前言：中文期刊网精心挑选了公司成本管控制度范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
公司成本管控制度范文1
关键词：财务，管控问题，应对措施
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2013）-12-0163-02
世界金融危机以来，装备制造业陷入高成本时代。原材料价格上涨，人力成本增速较快，人民币汇率上升，市场竞争激烈，使得传统的企业财务管控模式和管理方法已经很难适应经济的进一步发展的要求。装备制造业财务管控模式要研究加强集团公司财务监督力度，有益于科学合理的财务管控设计的成立和管控措施完善，有益于集团公司健康可持续发展。按照当今企业管理制度的客观因素，研究装备制造业财务管控问题，是彻底降低企业运行成本，提高企业效益，卓越发展的重要方式。选择符合公司核算情况的财务管控模式，解除装备制造业财务管控问题，试图从管理学的思考摸索调动装备制造业管理积极性和效率具有潜在意义。
一、管控模式存在的主要问题
1.财务管控观念落后且缺乏科学性
集团公司是在政企分离、国有企业改革过程中形成的阻力和压力偏大，受地方行政管理居多，管理部门较多，主要表现为母、子公司的投资及产权关系难以完全取代现有的行政隶属关系。风险资料的采集和风险管理流程设计存在漏洞，甚至没有风险评价和监督体系，让出资者的决策权与监督权等都难以得到落实，影响了集团管控体系的构建。
2.内部控制管理意识薄弱
集团公司财务控制机构不健全、财务控制制度不完善、控制部门的权威性差，仅从宏观上建立了一个没有实质性的集团管理部门，它的胜任力和执行力只是一种组织结构的设置，风险管控流于形式。
3.财务监控力度不足
集团公司财务监控管理制度应建立包括内部职级授权制度，内部不相容制度，内部审计监督制度，财务报告与分析制度，财务分析预警制度，财务预决算制度等财务监控制度。
4.财务预算执行力度差且缺乏执行性
全面预算指标只是控制财务成本费用的限额，预算目标编写没有促使各部门按照客观的环境和市场变化来编写，全面预算目标与集团的战略目标和发展远景存在差距。
5.财务管控的信息不对称且缺乏有效性
装备制造业集团公司没有完整的财务信息共享平台，财务信息系统维护开发存在漏洞，导致集团母子公司间信息不对称，缺乏实时监控和分析评价反馈的决策性和及时性，成本相当高。
二、优化管控模式的应对措施
要结合不同的企业因所处的行业，市场环境，经营规模以及在战略、文化观念上的差异，其管控模式有着不同的实施深度。如何将财务管控成果转换为管理效益，完善财务管控模式，必将是集团公司最能体现经营管理智慧，事关公司成败和可持续发展的关键。
1.重视财务风险管理
集团公司应该建立财务风险管理制度，建立内部控制规范体系，从而有效防范财务风险。财务风险管理从风险评估，控制监督力度，信息与沟通和风险控制执行情况，测试风险管控的有效性。对控制点风险管理，信息资源管理，信用风险管理等专项重大风险监控，开展风险预警预防，以达到预防、规避、转移管理风险的目的。健全财务风险管理制度，评估财务管理活动面临的财务风险，实行识别风险报告制度，指定风险改进策略，保证企业集团健康发展。
2.设置管理组织构架
组织构架或组织结构设置处于集团管理的基础地位，主要是合理设置控制机构。在集团公司董事会和高层领导的指导下，以集团公司各类管理目标为核心，设置各类业务管理中心，执行股东大会对重大事项的表决权，执行董事会经营决策权。目的是规范各级财务机构的岗位设置，拓展公司财务管理的职能。增设投资管理中心、资金结算中心、成本控制中心、税务管理中心等专业化的分支机构，以适应集团财务公司化发展的需要。拥有独立的财务管理部门，自负盈亏，自控成本，较好地发挥核算主体的积极性。成立结算管理中心，将权力和责任落实到各责任中心，正确行使各中心职权，形成集团管控拳头优势。按照财务职责的管理分工，根据垂直管理的要求，结合集团公司各业务中心的信息交换和业务对接，合理设置和规划各财务岗位
3.集中资金管理模式
实行集团公司体制的大型集团公司，应该通过法律方式强化对全资、控参股公司资金链监督和控制，健全完善标准的资金管控模式，充分发挥公司资金结算中心的功能，对内部各部门实行资金集中管理。集团公司集中资金管理模式，体现在企业集团主要财务负责人和总会计师的领导下，实现对集团资金集中使用和统一管理。探讨成立集中资金模式――虚拟现金池，可以变外源融资为内源融资，减少利息支出；加强资金控制，提高现金透明度；避免实际资金多次划转，减少系统风险；积极为集团公司提供资金支持和信贷支持，拓展金融融资服务。
