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内部股权激励分配方案范文1
6月5日，中国工商银行（上海交易所代码：601398，香港交易所代码：01398，下称工行）的年度股东大会如期在香港举行，但董事会和管理层的薪酬议案没有能够提交审议。
工行曾于5月22日公告称，鉴于有关部门正在制订银行董事、监事及高管人员薪酬管理的相关办法，董事会通过决议，撤回此前既定方案，且不再将该议案提交股东年会批准。
这只是近日国有金融企业薪酬问题系列变局中的一环。事情的导火索是一家被认为非国有机构的公司。今年3月，中国平安保险（上海交易所代码：601318，香港交易所代码：01318，下称平安）年报披露了高管年薪，平安董事长马明哲2007年的收入6616.1万元引发舆论热议。这引起最高决策层关注，甚至就此专门召开会议，了解讨论此事，并指定有关部门进行研究。
平安是非国有股份制上市公司，其高管薪酬原则上是董事会范畴的议题，但据称“此事非常敏感，引发了连锁反应”。中央汇金公司有关人士称，汇金因此叫停了工行等控股金融企业原来的薪酬计划。据悉，管理层的基本思路是，金融企业特别是国有和国有控股金融机构的薪酬，包括银行、证券、保险各行业，“既要坚持市场化原则，又要与当前国情相符合”。
《财经》记者获悉，银监会、证监会和保监会都在根据这一安排了解各行业金融机构高管薪酬的现状，在提高透明度的同时，争取提出规范意见。
证监会则通过交易所要求金融类上市银行年报的补充公告，披露高管的具体薪酬，并针对股权激励制度连续了两个备忘录，收紧相关尺度。
《财经》记者还了解到，银监会对此事的基本态度是，薪酬问题要坚持改革原则，不走回头路；但同时要“以科学发展观作为指导，把方案做细做科学，激励约束机制要对等”，不能“水涨船高，而水落石不出”。但各监管机构只是提供决策建议，具体办法应由股东和董事会决定。
据《财经》记者了解，财政部已于此前完成了《国有金融机构薪酬情况的分析》报告，目前正拟定相应的文件，对国有金融各机构的激励制度进行引导和规范。根据“党管干部”的特有国情，有关按照业绩考核央属国有金融企业高管的办法和建议，也将提供给中央组织部门做参考。
连锁反应
5月11日，民生银行、招商银行、兴业银行、北京银行、中信银行五家已上市银行年报补充公告，详细披露高管、董事和监事2007年度薪酬状况。此次披露，是相关公司根据上交所要求而统一进行的。以往公司已的年报里往往只公布一个董事、高管薪酬的总额，而不披露到具体名下。
5月15日，宏源证券（深圳交易所代码：000562）《关于实施2007年度公司部分董事、监事薪酬分配方案的议案》被否决，成为首家股东大会否决董事、监事薪酬分配方案的上市公司。此前的4月22日，宏源证券董事会已经通过了高管薪酬的考核办法，这次股东大会叫停的只是董事和监事的分配方案，而宏源证券高管中只有董事长汤世生，副董事长李克军以及总经理胡强是董事会成员，因此其余高管薪酬仍照常发放。
根据宏源证券之后的公告，方案未能获得通过的原因，是当日投弃权票的99961.0403万股占出席会议所有股东表决权的94.79％。宏源证券第一大股东中国建银投资有限责任公司现持股97721.26万股，显然正是他们投了弃权票。
宏源证券2007年年报显示，22名董事、监事和副总经理2007年的薪酬总额为936.01万元。其中，董事长汤世生174.42万元，副董事长李克军55.37万元，当年10月15日刚刚上任的总经理胡强19.32万元，刘东、周栋两名副总经理均为111.28万元，副总经理兼财务总监许建平为111.27万元，副总经理栗宏刚为107.53万元；而监事会主席徐际国和副总经理高涛薪酬分别为65.74万元和59.74万元。
这一薪酬在业内并不算高，整个汇金系券商的薪酬事实上在整个行业里属于中下水平。但据接近汇金公司的有关人士解释，券商薪酬通常是与业绩挂钩的，但证券行业的业绩波动较大，很大程度上是“靠天吃饭”，与高管个人的努力关联度并不高，所以奖金不能定得过高。
数日后，工行公告称，5月22日，董事会已经同意撤回了此前拟提交股东大会审议的2008年董事、监事报酬合同及2007年报酬合同和清算结果议案。
根据此前方案，工行董事长姜建清的税前报酬为160.6万元，含福利保险费用在内的税前总收入为179.5万元。行长杨凯生的税前报酬为153.4万元，加福利后总收入为171.1万元。两位副行长张福荣、牛锡明的不含福利的税前报酬分别为138.5万元和137万元。而梁锦松等四位独立非执行董事，则由工行向其发放51万元或以下不等的税前报酬。
分析人士认为，工行此番公告表明，除股权激励计划外，以财政部为大股东的金融企业高管的薪酬也纳入了统筹规范的范畴，具体方案预计不日将出台。方案出台前，一些相关的上市公司的高管及董事薪酬方案都将可能暂时搁置。
此前，财政部已叫停了国有控股金融企业的股权激励计划。
是少是多？
金融行业的薪酬多少合适，一直是个备受争议的话题。曾担任建行独立董事的日本新生银行前行长八城政基曾对《财经》记者表示，这些中国大银行高管需要承担的责任，与其100多万元的年薪严重不匹配，这和分行行长只有2倍差距，他认为总行行长至少应是分行行长的10倍到15倍左右才合理。一家大型国有商业银行部门总经理也向《财经》记者抱怨，自己的年薪和股份制银行相比差距太大。
然而，国有金融企业高管的任命没有实行市场化之前，围绕其薪酬和激励问题的争议，会将一直持续。
“不是按市场原则选择的，只能上不能下，还有大量的职务消费，给100万元我都觉得高了。”汇金一位负责人谈及控股的几家大银行的高管薪酬直言不讳。
财政部有关人士也认为，“国有金融机构在人力资源管理市场化程度较低的情况下，仍比照市场化水平提高薪酬”是不合理的。
财政部有关报告称，国有金融机构薪酬偏离社会平均值的程度高于发达国家，也高于其他发展中国家。据统计，2006年全国城镇单位在岗职工平均工资2.10万元，而工行、中行、建行和交行2006年职工平均工资分别为9.89万元、13.28万元、10.85万元和12.14万元，分别是社会平均值的4.71倍、6.32倍、5.17倍和5.78倍。财政部称，与此相比，美国银行人均收入是社会平均收入的2.39倍，渣打银行和苏格兰皇家银行为2.86倍。
与此同时，2003年以来，国有金融机构的薪酬也保持了快速上涨势头。财政部前述报告认为，其中“改制金融机构总部和分支机构的中高层管理人员上涨势头尤为明显”。以2006年总部员工薪酬增速为例，政策性机构中，农发行、进出口银行分别增长21.03％、16.10％；保险企业中，人保集团增长24.03％；商业银行中，中行、建行分别增长18.62％、20.76％，均高于14.36％的社会平均工资增幅。
另外，薪酬向管理层倾斜，相同职级存在一定平均主义现象，也为财政部所关注。一是分配关系向总部倾斜。2006年，中行和人寿股份总部的部门总经理平均薪酬分别为93万元和75万元，明显高于一级分支机构负责人69万元和55万元的平均薪酬。
二是分配关系向中高层管理人员倾斜。2006年，中行总行中高层管理人员和一般员工人数比例为0.43∶1，薪酬总额比例为1.02∶1。出口信用险总公司中高层管理人员和一般员工人数比例为0.52∶1，薪酬总额比例为1.79∶1。人寿股份总公司中高层管理人员和一般员工人数比例为0.66∶1，薪酬总额比例为2.33∶1。中信集团公司中高层管理人员和一般员工人数比例为0.37∶1，薪酬总额比例为1.35∶1。
此外，金融企业高管薪酬涨幅高于员工工资涨幅，内部收入差距拉大也受到财政部关注。
