体现企业发展的思想。三是行为外观层(包括企业的外观设计如厂房、车辆、服装、工作用品等可见物品)要能够体现企业的发展。企业员工的行为也要能够体现出追求长远、与企业共同成长的发展战略要求。
三、推进中小企业战略管理的建议企业是否实行战略管理最终是由企业自主确定。可以预料，随着中小企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高，我国刚修改的宪法中关于国家保护私人财产条款的深人人心，越来越多的中小企业必将摒弃短期行为，树立远大理想，从而使实行和加强战略管理成为企业发展的内在要求。为使战略管理广泛运用于中小企业，针对上述实行战略管理不力的原因，提出如下建议。
(一)树立战略意识，突破观念障碍中小企业业主树立战略意识，首先要树立企业长远发展的意识，克服“得过且过”;和“小富即安”;的传统观念障碍，对自己的业务和发展目标进行正确的定位。其次要破除对战略管理的神秘感。一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，业务简单，人才缺乏，用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。
(二)实行战略管理，保持自己特色研究表明，中小企业战略管理过程远没有大公司那样正规。甚至有的研究发现，过分的正规化也许会使企业丧失灵活性而导致经营业绩下降。实际上，改进企业业绩的关键，是战略规划的过程，而不是战略计划本身。只要进行了战略制定的过程，一般而言，企业的发展总是比没有要好。当然，随着企业的日趋成熟，中小企业战略计划过程将变得越来越正规化，一般而言，企业的战略决策模式也由明兹伯格的企业家模式向计划模式转化。
(三)加决制度建设，促进战略管理大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰，但产权结构单一，重大决策由业主独断专行，风险很大，治理结构不健全，委托成本十分高，产权人出于保密动机，不愿与家族之外的合作者共同分析机会威胁、优势劣势等战略问题。所以，中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化，变产权一元化为多元化，清除血缘关系对企业发展的障碍，建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，使企业管理由传统型走向现代化。
企业发展战略的重要性范文3
目前，我国企业的发展战略与人力资源配置的匹配度不是很高，他们之间的关系通常有两种：第一种是被动的执行关系，是指虽然人力资源部门参与到了企业的战略实施中，但是没被纳入战略制定的过程之中，这样的人力资源配置对于企业的发展战略来说，往往是被动的，不能实质性地把握好企业发展战略的本质；第二种是行政事务关系，是指企业的人力资源部门仅仅从事的是工资发放、员工档案管理等行政性的工作，并没有参与到企业的经营管理中去，并没有对企业的发展战略有任何的贡献。因此可以看出我国人力资源配置在企业发展战略中还存在着许多不足之处。
1.缺乏对人力资源配置重要性的认识
目前，人力资源在企业存在的主要有三种形态即：成本、资本、资产。成本是指企业给予它的报酬远远高于它的收入；资本是指劳动者创造的收入远远高于企业给予劳动者的报酬；资产是指既不赔钱也不赚钱。从这三种形式来看，人力资源只有以资本形式存在才能叫做人力资本，然而现在大多数的企业普遍的认为人力资源是自然形成的同质资源，没有认识到人力资源是社会和个人投资的产物。一个人的能力不仅仅与先天有关，还与后天的培训有关。我国的大多数企业比较侧重的是如何管理人才，没有注重人才的培养，没有在培训员工上下功夫。有些企业认为这样会加大企业的运营成本，不愿意投入大量资金来培训员工，缺乏人力资源配置意识。
2.人力资源配置与企业发展战略严重脱节
近几年来，虽然我国在人力资源配置方面有了很大的进步，但是还停留在传统的人力资源管理上，人力资源部门的主要职能仅仅停留在制定工资方案、员工的调配、晋升和培训等，并没有按照企业的发展战略对企业的人力资源进行统一的规划，也就不能与企业的发展战略相结合。