4.增强财务监督权
在有条件的集团公司大力推行财务控制监督权，引导大中型企业过度执行。财务监督权由集团公司的监事会会同审计部门，对其经董事会批准的公司重大经营计划和方案的执行情况、对下属单位的有关国家政策和财经法规的执行情况等进行检查。集团公司管理部门要继续加大对项目投资与执行情况的审计监督和盘查力度，充分共享财务网络化信息，维护正常的生产经营秩序。及时对经营活动分析和召开专题会议，摆事实，重对标，认真整改，制定措施。对所属公司遵守基本规范的守法情况、各项各类目标的执行情况、关键经济指标的落实情况进行考核，与年初为各单位制定年度经营目标对接，并为年终考核提供依据，确保公司财务监督权有效执行。
5.加强财务信息共享
网络信息技术的发展，是实行集中财务管控模式的物质基础和前提条件，为母公司进行财务控制提供了极为便利的条件。实现集团公司整体信息共享，将各子公司的财务运行纳入母公司“局域网”。母公司可以以较低的成本迅速获得各子公司的财务信息，及时沟通信息、并确做出经营决策。无论时间上、空间上、效率上，财务信息的产生还是在财务信息的传递方面都有了很大的提高，集团总部可以完全动态掌握和控制各子公司的业务与财务信息，从而能够对他们进行动态远程管理。这也会为集权制财务权力配置模式的选择提供技术和信息的支持，同时也增强了财务信息的及时性、有效性，将会计工作职能真正实现了由核算会计向管理会计的转变。陕汽实施的ERP系统是近几年来在企业界率先实行的管理系统，为实现管理信息数据共享集成树立了成功典范。
6.科学培育会计人才队伍
对于集团型公司来说，财务管控要求如何发挥会计人员的作用。会计人才队伍是财务某些风险的执行者和风险控制的实施者。在集团公司中建立一支具有知识化，全能性，双面性、创新性财会人员队伍，尤其是培养适合现代财务管理水准的复合型人才，是现在财务管理的新问题。集团公司要适应集成化发展的要求，提高会计人员的思想道德水平、业务素质和综合能力。培育会计人才队伍，要加强人才培养，倡导财务协作意识，重视现代财务管理理念，营造积极健康的人生价值观。加强集团财务控制能力，落实会计委派制度，向子公司派驻财务总监来实现日常的财务监控，参与公司的重大经营决策，控制公司重大财务会计活动，保证集团公司各项政策的贯彻落实和会计信息的真实性、时效性。
7.实行总审计师制度
审计制度是保证财务内控制度有效实施的重要保障。在集团公司董事会的领导下，实行总审计师制度，由熟悉会计、法律、经济等知识的相关人员组成，发挥监事会和审计监督职能，整合一般监督与重点监督，结合业务监督与日常监督，形成上下连接、环环紧扣、权力制衡的监督机制。设计集团公司总审计师制度，有效的对内部控制进行评估，监督和完善公司的内部控制制度，完善审计规章制度建设，引导社会中介机构监督，为企业的内部控制制度有效运行“保驾护航”。全面实施企业预算管理和定期审计制度，重点是从管理角度进行全员控制，各负其责，做到相互协调，相互配合、以提高企业内部控制的实施效果。
8.构建财务公司管理模式
在我国，集团公司构建财务公司管理模式是一种创新理念，更是一种尝试成果，已经成为现代集团企业加强财务监控的必然选择，主要是在我国大型及特大型集团公司建立的。建立集团财务公司管理机构，是盘活国家资金，增强企业活力，发挥产业资本与金融资本相结合的需求。集团财务公司以加强公司资金集中管理，提高公司资金周转效率和使用效率为目的，为公司提供财务服务的非银行金融机构。在我国，财务公司大多是集团公司的控股子公司或全资子公司，发挥集中管控平台，增强公司融资能力，提高资金使用效率的作用，大大提升了集团公司财务资源的整合能力。在成员单位之间架起了一座资金融通的桥梁，通过辅之一定的金融基础，为集团内部成员单位提供一个稳定、安全、成本低的融资渠道。
9.开展绩效考核评价
绩效考核作为企业管理的组成部分，只要设计出合理的绩效考核指标，形成科学的考评体系，才能调动各管理层工作的积极性，保证企业总体经营目标的顺利实现。考核与奖罚能维护组织权威、失去考核评价就会助长不正之风、腐败之风。成立SQ集团公司考核管理委员会，建立绩效综合评价指标，运用管理学及数理统计学等方法，是维持制度长期有效运行的重要保证，同时对公司的经营业绩、资本管理效益、风险控制情况进行考核分析，并做出综合评价报告。完善考核体系，由绩效考核委员会对各个子公司的董事、监事与股权代表考核与平衡，建立利润目标与经营目标、绩效考核与战略规划相结合的考核方式。
