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年度运营计划范文1
1.白城市洮北区新型农村合作医疗管理中心，吉林白城 137000；2.白城卫生职工中等专业学校，吉林白城 137000
[摘要] 目的 应用基于功效系数的分档法并绘制折线图分析吉林省孕产妇保健利用情况和变化发展趋势。方法 应用基于功效系数的分档法综合评价孕产妇保健利用情况，进行，利用折线图观察其变化发展趋势。结果 吉林省孕产妇保健利用情况的排序为2007年<2008年<2006年<2009年<2005年<2004年<2003年<2002年<2010年<2012年<2011年，其中前五个年度属“差”等级，中间四个属“良好”，后两个属“优秀”；自2002年开始孕产妇保健利用情况逐年下降，至2007年为最低点；之后逐渐提高，至2011年达到最高点，2012年稍有下降，呈“V”字形。结论 应用功效系数分析不同年度产妇保健利用及其变化发展趋势情况简单实用，为今后开展孕产妇保健工作提供了客观依据，值得推广应用。
[
关键词 ] 孕产妇保健；利用；综合评价；发展趋势；功效系数；分档法；折线图
[中图分类号] R17
[文献标识码] A
[文章编号] 1672-5654（2014）09（b）-0076-02
孕产妇保健利用情况可以反映不同地区不同时间妇幼卫生保健开展情况，对于保证孕产妇的身心健康，保证胎儿的正常发育和婴儿出生质量具有举足轻重的作用。笔者应用功效系数分析2002—2012年吉林省孕产妇保健利用及其变化发展趋势情况，为今后开展孕产妇保健工作提供客观依据。
1资料与方法
1.1一般资料
以吉林省2002—2012年孕产妇保健利用情况为基本资料，评价指标包括早检率、产检率、产后访视率和系统管理率，各年度各指标的实际观测值见文献[1]。
1.2统计方法
应用基于功效系数[2]的分档法[3] 综合评价吉林省2002—2012年孕产妇保健利用情况，利用Excel 2003绘制折线图观察其变化发展趋势。
2结果
2.1功效系数的计算
设Xmax表示各评价指标的最大值，Xmin表示最小值。由于各指标均为正向指标，计算各指标功效系数[公式为di=（Xmin-Xij）/（Xmin-Xmax）]，之后按照公式Di=Σdi/m（m表示评价指标数量）计算各年份的总功效系数，见表1。
2.2孕产妇保健利用情况的综合评价
由于总功效系数D在[1]之间，可利用分档法进行聚类分析。经试k=6，相关系数r=0.9971（P<0.01），D组中值与概率单位Y的回归方程为D=-0.9632+0.2948Y，见表2。
按照合理分档数表分为6档保留3档，见表3。
Levene检验表明各等级方差之间的差异无统计学意义（F= 1.56，P=0.27），方差分析表明各等级均数之间的差异具有高度统计学意义（F=15.62，P=0.0017），q检验表明各等级均数两两之间的差异均具有统计学意义（P<0.05）。
2.3孕产妇保健利用情况的变化发展趋势
由图1可见，自2002年开始孕产妇保健利用情况逐年下降，至2007年为最低点；之后逐渐提高，至2011年达到最高点，2012年稍有下降，同属“优秀”级别，呈“V”字形。
3讨论
孕产妇保健是降低孕产妇及围产儿死亡率和发病率的重要措施，是保护和促进母婴健康、提高婴儿出生质量与人口素质的关键[4]。孕产妇保健服务利用包括很多指标[5]，本文选用文献[1]给出的4项指标来进行评价。
功效系数是用来描述孕产妇保健利用情况的综合指数。根据其基本原理[6]，计算得到的数值越大越好，据此可对吉林省不同年度孕产妇保健利用情况进行排序。本文选用等权计算总功效系数，亦可确定各指标归一化权重Wi[5]，按公式D=ΣWidi[6]计算。
结果表明，各年度的排序及其等级为2007年<2008年<2006年<2009年<2005年属“差”等级，2004年<2003年<2002年<2010年属“良好”，2012年<2011年属“优秀”。由图1看出，自2002年开始孕产妇保健利用情况逐年下降，至2007年为最低点；之后逐渐提高，至2011年达到最高点，2012年稍有下降，呈“V”字形。这为该省开展孕产妇保健工作提供客观依据，值得推广应用。
原文仅以各指标绘制的折线图对孕产妇保健利用情况进行分析，4项指标2002—2006年变化幅度较小，2007年指标下降，2008—2012年各项服务指标均有明显的上升；本文的优势在于综合各指标计算总功效系数，再用其来反映吉林省不同年度孕产妇保健利用情况，这不仅可以观察不同年度变化趋势分析（原文2008—2012年升高幅度较为平滑，而本文幅度较大），而且可进行排序和分类分析，获得了更为丰富的信息，有利于我省更好地利用孕产妇保健资源，为提高孕产妇保健水平奠定基础。
[
参考文献]
[1] 吉林省卫生厅妇幼保健与社区卫生处，吉林省妇幼保健院.吉林省妇幼卫生信息分析报告（2012年）[R].2013.