3.人力资源配置管理人员素质不高
目前，我国大多数企业虽然在企业内部设立了人力资源部门，但是从人员的配备上看并不具备专业水平，大多数管理人员并不是人力资源专业的，有些甚至只是凭靠关系而上岗的。由于人力资源部门管理人员的素质有限，导致了企业内部人力资源配置不合理，在一定程度上影响了企业发展战略目标的实现。
4.人力资源配置缺乏完善的考核、激励机制
有效的人力资源考核、激励机制可以优化企业人力资源配置，反之就会令企业的人力资源管理陷入困境。许多企业在实践中就出现了薪酬分配不公、缺乏福利制度、激励手段单一等人力资源配置不合理的问题，这就忽视了员工的多层次要求，企业也就很难留住人才，不能够更好地实现企业的发展战略目标。
二、企业人力资源配置与战略目标相结合策略
1.从企业发展战略出发的人力资源配置
企业发展战略又称企业增长战略，包括了纵向一体化战略、生产单一产品或服务战略、多样化战略。
（1）纵向一体化战略。纵向一体化战略是指企业在两个可能发展的方向扩展业务的战略，这种战略的企业实施的是较为规范的运作机制，侧重的是每个部门的效益。在人力资源配置方面也有着不同的要求，例如在选用人才时要依据客观的标准，进行客观的选才，奖励员工时要注重物质的奖励等。
（2）集中生产单一产品或服务战略。集中生产单一产品或服务战略是指企业的大部分的经营活动都集中在一个业务或者行业中，并且以较快的增长速度来提升销售额、市场占有率和利润额。采用这种战略的企业大部分都具备较为规范的组织结构和运作机制，在对员工的招聘和考核方面，能够从职能方面评判，在培训员工方面多以单一的技能培训为主，很少考虑到整个系统。
（3）多样化战略。多样化战略是指企业进入的业务是在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。采用多样化发展战略的企业是拥有较为独立的经营权的，其发展变化比较频繁，在招募人才上建议从内部招募。例如企业在扩展新业务的时候，人力资源部门要根据新业务来考虑怎样获得适合新业务的人才，并对企业内部员工进行调整，使其尽快地适应企业的新业务。如果企业开展的新业务是新涉及的领域，那么企业的人力资源部门就要及时地对员工进行培训，进行人才的储备。
2.优化人力资源配置结构
要实现企业的战略目标与人力资源配置更好地结合的有效方法就是优化人力资源配置结构。首先在聘用人才时建立合理的评估机制，为企业录用人才提供一个公开、透明的平台；其次，录用员工后，要按照员工自身素质来分配岗位，扬长避短，使其在适合的岗位上发挥自己的作用。
3.完善激励机制，建立合理的分配制度
人力资源合理配置的关键点在于合理的分配制度。首先要坚持按劳分配、按生产要素分配等形式并存的分配制度，并将员工对企业在技术、知识等方面的贡献考虑到分配当中去，调动员工的工作积极性；其次，坚持公开、公正的分配原则，以客观的考核结果为标准，实现多劳多得。
三、结语
企业发展战略的重要性范文4
关键词：企业社会责任；战略管理；中小企业发展
一、企业社会责任及其影响力分析
（一）对企业社会责任的界定
企业社会责任的概念于1923年由英国学者Oliver Sheldon首次正式提出。1997年，国际社会责任组织（SAI）发起并建立了SA8000系列标准，将企业社会责任定义为企业除了对股东负责，也就是创造财富之外，还必须对社会承担相关责任，一般包括遵守商业道德、保护劳工权利、保护环境、发展慈善事业、促进公益事业、保护弱势群体等。企业社会责任主要反映企业对社会的贡献，将企业利益和发展与社会长远发展紧密联系起来，充分考虑相关利益者的利益，实现全面、有效、持续的发展。
（二）企业社会责任对中小企业发展的影响
在市场经济及开放经济的作用下，各种商品层出不穷，想要在众多竞争对手中脱颖而出不是一件容易的事，尤其对于品牌效应及市场份额相对较少的中小企业而言，更显得困难重重。因此，如何通过履行社会责任塑造企业核心竞争力，形成独具特色的企业文化是中小企业在激烈的竞争市场中脱颖而出的关键。