公司成本管控制度范文2
例如，2004年，某上市公司全资证券子公司时任董事长某A采用国债回购、客户保证金等形式，非法吸收公众存款5亿余元的案件。期间A为掩盖犯罪实施、弥补资金缺口，采取伙同上市公司内部全资的信托子公司管理层，采取拆整为零、虚假抵质押以及虚假管理合同等方式，违法发放贷款骗取资金，最终导致损失增加8亿余元（下称两案）。案发后，经过司法程序，相关责任人员被判处非法吸收公众存款罪、违法发放贷款罪，分别获刑罚金以及12年6个月到缓刑不等。该等犯罪行为不仅给该券商及其母公司造成了直接的巨大损失，也给上市公司的风险管控体系造成巨大冲击。
在一段时间内，由于存在“一朝被蛇咬三年怕井绳”的思想，上市公司内部管理部门对于业务管控倾向于严格，忽视了安全性和收益性平衡的原则，很多正常的业务也不敢开展，错失了一些发展机会。同时，也有人认为，风险管控极大地增加了企业的投入、降低了产出、降低了生产力，似乎风险管控与业务发展被理解成了一对矛盾。
实际上，在市场经济中，风险是难以避免的。企业追求经济利益必须承担相应的风险，或者说任何企业都是在经营风险，而有效的风险管控是企业避免损失、取得盈利并最终获得成功的路径。风险管控效益高低问题的实质在于，风险管控机制需要增加多少投入，规避或者减小多大的风险，进而避免或者减小损失的同时，获得多大的风险管控收益；风险管控效益最优化问题即，即提高风险管控自身“单位投入的产出”，实现风险管控投入的边际效益最大化。可以看出，风险管控的投入与因风险带来的损失是负相关函数，是一种此消彼长的关系，因此，有必要对金融企业的风险管控成本进行分析，从而真正平衡风险防控的成本与收益。
风险管控成本（cost of risk management）是指在风险管控过程中发生的成本，是公司经营成本的重要组成部分。风险管控成本的划分可以有多重方法。本文按业内通行的划分方法之一，即按风险管控成本的内容划分为：预防成本、纠错成本和损失成本。预防成本是指为了防范风险，而发生的直接和间接支出之和，直接支出包括：制定风险防范目标、跟踪监视相关事件、识别风险事项以及应对措施，间接支出则包括因为风险管控工作增加的控制和管理环节而降低了业务效率所造成的损失。纠错成本是指发现了风险或者其迹象而对其实施检查、追究、处置、复原所花费的成本费用，此时已经出现风险或者其先兆，但此时的风险尚属管理当局控制范围之中；纠错成本则是前述预防成本的追加、补充，如果预防成本投入足够大且能有效发生作用，纠错成本就能得以减少乃至避免。损失成本是指由于风险管控工作不力，缺乏风险防范机制所导致以及实现了的经济损失。
预防成本与公司内在环境复杂程度、风险管控体系的复杂程度正相关。该系统越复杂和精密，管控链条越长、管控半径越大，则所需的成本费用就越高，反之则越低。建立健全风险管控体系，需要考虑投人的人力、物力和财力，以及该系统运行成本能否为企业所承受且达到合理的成本效益比，即风险管控的有效性。从技术层面上说，就是要考虑风险监控、检测与预警系统的设计、部署应达到什么规模和程度等问题。如果其过于简单，控制环节和检测点偏少，就不能起到探测和预警作用。反之，如果控制环节和检测点过多，则容易影响生产经营和业务管理活动的效率，较多地增加业务环节及其管理成本，即投入的增加量大于风险损失的减少量，结局要么是管理当局望而却步，要么是该企业面临慢性自杀。
从预防成本分析，该上市公司原有风控体系存在明显缺陷。当时公司片面追求赢利指标，将预防成本被压得过低，导致对下属投资控股企业的风险管控不力。如：“A案”发生前，证券公司的治理结构存在严重缺陷，股东会长期没有活动记录，部分应由股东会行使的职权，被人为下移到董事会；信托公司监事会则直至2003年11月才成立，此时距1993年颁布的《公司法》已10余年。上市公司作为母公司也没有形成集中高效的资金管理调控系统，没有明确资金调用的审批权限，无法对下属投资控股企业的投融资行为实施有效的约束和监控，这是导致案发发生的重要原因。