从上市公司高管薪酬角度看，财政部报告称，国有金融机构高管人员薪酬普遍高于国内上市公司。2006年，国内上市公司董事长平均年薪30.18万元，工行、中行、建行和交行董事长薪酬分别是国内上市公司董事长平均水平的4.31倍、5.05倍、4.69倍和5.74倍。
在上市公司中，金融高管的薪酬遥遥领先。上海荣正投资咨询有限公司日前的《中国企业家价值报告》显示，在近1500家上市公司中，2007年，各公司最高年薪前五位均为金融企业高管，依次为中国平安董事长马明哲，年薪6616.1万元；深发展A董事长法兰克纽曼，年薪2285万元；民生银行董事长董文标，年薪1748.62万元；中行信贷风险总监詹伟坚，年薪986.6万元；招行行长马蔚华，年薪963.1万元。
在董事长年薪排行榜中，有一半来自金融、保险行业；总经理年薪20强中，同样有一半金融企业。除了上述已经提及的数位金融高管，兴业银行（上海交易所代码：601166）董事长高建平（297.6万元）、中国太保（上海交易所代码：601601）董事长高国富（295.21万元）、北京银行（上海交易所代码：601169）董事长闫冰竹（268.61万元）、海通证券（上海交易所代码：600837）董事长王开国（254万元）、中信证券董事长王东明（245万元）、中国人寿（上海交易所代码：601628）董事长杨超（199万元），全都在上市公司董事长薪酬20强之列。
荣正董事长郑培敏表示，从行业比较研究看，金融业各岗位的薪酬平均值均以遥遥领先的数值高居各行业之首，但在持股市值的行业比较中，金融业的董事长与总经理岗位均未进入前三。他认为，这说明，金融业核心高管当期货币薪酬过高，但报酬结构不尽合理，长期激励严重不足。
建议与制衡
据《财经》记者了解，目前各相关部门都在就金融行业高管薪酬提出各自的建议。
记者从接近监管部门的知情人士处了解到，目前银监会已经就国有和国有控股金融企业高管薪酬提出了六点基本看法。
首先是薪酬应与企业战略的长期目标、经营理念、社会责任及外部环境相一致。之所以要强调企业的经营理念，主要是因为不同的理念会导致不同的风险偏好与战略选择。如有的机构因为吸纳存款，所以必须是风险保守型的；有的机构则是持服务型理念的；还有的机构没有存款人和投资人，完全是用自有资金进行投资、经营，不同性质的机构应该有不同的薪酬标准。
第二是绩效与风险成本要平衡。这就是说，不能只看赚了多少钱，还要看为此付出了多少人工成本、坏账成本、拨备成本，要关注资本充足率。
第三是激励与约束要平衡。薪酬不能只是“水涨船高”而“水落石不出”。如果企业业绩下滑，出现亏损，就应该大幅削减薪酬。然而现状却是不仅金融企业，很多工商企业都是赚了工资大涨，赔了国家买单，个人毫发无损。
第四是薪酬发放应该遵循“高层和基层平衡，高层与专才平衡”的原则。该人士援引日本企业经验，在业绩不好的时候，高层的工资会大幅下降，基层的领导扣得较少，普通员工无须减薪。至于专才，则应按一定的市场价格付酬。
第五是近期目标与远期目标要平衡。要避免一些高管在快退休的时候，修改工资原则，为自己谋私利。
第六是政企一定要分开。目前有一些国有但不控股的企业高管，依然在享受公费医疗，有住房和电话补贴，使用公家的司机，甚至不断地更换新车。“下海就是下海，不能继续享受干部待遇。”有关人士称。
作为侧重风险管理的机构，银监会的意见仅仅是作为建议供各金融企业的国有股东作为参考。股东则需要通过股东大会和董事会明确表达自己的态度。
据《财经》记者了解，财政部目前亦提出了政策建议，这包括股权董事薪酬不与所在金融机构高管薪酬挂钩，根据其履职情况发放，以避免股权董事与公司高管在薪酬问题上利益趋同；真正发挥薪酬委员会和市场中介的作用，杜绝高管人员自定薪酬；严格控制高管人员职务消费，将职务消费纳入高管人员薪酬总额；对高管人员薪酬实行封顶管理，高管人员薪酬不得超过普通员工薪酬的一定倍数。
财政部还建议，“在完善最低工资制度的同时，对员工收入较高的金融和垄断行业，出台加强工资管理的指导性意见，对高管人员的工资做出明确限制。”
而导致国有企业高管人员薪酬与激励机制争议不断的用人机制，也纳入了财政部政策建议的范畴。财政部建议，加大人力资源改革步伐，对员工普遍实施聘用制和合同制，管理人员的任命逐步体现市场原则。同时，推进管理垂直化和扁平化，缩减行政人员和中层管理人员规模，适当减少副职管理人员数量。因为财政部调研报告认为，国有金融机构存在管理层次过多，管理人员占比偏高的问题，“浪费了人力资源，提高了人员费用”。例如，中行总行副总经理级干部123人，是总经理级干部人数的4倍；工行一级分支机构副行长199人，是行长人数的7倍。
在建立科学的薪酬管理机制方面，财政部表示将审慎推动高管股权激励计划，对高管实施股权激励必须与人力资源改革相衔接。推行员工股权激励计划，要履行必要的程序，不能利用关联交易，不得增加工资总额，实现股权激励封顶。“这是借鉴了国资委有关国有企业股权激励的有关办法。”财政部有关人士说。
近来，财政部与“一行三会”一直在研究国有金融企业高管薪酬的管理办法，并叫停了之前多家企业拟执行的股票增值权计划。财政部有关人士向《财经》记者透露，在新的股权激励办法出台前，不会批复任何一家股权激励计划。
显然，如何计算市场和非市场因素，就国有金融机构高管“红色金融家”的特殊身份，设计出比较合理的薪酬水平，对管理层的智慧是极大的考验。
“由于大型国有金融机构的高管的任命仍遵循‘党管干部’的作法，为解决当前突出的矛盾，组织部门应把业绩考核纳入对‘党管干部’的考核中去。”一位相关官员表示。
内部股权激励分配方案范文2
[关键词] 股权激励；动态股权制；动态股权激励模型；分配创新；研究框架
[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)11-0043-03
[基金项目] 江西省社科规划基金课题“对企业动态股权激励机制的研究”(05YJ201)
[作者简介] 郑玉刚，宜春学院经济与管理学院副教授，硕士，研究方向为人力资源管理；
汤幼平，宜春学院经济与管理学院讲师，硕士，研究方向为战略管理。(江西 宜春 336000)
动态股权激励模型(郑玉刚和蔡根女，2005)孕育的是一种全新分配标准和理念，是继动态股权制后一种新的实现股权和分配动态化的激励体系，它将按资分配与按绩分配两种截然不同的激励形式有机融合于同一模型，既有很强短期激励效果，同时通过当年未分配利润转增能自动使股权份额随业绩增减发生相应变化，有利于对员工的长期激励。此外，通过对业绩指标适当定义，还能广泛应用于各行业领域、各管理层级和岗位的考核与分配，以及其他任何存在分配的社会活动，比如家庭财产分割等，真正做到在实务当中的无限制使用。
一、对两种激励模式的分析借鉴
1.岗位津贴转股模式。该模式由复旦大学吴嵋山(2002)设计提出。其运作机理是量化关键人的岗位津贴(额度)，用以购买风险收益分配股(虚拟股权)。①岗位津贴(额度)。总额由公司按上年净收益20%暂定，某关键岗位津贴额度为该岗位权重比各关键岗位权重之和再乘以20%。②风险收益股。每个关键人的岗位津贴(额度)转为风险收益股。风险收益股的所有权和盈亏分配权归个人。③分配方式。以企业上一年收益(净利润)为分配基数(100)，其中包含所有关键人岗位津贴(额度)转购风险股总额(20)。例如：公司利润500万，某关键人岗位津贴(额度)3%(15万)，则利润增长30%、0%、-20%时，该关键人风险(贡献)分配收入为19.5万、15万、12万，分别高于、等于和低于额定的岗位津贴。