企业履行社会责任将表现出符合关键利益相关者期望的行为和相应的社会规范，并在此基础上构建企业所独有或独享的社会资本网络。这种社会资本网络有助于企业降低交易成本、减少因信息不对称或不完全所带来的风险和不确定性，从而改善企业经营环境。这也要求现代的企业必须从战略的高度对待企业社会责任，制定战略时不仅要考虑股东的利益，还应注重利益相关者的利益，把社会责任纳入到企业的战略规划中去。
二、中小企业战略管理与社会责任的关系
从要素的角度来讲，企业社会责任内涵于企业战略之中，它是企业战略目标的构成要素。而从职能的角度来看，企业社会责任彰显着企业自身的战略，是企业自觉行动的内在动力之一，富有社会责任感的企业，在完成战略目标时更能如鱼得水。另外，从竞争力的角度看，企业社会责任构成了企业获取竞争优势的源泉，基于企业社会责任的战略规划能形成高效的核心竞争优势，为企业带来持久的生命力。
企业战略和企业社会责任既是企业管理理论也是企业管理实践。企业社会责任不会自动转化为企业的竞争优势，必须通过企业社会责任的战略管理，将企业社会责任与企业竞争优势的实现紧密结合起来，并从制度设计、公司治理组织结构上加以保证，使企业社会责任战略成为企业发展战略的一个组成部分。
三、基于社会责任的中小企业发展战略
（一）社会责任在中小企业发展战略中的体现
企业社会责任在形成中小企业发展战略中发挥着重要作用，尤其体现在中小企业核心竞争力构建上，是现代中小企业战略的核心价值构成。企业竞争力是企业在竞争性市场中所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提品或服务的能力，包括获利能力、企业形象和品牌竞争力、人力资本优势、产品或服务质量及创新能力等。相对于硬件实力而言，社会责任作为一种意识形态和价值观对外界产生的影响力，属于软性竞争力，这种竞争力可称为责任竞争力，它对企业发展有更深远的影响。
由于中小企业社会责任及其战略管理具有多重关系，因此社会责任在中小企业战略中发挥着重要作用，它是战略构建的基石和标准，同时也是战略管理效用的检验标准和依据，具有社会责任的竞争性战略构建是将社会责任与战略管理融合的最高境界。
（二）具有社会责任的中小企业特征
1、将社会责任融入到企业文化建设中。企业文化以企业价值观为核心，贯穿于企业的规章制度、道德规范等各方面。将社会责任融入企业的价值观和文化建设，能引导企业自觉采取合乎道德的行为，摒弃有损员工和顾客利益、污染环境、浪费资源的行为。建立以社会责任为中心的企业文化，关键在于建立以社会责任为中心的价值观，在企业文化中融入社会责任。
2、有确定且适合的社会责任目标。社会责任的内容丰富，涉及社会发展的方方面面，企业不可能解决所有问题，也无法承担所有社会责任，必须结合自身发展和资源状况确定合适的社会责任目标，并加以切实履行。
3、建立以人为本的和谐劳动关系。有竞争力的企业一定是在劳动关系方面具有竞争力的企业。企业社会责任管理要求企业与利益相关者之间建立有效的沟通和协商机制，实现各利益相关者之间利益上的均衡，建立以人为本的和谐利益相关关系。
4、具有责任竞争力的核心业务。履行社会责任应以有利于提升核心竞争力为出发点，培育具有责任竞争力的核心业务。这就要求企业将社会责任融入企业的核心价值体系和商业模式中，从企业经营管理的角度分析社会责任，寻找社会责任与企业核心竞争力的最佳结合点，通过创新行为将社会责任问题转化为企业核心业务的发展机会。
（三）中小企业基于社会责任的发展战略构想
在构建中小企业基于社会责任的发展战略时，需从思想或文化及行动两方面入手，在充分认识社会责任的重要性及影响力的基础上，制定贯穿企业社会责任的战略规划，从战略的高度来认识和保障社会责任的执行。这种具有社会责任的战略规划，主动将企业发展与社会发展统一起来，加强了企业内部对社会责任的认同，同时能保障社会责任的实施和履行。
参考文献：
1、南文化.企业社会责任与企业战略[J].华北电力大学学报(社会科学版),2009(2).
2、邵兴东.企业社会责任形成竞争优势的机理研究[J].湖北社会科学,2009(12).
3、刘德胜,金常辉.战略视角下的企业社会责任[J].企业战略,2006(11).