从纠错成本来看，纠错成本是预防成本的追加和补充。刘顺新等人违法违规的所作所为，虽然隐蔽，但并非没有漏出一点蛛丝马迹。早在2001年10月，上市公司就接到有关的举报信；2002年10月，公司审计部发现了巨资由个别人在账外运作且没有会计记录，融入资金存在较大的质量问题及风险控制等方面的问题，指出了大额委托资金运作需引起公司关注；公司监事会也于2002年、2003年也多次向子公司董事会发出了书面建议对相应问题做专题研究，以确保公司资产安全，控制公司财务风险。但是当时的公司管理层担心公司信誉受到影响，害怕资金链断裂，以至于在风险的处置上缺乏有效的措施进行锁定和控制，以致类似问题屡禁不止，越演越烈，后果越发严重，直至两案先后发生。
从损失成本看，两案给上市公司造成的损失是巨大的：一是资产损失，根据上海司法会计中心的查证报告，由于非法吸收公众存款并账外运作，直接造成证券公司客户保证金缺口数亿元，涉及债务总额共计二十几亿元，上市公司被迫对可能造成的损失全额计提长期股权投资减值准备和应收款项坏账准备，给上市公司及股东带来了巨额资产损失。二是品牌、信誉损失。对公司的正常经营造成了影响，大量债权人上门催讨债务，使公司的正常经营活动受到了严重干扰和影响；媒体的大量新闻报道给公司带来负面影响、雪上加霜；三是造成了大部分优质客户流失，许多客户对公司的现状、发展前景及资产质量等产生了质疑；四是公司的融资发生了困难、业务限于停顿，已有的和拟洽谈的项目因公司资金短缺等被迫终止。
由此可见，风险管控成本可以分为主动支出和被动支出两大部分。事前或事中的控制费用，即预防成本和纠错成本都是防范风险的积极、主动投入或发生的管理成本，是在假设风险以一定概率发生的情况下投人的预防费用。而事后的损失成本，实际上是由于风险管控不利而对自身的一种惩罚，是被动的成本费用列支。如果组织内部采取了严密的内部控制和管理，如果管理者早期能够主动发现风险并采取应对策略，投人足够的预防成本和纠错成本，便可以避免或降低风险损失。就金融企业而言，更具有管理风险的属性，具有从风险管理中出效益的特征，迫切要从以下几个方面强化风险管控的体系：
第一，是要树立先进的风险管控文化。首先，任何业务都是有风险的，风险管控的任务就是寻找业务过程的风险点、衡量业务的风险度，积极寻找、发展防范风险的办法，在克服风险的同时从风险管控中创造收益。其次，在金融机构中，尤其需要确立风险管控的过程同样是创造价值的过程这一基本理念和认知，需要明确风险管控和业务发展是并不悖行，即风险管控实际上也是生产力。同时，风险控制要做到以人为本，营造良好的风险控制氛围，强化每位员工的风险意识、防范意识和责任意识，并将其分解、融入到企业文化中去，融入到每个员工的基本意识中去。
公司成本管控制度范文3
关键词：企业 成本管理 预算管理
中图分类号：F234.2 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2010）12-275-01
现代企业成本管理的目标是以最小的投入取得最大的经济效益，福建水口公司在生产、管理实践中不断强化成本管理理念，树立现代企业成本管理观念，逐步完善了成本管理体制，健全成本管理的组织机构，建立了以预算委员会为统帅、职能部门指导、部门二级核算以及按专业归口管理的立体化成本费用管理平台。采用现代科学的成本管理方法和手段，构建以标准成本为核心的定额费用管理模式。关注成本管理的全过程，同时抓住过程中的关键环节，点面结合，通过对关键环节制定各种相关制度，加强规划、采购、工程结算审核、废旧物资拍卖等关键环节的成本控制与优化。逐步实现了以责任中心为载体，以经济效益为导向的成本费用全过程的管理，有效地提高了成本效益水平。
一、推行全面预算管理，细化费用项目
（一）建立健全组织保证体系
成立预算管理委员会及其办事机构，在财经部设预算专责，各部门设专门的二级核算员，负责各部门的日常预算工作，使预算管理的各个环节都有专人负责。对各预算责任部门日常财务预算的申报、预算控制、执行情况的分析、反馈及考核等建立明确的工作制度。
（二）加强制度建设，使预算管理有了制度保障
建立《预算管理办法》、《财务事项审批管理办法》、《总经理关于财务审批事项授权的规定》等一整套完备的标准化、规章制度。对财务事项审批实行一支笔制度。原则是：总经理授权、分级管理、归口控制，谁签字谁负责。依据《财务事项审批管理办法》及总经理的授权书，公司制定了各种财务事项的审批权限和审批程序的《财务审批权限一览表》，将财务事项的审批权限分为审核、核准、审批、联签四类。企业发生的各种财务事项，由经办人员依据项目的性质报给负责该支出项目的审批人审批签字，由审批人在审批权限范围、额度内审查该项目支出的真实性、合法性、合理性，并对其负责。财务事项审批权限管理办法同公司下达的年度费用定额相结合，成为强化公司全面预算管理，加强成本管控，落实责任考核的重要组成部分，使预算管理有了强有力的制度保障。在日常控制中，要求各预算责任部门应当严格执行生产经营月度计划和成本费用的指标，加强实时监控。对于未纳入预算的各项支出，在未经批准前，一律不予报支，从制度上强化了预算的刚性控制，成本管控力度进一步加强。