对岗位津贴转股模式的分析：第一，此种动态模式实际上是一种浮动年薪制，即按结果与目标的比值确定最终收益的方法，但套用了虚拟股权的激励形式，其实质是将股权淡化为收益分配权，以缓冲现有出资股东对股权再分配的抵触。在此，每个关键人必须把其所担任的关键岗位的津贴额度作为岗位股，与公司当年收益挂钩分配，强化激励，共担风险，构成命运共同体。这表明经理人只有通过持续不断地追求业绩才可以在一定程度上实现自身利益与企业利益同步增长，相对固定年薪制，此种模式还是有很强的改善作用。第二，该模式也存在弊端。经理人如亏损100%，其承担的充其量不过是其岗位津贴罢了，而所有者承担的则是全部责任。在所有权与经营权分离的情况下，人这种有限责任太轻。很显然，这样的模式对人的约束是不够的。从激励效果上看，如经营者认为本身岗位津贴的额度或虚拟股权的比例就不够，那此种机制调控他的积极性亦有限。从可比性来看，甲分公司经理业绩亏损而乙分公司盈利，两人股权相同，则结果是他们将拿一样的风险(贡献)分配收入，如此显然不合理。最后，由于经理层最终的收益是围绕着核定的目标值上下波动，将无可避免地使经理为个人利益最大化谋求考核机构如董事会的特殊支持(串谋)，从而使其设置的绩效目标值降低，这样，在经理层取得较丰厚报酬的同时而企业的绩效并不见得就会提高。由此可见，当该模式运用于国有企业时，其考核标准和监控机制(针对全体班子)不容忽视。借鉴思路：动态股权制有一个实行的前提条件是企业必须以股份制形式为基础，在此基础上方能进行动态股权制的改革。而吴嵋山的岗位津贴转股模式则给我们的启示是，即使在不实行股份制的组织中，通过采取虚拟股份制的形式我们也可以把工资、资金、岗位津贴等收入的货币形式甚至是工时、工作量等非货币形式转化为一定的“股份”，进而便可进行模拟股份制操作。这种改革思路对许多因条件、环境限制暂不能实行股份制的企业、事业(学校、医院、科研院所等)及更广泛意义上的各类盈利性及非盈利性组织其理论指导和实践意义都是深远的。
2.增量奖股模式。该模式三大特点：不动存量动增量、个人利益和国家利益捆绑、促进产权多元化。这一点与MBO是不同的。MBO动的是股份存量，增量奖股则在保证存量基础上实现对关键人激励。1997年TCL老总李东生与惠州市政府签订了一个为期5年经营协议，核定当时TCL集团净资产为2.43亿元，每年企业净资产增长不得低于10%；如果增长在10%～25%，管理层可获得其中15%的股权奖励；增长25%～40%，管理层可得其中30%；增长40%以上，管理层可得其中的45%。这一措施促使了当时TCL集团的飞速发展。那么，现在的增量奖股制度又将如何规定呢?据新浪网2005年9月3日报导，广东省国资委出台的增量奖股办法较之前对经营者有着更为严格的规定，其考核主要指标是企业净资产收益率。企业净资产收益率必须符合以下条件方能进行奖股：净资产收益率目标值>本企业前三年指标实际完成平均值×30%+全国同行业同规模企业前3年平均良好标准值×40%+同期银行5年期贷款利率×30%。除了这个主指标，还有一个限制性指标和一个否定性指标。所谓限制性指标，就是经营性现金流指标，看企业的利润是怎么来的，扣除掉一些非经营性的成分。限制性指标还有一个作用，如果企业现金流超过了净利润，则考虑以净利润为主提取。如果现金流净流入低于净利润，则以现金流净流入来衡量了，两者之间取低者。至于否定性指标，则是指国有资产保值增值率。如果没有达到预期保值增值率，奖励将被取消，同时，还将按相应比例扣除经营班子预先交付的押金。对于净资产增长超过目标值以上的，则拿出50%作为奖励。其中，公司高管享有50%(法定代表人不超过12%)，另外50%分配给企业骨干及普通员工。奖励股在持有者离职时企业不予回购。对此，首都经贸大学刘纪鹏则认为，奖励的计提最好按经营业绩实行累进制，比统一比例更为合理。
对增量奖股模式的分析：第一，关于增量奖股的约束机制。增量奖股动得是股权的增量而非存量(期初的股权计算基数)，这一点与动态股权制相同。其约束效力是在于经营者预先交纳的押金会因为业绩不良而扣除，而且，当初实际业绩达不到预定目标时，奖励将被取消，所以经营不善的机会成本还是很大的。另外，增量奖股下关键人离职时股份不予回购，届时关键人所持股份价值的高低取决于其平时的经营效益，由于免除了企业和出资人的保底责任，这一举措无疑对关键人的制约作用会更强。第二，增量奖股下经营者所能取得的收益。在增量奖股下企业经营者能否取得收益取决于三方面因素：净资产收益率、现金流量和资产保值增值率，这一规定较之过去无疑更加严格了。在此考核机制下，管理部门预先设定的目标值便会对经营者产生举足轻重的影响。所以，这里面如何设定一个科学合理的指标值是至关重要的。借鉴思路：从本质上看，增量奖股与传统动态股权制有很多相通之处。相比之下，最大的不同就是动态股权制在原始股份的设置上分成了岗位股和风险股两块，岗位股是无偿赠予的，其股份所有权与盈亏分配权阶段性分离，即虚拟股份性质，而风险股则是按岗位股数量一般为1：1比例追加资本设立的，其所有权归持有者，最后一块即是引入了股权“动”的因素即按贡献分配的贡献股，而这贡献股则与增量奖股方式同出一脉。但不同的是，增量奖股对于获得股份奖励的考核要求更为严格，相对粗放式的管理也更科学，当然这也是许多经营者对增量奖股方式的犹疑之处，而这则在一定程度上可供动态股权制的进一步完善所借鉴。
二、动态股权激励模型的提出
动态股权激励模型借鉴吸收了动态股权制、岗位津贴转股、增量奖股等股权激励模式的优点，在此基础上实现了进一步的创新。动态股权激励模型是指在预先划定每位员工所享有静态股权比例(初始股权比例)基础上，按其所负责业务(项目)给公司带来的税后贡献率超过其初始股权的部分进行奖(罚)股比例(一次性分配权)的直接计算，是一种按资分配与按绩分配有机结合的方法。这种动态股权分配比例每年都根据所有员工当年贡献计算一次，是一种直接对当年业绩的回馈，不能延续到下一年使用。如果用Rn＇表示某员工动态股权比例，Rn表示某员工静态股权比例，Pn表示该员工当年负责项目的净利润，∑Pn表示公司当年所有项目的净利润，∑Rn＇表示全体员工当年动态股权比例的总和，r表示股东大会通过的当年贡献分配率，则其静态模型的分配公式为：Rn＇=[(Pn/∑Pn-Rn)×r+ Rn]/∑Rn＇，易证∑Rn＇和∑Rn 值为常数1，则Rn＇=(Pn /∑Pn-Rn)×r+Rn。其中，贡献分配率r也可由全体有表决权股东根据各自不同业绩率和股权比例计算加权系数，然后再将所有股东提出的分配建议值r进行加权，最后得出公允的r值。该模型优点：第一，动态股权激励模型不是作为一个单一模型提出，它是建立在传统按股分红基础上的分配模型，是一种对传统分配模式的改良。它通过对不同部门和人员的业绩进行适当量化定义，从整体上使企业的绩效考核和分配真正统一起来，在组织内部建立一个宽屏全动态化的考核和分配系统，并且可实行自动化管理。在这里，管理者所需要做的只是适时调整指标和权重，控制政策的方向。基于此，动态股权激励模型的应用范围十分宽广。第二，动态股权激励模型克服了传统按股分红不能和员工股东业绩挂钩而带来的激励弱化缺憾，其原因是传统的按股分红实际上是一种待遇而不是激励。股份制能把所有的人凝合成一个群体，但是却并不能保证群体中的每个人都能尽力地去工作。而静态模型则巧妙地将传统按资分配与按绩分配两种截然不同的分配方式有机融合成为一个整体，短期激励效应大大增强。如，“在弟弟当年业绩分别是0万、10万、50万、100万四种情况下，弟弟的股权为3%，假设所有项目净利润∑Pn为100万元，r经兄弟协商为30%，则弟弟、哥哥二人的动态分配比例为如下集合：(2.1%，97.9%)，(5.1%，94.9%)，(17.1%，82.9%)，(32.1%，67.9%)。而此前不论何种情况，即无论弟弟和哥哥是否努力，他们的分配比例始终为(3%，97%)。”可见，采用模型后由于分配能更直接地与员工业绩挂钩，从而较之前对短期激励能产生更显著影响。另外，通过对股东当年未分配收益转增股本的设计，可自动实现企业股权结构的优化和调节，产生长期激励效果，既有利于促进对优秀人才长期激励，对长期业绩不良而不思进取者也起到了一个非常有力鞭策作用。“为了缩小经营者和所有者对合理股权配置认识的差距，在企业利润分配方面，可以构建经营者更高股权比例激励的自动转化机制，……将应分而未分的利润按面值转作员工股本，使其静态股权比例发生改变。”转增后，便得到如下结果：“若经营者业绩率上升(即Pn /∑Pn大于Rn)时，静态股权比例上升；若业绩率下降(Pn /∑Pn小于Rn)时，静态股权比例下降；若业绩率保持应有水平(Rn)不变，则静态股权比例维持不变”。这样的转增结果与当期业绩增减的对应关系无疑等同于在经营者与大股东之间构筑了一条“软约束”机制，使每个人相对其他竞争者其业绩都必须保持在一定水平(相对比例)而不能偷懒，即“不进则退”。