[2] 于俊英，孙爱峰.功效系数在卫生监督工作质量综合评价和变化发展趋势中的应用[J].中国医药指南，2013，11（33）：585-586.
[3] 孙爱峰.秩和比法在不同地区人体蛔虫感染现状调查结果综合评价中的应用[J].中国医药指南，2011，9（31）：226-227.
[4] 刘松，于贞杰，刘相瑜，等.孕产妇保健服务利用现状调查[J].中国公共卫生，2012，28（3）：13-15.
[5] 刘相瑜，于贞杰，刘松，等.基于层次分析法的孕产妇保健服务利用指标权重分析[J].现代预防医学，2012，39（24）：18-22.
年度运营计划范文2
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活动
年度运营计划范文3
大家上午好！在不同寻常的2011即将过去，新的一年即将到来之际，我们盼望已久的、我县重点项目范集变电所项目今天正式运营了！在这里，我谨代表县委、县人民政府向变电所的正式竣工运营表示热烈的祝贺！向冒着严寒前来参加仪式的各位来宾，同志们、朋友们表示热烈的欢迎！向直接参与工程规划、施工和管理，为工程建设付出大量心血和汗水的同志们表示亲切的慰问和衷心的感谢！
近年来，县委、县政府以加快发展为已任，按照“一个项目、一套班子、一抓到底”的工作机制，大力推进招商引资和重点项目建设。今年，我们重点实施了66个重点建设项目，其中省“861”行动计划项目7个，市“1468”项目23个。截至目前，全县完成固定资产投资16.73亿元，比上年同期增长88.6%，占年度15亿元计划的111.5%。7个省“861”行动计划项目，年度计划投资4.72亿元，目前已完成3亿元；23个市“1468”重点建设项目，年度计划投资8.31亿元，目前已完成8.33亿元，占年度计划的100.2%。同时，为积极应对国家扩大内需、拉动经济增长的一系列政策措施，我们近期组织编制了270个重点项目，总投资逾200亿元；有关部门正在积极运作、跑省进厅，力争更多的项目进入国家和省政府项目建设的总盘子。可以预见，即将到来的2009年又将是一个热火朝天的招商年、扑面而来的项目年！
随着招商引资和重点项目的快速推进，地方经济尤其是工业经济迅猛发展，全县城乡用电量急剧增长，电力供需矛盾较为突出。为此，我们把范集变电所项目纳入了今年全县66个重点项目之一，同时也被列入市“1468”重点项目。经过电力部门的精心运作，今天终于正式投入运营，实在可喜可贺！该项目从3月份开始正式动工，仅用了几个月的时间就能够实现正式运营，工程投资大、工期短、速度快、质量高、管理规范，为全县重点项目建设提供了一个很好的典范。沿途的等有关乡镇及县直有关部门给予了大力支持，也应该给予充分的肯定。
范集变电所正式运营后，将为我县北部乡镇和即将开采的赵集、小郢煤矿提供充足的生产和生活电源，不仅可以从根本上解决负荷激增的问题，也使北部电网实现110KV范集变和220KV变两个电源点的双路进线、环网运行，大大提高供电的可靠性和电压质量。接下来，我们还将实施城东变电所项目，该项目正式运营后，将在很大程度上改善全县的用电环境，为全县经济快速发展创造良好的条件。
年度运营计划范文4
关键词：浅议；预算编制；工作
预算是指对未来某一特定期间如何取得和使用财务资源的一种详细计划。医院预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，是对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预计，是计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映，是医院财务活动的基本依据。编制预算的工作称为预算编制，本人就近些年来如何做好医院的预算编制工作谈心得体会。
一、理解和掌握预算编制的原则和依据是做好预算编制工作的基础
国家对医院实行“核定收支、定额或定项补助、超支不补、结余留用”的预算管理办法，同时规定“大中型医院一般以定项补助为主，小型医院一般以定额补助为主”，在理解该预算管理办法的基础上应着重掌握以下预算编制的原则。