企业发展战略的重要性范文5
（一）财务管理的基本目标不明确。就大多数民营企业来说，它的财务管理目标是什么，不仅是财务经理或财务负责人不清楚，就连公司的总经理或董事长也不清楚，更不能把财务基本目标、财务战略或策略、财务政策与制度、财务方法与措施、绩效评价标准等有关各方面的关系合乎逻辑地联系起来。由于中小民营企业脱胎于家族制企业，他们的脑海中只有利润最大化的概念，从而限制了财务管理职能的发挥。
（二）财务管理在企业管理中的地位没有摆正。财务管理完全服从于企业管理的决策，在企业管理中处于从属地位，便显得无能为力。
（三）财务管理人员缺乏战略眼光。从目前的民营企业来看，企业的总经理或董事长大多数是从以前的家族制企业的业主发展过来的，不仅缺乏必要的财务管理知识，而且没有充分认识到财务管理的重要性，因此缺乏必要的理论指导和定量分析，导致企业的决策随意化和个人化，从而没能把财务管理放在企业战略的系统中来进行考虑。
（四）企业负责人对财务管理认识不到位。民营企业大多数属于家族制企业，即使那些已经发展成为现代公司的企业，由于沿用原有的产权理论，该产权理论和制度仍然维护“业主产权论”，忽视了人力资本对公司发展的重大作用，因此加剧了股东、经营者和员工之间的利益冲突。
二、民营企业加强财务管理的对策
针对上述存在的问题，民营企业可以采取以下对策
（一）企业财务管理应以实现企业资产的保值与增值作为主要目标。有了明确的目标，企业才能制定规范的财务政策和制度，才能采取切实有效的方法和措施，建立健全完善的绩效评价标准，以确保企业发展战略的实现。
企业发展战略的重要性范文6
【关键词】人力资源规划；战略性；思考与探索
引言
当前知识经济时代的发展背景下，人力资源成为企业参与市场竞争的关键因素，其在企业发展过程中占有着越来越重要的位置，在企业发展中发挥着重要的作用。如何有效的根据战略目标来对人力资源进行科学合理的分配，实现战略性的规划目标，在一定程度上影响着企业的未来发展状况，确定着企业战略目标的实施情况。因此，企业要不断加强对人力资源规划的战略性思考，正确认识当前企业在人力资源规划中存在的问题，及时采取有效措施，提升企业进行人力资源规划的战略性水平，促进企业的可持续健康发展。
一、企业人力资源规划的战略性概述
（一）战略性的企业人力资源规划的基本内涵
战略性的企业人力资源规划，就是指企业需要在未来一段时间里保持和获取市场的竞争优势，来实现企业的总体发展战略以及生产经营的发展目标，并针对当前企业生存的环境和特点，采用科学有效的方法和措施，来预测企业人力资源的供求情况，保证企业发展中对人才数量、种类、质量等方面的需求。同时，企业在生产经营过程中，采取相关政策，不断的激励企业员工，调动员工的工作积极性和热情，提高其竞争能力，全面有效的利用和开发企业人力资源的发展过程。通常情况下，战略性的企业人力资源规划是通过企业领导决策层的指导，并由各个部门经理人员来共同参与制定和实施的活动方案，随时可以对其进行方向性的调整，是形成企业总体战略规划的重要组成部分。
（二）战略性的企业人力资源规划的特点和内容
一方面，从企业人力资源规划的空间上来看，战略性规划是相对比较完整性的规划，它主要涉及了企业目标和企业愿景的发展途径。另一方面，从企业人力资规的时间上来看，战略性规划是相对比较长远的规划，它主要涉及了企业的长远发展利益而不是企业的短期发展利益，涉及了企业发展的远期发展环境而不是近期的发展环境。一般将企业战略规划分为明确企业发展远景、分析企业发展环境、设立企业发展目标、制定企业目标体系、具体的实施规划、合理控制规划活动的实施等程序。
战略性的企业人力资源规划主要包括：人力资源整体规划和人力资源业务计划等两个层次。企业人力资源整体规划主要就是在一段时间内企业进行人力资源管理的整体目标、政策、具体实施流程和整体预算的安排。企业人力资源的业务计划主要有员工补充计划、员工提升计划、员工工资计划、员工福利计划、员工教育计划、员工分配计划等等。
二、企业人力资源规划的战略性意义
（一）促进企业的正常运营发展