（三）推进预算的精细化管理，加强考核
在预算管理方面推进预算的精细化管理，关口前移，全程跟踪业务工作，全面深化预算差异监控制度，细化资本性收支预算内容，按照公司中长期滚动计划，作好资金流量规划，实现预算的静态控制和动态管理相结合。
1.细化预算编制项目。明确了各部门归口管理的预算项目，明确各部门预算编制的内容，对列入预算的项目按照细项编制。同时在参考历史核算数据的基础上对差旅费、办公费、维护材料费用等费用逐渐推行定额标准制度，提高预算的准确性。
2.加强偏差管理。建立财务预算指标预警制度，重点反馈计划、预算考核指标的执行情况，当项目执行已达到控制目标时提出警告信息。发挥预算内事项跟踪、超预算事项预警、预算外事项预警和反常事项预警的功能
3.强化现金预算管理。以提高资金的安全性、流动性和效益性为目标，确保资金预测准确、运转高效和流动畅通。进一步明确全面预算与现金流量之间的关系，加大现金预算考核力度，将现金控制贯穿预算管理的全过程。
4.加强预算执行情况的分析与考核。
（1）建立预算分析报告制度。要求各预算责任部门定期向财经部提供预算执行情况分析报告，对预算的执行情况进行分析、检查，找出造成差异的原因，对预算执行过程中已出现或将出现的偏差，应提出采取的解决措施或预防办法。
（2）建立预算的考核制度。对预算编制的及时性、准确性、完整性；预算控制的严格性、合理性；预算报告的及时性、正确性；预算分析的透彻性、预见性；预算执行结果的经济性等进行考核，考核结果作为公司绩效考核的重要依据并与各部门的效益挂钩。其中对年度预算执行情况考核采用分类、分项考核的办法，对按定额标准下达的费用、按非定额下达的费用、工程项目资金完成情况等不同类别的费用采用不同的考核方式，考核结果汇总计算的方法，增加了考核过程及结果的可操作性，并将考核结果与各预算责任部门的效益挂钩。
二、依托技术支撑系统，加强成本费用管控
为了解决由于预算管理流程严密、节节控制带来的效率等负面影响，并实现对预算管理在线的全过程的控制，同时实现以信息化带动企业管理现代化的方针，公司调研开发适合公司实际情况的财经信息系统。该系统是以预算管理为核心，以二级经济核算为基础，通过原始数据及时录入和采集，实现企业经营成果和财务状况的实时反映；通过分析模型，实现经营情况和预算执行的自动评价分析；通过对企业每年、每季度、每月的费用进行预先估算，统一安排企业的资金流向，实时、动态地反映企业的费用发生情况，从而对预算进行精确控制，实现了“花钱凭预算”的成本管理目标。
三、推进标准成本建设
为加强成本管理与控制，实行成本标准化、定额化、精细化管理，实施以资产全寿命周期为主线的全过程成本管理，建立科学的成本管理体系。公司在充分调研的基础上着手标准成本的编制，根据水电资产分类，对典型修理项目进一步梳理、补充，扩大修理项目标准成本的覆盖面。大修项目的标准成本编制范围从机组、主变、船闸扩大到机组油、水、气等辅助设备，水工设备，升船机，航运设备等，形成覆盖全面的大修项目标准成本体系、管理费用标准体系、维护材料费用标准体系等。
公司成本管控制度范文4
一、采购成本的管理
零部件企业其采购成本几乎点总成本的60%以上，按制好采购成本并不断降低是一个企业降低成本增加利润的最重要、最直接的手段之一。具体控制点为
（一）供方的选择：对供方的选择要遵循全面、具体、客观的原则，综合考虑供应商的质量、成本、交付、服务、诚信的原则，供应商选择不当，会造成企业直接和间接成本的增加，甚至造成极大的损失。大规模企业可培养战略供应商和长期合作供应商，提升对供应商的管控，提升采购质量，降低采购成本，增加经济效益。
（二）采购件的确定：随着机加自动化程度的增加，人工成本和制造费用占-本的比例越来越小，产品的设计成本占了零部件成本的70-85%，产品设计部门的零件设计决定了整个产品的盈利空间和产品的成败，随着DFC概念的广泛运用，各零部件企业也将降成本提前到了开发阶段。
（三）采购件价格的控制：采购件价格通过招标、询价、比价等传统的方法进行价格的确定，企业在进行价格控制时要充分考虑供需方的利益均衡，不挫伤供方的积极性和抵制供方的发展，从企业战略供应商的角度来完成价格的控制。
