销售市场运营范文1
10月中旬，各家电卖场公布了“十一”期间手机销售所取得的成绩，国美门店的销售最为理想，比平日上涨300％；大中电器的销售数据比平日上涨了30％。与此同时，苏宁等其他家电卖场的情况也不错。
家电卖场杀人手机零售领域，而移动运营商不满足于仅仅做一个运营商，中国移动不久前在成都首次开设大型卖场，这昭示着它有意加强对终端的把控。此外，今年来，移动和联通定制手机的热情也日渐高涨，预计将有越来越多的手机摆进营业厅。它们的一举一动，都牵引着传统手机渠道商的神经。
9月，国美电器已完成对陕西蜂星电讯22家门店的收购。面对越来越强劲的竞争对手，传统渠道商该如何突围?
行业竞争激烈，利润日趋微薄，市场整合在所难免，而规模较小、没有成本优势的企业将不可避免地被淘汰出局。就连手机连锁卖场巨头迪信通和中域电讯也感受到了来自各方的压力，它们正酝酿通过上市，以获得更充沛的资金，招兵买马或开疆拓土。
运营商图霸终端
9月29日，中移动在成都成立了首家以终端销售为主的大型卖场――“中国移动手机城”。这表明，它已经不满足做一个单纯的运营商，还想加强对移动终端销售渠道的掌控力。
《IT时代周刊》记者了解到，目前已有10多家手机厂商的产品进入了中移动的手机卖场，共有数百款机型。开业前几天，中移动展开了一系列回馈消费者的活动，凡是从9月28日到10月10日在该卖场购买手机的用户，都能获得移动赠送的100元充值卡。
分析人士指出，这只是中国移动的一次试水，一旦时机成熟，类似成都这样的手机城将会“千树万树梨花开”。而中移动凭借其品牌优势、庞大资源和充沛的资金流，必将对手机渠道造成很大的影响。同时，也会引发联通的效仿。
相比国际电信巨头，中移动拥有得天独厚的资源优势，但在对终端市场的影响力及掌控力方面，却大大落后对手。中移动此举希望通过开手机卖场的方式，来改善这种局面。不过，一手机连锁卖场的经理告诉《IT时代周刊》记者，中移动虽然有各方面的优势，但在开放的渠道竞争面前，作为垄断企业的它很难体现出自己特有的竞争力。
一咨询公司的渠道总监告诉本刊记者，中移动的举动，可以看作是其进军手机销售领域的一次试演，目前尚不清楚能否发展成为其全国性战略。
其实，中移动对终端的控制意图早已彰显。今年7月5日，它请来林心如等影视明星作代言，正式了定制手机“心机”新标识，宣告其定制手机进入了一个新阶段，以图将移动通信市场、终端市场和增值服务市场整合在一起。
此前，中移动的定制手机95％以上集中在摩托罗拉、诺基亚、索尼爱立信、三星这几家手机巨头身上。但“心机”的首批合作伙伴要庞大得多，达到了13家手机企业，除上述4家外，还包括联想、LG、多普达、夏新、波导、海尔、飞利浦、TCl和康佳。
目前，我国的定制手机刚处于起步阶段，但在国外，定制手机已经占到70％～80％的市场规模。定制手机已是大势所趋，并将逐渐成为我国手机销售的主流模式。这意味着，移动运营商将成为终端大卖家，并将影响到我国销售渠道，而传统渠道无疑成其最大受害者。
电信分析师指出，运营商通过加大定制手机数量，抢夺了手机连锁卖场很大的市场份额。据艾媒市场咨询统计，2006年国内定制手机的市场规模已经占总体手机市场销量的25.8％，达到1800万部。其中中国移动GSM定制手机销量达到1400万部，而中国联通CDMA定制手机销量达到400万部。
传统卖场遭打劫
国美、苏宁、大中等家电卖场发力手机终端销售，最吃亏的要数传统的手机连锁卖场，如迪信通、中域电讯等，都感受到了来自家电卖场的压力。
据统计，2002～2006年，国美手机产品销售额以平均每年100％的速度递增。国美的目标是在全国布局900多家门店内的通讯专营店以及100家国美手机专营店，门店总量突破1000家，通讯业务的销售计划为198亿元，占全国手机市场10％的份额。
最近，国美加快了招兵买马的步伐。经过一段时间的酝酿，终于打响了整合手A连锁的第一枪。据了解，国美电器已经完成对陕西蜂星电讯22家门店的收购，本次收购出资5000万～8000万元。
据透露，国美在国庆期间采购了20亿元的主流通信产品投放市场。为了打响这场节日大战，国美店的手机价格全线下跌20％。国美的这一薄利多销模式，收到了立竿见影的效果，“十一”期间，当天销量比平时翻了3番。同时，苏宁、大中等家电卖场也取得了不俗的成绩。
为了应对家电卖场的进攻，传统渠道商加大了优惠幅度，迪信通相关负责人称，为了吸引消费者，仅在“十一”期间，公司在降价、礼品、抽奖等活动中让利消费者1000万元以上。
手机连锁卖场面临的压力越来越大，尤其是去年以来，受黑手机的冲击，传统渠道的利润越来越薄。赛迪顾问2007年上半年的数据显示，黑手机已经占据了1/4的国内市场。而大型家电卖场，无不拥有强大的资金实力，它们在产品采购和销售方面，都不逊于手机连锁卖场。
易观国际认为，家电卖场在一二线城市。扩张速度明显快于手机连锁企业。其中，国美去年销售了近600万部手机，销售额近100亿元。大中仅在北京就售出近60万部手机，销售额近10亿元。
虽然手机连锁老大迪信通去年总销量有500多万部，销售额60亿元。潜究记者发现，手机连锁企业今年的日子明显不好过，而在中小型企业身上体现得尤为明显，由于在影响力、资金实力窆汗婺5确矫娑疾痪弑赣攀疲因此不少企业处于亏损状态，面临被收购的危险。
赛迪顾问渠道总监蒋利峰表示，目前手机终端各渠道所占的份额分别为：手机专业连锁店38％，国美、苏宁等家电卖场20％。他认为，虽然专业连锁店在份额上还有一定优势，但明显受到了家电卖场的挑战。
除了家电卖场外，电视直销也对传统的销售渠道构成了威胁。目前，80％以上的国产手机都参与了电视直销。而且不少手机厂家把这一方式当成主要营销方式，如长虹、CECT等。