由于企业整体运营环境、整体发展战略和发展目标的变化，使得企业人员出现一定的变动，并对新的企业员工提出了更高的质量标准。企业人力资源规划根据现有的人力状况、人力需求的预测和市场的人力供应等方面，合理的对企业人员调整、增加以及教育培训进行规划，保证企业发展中对人力的需求，促进企业的正常运营发展。
（二）优化企业员工配置
因为企业发展环境的变化和企业发展战略的调整，导致企业在人力资源的配置方面还没有实现最佳的状态。战略性的企业人力资源规划可以对当前企业人力资源配置存在的不平衡现象进行调整，科学合理的使用人力资源，提升企业的发展效率。此外，它还可以对现有的人力资源进行盘点，分析企业人力资源的结构，寻找企业人力资源的运行过程中存在的主要矛盾，有效的发挥人力资源的效能，减少企业人力资源的成本，进而提高企业生产经营的经济效益。
（三）实现企业和员工的协调发展
相对成熟的战略性企业人力资源规划是在企业和员工的基础上而制定的。企业发展经营的过程中，将人力资源规划加入到企业发展的长期规划中去，有效的将企业和员工进行有机的结合。员工可以按照企业对人力资源的具体规划，预测未来企业的空缺职位，明确自身的发展目标，根据空缺职位的具体要求来不断的培养和丰富自身。提升个人的工作能力和职业技能，满足企业对人力资源的需求，提升企业员工的成就感和自信。
三、当前企业人力资源规划存在的问题
（一）企业员工短缺，存在严重的不足现象
企业的人力资源管理工作要求管理人员要具有良好的素质、较高的学习能力、强大的领悟能力等，尤其是在企业人员的规划编制方面，人力资源管理人员应该要具有灵活的协调能力以及独特的战略眼光。但是，在当前企业的发展过程中，人力资源的管理人员相对短缺，存在明显的不足现象，有很多管理人员没有系统完善的知识结构，也没有接受过相关的职业培训，严重缺乏人力资源的管理经验，只是运用相关的理论知识、信息处理、信息规划、科学技术等进行人力资源的管理工作，缺乏严重的可行性。所以，高层次和高素质的人力资源管理人员的缺乏是制约我国企业人力资源规划顺利进行的重要因素。此外，企业员工综合素质低下现象普遍存在，也在很大程度上影响了战略性企业人力资源规划的有效落实。例如，我国相对大型企业员工中有本科以上学历的工作人员仅仅在10%左右，而那些相对小型的企业员工水平更是低下，甚至还不到大型企业员工的四分之一。
（二）忽视了企业发展战略和人力资源规划的有机融合
当前，在企业的发展经营过程中，存在很多的企业领导者过于重视企业经营计划和开发计划等方面内容，对企业人力资源规划的重视力度相对较为低下。首先，企业领导者对人力资源规划的重要性缺乏正确的认识，还没有真正的意识到人力资源是企业提升竞争能力的重要保证，是企业发展战略实施的重要关键，所以导致企业领导者没有从战略的角度和高度来进行人力资源的规划，有时甚至会将它“隐藏”于企业发展的长期规划中去。其次，还有的企业在进行人力资源规划过程中，过于注重企业短期对人力资源的需求，而忽略了企业长期发展对人力资源的需求，只是将企业人力资源规划看作是简单的人化，没有将企业发展战略规划和人力资源规划进行有机的结合。这样的方法很容易使人力资源管理者忙于应对短期问题，而造成符合职位需求的工作人员之间存在着一定的时间延滞现象，影响了企业人力资源管理的效率。最后，虽然有的企业已经意识到了人力资源规划对企业发展的重要性，但是在实际的操作过程中，很多企业无法全面提供人力资源方面的相关信息和数据，从而就不能科学有效的使用人力资源模型和预测技术，降低了企业人力资源规划的战略性水平。
（三）对人力资源管理部门的定位不清晰，缺乏准确性