（四）结算点和支付点的控制：产品结算分为到货结算和落地结算两种，落地结算降低了存货成本和推迟了挂账时间。货款的支付时点即为商业信用的合理运用将降低资金占用成本。
二、企业内部成本-制造成本的管控
企业内部管理的目的就是要使企业实现“多、快、好、省”的快速发展。“多”就是产品多、利润多、形式多；“快”就是资产周转快、市场反映快；“好”资本结构优化、创造现金流的能力强；“省”就是成本费用最低化。企业做大以后，要实现内部管控，就必须面对两大挑战：1、利润出哪里来？2、内部管理模式如何适应企业的发展。管理模式的创建为利润的获取起到保驾护航的作用，为此企业应加强和完善控制体系的建设，即组织、制度、资金、审计、财务信息、业绩评价管控体系等 ，以下重点从财务成本管理方面描述：
（一）组织保证：分为公司级及部门级的组织保证，设置专门的成本控制机构和人员，明确职责，强调不相容权责的分离。
（二）制度保证：建立相关体系的地图、流程、标准，建立和完善与价格成本管理相衔接的规章制度，以规范公司价格管理行为，实现企业的盈利目标。
（三）预算管理：预算管理是公司成本价格管理的基本的必备的手段，它使企业能够遵守和执行计划，预防和纠正计划执行中的偏差和失误。预算管理的内容务必横向到边，纵向到人，将预算逐级细化解剖，做到人人头上有指标，并与绩效挂钩。
（四）会计信息：公司应具备完善的会计核算体系，能够提供详细和准确的会计信息，为公司价格管理提供基础数据。
（五）信息反馈系统：公司应具备完善的信息反馈系统，对出现的成本、价格偏差及时做出反馈，尤其在生产资料价格不稳定的情况下，更要对各种相关信息做出快捷的反应。
（六）奖惩制度：公司应具备完善的成本价格奖惩制度，对价格管理的优秀单位和个人进行精神和物质的奖励，对出现问题的单位和个人予以处罚。
内部管控中应抓住几个重点：1在成本控制时应将视野延伸到设计阶段；2、加强现金流的管控，设法增加现金流，保证企业的正常运转，尽量减少筹措资金带来的财务费用；3、抓成本的管控。
三、企业产品的市场定价的管控
企业产品价格的高低，直接决定产品的毛利率的大小、决定公司的盈利水平，为此企业产品的定价是企业生经营中最为重要的环节，务必科学决策，谨慎对待每一个产品市场定价。
传统的订价是成本+利润所决定的，而成本只是定价的基础和起点，产品价格由市场顾客说了算。一般说业产品市场的定价受产品成本高低、期望利润的大小、市场潜能与特征、客户的需求强度、市场竞争压力大小、市场细分化、替代品的价格等因素的影响。产品的价格最终受客户与顾客满意度的影响，顾客价值就是顾客拥有和使用某种产品所获得的利益与获得的该产品所需成本之间的差别，顾客价值是由产品、服务、渠道、沟通所决定的。顾客价值决定顾客是否是购买。为此、公司产品就是追求顾客价值的最大化，这是提高产品售价的有效方法以，而顾客满意度则可提高顾客的忠诚度，决定顾客是否再购买。
为此、企业产品的定价离不开市场营销，营销机构要将顾客价值最大化并最大限度的转化为顾客感知价值，一般来说顾客的感知价格受四方面影响：1、企业投入广告多少；2、产品的客观价值；3、竞争价格和替代品体格；4、品牌影响力等因素的影响。当感知价格大于价值时企业才能有更大利润空间。营销的目的是实现客户最大价值、提高客户的感知价值，出而提高价格、追求产品利润最大化。
（一）产品的定价主要有三种方法：
1、成本导向定价法：包括：成本加成定价法、目标利润定价法、变动成本定价法、盈亏平衡定价法。
2、需求导向定价法：以消费者对商品价值的认识和需求强度来确定价格。
3、竞争导向定价法：以竞争者产品的价格来制定企业产品价格的一种方法，它包括随行就市定价法和密封投标定价法。
（二）定价方法的选择
定价方法的选择很大程度上取决于公司与顾客的行业地位、依赖度及竞争充分与否。
1、当公司与客户相比具有明显的优势时可采用目标利润加减法、进口价格加减法等；
2、当公司不具备优势时可采用顾客目标体格法、市场价格法、战略低价法等
（三）产品的定价应充分考虑顾客价值实现的大小
公司成本管控制度范文5
关键词：企业人工成本；管控方法；研究
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01
一、引言