三、模型的整体研究框架
以促进动态股权制完善为出发点，以构建动态股权激励静、动态模型及其配套应用模式(合称新动态股权制)为基本目标，通过深入企业复杂环境的研究，探索出现实环境中应用科学模型来实施人才激励的有效模式，切实促进企业发展。
1.国内相关研究动态和企业应用实践情况概述。包括动态股权制基本内容、动态股权制在企业的实施状况、效益以及学术界对动态股权制探讨的几个方面问题。需要指出，现行动态股权制在激励方面仍然存在制度缺陷，还需要进行新的制度创新加以解决。如果有一种新的激励体系能使企业股权和分配结构真正随业绩不断“动”起来，这无疑是使企业绩效实现持续增长的真正出路。
2.静态模型的构建及其审视分析。静态模型优势：一是将按资分配和按绩分配两种截然不同的分配方式有机集成在同一模型，既克服了传统按资分配和动态股权制下贡献股调节的不足，又有很强的可操作性；二是股东未分配利润的转增能自动使原股权结构发生动态变化，并且这一变化与个人当期业绩情况的升降是对应的(实际上是建立了隐性的退出机制)，较之传统动态股权制能更好地实现股权的动态性和效率；三是适用面广，兼容性强，只要对业绩的定义稍作调整，就能作为各种激励方式的插件，对企业、事业等各种类型和所有制(未实行股份制的按虚拟股份制计，如岗位津贴转股)的组织均适用。但静态模型在应用上仍有一定的弱点，即对企业各方面环境的变化考虑不足，还不能马上就在企业复杂多变的现实环境中得到实践和应用。
3.静态模型的应用研究。虽然现在得出的激励静态模型还不能马上成熟地应用到企业实践当中，但是在假设企业环境是静止不变的条件下，该模型还是能够得到很好的应用。例如，关于该模型在一种企业化的社会服务组织――高校社会服务中心的应用分析和比较。
4.企业多变环境下的应用研究。通过对静态模型引入各种环境变化参数，包括企业人员调整和股权的变动，以及企业内部实施的其他奖励政策等，对其进行补充和完善，得到动态股权激励动态模型，通过对动态模型在实际情境中应用模式的分析，得到分类分层分配和全企业(组织)统一分配两大模式，为组织内部不同部门和层级的个体采用提供借鉴。
5.应用前景分析。静态和动态模型可广泛应用于各行各业各种所有制性质的组织，当之无愧是一个普适的模型，而且更是一种全新和独立激励方法体系，一种模型化的激励指导思想，一种新的分配标准，它既能独立存在发挥作用，更能与其他激励方法体系实现兼容，这正是这一模型最大魅力和实用价值。
6.应用个案研究。如兄弟公司案例(郑玉刚和蔡根女，2005)、高校服务中心案例(郑玉刚和王红毅，2005)以及一个工程建设项目的薪资计划研究(宋晓东和张立寒，2006)。此方面的研究方向可进一步拓展，比如可围绕一些传统行业、新兴行业以及某些特定职业类型的分配模式展开，前者如高校、医疗单位、科研院所、公益和行政性组织等；后者如金融保险、交通、电信和高科技企业；特定职业比如直销员(当前许多企业的直销薪酬可说是非常复杂，也存在许多问题)、研发人员、服务工程人员等。
参考文献：
[1]郑玉刚，蔡根女.动态股权激励模型对按股分配缺陷的修正[J].企业经济，2005，(8).
[2]罗辉.再造企业制度[M].北京：经济科学出版社，2003.
[3]郑玉刚，谢永建.动态股权制再创新的几点思考[J].中国人力资源开发，2007，(6).
内部股权激励分配方案范文3
1.没有形成完善的经理市场，高级经理的职业道德和行为约束较弱。
与发达国家相比，我国还未形成完善的职业经理人市场。完善的经理市场有利于形成对经理行为的有效约束，强化各种激励方案的效果。高管人员存在行政任命制，导致薪酬体系脱离于政府系列，而又缺乏政府监管部门的约束。这就降低了高管人员薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激励的效果。高管为特定的小圈子制订薪酬，缺乏自律和他律，分配依据缺乏科学性和透明度。目前的状况是，我国企业的高管的薪酬标准，绝大多数是企业自己确定，决定性意见出自企业高层管理人员或由高层人员构成的董事会。高管自定薪酬，抽取了企业激励机制中“绩效挂钩”的灵魂。
2.货币收入逐步攀高，收入短期变现隐性化比较突出。
就中国的实际情况来看，高管的高薪来自于较高的货币薪酬，与长期业绩挂钩的长期（股权）激励机制在银行业中并不普遍，并且高管的薪酬水平与企业规模、收入和回报等指标相关性还比较弱。尽管政府监管部门一再强调国企高管人员的薪酬必须与绩效挂钩，但是由于缺乏科学的业绩评价机制与公正可信的评估者，实际的绩效评估过程基本上掌握在国企高管自己手中。在长期激励措施不到位的情况下，高管们变通各种方法致使收入隐性化。高管薪酬的数量缺乏透明度。缺乏科学的信息披露机制，高管薪酬到底是多少，上级主管部门或股东无从掌握执行过程和结果，普通员工更不可能知晓。一方面似乎可以说是人力资本的价值未能得到充分体现，另一方面也是对公共财产的侵蚀。高管薪酬增长与利润增长同时出现是否意味着两者之间存在因果关系还存在很大争议。
3.薪酬结构不合理，激励作用较弱。
发达国家经过长期市场运作已形成了大体相似的较为规范的薪酬结构，即基本工资、年度奖金、长期激励计划和福利计划四个部分。同时，整个薪酬方案透明度高。如美国公司高层管理人员的薪酬结构中属长期激励部分所占的比例越来越大。但即使是这样，发达国家的事实经验表明，薪酬制度仍存在很大缺陷，这也就是g20会议为什么把高管薪酬列为监管的对象之一的原因。我国在高管薪酬中普遍缺乏长期性激励，导致的结果是激励与约束均不到位。
4.内部监督不足，相关市场有效性低。
强有力的内部监督是激励的有效补充，也能提高激励的效度。缺乏有效监管的制度和体系不仅会造成资产的不应有的损失，更造成激励机制的扭曲和公平的丧失。我国对年薪制尚没有比较完善的制度，这使得国企高管的年薪制只包赢不包亏，责权利没有相应配套，激励约束机制只见激励缺少约束，国企高管除了年薪之外，还享有相当多的职务消费，而这些消费消费很容易成为灰色收入。而缺乏这些收入，则容易导致59岁现象。因此，职务消费缺乏透明性，且不容易监督。
5.高管薪酬信息不透明，社会舆论监督不够。
高管薪酬信息不透明，高管们到底多少薪酬缺乏透明度，出资人（社会公众）也无从掌握。上市公司年报也很少提及高管领薪者姓名和数量，以至于在信息披露中，只是披露高管薪酬处于哪个区间。只是公布高管人数、薪酬总额和相关人数，以及董事、经理中前三名薪酬金额。没有说明薪酬与其完成的工作和企业业绩如何相关，即使提及也由于信息披露不完整，导致大家看到的高管薪酬比实际数据要少。更需要指出的是，我国信息资料公开性不够，涉及到上市公司还存在着造假乃至操纵等一系列问题。
6.薪酬管理配套措施建设滞后。
外部环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足。国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。