金立通信助理总经理张高贤告诉本刊记者，之所以很多厂家看重电视直销，是有其原因的。首先是方便，手机厂家只把产品交给对方就不用管事了，可以节省很多人力；其次，卖场要价太高，比如，一部市场价1500元的手机，有些卖场要提走500元，不少厂家自然不愿意。
分析人士指出，电视直销虽然不见得是一种很好的销售方式，但至少可以省去不少麻烦，同时也起到了广告作用。
在各种势力的围攻下，传统渠道正一步步萎缩，危机四伏。
上市募资突围求变
最近几年，受地产因素的影响，卖场租金也水涨船高，而手机利润却日趋微薄。在这样大背景下，一些规模较小或者经营不善的手机专卖店以及手机连锁店纷纷关门歇业。
近日，本刊记者走访了广州几家连锁门店，发现手机降价十分普遍，一些刚上市的高端品牌，不到半个月就下调了500元。以前，高端手机利润在15％左右，而现在，能有此一半就很不错了。竞争之激烈，可见一斑。
广州一家连锁卖场的负责人告诉本刊记者：虽然我国手机销量一直呈上升趋势，但很大程度上受乡镇和农村地区的拉动，这些消费人群需要的产品主要是千元以下的低端产品，利润十分微薄。而为了保证市场份额，一些零售商不得不赔本赚吆喝。但规模较小的商家玩不起这场游戏，在其他渠道的挤压下，生存范围将越来越窄。未来，零售市场将向少数几家品牌连锁卖场集中。
目前，为了捍卫这场渠道保卫战。一些卖场率先在降低成本上做起了文章，“以前的门店都是豪华装修，现在不同了，将就能用就行，”协亨连锁的一位经理告诉本刊记者，“消费者最看重的还是价格，我们将为消费者提供最实惠的产品和最完善的售后服务。”
此外，今年来，渠道商之间的整合步伐明显加快。例如，迪信通收购了上海协亨手机连锁在北京的全部门店。优化成本结构，降低经营成本，将是手机连锁企业未来的必由之路。迪信通表示，今年年底前，其全国的门店数量将超过1200家，2008年将达到2000家，而2006年底迪信通门店数仅为600家。中域电讯也在马不停蹄地扩张，公司平均每天开一家新店。
目前，国内两大手机连锁企业――迪信通、中域电讯都在准备今年年底或者明年上市。相较这两家企业的高调，还有几家连锁企业正为此事忙碌。
销售市场运营范文2
s企业营销系统诊视
一、企业背景
1.企业性质：国有企业，正在转制之中。
2.产品种类：调味品。
3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。
二、营销组织架构
1.营销组织架构示意图
总经理
企划部销售公司
广告人员调研人员区域办事处储运部
2.营销各部门职能
（1）企划部：执行公司下达的营销计划；具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场发展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。
（2）销售公司：完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。
三、营销组织运作模式
1.营销操作系统的运作模式
该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。
（1）企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。②承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。
（2）销售公司的运作模式：①采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。②承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。③销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。⑤公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。
2.营销应用系统的运作模式
（1）市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。
（2）广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。
（3）促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。
（4）客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。
（5）渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。
（6）人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。
（7）物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。
四、面临的问题和困惑
1.经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户？经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。
2.销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性？销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。
