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金融信息化市场分析范文1
1.我国金融信息化的问题与不足
虽然我国的金融信息化取得了诸多显著的成果，但是与发达国家相比还存在一定的差距， 而且在快速实现金融信息化的过程中也存在诸多问题，这些问题与不足都会严重影响金融信息化建设的未来发展。具体分析，我国金融信息化存在的不足与问题表现在以下几个方面。
1.1金融信息化建设缺乏战略规划
由于国外对我国计算机软件及硬件平台的垄断，我国各大金融行业的计算机应用系统差异较大，尤其是银行系统，导致计算机系统之间信息共享和动态交互难以实现。金融信息化的技术标准和业务规范实现统一建设标准的难度较大， 阻碍金融信息化的进一步发展。同时，金融信息化的法律、政策环境需要进一步完善，以满足我国目前发展状况的现实需求。
1.2金融企业的电子信息化建设存在问题
金融企业之间的互联互通成为难以解决的问题，例如银行卡业务中，规模较小的银行可以通过银行卡业务分享到大银行的资源，但是利益不平衡性导致较大规模的银行不接受此类情况等。再有，电子金融企业的网络认证标准不统一， 容易促使外资金融企业的认证标准大行其道，对国内的网络认证标准构成威胁。
1.3服务产品的开发和信息管理应用相对滞后
国内金融企业的电子信息化侧重于核算及柜面业务操作，对于个性化金融业务的需求还难以满足。信息技术在金融业务领域的应用层次较低，创新能力不足，尚不能适应金融业务的快速发展。
1.4金融信息化系统的安全建设落后
金融信息化基于传统金融业得以创新发展，扩大了传统金融风险的范围和外延，保障金融信息化的安全增加挑战。金融数据业务的集中处理， 也导致金融技术风险的放大和集中。国际金融市场的一体化发展以及国内金融系统的互联互通，也带来管理和控制方面的安全课题。信息技术的创新发展，增加了金融信息化风险的新类型和复杂性。安全监管体制和专业技术人才的缺乏，也对金融风险的防御管理和排除解决造成困难。
2.金融信息化对金融发展的影响
计算机网络技术的不断发展和应用，全球化进程日益加快，西方经济发展对我国金融业强烈冲击，资源不断的整合的环境下，信息化发展对金融行业的发展产生了一定的影响。
2.1金融信息化对金融发展的有利影响
（1）金融信息化使得金融业的发展更加的科学化，降低了金融行业的风险。由于金融行业对于信息的准确性和实时性要求非常高，影响其决策的因素有很多。通过信息化技术的应用，能够大大提高了金融行业对市场分析和管理的有效性，加强市场评估，降低投资风险，促进了金融行业的健康发展。
（2）促进了金融工具的不断创新。
金融信息化的不断深入，提高了金融行业对于所需信息的获取量，从而促进了金融机构采用新技术，加大对信息资源的有效整合与管理，创新发展机制和管理方法，加强对新技术和新方法的实践应用，加快金融机构的职能转变。信息技术的不断发展，使得各个金融机构都能够准确、及时的获取信息资源，通过对资源的及时有效评估，提高决策速度，能够大大提高企业的市场竞争力。
（3）加速了金融全球化的进程。
全球化发展速度不断加快，我国的经济受东西方各国经济的影响严重，随着信息化技术的不断深入，信息技术实现了信息、资金等资源实时跨地域、跨国界的有效快速转移，使得全球经济资源一体化进程加快，加快了全国金融市场的资源整合。同时，有效的加快了金融全球化的进程。
（4）金融商品与服务的效用增加。
金融信息化能够提高金融商品和服务的效用。金融信息化加快了金融行业的创新活动，通过新型的金融工具，金融服务，都有特定的内涵，可以满足不同人对不同金融商品与服务的需求。其次，金融信息化的深入发展，加快了金融行业的发展，加上多种金融机构普设的分支机构和电子触角使命融机构提供的金融商品与服务总量增加，范围扩大。金融机构的创新带来了多元化金融机构并存竞争的格局。一方面多元化金融机构可以满足各种不同的金融需求，另一方面多元化金融机构的并存竞争，能够有效地提高各种金融商品与服务的质量。另外，金融信息化技术的运用，更能拉近企业与客户之间的沟通与联系，特别是以满足客户需求为中心的全方位满意管理的展开，可以普遍提高金融机构的服务质量，增加客户的满意度。