目前中国资本市场很不健全，股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。
二、国有企业高管薪酬问题的解决对策
高管薪酬问题涉及到方方面面的利益关系，薪酬问题的解决是一项复杂的系统工程，是一项长期的工作。当前尤其要高度重视国企高管薪酬出现的种种问题，妥善及时解决这些问题带来的种种危害和负面影响。针对以上提出的问题，当前应实施5个方面的政策措施，努力解决企业高管薪酬问题，构建企业科学合理的薪酬制度体系。
1.完善企业法人治理结构，大力推进企业薪酬规划设计工作
要进一步完善国有企业法人治理结构。企业法人治理结构的有效性依赖于股权结构、市场环境和内部组织机构设计等多方面的因素，但其核心仍然在于权力的制衡。国企高管薪酬畸高，与企业企业法人治理结构不完善有关。因此，国企法人治理结构需进一步完善。建立完善的企业治理结构，是有效防范基于委托关系所产生的国企经营者“道德风险”等问题的根本途径。
要大力推进企业薪酬规划设计工作。企业薪酬设计应当由董事会集体作出决策，并将薪酬设计上报给国资委备案，以实施监控。对国企薪酬与考核委员会的人员结构严格界定，可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等，但是不应包括管理层人员，独立董事必须保持相当高的比例。目前一些国企董事会虽然设立了薪酬委员会，但实质上形同虚设，没有行使监督义务。
2.明确界定高管经营业绩考核内容，建立健全科学的企业绩效考核体系
一是要明确界定高管经营业绩考核内容，使其有章可循。
二是确定科学的评价指标及其体系，建立科学的绩效考核体系。要坚持政治标准与经济标准并重，主要突出经济标准的工作方针：对国企高管的工作绩效考核应该从不同的侧面，使用不同的指标，以保证考核的客观性、科学性和合理性。在高管绩效考核中，要确定科学的评价体系和评价指标，增加对工作业绩方面评价的力度。建立科学的绩效考核体系，采用多种行之有效的考核方式，对高管进行全面考核，规定各种考核的权重，量化指标定量评分，得出考核成绩；将高管业绩考核结果与薪酬紧密挂钩，严格兑现，提高可信度。
三是企业必须认真执行绩效考评体系，及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。
四是加强对高管的经常性考核监督，将政府的监督考核和企业内部的业绩考核联系起来。
3.完善“国企高管薪酬”激励机制，构建适合中国特点的高管薪酬激励机制
（1）正确认识和运用薪酬激励的基本原则，着重用好“成本—收益”法则，合理确定企业薪酬激励政策与薪酬结构。薪酬激励的基本原则主要有劳动价值分配原则、柔性化原则、合规原则、马斯洛需求层次理论分配原则。国企高层经理人员激励约束机制的制定，必须遵从“成本—收益”法则。
（2）合理拉大薪酬差距，提高企业经营者薪酬满意度和公平感。在设计薪酬制度时，应采取积极应对人才竞争的措施，逐步加大物质激励力度，根据责任、风险和业绩确定薪酬水平，尽量将经理层非货币收入货币化，发挥货币化收益的显性激励效用。
（3）注重长期激励，建立多元化的薪酬激励模式。既要长短期激励呼应、正负激励结合，又要薪激励实现手段的多样化。
（4）企业高管人员薪酬应当与业绩优劣挂钩。高薪酬必须有企业的业绩作为前提，只有高管的薪酬与企业业绩挂钩，才能真正产生出激励效应。好的薪酬制度的关键是要建立在业绩考核的基础上，把考核结果跟薪酬激励挂钩。同时，高管人员的薪酬结构，可变薪资的比例应适当增加。
（5）增加国企高管薪酬的透明度和有效性，保持企业薪酬制度的公平性和竞争性。
4.严格执行各项规定，健全薪酬监管法规政策体系
（1）要严格执行现行薪酬管理的各项政策法规规定，进一步做好国企高管薪酬管理工作。不但要严格执行《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》、《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》、《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》、《国有控股上市公司(境外)实施股权激励试行办法》，同时还要严格执行《关于中央企业执行“企业会计准则”有关事项的通知》、《关于规范中央企业负责人职务消费的指导意见》等法规。
内部股权激励分配方案范文4
国内外企业经营发展的实践证明：企业能否搞好，关键在于人；人有没有积极性、主动性和创造性，关键在于管理；管理能否搞上去，关键在于企业家的选择、激励与约束机制；而激励机制又是关键之关键。
一、年薪制的理论基础
近年来，企业家收入年薪制逐渐在我国得以推广，是顺应企业改革的需要，也是企业家人力资本价值及其特定功能受到认可和重视的结果。
（一）企业家拥有特殊的人力资本
企业家虽然不是企业物质资本的所有者，但他们拥有优良的管理素质和能力，可以为企业的生产与经营提供特殊的人力资本，这种人力资本是现代企业生存和发展最重要，也是最稀缺的资源。企业家是企业发展规划、内部管理制度、投资方案和利润分配方案等重大问题的决策者和组织实施者。从某种意义上说，企业家掌握着企业的命运，主宰着企业的兴衰存亡。企业家人力资本的稀缺性在于其自身生存周期较长、培养成本较高，企业经营者很多，但真正能够成为企业家的则为数不多。
企业家为企业提供了最为重要又稀缺的特殊人力资本，使得他们在现代企业制度中获得了不同于一般人力资源的权、责、利。他们掌握着企业的经营决策权，担负着企业资本增值的责任，其所得的利益也应该与其权力、责任相对称，这不仅表现在他们的报酬要高于一般职工的报酬，更主要地是表现在企业家应参与企业剩余利润的分享。
（二）企业家拥有对内、对外双重功能
企业家的对内功能是指企业家对企业内部的其他生产要素进行组织协调、通盘配置，以最大限度地发挥各种生产要素的作用，具体表现在：企业家决定企业内部组织机构的设置，制定企业内部管理制度，并制定企业的利润分配方案等。这种组织企业内部资源配置的劳动是一种高级、复杂的劳动，企业家按其劳动的复杂性和强度获取报酬，这部分收入属于一般的按劳分配范畴。
企业家的对外功能是指企业家的对外竞争功能，包括创新功能和风险管理功能。创新功能包括引进新产品、引进新技术、开辟新市场。引进新的企业生产组织和管理组织等。风险管理功能是指企业家在其创新过程中还要考虑和分析其决策的市场风险、社会风险和自然风险等，并在积极避险的同时追求风险收益。企业家的对外功能决定着企业家的创新收入和承担风险收入，这部分收入不属于一般的按劳分配的范畴，我们可称之为“技知分配”。而企业家的创新能力和风险管理能力可以归结于他们的知识水平和管理水平，知识和管理作为一种特殊劳动参与了企业利润的创造，因此，企业家有理由和权利参与企业利润的分享。
二、企业家年薪制的现实结构
基于上述企业家收入的理论基础，在现实经济生活中，企业家的年薪收入由薪金收入和利润分享两部分组成，即S＝α＋βπ，式中α为按劳分配的年固定薪金，π是利润指标，β是分享系数。
α作为按劳分配的收入，其决定机制与一般员工劳动报酬的决定机制是相似的。但由于经营管理劳动是一种更为高级、复杂的劳动，所以，α的确定比较复杂。除了要遵守“最低工资能维持生存及劳动力的再生产”的原则以外，α的大小主要决定于以下因素：第一，受企业家市场的供求状况影响，在很大程度上取决于企业家的边际生产力；第二，受企业家机会成本（如接受教育和培训所花费的支出及因此而损失的机会收入）小的影响；第三，受经验管理活动复杂程度和风险程度的影响；第四，还应该考虑到“高薪养廉”的需要。