3.销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核？市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。
4.如何提高营销推广活动的效果？销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。
5.销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率？销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。
五、营销管理系统的诊断
分析造成以上问题的原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后；缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够；企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。
1.营销管理操作系统的欠缺
（1）表面上看该公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。
（2）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。
（3）企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。
2.营销管理应用系统的欠缺
（1）缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。
（2）缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。
（3）缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。
（4）缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。
六、营销管理系统重组的突破口
1.重建营销管理模式
（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。
（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。
（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。
（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。
（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。
2.整合营销操作系统和营销应用系统
（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。
（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。
（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。
（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。
七、营销管理系统的重组方案
1.营销操作系统的重组方案
导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营的要求，保证各种专业职能良好运作。
（1）企划部的规划包括：地位和组织构成、职能范围、工作内容、流程管理和互动管理、绩效评估等内容。
（2）销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。
2.营销应用系统的重组方案
（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。
（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。
（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。
（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。
启示
企业在创立、发展的初级阶段，总体规模较小，基本采取以销售为中心的营销组织形式，目的是为了快速应对市场的变化；进入成长阶段后，随着规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应发展要求，而要依靠整体的营销管理赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式；发展到成熟阶段，企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有体系无法照顾好每类产品或业务的发展，因此要把不同的产品划分出来由专业部门管理，形成以产品为中心的营销组织形式。在这样的发展过程中普遍会存在以下问题：（1）组织结构精简但专业职能缺乏，以销售人员管理为重点，销售计划、物流和事务性等职能很欠缺。（2）组织结构规范但效率低下，部门设置较完善、分工较专业，但部门内和不同部门间需协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。（3）企业上级与下级职能不对称，上下级在执行营销计划时无法有效地配合。（4）市场部与销售部专业性分工不明确。（5）组织结构不能随企业发展及时调整，造成管理上的瓶颈。（6）人员素质无法适应组织变革的要求，管理工作无法按新组织架构顺畅运转。