1.坚持收支统管、收支平衡的原则。医院在编制预算时，必须将一切财务收支全部纳入预算，包括计划部门根据项目功能、规模核定安排的基本建设计划以及医院自身用于发展建设和对外投资的资本支出。医院预算，要做到收支平衡，根据收入安排相应支出，保证国家下达的卫生事业计划能够顺利完成。
2.坚持量入为出、统筹兼顾的原则。要按照上年度的执行情况，考虑预算年度的可变因素，将收入打足，在安排支出预算时，应分清轻重缓急，将有限的资金安排到最需要的地方。要对各类资金统筹调度，合理安排。人员支出是保证医院正常运转的基本支出，必须优先安排。然后，再视财力可能，本着先急后缓、先重后轻的原则，妥善安排其他支出项目，做到既要保证重点，又要兼顾一般。基本原则是效率优先。兼顾公平。
3.坚持积极稳妥、依法理财的原则。编制预算要坚持以收定支、量入为出、收支平衡、略有结余或要有结余的原则，不能赤字预算。收入预算既要实事求是，又要、留有余地；支出预算要打紧，坚持勤俭办院的方针。要把效益放在突出位置，一切收支数据要科学、严密、准确和真实。预算是医院财务工作的重要基础，预算的编制过程也是贯彻国家有关方针政策、法规制度以及规范财务管理的过程。因此。医院在编制预算的过程中，必须认真贯彻和准确体现国家有关财经如政府采购和医疗卫生尤其是医改方面的政策法规等等规章制度。
二、领导重视、部门配合、员工参与是做好预算编制工作的前提
医院的预算编制是一项系统工程，并不是财务或某一部门单独能完成的，它涉及到行政、后勤、医疗和医技等各个部门。只有全员参与预算的编制，才能使预算成为各部门、各科室及全体员工自愿努力完成的目标。
1.领导重视是预算编制工作开展的先决条件。为提高预算编制工作的严肃性和可靠性，以使预算真正成为医院各级各部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标准和考核依据，医院一定得成立预算管理领导小组。组长由院领导亲自担任，成品由医务科、护理部、设备科、总务科、财务科等相关职能科室负责人组成，财务部门牵头组织日常业务工作，从而为预算编制工作的开展提供了组织保障。
2.部门配合是保证预算编制工作正常开展的重要方面。预算编制是一项综合性工作，它的特点决定部门之间的配合至关重要，因此打消部门科室间的疑惑，组织学习有关预算方面的规定和文件，并阐明预算编制工作的重要性，尤其是在某些资金定额预算编制方面、成本核算控制方面及项目资金投入方面等取得各部门的理解和配合，从而为开展预算编制工作打下良好基础。
3.全员参与是监督和完善预算编制工作的绝佳方法。增强预算工作的透明度，提高预算工作的规范化，集中体现在预算编制工作阶段，而全体员工是否能自愿并积极参与不仅关系到预算编制工作的全面性和后阶段的可执行性，更影响到医院年度目标计划的实现与否，因此需要开展不同层次的座谈会进行宣传发动，统一思想，提高认识，只有让员工积极参与到该项工作中知道自己的任务及与医院运营目标之间的关系，从而在明确自己责任的基础上才能监督和完善预算编制工作。
三、充分做好预算编制前的准备工作是做好预算编制工作的根本
年度运营计划范文5
关键词 方针管理 全面预算管理 PDCA循环
预算是企业在战略规划和预测、决策的基础上，以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动计划。全面预算管理是为数不多的几个能将组织的所有关键问题融于一个体系之中的管理控制方法之一。方针是企业经营的基本方向或策略方向，以及各阶段所欲达成的目标及为了达成这些目标所采取的方策或执行计划。方针管理是将公司领导者的方针贯彻至公司内各处，使方向一致，全公司形成一个整体，不断地运转PDCA循环，攻克重要课题以达成目标。企业的计划由业务计划与财务计划构成，企业的财务计划就是预算，业务计划由方针管理贯彻实施。
一、基于方针管理的全面预算管理实现的提出
很多企业在开展全面预算管理，但全面预算管理的效果不尽相同。预算管理强调以数量和金额形式反映企业的具体行动，数据是结果，是综合信息，如何将数据与非数据结合？如何通过数据分析出数据背后的实质？将预算与方针管理结合，关注影响经济效益的决定性因素，抓住生产、设备、技术、营销、采购等企业核心业务各环节的决定性指标，以实现企业的战略目标。