利润指标π依据企业自身情况主要有三种选择：第一，π指当年实际利润还是当年实际利润超过计划利润的部分？第二，π指利润总额还是指利润与去年相比的增加额？第三，π也可以是相对数，即利润率，这个利润率是资金利润率还是销售收入利润率？
分享系数β的大小决定于企业家对利润的边际贡献。β的确定也有三种选择：第一，由企业所有者根据企业的具体情况决定；第二，由同行业企业家竞争来决定，在同行业内部实行统一的β；第三，由全社会企业家竞争来决定，这时β就是社会平均的企业家分享系数，决定于企业家的管理劳动对利润的社会平均贡献。
由年薪制的现实结构可以看出，年薪制比较完整客观地反映了企业家的工作绩效，在工资关系上突出了企业家人力资本的重要性，同时，使得企业家收入与企业经济效益挂钩，体现了利益、责任与风险的一致性原则。然而，年薪制只考虑了企业的年度收益，在信息不对称的情况下，会导致企业家行为短期化，追求短期的高收入后一走了之。另外，年薪制不包含长期报酬，在缺乏动力激的情况下，企业家可能通过其他渠道获取收入，如通过各种途径“寻租”、在职消费、公款吃喝等。为弥补这一缺陷，我们可以借鉴国外企业实施的股票期权等长期激励机制，使企业家的个人利益与企业利益更加紧密地结合在一起。
三、股票期权激励的内涵及其可行性
所谓股票期权激励制度，原意是指公司给予企业家在一定期限内按照某个既定价格购买一定数量的本公司股票的权利，通过企业家取得该股权的代价与资本市场上该股权的价格差形成的一种对企业家报酬的补充。本文所讨论的股票期权激励则具有特殊的含义，是指将企业家年薪中利润分享报酬的全部或部分转化为股票期权的形式，以达到长期激励的功效。股票期权激励将“报酬激励”与“所有权激励”巧妙地结合在一起，一方面对企业家而言，使得企业家的长期行为和利益与企业所有者利益休戚相关，并且使得企业家成为企业的所有者之一，拥有部分所有权；另一方面对企业而言，至少有以下几点好处：一是企业形成开放式股权结构，可以不断吸引和稳定优秀管理人才；二是企业家的股票期权收入由证券市场提供，可以减轻企业支付现金报酬的负担，节省大量营运资金，使企业在不支付资金情况下实现对企业家的激励；三是可以减少非对称信息，降低成本；四是可以矫正企业家的短视心理，使企业家不但关心企业的现在，更关心企业的未来。
在当达国家，企业经理人的报酬结构较以往有了较大变化，以股票期权为主体的报酬制度已经取代了以基本工资和年度奖金为主体的传统报酬制度。有关统计表明，全球前500家大工业企业中，有90％的企业已向其高级管理人员采取了股票期权报酬制度，当然这些企业都是股份制上市公司。在国内，企业股票期权激励机制近年来在深圳、上海、武汉等地出现萌芽。1993年，深圳万科制定了严密规范的《职员股份计划规则》，准备分三个阶段实施，然而由于相关法规没跟上，使得第一阶段的“股票期权”1995年转化为职工股后一直没有上市，造成第二阶段计划流产。1999年初，上海工业系统发起“经营者革命”，试行股票期权激励制度。1999年，武汉市以股票期权的形式兑现了6家企业法定代表人的年薪。其年薪由基薪收入、风险收入和特别年薪奖励等组成。其中风险收入根据企业净利润情况核定，30％以现金兑现，其余70％转化为股票期权。这些试点工作尽管还不是严格意义上的和规范的股票期权，但毕竟是一种有益的和积极的探索，在很大程度上激励了企业经营者。
四、股票期权激励机制设计
上述分析表明，当前的年薪制报酬结构在尚未实施股份制的企业仍有一定的适用性，也为股份制上市公司实施股票期仅激励奠定了基础。作为年薪制报酬契约的扩展而言，企业所有者可以将企业家利润分享报酬的一部分以现金形式支付给企业家，将其余部分转化为股票期权。这种股票期权的内在价值在于期权股票到期转让时的现值，在企业家的努力下，若公司的经营状况良好，股票价格不断上涨，企业家可以通过股票期权获得高于年薪制时的收益；相反，若公司经营不善，股票不涨反跌，企业家不仅得不到当前的股票期权，而且以前的努力成果（已获得的股票期权价值）也将付之东流。基于上述思想，我们设计股票期权激励机制。
首先在年薪制报酬结构S＝α＋βπ的基础上，引入相对业绩比较信息——另一个企业的利润指标z。这样，企业家的报酬结构改进为：
其中ε为企业家的收入与另一个企业的利润指标z关系系数：如果ε＝0，企业家的收入与z，否则，企业家的收入与z关，也就是说，企业所有者在制定期望利润标准的时候要参照其他相关企业的利润指标。引入相对业绩比较信息的目的在于加强对企业家激励强度的客观性。当然，企业家报酬方案中的利润分享系数和期望利润标准的确定，最终是由企业所有者和企业家要协和平衡的结果，所有者和企业家的初始愿望都不可能得到全面满足。一般而言，愿望满足的程度及各变量的具体取值取决于双方在谈判中的地位，信息占有量越大，地位越高，则愿望越容易满足。
确定企业家利润分事报酬以现金形式支付的比例i，这样企业家所得现金收入为：
其中p为该企业年报公布后一个月的股票平均价格。
此外，企业所有者规定企业家获得的期权股票到期前不得上市流通，但企业家享有期权股票分红、增配股的权利。期权股票到期后，企业家拥有完全所有权，他可以将其变现或以股票形式继续持有。其具体的操作规则可根据企业实际情况而定，比如，将企业家利润分享报酬的30％以现金兑现，其余70％转化为股票期权，这部分股权的表决机暂时由所有者行使，到第二年返还相当于上年度30％利润分享报酬的期股，第三年再以同样的形式返还30％，剩余的10％累计留存。
五、对我国企业实施股票期权的几点思考
国内外企业报酬制度改革的实践证明，股票期权是协调企业家与股东利益最直接的方式，是对企业家实施长期激励约束的有效手段。然而股票期权的可行性和有效性并不意味着目前我国每一个企业都要采用，也不意味着所有企业都能获得立竿见影的效果。要想使股票期权得以顺利有效地实施，还需依赖于以下几方面工作的共同发展。
（一）积极推动股票期权激励机制试点工作
在我国企业内外部条件都不成熟的情况下，切忌盲目行动，一哄而上，选择一些股份制运行良好、操作规范、近年来无重大不良事件的上市公司，特别是那些成长性好、发展潜力大的高科技上市公司进行试点，待取得经验以及各方面条件成熟后再推广之。
（二）抓紧修订和完善证券管理法规
国家应抓紧制定有关股票期权激励机制的政策法规，包括股票期权的授权主体、激励对象、来源、比例、数量和价格，股票期权的最短保留期、最低保留率和不可转让性，以及企业家中途离职或退休等情况的处理办法等等，以使企业股票期权激励计划有法可依、有章可循、运作规范。
（三）加快建立和完善职业企业家市场
我国企业家的培育、选拔和使用尚缺乏畅通有效的渠道和契约保障，因此，要充分挖掘和发挥企业家市场的功能，完善委托一机制，要对企业家的任期、权责利等建立明确而又严格的契约规定，为股票期权的顺利实施提供组织保证。
（四）着力培育有效的股票市场
要引导股民调整心态，注重理性投资，切忌盲目投机，要减少机构炒作、大股操纵现象，以形成有效的股票市场，正确反映企业的经营业绩，使企业家的股票期权收入与企业经营业绩具有较高的相关性。
内部股权激励分配方案范文5
关键词：绩效管理；人力资源；考核；激励
中图分类号：F27文献标识码：A
人力资源是企业成功的最重要的资源，企业成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平的绩效。通过调查分析，目前企业在绩效管理方面存在着以下误区，而江铜集团针对误区取得了较好的改进方案：
一、企业所运用的考核方案不合理