结合上述案例的诊断分析，我们可以得到以下启示：
1.落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈
当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。
2.完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提
营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。
3.营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的
营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。
销售市场运营范文3
关键词：肉类产品；家畜市场；营销渠道
引言
传统的肉类产品销售具很强的区域性，导致肉类产品的销售呈现出高度分散的特征。随着社会的不断进步，市场经济的不断发展，肉类产品市场竞争越来越激烈，肉类产品生产者要想创造更多的经济效益，就必须抢占更多的市场份额。为此，各肉类产品生产者就需进行改革，不断拓展营销渠道，改变营销模式。
一、肉类产品运销为主的营销渠道
运销为主的肉类产品的营销渠道是指肉类产品生产者采取便利的运输方式，将肉类产品运输至县、乡镇等地区的集贸市场，以面对面的方式与消费者进行交易。运销为主的肉类产品营销渠道，交易双方的信息在一定范围内是对称的，但此营销渠道的辐射范围非常小，渠道成员很难及时、准确地掌握市场交易信息，无法发挥市场对供求的调节作用，导致人类广泛性需求与满足其消费需求的手段之间存在矛盾，不利于肉类产品市场的发展[1]。此外，此营销渠道虽因不存在中间环节而使得其市场交易所需费用较低，但其市场交易率也比较低，所需的时间成本及精力成本相对较高，再加上肉类产品具鲜活性，这种低效率的营销渠道必然会使得肉类产品更加难以销售，而市场的不确定性也会在很大程度上增加了肉类产品的销售风险。现运销为主的肉类产品营销渠道多存在于我国商品流通落后地区以及一些肉类产品的局部交易当中。
二、多层中间商销售为主的营销渠道
以多层中间商销售为主的肉类产品营销渠道是指肉类产品生产者利用中间商的销售能力将肉类产品推向市场，使肉产品的所有权在流通的过程当中发生转移。多层中间商销售为主的肉类产品营销渠道，首先其成员规模相对较小、销售层次低、具强离散性，各中间商之间无法有效联合，导致其社会组织化程度不高。其次，此营销渠道具区域性，信息难以公开，导致交易双方的市场信息极其不对称。再次，肉类产品生产者具独立性，单个肉类产品生产乾给市场提供的产品数量在总供给当中所占的比重简直可以忽略不计，然而因肉类产品的生产需投入更多的劳动力，所以其在技术及营销方面的投入非常小，在这看似完全竞争市场当中，肉类产品生产者及销售者只能接受市场价格，而无法对其进行调节。最后，中间商的工作主要是贩卖肉类产品，肉类产品自生产者出手，经加工、包装后再转展于各个中间商最后才到达消费者手中。整个过程当中，肉类产品的价格一层层被提高，导致肉类产品的社会交易成本不断上升，再加上中间商越来越多且其成份复杂，导致市场秩序混乱，欺行霸市、哄抬物价、缺斤少两等现象屡禁不止，扰乱市场发展规律，使得消费者利益遭到严重损害。但是，多层中间商为主的肉类产品营销渠道仍是我国肉类产品流通的最主要方式之一，其流通过程大致如下：肉类产品生产者――产地中间商――市场批发商――市场中间商――零售商――消费者，其环节复杂，参与主体较多，肉类产品的交易利润多是被中间商所掠取，肉类产品的生产者所获得的利润少之又少，同时其还要承担肉类产品销售无门的风险，这在很大程度上打击了肉类产品生产者的自信心和积极性[2]。
三、交易型渠道内部关系为主的营销渠道
交易型渠道内部关系为主的肉类产品营销渠道其渠道成员主要包括加工企业及销售公司，各渠道成员之间只存在单纯的交易关系，肉类产品生产者在整个过程当中无法分享肉类产品因加工所获得的增值利润，同时也无法获取肉类产品经流通所带来的商业利润。交易型渠道内部关系为主的肉类产品销售渠道不具约束性，交易各方完全依靠市场的调节作用进行运转，这在一定程度上就使得肉类产品的生产、加工及销售存在很大的风险。对于肉类产品生产者来说，若肉类产品过多，就可能出现价格下跌的情况，更严重的还会导致产品“卖难”。对于加工企业来说，若肉类产品供应较少，那么其花在原料上的成本就会相应提高，甚至还会出现原料需求不足的情况。对于销售公司来说，市场的波动直接影响了其销售业务的正常运行。另这种营销渠道还会使得渠道成员因利益不协调而出现矛盾。因各渠道成员的利益主体不同，而不同利益主体都想达到利益最大化，销售公司想压低购买价格，加工企业又压低收购价格。在这情况下，肉类产品的生产者因相对分散、市场信息不对称等原因，只能处于被动地位，遭受不公平待遇，导致肉类产品生产者的积极性下降，而这又反作用于加工企业和销售公司，影响原料的供应及产品的销售。此外，因肉类产品加工企业数量较少、规模不大、资金投入也不多，导致肉类产品的加工缺乏科技的支持，再加上相关的肉类产品服务较少，肉类的生产自农户手中依次经过加工、储藏、保鲜、运输、销售等环节所含的科技量也比较低，使得加工后的肉类产品质量相对较低，市场占有率少，不利于肉类产品的市场化发展。
四、家畜市场的营销模式