全面预算管理与企业目标挂钩，但没有对企业各责任部门如何承接企业战略目标以及落实全面预算给予明确，如果将公司年度方针、重点施策、活动计划书等经营管理行为与全面预算管理结合，将企业目标与企业各责任部门目标连接，可避免各责任部门目标混淆、本部门目标取代企业总体目标等情况。
全面预算管理包括预算编制、预算执行、预算考核等，是一个管理过程。方针管理包括计划阶段（plan）、执行阶段（do）、检查阶段（check）、修正阶段（action），即PDCA循环，也是一个管理过程。将两个管理过程结合，方针管理突出重点施策，全面预算管理用数据体现公司全面运营情况，点与面结合，有的放矢地进行公司运营。
二、基于方针管理的全面预算管理实现
（一）预算管理循环图与方针管理架构图结合
从上图中可以看出，在年度方针/年度目标一致的情况下，重点施策结合上年度方针实绩检讨，制定全面预算重点指标，然后在公司内开展PDCA循环：部门活动计划书、计划实施、定期检讨、修正对策，最终呈现年度方针报告、预算考核。
（二）年度方针/总经理方针与重点施策
年度方针经过细分，从集团方针子公司方针子公司重点施策活动项目，分解到具体责任部门，成为一条线串联起来（表1 ）。
（三）部门活动计划书
分解到具体责任部门的活动项目继续在部门内进行延伸，全面预算重点指标作为评价基准/管理值，部门提供实施方案/重点提炼并责任到人，填列每月计划，具体实施后，每月填列实绩情况，计划、实绩的对照，清晰明了（表2）。
（四）PDCA循环
方针管理遵循PDCA循环，每月填制活动计划书实绩情况，通过月度经营会议等形式展示出来，全面预算重点指标即评价基准/管理值的实绩与计划有不利偏差，立即执行PDCA循环，寻找原因、解决问题。当然，如果全面预算重点指标列入了员工、部门、总经理等的绩效考核体系，员工、部门、总经理将会积极主动地关注全面预算重点指标情况，全员参与的全面预算管理才是预算管理成功的根本。
三、实例分析
A是一家生产工程车用电机的跨国集团公司，已有几十年历史，拥有A品牌，B为A的中国子公司。
（一）年度方针/总经理方针与重点施策
从表3中可以看出，A集团公司方针有“一大维持，两大开拓，……”B公司根据A集团公司的方针展开子公司方针，做到对应展开，提出三年的B公司年度重点施策，也可以展开到五年的重点施策。例如，为实现A集团公司方针“2.1开拓新的OEM市场①为开拓中国的OEM市场，提升设计、采购功能，实施销售。迅速开展并确保符合当地OEM市场的产品，实现正常收益”B公司方针展开为“2实现在中国市场的自立性活动①设计部增强②采购部增强③……”B公司为实现此方针，提出采取B公司年度重点施策“1设计部增强①2014年度末6名设计人员（4名）②……2采购部增强①采购降本（目标200万）②……3……”
对于已经过去的年度，年终进行评价，用不同的标识符号表示完成程度。例如，“”表示85%以上完成、“”表示60%～85%完成、“×”表示基本未完成，等等。
（二）部门活动计划书
方针在层层展开过程中，评价基准/管理值要设置为量化的可以衡量的标准，作为考评指标，与全面预算重点指标衔接对应。如表4中，采购降本（目标240万元）分解到活动项目、评价基准/管理值，然后分解到每月。B公司年度重点施策中“参加业内展会”，在层层展开后，评价基准/管理值可设置为量化的费用金额。
四、总结思考
全面预算管理的日常管理借助于方针管理的实施，从运营管理角度，每月部门活动计划书填制实绩及总结，各部门活动计划书的综合呈现，即可以得出全面预算重点指标的完成情况及原因分析，根据实际情况，对不利偏差等执行PDCA循环。全面预算重点指标列入员工、部门、总经理等的绩效考核体系，督促、激励各级人员，提高工作的自觉性、主动性和积极性。
基于方针管理的全面预算管理，通过方针管理这样一种管理方法，全员参与、PDCA循环，促进全面预算管理的实现。
（作者单位为韵升控股集团有限公司）
参考文献
[1] 张熙庭.战略预算：管理界的工业革命[M].广东经济出版社，2010.