许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，如一些职能管理部门，由于他们的工作成果难以用具体的财务指标来衡量，因此就忽视了对他们的考核，或者仅是简单地考核其出勤率等易于量化的指标。此外，许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行一下评估。其实绩效管理是一个持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等过程。因此，在实践中一些优秀企业，如江铜集团在员工手册中制定了相应的规定和流程，如企业对员工行为准则：为员工的今天负责更为员工的明天着想。企业的使命是：共创共享。人才观是用好该用的人做好该做的事，以便使经营管理者与员工之间的沟通、反馈能够做到制度化、长效化。
二、企业的薪酬政策对员工缺乏激励作用
在一些企业中，员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。这就在一定程度上造成了不管员工干多干少、干好干坏，其收入相差很小的现象。有些企业尽管也存在着各种形式的考核，但是考核完就完了，没有将员工的收入与其考核结果有机地联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法，但是在随后的工作中又随意进行修改，年终时也没有完全兑现。这些都使得考核流于形式，企业不能有效地对员工进行激励和约束。
江铜集团过去因劳动人事和工资分配制度相对滞后，制约着江铜的竞争能力。2010年度专门聘请中国劳动工资研究所针对江铜集团的组织架构和人力资源结构，下大力气进行改革，引入人力资源管理，建立起符合现代企业制度要求的人力资源管理制度和以绩效考核为主的薪酬分配体制，以提高公司整体形象和可持续发展能力。具体举措有：
1、下发江铜集团司企字（2010）2号文件《江西铜业（集团）股份公司所属单位组织机构调整和定岗定编工作指导意见》的通知要求，为确保集团组织机构调整和定岗定编工作如期完成，成立了组织机构调整和定岗定编工作领导小组，对定岗定编工作进行了总体布置安排，抽调了业务骨干组成专门工作小组，负责业务流程梳理和岗位说明书的编制审订，并做好岗位评价工作。业务流程梳理内容为：绘制主要业务流程图（通用流程、专用流程），编制审订岗位说明书。
重新梳理并设置员工岗序标准。随着规模的壮大，工艺流程变化，产能提升和采选主要大型设备的增加后，有部分岗位的劳动强度、工作环境、工作责任和技术要求等都发生了较大变化，部分操作岗位、维修岗位、辅助岗位和管理岗位的岗位工资和岗序设置相对不尽合理。为使岗位工资的岗序设置更加合理，经借鉴主要设备作业、工艺流程特点与同行业岗序设置的成功经验，并考虑了集团管理的实际情况，对所有员工岗位从劳动强度、工作环境、工作责任、技术要求以及产生的效益等进行综合权衡，对现有岗位中的岗位工资进行了相应调整。与国家人力资源和社会保障部劳动工资研究所合作对岗位进行评价，进而以此为基础优化薪酬体系设计和绩效管理体系设计。
2、为完成公司人力资源战略，出台政策鼓励内部单位员工流动。在参与异地调动政策调研中，集团对各层级都主要采取“为调遣人员提供异地调动津贴”形式提供福利政策，同时也采用“为调遣人员提供安置费”形式；仅2010年度就实现400余人流动、整合和顺利安置。
江铜集团拥有各类专业人才，通过内部整合，可以最大限度地降低人工成本，缩短培训时间，凝聚人心，融入企业文化，有效的培训资源，使新录用人员在短期内能熟悉掌握所录用岗位要求的应知应会和操作技能，使他们能迅速适应岗位，更好地为集团服务。同时，有效缓解了新聘人员因文化差异而带来的矛盾，事实证明，通过3个月的集中培训，使他们有个矿山文化过渡期，培训结束后更快地融入到江铜这个大集体中。
3、为公司员工提供“三险两金”，为特殊工种的员工提供意外伤害险和人寿险，现正积极研究并适时推出补充养老保险和年金制度。
4、2008年初江铜集团全面启动股权激励试点，以股权激励为重点，建立完善企业负责人激励约束机制，并对扭亏为盈或大幅减亏的企业实施奖励，使企业经营管理者、职工与企业结成命运共同体，形成真正意义上“我要发展”的内在动力。
江铜集团股权激励计划选择的激励工具为股票增值权，这是指上市公司授予激励对象在一定的时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的收益的权利。每一份股票增值权的收益等于股票市价减授予价格。激励对象包括董事会成员及部分高级管理人员。首次激励将授予50.99万份股票增值权，仅占激励计划签署时公司股本总额的0.0168%，股权激励计划的每一份股票增值权将与其一份H股股票挂钩。考核指标既包括了收入指标（主营业务收入），也包括了盈利能力。考核指标的多层次、全方位设置，将对公司整体发展起到促进作用。
三、部分企业的管理者缺乏相应的能力和必要的培训
具有竞争力的现代企业对中层管理者提出了比以往更高的要求。他们不仅要精通业务、敬业勤奋，同时还必须善于调动下属的工作积极性，能够对员工进行有效管理，通过团队合作来实现部门和组织的目标。但是，许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是，许多企业忽视对中层管理者的开发，没有及时为他们提供足够的培训。这就造成了一些管理者或者不会做计划，或者在工作中忽视或不能与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。
江铜集团由清华科技园江西分园作为培训的合作方，邀请全国一流院校对企业管理有深刻研究、学术理论有深厚造诣的专家学者前来授课。培训内容紧扣企业实际和干部提升自身素质需要，设置了领导力与执行力提升、企业投融资决策、企业管理等三大模块17个专题。对管理者进行专业培训，达到学以强智，学以立德，学以致用。
四、对人力资源管理的重视程度不够
大多数企业对人力资源部门的资金、人才、信息化建设投入不够，使得人力资源部门还处在传统的劳动人事管理阶段，忙于大量繁杂的事务性工作，无暇顾及其他，因此工作往往很被动。江铜集团为摆脱这种局面，加大了对劳动人事部门的投入：一是改善办公硬件条件，实行电脑办公和办公自动化；二是开发处理日常事务性工作的软件，实现信息化管理，减少处理日常事务性工作的时间；三是引进专业人力资源管理人才，提升管理水平；四是加大对劳动人事工作人员的培训力度，转变观念提高人力资源管理能力。
面对企业存在的诸多问题，一些人主张完全照搬领先企业的管理模式，希望能够迅速、彻底地解决所有问题，这种做法显然是不现实的。企业带着问题发展是很正常的事情，重要的是要识别出严重阻碍企业发展的瓶颈，并采用最简单的方法有效地解决它。正是基于这种简单、实用的考虑，同时借鉴行业内的先进经验，引入职位管理概念，职位管理包括职位说明和职位评估，主要为绩效管理和薪酬管理提供基础信息。江铜集团即采取人力资源管理的核心链，即3P模式。
（一）实行3P模式最重要的目标就是提高员工和组织的绩效。实行绩效管理无疑是该核心链中非常重要的一环。简单地讲，此模式下的绩效管理主要包含两个成分：关键业绩指标和绩效管理流程。
1、关键业绩指标（KPI）。企业中每个职位的工作都可以从多个角度来进行评价，也就有许多种业绩指标，而找到合适的关键业绩指标是首要的任务。在为每个职位设置KPI时，需要遵循以下原则：一是KPI须与公司战略目标相符合，并能够促进公司财务业绩和运作效率；二是KPI必须是被考核者所能够影响的，同时应能够测量和具有明确的评价标准；三是KPI必须有有效的业务计划及目标设置程序的支持；四是设置KPI时必须充分考虑其结果如何与个人收入挂钩。
2、绩效管理流程。前面曾经提到一些人对绩效管理存在着各种误解，其中之一就是误将绩效评价等同于绩效管理，绩效管理是一个动态的过程。
没有合理的绩效计划、充分的绩效沟通，那么绩效评价必然会导致经理为难、员工不满。因此，设计合理、实用的绩效管理流程是非常重要的。