家畜市场的主要营销模式包括分散营销和集中营销。分散营销是指畜牧生产者与肉类加工商未经过集散市场进行直接交易，分散营销将家畜的定价地点由集散市场转向了乡村地点。在很多具畜牧优势的地区，肉类加工企业迅速发展，有些地区甚至产生了订单农业、“公司+农户”的直接营销模式。分散营销的主要表现是肉类加工企业的家畜直接来源于畜牧产区的拍卖市场或是乡村经销商。集中营销是指畜牧生产者利用集散市场进行家畜的销售。随着电子商务的发展，结合通讯网络，畜牧生产地可联合集散市场及当地所有市场，从而形成一个巨大的虚拟市场。分散营销和集中营销各有千秋，畜牧生产者和肉类加工企业可根据其需求、偏好及经济效益来选择适宜的营销渠道。
五、结束语
肉类产品的营销渠道及模式多样，既有传统的以运销为主的营销，也有近现工的多层中间商销售为主的营销以及交易型渠道内部关系为主的营销，在实际的运营过程当中，生产者要根据深入分析市场状况，结合生产者自身特点及区域特色选择适宜的营销渠道及模式，这样才能真正占领市场，提高肉类生产者的经济效益。（作者单位：哈尔滨商业大学）
参考文献：
销售市场运营范文4
宏观经济是企业的生存环境，企业无力改变，只能适应经济环境的变化。企业要在激烈的市场竞争中，不断扩大商品销售，努力增加利润，就要加强市场营销管理，为完成企业的经营目标，对市场进行分析、评价、选定目标市场，对市场营销的各种活动进行计划、组织、实施和控制。
1正确分析和预测零售市场
零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比，发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场，零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系，要运用科学的手段和方法，预计和推测未来的市场需求，供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求，以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售，长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索，每次经济周期的形成因素不同，但是造成的客观结果却是相同的，即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会，扩大商品销售、增加利润；在经济收缩期更要注重市场营销，针对消费行为变化的新特点，灵活运用市场营销，制定出富有实效的，既能刺激消费、扩大消费，又能实现企业合理回报的市场营销策略，使企业规避市场风险、保持稳健经营。
2制定可行的市场营销计划和措施
要加强市场营销管理，就要制定可行的市场营销计划和措施，计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标，大型零售企业要有长远的战略目标，它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等；近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标，它包括近期实施那些营销措施，搞那些促销活动等。制定目标之后，还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案，是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划，这主要是确定商品市场战略；战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划，确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划，确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。
3确定市场营销的组织机构
企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构，才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工，各部门的职责范围以及领导关系，是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后，应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导，是否便于加快市场营销的决策速度，是否适应计划的实施和评价；如不适应，应进行相应的调整，其中主要是：确定内部的专业分工，决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工；确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人；根据业务内容、管理人员的素质、决策方法，决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制，组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力，实现企业资源的优化配置，对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导，使市场营销顺利进行。
4市场营销计划的实施和控制