年度运营计划范文6
关键词：医院；全面预算管理；应用
随着医改的不断深入，医院的运营模式也在不断发展变化，全面预算管理作为财务管理的基础和重要手段，在医院运营中起着重要的战略指导作用。
一、全面预算管理概述
全面预算管理，是根据目标原则从战略到计划，再到预算和考核，有机结合形成的一个科学管理系统，通过业务、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，通过业绩评价来实现医院的资源合理配置，并真实地反映出医院的实际需要，进而提升作业协同、战略贯彻、运营状况、综合价值增长、品牌推广等方面的绩效。
全面预算管理是从最初的计划、协调、发展到现在的控制、激励、评价等多功能的一种贯穿整个医院的运营过程。全面预算是对战略目标的量化，是医院运营活动的参照物和标杆，对医院运营活动具有指导和控制作用。全面预算要保证预算数据的有效性和准确性，具体的预算方法有固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等方法，医院可以根据实际情况选择合适的预算方法。
二、医院要发展，必须要有预算
预算就是用财务数字或非财务数字编制下年度的计划，医院预算最后以货币的形式来表示最终的成果，财务部门运用会计核算和统计方法等科学工具提供一系列财务数据，为医院运营做出全面的分析，反映了人、财、物等资源的优化配置的质量，对医院的运营具有指导意义。医院要发展，重点要做好以下三个方面的预算：
（一）经营预算
经营预算包括业务预算，采购预算，生产预算，费用预算；采购、生产和费用预算是在业务预算的基础上进行的预算，如果没有做业务预算，仅仅靠费用预算来控制成本和费用，是毫无意义的，甚至会适得其反。
（二）财务预算
财务预算包括现金流预算，收支结余预算，预算资产负债表和现金流量表。现金流预算是检验财务部门现金筹划质量的关键指标，反映预算年、季、月的现金收支的详细情况。预算资产负债表，是反映预算期末实现的资产质量状态，它是检验预算编制最后能否合拢的标志，因为全面预算是预先摸拟一年的运营业务，比事后的会计核算数据平衡要难很多，能把预算资产负债表编制平衡，说明预算编制的质量是合格的。
（三）投资预算
投资预算也叫资本预算，是关于资产或项目的购置、扩建、改造和更新，以及资本运作的预算。投资预算应当力求和战略以及长期规划紧密联系，支持医院的战略定位。
三、建立全面预算管理系统，编制全面预算方案
全面预算管理是把医院的运营要素融于一体的管理系统，在编制全面预算方案时必须要从全局出发，先做好医院的自我诊断，对医院的管理状况、运营状况和财务状况等方面进行全面分析，发现存在的问题，分析问题产生的原因，提出改进的建议。
每个运营期间结束前后，医院的管理者会考虑医院的战略规划、年度计划、风险控制、目标管理、成本控制、绩效考核、资源分配等多方面的问题，并将问题整合在一起，通过预算管理找到问题的解决方案。
根据实际情况预测未来，制定年度运营规划，按全面预算方案编制步骤做好以下工作。（见图1）
（一）医院诊断
由医院管理层承担实施，可采用调研法和评分法进行诊断。应用调研法时可采用一些科学的统计工具，例如调查表，以问卷调查、民意测验等方式来收集数据和情况，最后形成调研诊断报告。应用评分法时，应根据《医疗机构考评计分表》进行打分，按照打分结果确定薄弱环节。
（二）年度规划
年度规划是医院的总体规划，它告诉全体员工下一年度该做什么，怎么做。管理者的重要任务是通过年度规划来统一管理干部的思想，明确下年度的具体目标，组织各个部门做出具体的年度计划。
（三）组织架构梳理