（二）加强基本制度建设。江铜劳动人事工作方面的基本制度，涉及到劳动人事和工资分配及劳动保险等各个方面，并与员工的利益密切相关，也是江铜劳动人事工作的基础。基本制度的完善与否，是衡量一个企业劳动人力资源管理工作是否成熟的基本标准。这些基本制度主要包括：人力资源规划；岗位测评、职位人员分类方案；薪酬激励制度包括绩效考核办法、岗位工资制度和奖金分配方案、员工福利和晋升；员工招聘和劳动合同管理办法：岗位竞争方案；员工个性培训方案；劳动保险方案等。
不难看出，江铜集团改进思路力求简单、有效、实用，并不盲目追逐全面、完美。我们认为只有这样才是符合企业实际的，会为企业真正带来效益。
我们根据以上思路帮助企业改进绩效管理的实践经验，对想要或正在改进绩效管理的企业提供几点启示：
1、新的绩效管理系统必须得到企业高层领导的认可和全力支持。推行一个新的系统会遇到许多困难，如果没有高层领导的坚决支持，常常会半途而废，这不仅浪费了大量的资源、损害了管理层的威信，而且极大地增加了今后改革的难度。
2、企业在推行新的系统时，需要做大量培训。员工大都对绩效管理抱有负面情绪和不愉快的经验，而一个绩效管理系统能否成功实施，在很大程度上取决于员工是否配合，因此很有必要让所有参与考核的人了解该系统的目的、使用程序、方法以及与自身的关系等等。同时，绩效管理系统的成功实施还要求管理者具备较高的管理能力，因此相应的管理培训也是很重要的。
3、对具体问题进行系统分析和诊断，引入人力资源管理。应首先了解自己的实际情况，进一步讲，是要知道自己在管理上存在些什么样的问题，以便针对性地采取措施。因此，有必要对生产经营管理的各个方面进行分析、比较，以找出存在的问题。如若可能的话，也可聘请社会的专门咨询机构，对公司管理上存在的问题进行系统的分析和诊断。
4、改革要逐步深化，劳动人事和工资分配改革是一项系统工程，工作量太，复杂而敏感。同时，改革是要成本的，必须与一定的经济条件相适应。因此决定着江铜的劳动人事改革，不可能一步到位，必须分步实施，逐步深化。要加大宣传力度，进一步转变观念，对出台的一些方案要坚决地执行。在条件允许的情况下，选择一些员工支持度高，基础工作扎实，管理规范，经济效益好的基层单位进行试点，取得经验，逐步展开。
5、切实做到考核结果与个人收入合理挂钩。力争个人收入与能力、业绩挂钩，做到钢性考核、及时兑现。
（作者单位：江西铜业股份公司城门山铜矿）
主要参考文献：
[1]朱舟.人力资源管理教程.上海：上海财经大学出版社.
内部股权激励分配方案范文6
摘 要 勘察设计企业要在激烈的竞争环境中保持自身的市场份额，除开积极开拓业务市场外，还应不断完善企业内部的财务管理环境，成本与风险管理作为财务管理的重要环节，更应引起企业的重视。
关键词 市场竞争 成本管理 风险管理
随着市场经济的不断发展，经济环境正经历错综复杂的变化，勘察设计企业作为建设领域重要的一个环节，在激烈的竞争中，如何突出自身的技术优势和企业的管理优势，成为新的研究课题。而成本和风险的管理则是企业财务管理中的重中之重。
一、成本管理
当前，勘察设计行业的竞争十分激烈，在“外忧”的条件下，如何加强企业内部的成本管理，解决“内患”是必须研究的课题。企业应通过全成本核算，有效控制各部门的成本支出，增强企业生产经营管理收入与支出的透明度，着眼于事前和事中的成本预测、计划、控制、监督。这样才能有效地将成本控制在一定的范围内，从而达到提高经济效益的目的。
1.强化预算管理体系建设
预算管理作为一种责权利控制管理，其范畴理应包括企业的各个部门，是具有全面控制约束力的一种机制安排。为此，勘察设计企业的决策层需率先认识到预算管理在现代企业管理中的战略作用，为其进行战略性定位，以增加预算管理的可操作性以及对企业管理的反哺作用。预算一经确定，勘察设计企业的执行机构就要按照预算的具体要求严格执行，并对预算执行的实际情况进行跟踪控制管理，并对每月、季度预算的执行情况进行分析，且予以及时反馈。另外，勘察设计企业还应加强对预算执行的考核，加大对其的奖惩力度，避免预算流于形式。
2.全时性成本管理
对于每一项费用发生情况进行管理，这不是单纯的记录和事后的核算分析，而是要对成本发生的原因，费用支出的必要性进行事前分析和控制。从各方面充分挖掘企业内部的成本潜力，并结合企业具体情况进行全时性成本管理，应采取三条措施：
（1）确定成本。根据设计产品的市场价格与目标利润之差计算出目标成本。目标成本把市场信息转变成成本指标，把企业之间的竞争转化为人和市场的竞争。
（2）实行内部成本管理。企业在市场竞争中，必须建立一个有利于企业生存与发展的全方位信息来源，其层次为：院（公司）领导经营层次；财务、经营部门经营层次；各室和员工经营层次。每个层次的经营目标都应符合院的总体战略规划，在院经营工作指导下进行。实行内部成本核算，各部门在经济利益的驱动下，建立自己的经营工作体系。
（3）建立目标成本管理网络。将分解后的目标成本层层落实到各部门，建立起各部门直接参与的成本管理网络，实现全院总目标的成本控制。
3.完善成本管理程序
勘察设计企业应建立以财务管理中心的成本管理，向企业的经营管理者提供目标成本的执行情况和管理决策意见。对各部门进行成本目标，定期考核、分析和监督控制。建立成本管理责任制和目标成本考核奖励制度，使企业的目标成本与其相应取得的效益指标和员工的经济利益密切挂钩，形成企业内部纵横交叉的成本管理核算体系。
二、风险管理
勘察设计企业由于其行业的特殊性，决定了企业在提供服务的过程面临资金的回收风险；在经营过程中又面临收益分配的风险。
就勘察设计企业而言，一是承担的多是投资大、时限长的大中型建设项目，相关政策变化会影响资金回收的确定性；二其所从事的主要经济活动为提供勘察设计咨询项目和工程承包等劳务服务。由于在整个项目实施或服务提供过程中所涉及的修改变动较多，而每项设计修改建议书都涉及到相关费用问题，再加之项目完工后业主的满意度不同，这些因素都会导致所形成的资金收入在其时间、金额上具有极大的不确定性，因此勘察设计企业在项目承包或服务完成后，能否及时、完整的回收其应得的资金，构成了资金的回收风险。
与此同时，由于勘察设计企业投资主体的不同，其在收益分配方面也存在着一定的风险，再加之该行业高精尖人才较多，若分配方案有失公允便会造成人心浮动，，即收益分配风险。
1.应对资金回收风险
（1）完善应收账款内控管理。由于市场竞争因素的影响，勘察设计项目发生应收账款在所难免。应收账款是造成资金回收风险的主要方面，有必要降低应收账款的成本，包括应收账款的机会成本、管理成本和坏账损失。对于应收账款应该注意：一是要建立稳定的信用政策；二是要对客户的资信评级，对勘察设计单位的业主分门别类，评估其偿债能力；三是要合理确定应收账款比例；四是要建立应收账款回收责任制。
（2）加强资金的预期管理。通过事前的资金预算管理，提高企业的资金管理水平。实行集中管理、集中核算、集中调控，结合生产经营目标，核定各部门为完成生产经营任务所需的资金最低要求量，并对资金的管理和使用应承担的责任，使其精打细算，控制支出和节省消耗，降低成本。
（3）提高存量资金的使用效率。认真清理旧账、老账、挖掘现有资金的潜力，充分利用存量资金。
（4）利用银行信用额度，充实投标保证金的支付额度，提高企业存量资金的额度。
2.应对收益分配风险
（1）合理制定承包分配机制。企业应根据业绩的历史数据并结合未来业绩的变化，合理制定各设计室的承包机制，保证提高人才积极性的同时，满足企业生产经营的需求。
（2）尽量降低资金成本。企业的资金利用效率应在保证基本生产经营的情况下，达到最大化目标。充分考虑下一年的生产经营情况和资金使用来源，满足企业扩大再生产的需要，以尽力降低资金成本。