在市场营销的具体计划的实施中，零售企业各部门要明确详细计划，以及各部门在市场营销计划实施中的作用，做到分工明确，任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成，对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此，应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上，找出实际情况与计划标准之间的差距，以便进一步改善市场营销的管理活动。
销售市场运营范文5
现代物流产业是继劳动力和自然资源之后的“第三利润源”，伴随我国经济多年持续高速增长，市场繁荣，物流产业进入了快速发展阶段，其发展空间巨大，商机无限。现代物流产业有丰富的内涵，销售物流是其中之一销售物流是使商品实现使用价值有效转移的物流活动。烟草行业经过多年的努力，卷烟销售网络已经建立，形成销售网络物流资源。用好卷烟销售网络销售物流资源，发展现代销售物流产业，既是提高卷烟访销、配送水平，提高经营户满意度，提升卷烟销售网络运行质量，培育中式名牌卷烟，提高市场占有率的需要，又是降低卷烟销售成本，开辟新的增长点，增加企业经济效率的需要。
一、用好卷烟销售网络物流销售资源，大力发展现代销售物流产业的必要性
用好卷烟销售物流网络资源，发展现代销售物流产业，具有重要作用：提升卷烟销售网络运行质量，培育中式名牌卷烟，提高市场占有率。卷烟市场占有率能否提高，关键在销售网络运行质量，检验卷烟网络运行质量标准，是消费者认可度，经营者忠诚度。发展销售物流产业，与消费者、经营者建立新的经营利益伙伴关系，进行更密切、更频繁的接触，更多的勾通，更深入地了解消费者，了解经营者需求。更好地为他们服务，对改善营销策略，提高销售网络质量，培育中式名牌卷烟。提高市场占有率具有重要作用。
降低卷烟销售费用，增加效益。目前，有的卷烟销售网络，配送物流方式比较落后，区域、范围小，运送工具落后，速度慢，不能及时满足消费者、经营者需求，有的线路因配送卷烟数量小，配送人员、车辆任务不饱满，半载、空车无效、低效行驶比较突出，利润流失，销售网络运行成本较高。针对现有的卷烟销售网络中的卷烟经营户及附近客商需要供应的商品，在访销、配送卷烟的同时，有选择地访问、运送包装形态与卷烟相近的产品，如日用食品、服饰、农用物资、农林产品等，更充分发挥现有配送人力、物力作用，投入不多，配送内容、服务对象增加，效益增加。
发展物流产业，特别是第三方物流业（指由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式），把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给第三方物流服务企业，通过信息系统与物流企业保持密切联系，可以减少资金占压，减少人力、物力、财力浪费，降低销售费用，增加效率。引入市场竞争机制，提高企业竞争力。现代销售物流产业是以市场为导向，快捷高效产业。发展物流产业，将市场竞争，高效机制引入企业，对现行用人、分配、管理制度及卷烟配送模式进行改革，充分激发调动职工积极性、创造性，更好地发挥人力、物力、财力作用，提高竞争力，加快企业发展。
二、用好卷烟销售物流网络资源，发展销售物流产业优势分析
用好卷烟销售物流资源，发展物流产业，烟草企业具有诸多优势：有物流丰富经验。烟草企业长期从事烟草商品物质购销流通，积累了丰富物质流通经验。近十多年，各企业不断学习借鉴先进卷烟营销模式，大力开展卷烟访销配送，进行销售网络建设，加强工商合作，卷烟访销配送人员对市场进行深入了解，对网络内卷烟经营者物流商品需求熟悉，有的单位已经进行多年探索尝试，成效显著，发展势头强劲。
有发展销售物流产业丰富资源。企业联合兼并重组，地市烟草公司成为经营主体后，人财物集中，形成规模经营格局，有能力和条件运用卷烟销售网络发展销售物流产业。烟草企业所在地，一般是经济中心城市，交通便利，工商企业云集，商品琳琅满目，访销配送网络覆盖面广，涉及千家万户，有丰富物流资源，便于发展销售物流产业。
有发展销售物流产业必要设施和良好信誉。各企业为卷烟访销、配送，加强网络建设，都建立了信息平台和处理系统，兴建大容量商品仓库，有商品分拣设备，有专职访销、配送队伍，有运输车辆。人力、物力，具备发展现代销售物流产业要求。烟草是国有企业，管理、经营规范，职工素质较高，企业信誉度高，在同等条件下能够争取更多的客户，赢得市场份额。
三、用好卷烟销售网络物流资源，发展现代销售物流产业的难点及对策
用好卷烟销售网络物流资源，发展销售物流产业，对运行多年的传统卷烟物流方式进行改革，建立和优化销售物流供应链，销售组织流程创新，增加效率，运作中有些难点：有的企业管理者对现代销售物流比较陌生，对其重要性认识不足，满足于现行卷烟访销配送方式，担心发展销售物流产业会精力分散，影响年度任务的完成，对
发展销售物流产业持不积极态度；现代物流产业，是一项新的产业，目前国家、行业关于物流产业的规范还不健全，缺乏管理经验，缺少物流高端专业管理经营及技能人才，有的企业不意承担经营风险，持等待观望态度；有的企业仓储规模、运输工具、信息处理设备等不适应发展现代销售物流产业要求，发展销售物流产业需要大笔资金投入。
解决上述问题，要拓宽思路，立足发展：
有针对性地对企业负责人、职工进行发展现代物流产业，提高企业经济效率重要性教育。认清烟草企业用好卷烟销售网络物流资源，发展销售物流产业的重要作用及优势，统一思想，抢抓机遇，克服困难，勇于创新，积极开展参与用好卷烟销售网络物流资源，发展销售物流产业工作。