当前，我国大部分企业人力资源管理部门都普遍存在着思想认识不正确、定位不清晰、缺乏准确性的问题。虽然有的企业为了适应市场经济的发展要求成立了人力资源管理部门，但是却未能有效的发挥出其真正的作用。企业人力资源规划发展形式不是很理想，相关的人力资源管理工作也不到位，在一定程度上制约了经济的发展。企业设立人力资源管理部门只是为了简单的处理企业人员的档案工作，主要包括员工考勤和企业合同管理两方面工作，没有真正的发挥人力资源规划的管理职能。例如，从一家企业人力经理工作的相关调查可以看出，企业人事经理将70%的工作精力都投入到了企业的行政事务中去，像员工档案的管理、相关表格的填写等，其中20%的精力是对企业员工所开展的咨询服务，只有10%的精力是槠笠捣⒄构婊战略提供相应的人力支持。这种形式的企业人力资源管理形式，只能是提供简单服务的内部管理部门，对企业长期发展缺少有效的统筹和规划，没有正确的把握企业的未来发展方向，对所实行的战略性企业人力资源规划缺乏有效性，在很大程度上限制了企业市场竞争能力的提升。
四、加强企业人力资源的战略性发展的对策
（一）规范企业人力资源部门的招聘行为，加强对员工的培训
企业在参与市场竞争的过程中，人处于相对核心的位置，能力水平较高的企业员工可以提升业务的服务水平。提高项目的工作效率，降低企业的生产经营成本，为企业发展创造出更多的价值。所以，企业在发展中应该高度重视工作人员的招聘工作，严格规范企业人力资源部门的招聘行为，尽量选择高品质、高水平的优秀员工。同时，企业还要加强对员工进行相关培训工作，通常包括企业员工的入职培训和在职培训两方面，首先入职培训就是对新招聘的员工开展一系列的教育活动，提高员工的职业素养，增强员工的专业水平。在岗培训就是根据企业员工的日常工作表现，充分挖掘其内在的工作潜力，提升员工的业务水平和能力。开展合理有效的培训活动有利于达成企业员工的预期发展目标，充分发挥自身的潜能。
（二）深化企业人力资源的战略规划
人力资源的战略规划就是对企业内部人员进行动态预测活动，有利于推进战略性人力资源管理的有效落实。在企业的人力资源规划过程中，人力资源需求的预测、市场上人力资源的供应是其主要的发展目标，根据企业发展的具体情况来招聘合适的人员，并在达成企业发展战略的基础上，提升企业员工的根本利益。企业人力资源的需求变化与企业用人需求、人员的专业水平、工作经验等都有着密切的联系。同时，企业员工的晋升、解雇和离职等因素也会对人力资源的需求产生一定的影响，由此我们可以看出，企业领导应该以发展的眼光看待人力资源的战略规划，准确预测企业发展对人员数量、质量和种类等方面的需求，满足企业发展中对人才的需要。此外，企业该应该进行定期的技能培训，不断满足企业员工的发展需求。全面系统的人力资源战略规划不仅可以促进企业的稳定发展，同时还可以提升企业的市场竞争优势和市场地位。
（三）及时优化企业人力资源发展战略
由于企业发展是一个动态的活动过程，所以人力资源部门应该在不同的发展阶段，针对企业发展的实际情况采取有针对性的人力资源规划方案，及时优化企业人力资源发展战略，顺应市场的发展要求，来达成人力资源规划的战略目标。首先，企业人力资源的规划应该突出员工的凝聚力，树立正确的业务导向，逐渐培养出更多高水平、高技能的新型社会人才，组建一个高质量的管理队伍。通过选拔和培养的方式来提升企业的市场竞争能力，增强企业员工的凝聚力，从而吸引更多的优秀人才，拓展企业的发展队伍：其次，在人力资源规划过程中应该凸显出企业战略发展优势，最终实现企业发展的战略目标。在这一过程中，企业人力资源规划更加注重管理的职业化和规范化发展，有效落实人力资源规划的常规秩序。实现企业对人力资源的合理分配，保证企业的良好发展和运行，推动企业人力资源管理朝着规范化的方向发展：再次，人力资源规划应该切实有效的提高自身的管理水平，从全局出发做好充分的准备，有效的应对各种战略发展的变化情况：最后，要全面提升企业人力资源管理水平，注重企业员工的各方面发展，例如，专业素养、性格特点、兴趣爱好、职位的匹配程度等。
（四）做好企业人力资源管理部门的定位
相对于企业的发展来说，主要是运用战略性的人力资源规划实现企业的稳步发展和良好运转。将企业未来的发展战略和支持战略发展的具体组织作为依据，并将企业未来所需要的人员类型作为主要内容，最大限度的实现企业发展目标。所以，应该将人力资源规划融入到企业长期的发展规划中去，优化企业发展的战略地位，明确企业未来的发展方向，有效落实企业人力资源规划预测性工作，满足企业发展对人才的需求。