企业人工成本是企业在生产、经营的过程中对劳动力的一种投资，这种投资涉及到与劳动力相关的方方面面，因而是一种全方位的投入。既然是投入，那么，企业的最高目的就是实现投资效益的最大化。而效益的最大化主要是依靠人来实现的，因而提高职工的各项素质、调动其积极性就显得尤为重要了。企业必须重视人工成本的管理，处理好人工成本与效益的关系，使二者协调发展，相互促进，以促进企业更好地生存和发展。
二、企业人工成本的含义
根据我国统计制度，我们知道人工成本是指：在某个时期内，企业因为生产经营、提高劳务活动而使用劳动力进而对劳动力支付的各项费用的总和。根据目前的企业财务会计制度，这些费用之所以成为人工成本，是因为它会被纳入企业财务成本，进而用它来核算利润水平。这些费用的内容涵盖很多方面，包括：职工薪酬总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其它人力资源成本等。当然，职工薪酬总额在人工成本的总额中占的比例是最高的，而其他的各项费用与职工的薪酬总额也有很大关系，因为其他费用是根据薪酬总额，然后按照一定的比例计算出来的。由此可见，薪酬总额在人工成本中是最主要的一部分。近年来，公司通过制订一系列激励与约束制度，规范人工成本结构，有效促进了企业人工成本控制。
三、企业人工成本的功能
（一）企业人工成本的分配功能。企业人工成本主要是用于支付劳动者的薪酬，工资是劳动者通过自己的劳动而获得的对等薪酬，也是劳动者收入的主要形式，是实现个人分配的基本手段，因而，企业必须实行合理高效的分配机制，通过分配功能，可以充分调动劳动者的积极性、创造性，也有利于企业留才、用才。公司的《工资方案》统一了公司本部和分公司的工资体系，建立“以岗定薪、绩效挂钩”的分配机制，体现“向贡献倾斜、向一线倾斜”，建立健全了更科学的薪酬体系。
（二）企业人工成本的激励功能。由于各种因素，职工在企业获得的薪酬在分配上也会有所差异，这种现实而明显的差异，可以起到激励员工的作用，有利于他们树立竞争意识，从而有效提高他们的劳动积极性、创造性，这种激励功能有利于员工充分发挥其潜能，从而实现企业经济效益的大幅提高。由于施工企业工程项目分布点多面广，为进一步提高派驻工地人员的薪酬水平以及提高末端人才执行力。公司制定了《加强派驻工地人员工资管理的规定（试行）》及《进一步加强末端考核的规定（试行）》，推进企业“磨利前端，压扁中端，夯实末端”的战略思维，形成更效的企业人工成本控制体系。
（三）实现劳动力资源优化配置的功能。薪酬以及福利待遇的高低是影响劳动力配置的一个重要因素，不同的薪酬对劳动力的要求有所不同，具备相应的素质才能胜任相应的职位，因而，差别化的薪酬有利于促进劳动力的合理流动以及合理利用，达到人尽其才的效果，从而使员工更好地实现其价值的。
（四）企业人工成本的社会保障功能。我们知道，企业人工成本总额用于与劳动者相关的很多方面，不仅包括社会保险费和福利费，还包括医疗保健费和住房费等，企业通过这些支出，对员工起了社会保障作用，能够让员工更加安心地工作，从而使员工队伍更稳定，这不仅有利于企业生产的持续有效进行，更有益于社会的稳定和谐发展。
四、企业人工成本管控方法及对策
（一）明确合理的人工成本控制目标。由于人工成本在总成本中占主导地位，是其重要组成部分，所以，合理控制人工成本有益于企业收益的提高，并能提高企业在市场上的竞争实力。人工成本与企业利润存在相互制约的关系，但同时，二者也能相互促进。企业的利润基本是由劳动者创造的，其中包含着人工成本的利润.但如果盲目追求利润而削减人工成本，从而导致员工利益受到损害是不可取的。关键在于提高劳动效率，这能达到企业和劳动者双赢的效果。提高劳动效率，关键在于提高劳动者的素质和劳动者的积极性，这就要求企业对劳动者投入更多。对企业人工成本进行管控，不代表依靠降低员工收入以达到提高利润的目的，而是通过控制人工成本的结构，努力拓宽能够提高增加值的环节，从而做到企业利润、员工收入二者的协调。因而，企业人工成本管控的目标应该定位于员工的收入与企业利润的同向、同步增长。
（二）合理管理和配置劳动力资源，切实提高劳动者素质。企业定员、定岗、定编、定责的规范化，有利于提高和加强企业的用人管理，同时，也是盘活有效劳动、合理配置劳动力资源、有效降低人工成本的一项基础工作。劳动力资源的有效合理配置有利于充分利用人力资源，使员工发挥其所长，调动其积极性，从而以合理的人工成本投入实现企业利益的最大化。如果职工太多而又没有得到有效、充分利用，必然导致人工成本投入不合理、人工成本的无效益增长，会极大地影响企业效益从而不利于职工收入水平的提高。此外，企业必须注重对员工进行知识、技能等方面的培训，以利于职工素质的提升，这样做能够提高企业人力资源的水平，对企业的长远发展也大有裨益。