解放思想，实事求是。依据企业法规，学习借鉴国际、国内烟草行业先进销售物流产业运作经验，探索建立有利于提高卷烟访销网络运行质量，有利于培育中式名牌卷烟，适应市场经济规律，适合本企业自身特点的物流产业体制；制定发展销售物流产业目标和经营策略，选择适合自身特点的销售物流种类和配送形式，确定配送流程。充分发挥现有人力、物力作用，挖掘潜力。
积极募集资金，引进销售物流产业高端人才。通过招募股份、金融信贷、资产入股等多种方式募集资金，加强物流商品储藏、转运场地、库
销售市场运营范文6
是一家方便面企业的销售经理，自他担任该职务3年以来，每年的销售工作计划便成为了他的“必修课”，他的销售计划不仅文笔生动，描述具体，而且还往往理论联系实际，策略与实战并举，数字与表格齐下，很好地指导了他的营销团队，使其按照年度计划有条不紊地开展市场推广工作，在不断修订和检核的过程中，取得了较好的引领效果，那么，李经理的年度销售计划是如何制定的呢？它又包括哪几个方面的内容？
一、市场分析。年度销售计划制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析，而李经理采用的工具便是目前企业经常使用的SWOT分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过SWOT分析，李经理可以从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，李经理很清晰地知道了方便面的市场现状和未来趋势：产品（档次）向上走，渠道向下移（通路精耕和深度分销），寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。
二、营销思路。营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，李经理制定了具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容：1、树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。2、实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。3、综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。4、在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。营销思路的确定，李经理充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。
三、销售目标。销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。那么，李经理是如何制定销售目标的呢？1、根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前年度的销售数量。2、销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。3、权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才，具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如，李经理根据企业方便面产品ABC分类，将产品结构比例定位在A（高价、形象利润产品）：B（平价、微利上量产品）：C（低价：战略性炮灰产品）=2：3：1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使李经理有了冲刺的对象，也使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。
四、营销策略。营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。李经理根据方便面行业的运作形势，结合自己多年的市场运做经验，制定了如下的营销策略：1、产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。2、价格策略，高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以600公里为限，实行“一套价格体系，两种返利模式”，即价格相同，但返利标准根据距离远近不同而有所不同的定价策略。3、通路策略，创新性地提出分品项、分渠道运作思想，除精耕细作，做好传统通路外，集中物力、财力、人力、运力等企业资源，大力度地开拓学校、社区、网吧、团购等一些特殊通路，实施全方位、立体式的突破。4、促销策略，在“高价位、高促销”的基础上，开创性地提出了“连环促销”的营销理念，它具有如下几个特征：一、促销体现“联动”，牵一发而动全身，其目的是大力度地牵制经销商，充分利用其资金、网络等一切可以利用的资源，有效挤压竞争对手。二、连环的促销方式至少两个以上，比如销售累积奖和箱内设奖同时出现，以充分吸引分销商和终端消费者的眼球。三、促销品的选择原则求新、求奇、求异，即要与竞品不同，通过富有吸引力的促销品，实现市场“动销”，以及促销激活通路、通路激活促销之目的。5、服务策略，细节决定成败，在“人无我有，人有我优，人优我新，人新我转”的思路下，在服务细节上狠下工夫。提出了“5S”温情服务承诺，并建立起“贴身式”、“保姆式”的服务观念，在售前、售中、售后服务上，务求热情、真诚、一站式等等。通过营销策略的制定，李经理胸有成竹，也为其目标的顺利实现做了一个良好的开端。 l