医院的组织架构是流程运行、部门设置及职能划分的基本表现形式，是医院内部组织资源、开展业务、落实绩效的基本要素，是全面预算管理方案实施的平台，也是全面预算管理的对象。
医院做完了诊断和年度规划，确定了组织架构，就可以开始组织全员按步骤进行全面预算的编制及经营责任书的签订。
四、建立预算管理组织系统，保障全面预算的实施
建立预算管理组织系统是为了保障全面预算管理工作顺利开展，该系统的权力机构一般称为预算管理委员会，它是预算管理决策机构，也是组织领导全面预算管理的最高权力组织，该机构的成员由医院的院长，总会计师、各分管副院长、科室主任组成。预算管理委员会工作分为两个阶段：
（一）预算方案的制订阶段
由预算管理委员会组，院长、分管院长、总会计师、财务科、人力资源科、各业务科室等部门负责人和相关人员共同参与。预算编制要采用自上而下、自下而上、上下结合反复沟通的编制方法，要做到全员参与，反复沟通，最终形成预算，最后经医院领导集体审批后形成正式预算，逐级下达各科室各部门执行。预算目标的制定必须符合实际，不能过高或过低，要与医院的发展战略相协调，使医院各项预算相互衔接，各科室各部门的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。
（二）预算方案的执行阶段
预算方案能否得到很好的执行，要看预算方案能否在各科室得到充分贯彻和执行。要建立预算管理责任制度，使预算管理责任化，并建立一整套完善的激励机制。预算管理的有效实施必须以考评作为引导和控制手段，应从预算管理委员会中挑选3-5人组成预算绩效考核委员会，一般由院长、分管副院长、总会计师、财务科负责人、人力资源科负责人组成。预算管理的第一责任人为各科室各部门的负责人，切实加强管理，明确责任。预算责任人要学会用预算来指导、控制、考核员工达成年度目标。在预算执行过程中总会计师负有预算执行监督责任，要严格按照制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。
五、全面预算的分析与考核
全面预算分析与考核是对医院内部各部门预算执行结果的考核与评价。通过预算分析与考核信息的反馈及相应的控制，以随时发现和纠正业绩与预算的偏差，从而实现过程控制；另一方面，预算编制、执行、分析与考核作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环，以实现对整个医院运营活动的最终控制。
（一）全面预算分析
全面预算分析是为了找出各项业务与预算之间发生差距的原因，并确定其责任归属。预算差异分析实际上是对历史资料的事后分析，必须及时而又经常地进行，才能发挥其对医院管理的指导作用。预算差异分析的重点应面向未来，而不是单纯的总结过去。造成预算差异的原因主要是内部工作效率和外部因素变化两方面。对内部工作效率所引起的预算差异，分析、处理的关键在于按照可控性原则分清责任，正确评价业绩，通过奖惩制度实现各部门的实际业绩与其切身利益相结合的权责利对等，并根据原因确定下期的改进措施。对于外部因素变动所引起的差异处理，应考虑是否影响医院的发展战略，如果长期影响医院的发展战略，应对医院的发展战略进行调整。
（二）全面预算考核
预算考核是对预算完成情况的考核评价，以各部门为考核主体，通过预算执行结果与预算目标的比较，确定其差异，并分析差异形成的原因，据以评价各部门的工作业绩，并按照奖罚制度将其与预算责任人的利益挂钩，奖惩分明，通过建立科学的奖惩制度使预算考核落到实处，真正实现权责利的结合，能够有效引导职工更好地为医院、为病人着想，实现上下目标一致。奖惩标准要公正、公开、明确，公正才能服人，公开和明确才能示人，落实奖惩的严肃性和严格性，奖罚并存。