（三）坚持效率优先，充分发挥薪酬的激励作用。薪酬是人工成本中的最主要构成部分，当然，也最能对员工起激励作用。薪酬在不同层次的员工中的合理分配，能够体现出按劳分配以及效率优先等原则。企业在进行分配时，注重向贡献倾斜、向一线倾斜。同时，通过对员工实行绩效考核，正确评价员工的德才表现和工作成绩，充分调动员工的积极性，合理配置公司人力资源。公司正是通过建立健全科学合理的薪酬分配，有效激励员工创造性，从而为企业创造更大的利润。
（四）积极实行人工成本管控预警制度。每年年初，企业应该积极规划、设计人工成本的控制目标，然后将目标进行细化，分解成各个指标。由公司人力资源部门、财务部及合同预算部有效而紧密的合作，加强各项管理，并且定期公布各项指标的具体实施情况。人工成本预警制度的实施，不代表控制甚至缩减人工成本，相反，在必要的时候，需要合理增加人工成本的投入。这一制度的实施，能够有效促进人工成本的管理，使企业形成良好的内部分配自我约束机制。
（五）重视建立科学、合理的人工成本统计制度。当前，很多企业对人工成本的统计还不够重视，实施范围也小，更没有统一、规范的统计报告制度。一些指标的解释模糊、界限不清除，导致人工成本统计十分困难，统计的数据相对就缺乏可比性。近年来，公司建立了科学合理的人工成本统计制度，主要由人力资源部与财务部积极配合，相互协调，完成企业人工成本的统计和分析。
（六）制定科学、合理、规范的人工成本管控方法。企业可以通过对人工成本进行规范性的调查、研究，并且科学规定和解释人工成本的范围、指标以及统计分析方法，进而制定出科学、有效、规范的企业人工成本管控方法。企业通过积极建立在人工成本核算方面的自我机制，在生产经营过程中，就能够及时并且有效地对人工成本费用进行监督、控制，从而改善费用的支出结构。
（七）注重培养高素质的人工成本统计分析队伍。企业不仅要形成一套合理、完善的人工成本统计核算标准、体系，更要注重培养高素质的人工成本分析人员。为此，企业必须注重提高人工成本统计人员的工作能力，帮助他们树立高度的责任意识，促使统计人员具备丰富的人工成本统计分析知识、技能。高素质并且专业的人工成本统计人员，既能够及时发现企业在人工成本管控方面存在的问题，也能够为企业提供改进方法，从而有效提高企业人工成本的管控水平。所以，必须重视提高人工成本统计人员的素质，促进人工成本管理的规范化、标准化，积极引进并发挥现代科学技术和设备的作用，从而为企业创造更大的效益。
五、结束语
由以上论述可知，实现对企业人工成本的有效管控不是一个简单的问题，需要考虑各方面因素，从多角度着手努力。需要企业不断总结实践，适当借鉴先进经验，同时要关注国家有关这方面的一些政策、方针等，通过建立科学的企业人工成本管理体系，有效地实施人工成本管理，推动企业内部分配制度改革，探索控制相对合理的人工成本水平，从而提高企业经济效益。
参考文献：
公司成本管控制度范文6
一是加强技改大修管治，提高电网运行水平。加大节能降损方面的投入力度，加大从主网到配网的高耗能设备更新改造力度，加大对无功补偿设备的改造力度，提高投入率，努力降低电网运行损耗，保证年线损达到5.90%，同比降低0.12个百分点。加大技改、大修工程项目审核力度，合理控制造价，增强项目审查，提高经济效益；完善管治程序，加强项目的立项审批把关，严格技术经济与投入产出分析，统筹考虑工程的安全效益和经济效益；优化工程方案，控制项目投资；加强项目完成后效能评估，堵塞管治漏洞，提高投入产出效益。
二是大力推进状态检修，提高生产检修效率。大力推进状态检修工作的规范发展，努力降低设备检修、试验成本，保证年，设备检修、预试费用预控同等规模同比降低5％。大力发展输电、配电专业的带电作业。完善或建立本单位带电作业管治制度、管治流程和带电作业现场规范化工作流程。大力推广带电作业工作，减少停电检修次数，提高供电可靠性。
三是增强运行节约措施，降低生产运行成本。加强无功电压管治水平，提高无功设备的投入率，加大无功设备技术改造力度，保证无功补偿设备完好。提高无人值班变电站的覆盖率。加强材料物资管治，尽力减少重复投入，降低材料消耗，增强节约意识。加强站用电的管治。坚持使用各种节能电气设备，合理下达站用电指标，保证年变电站站用电同比降低5％。