2.2金融信息化对金融发展的不利影响
金融信息化过程对金融业的发展除了有利的影响之外，也会产生一定的不良影响。
（1）金融信息化过程提高了信息资源的准确性和实时性，大大提高了金融行业的运作效率，但同时，由于金融机构中程序较多，如在任何一个环节中出现错误或漏洞，很容易危及整个项目，造成严重的经济损失。并且，信息化技术如果忽略了日常的保密工作，很容易造成信息泄露，容易给不法分子或行业竞争者有机可乘，造成巨大的损失。
（2）全球金融信息化的发展，使得全球经济一体化进程不断的加快，世界金融市场瞬息万变，资金存在形式多样，金融信息化促使资金流动更加的快捷方便，如果任一资金链条出现问题，很容易引起国际金融市场的动荡，引发严重的全球经济危机。因此，信息化的发展加大了流动资金的交易风险性，对全球经济发展产生一定的负面影响。
3.我国金融信息化的未来发展战略
解决我国金融信息化存在的问题，缩短与发达国家的差距，提高我国金融业在国际方面的竞争力，是我国金融信息化未来可持续发展的战略关键。如何更好的促进我国金融信息化顺利发展，国家“十五”科技攻关项目“金融信息化关键技术开发及应用示范”中作出了具体的规划框架。围绕这一项目的规划框架，提出以下几点发展战略要点：
一是着重研究我国金融信息化建设的战略规划，完善信息化标准体系。制定我国金融信息化总体的发展战略规划，为我国金融信息化建设指明发展方向及道路。进一步完善落实法律法规、政策，适应金融信息化的发展速度及需求。同时，应该制定完善该领域主要的业务规范和技术标准，规范统一金融信息化产品的企业生产标准。
二是实现金融业务的综合化和电子化，提高金融创新能力。通过适度的政府干预和市场整合等方式，积极寻找金融企业之间的利益平衡点，尽快实现金融机构之间的互联互通和整合协作。大力推进覆盖全国范围金融机构的跨系统网络之间互联平台建设，基本实现金融业务的综合化和电子化发展目标。同时，加大对信息技术的研发力度，提高金融信息化产品的创新能力，逐步摆脱依赖国外技术的窘境，创造属于自己的技术及产品。三是强化金融信息安全保障，提高风险防范控制能力。
信息安全在数字化时代具有至关重要的作用。建立落实数据信息的备份中心，加强对金融工作人员的管理和安全教育，着重加强计算机基础设施建设，培养专业技术人才等，提高金融监管的水平以及应对金融风险的预警控制能力。
4.总结
金融信息化的发展大大提高了我国金融行业对资源的获取能力，提高了对金融市场的科学分析和管理，提高了金融行业对于国际经济的影响。与此同时，金融信息化对于金融行业的发展也有一定的负面影响，必须加强对金融行业的科学化管理，加快金融行业创新能力发展，提高金融信息安全，实现我国金融行业的健康稳定发展，为我国的经济发展提供良好的支持。
【参考文献】
金融信息化市场分析范文2
关键词：金融服务贸易；服务外包；竞争力；竞争格局
在国际金融服务外包市场中，中国和印度是两个具有竞争关系的承接大国。发展服务外包对调整发展中国家的产业结构、增加就业机会、扩大对外贸易增长、加速与国际金融市场的融合日渐起着重要的促进作用。印度较早地认识到这一点，早在20世纪末就开始大力发展服务外包业务，目前是世界最大的服务外包承接国。面对印度的领先优势，中国如何抓住当前时机提高竞争力、改善中国在国际金融服务外包市场上的竞争格局是一个值得关注的问题。
一、金融服务外包的现状与竞争格局
金融服务外包，是指金融机构在持续经营的基础上利用外包服务提供商(为集团内的附属实体或集团以外的实体)来完成以前由自身承担的业务活动。金融机构的一些操作性的、非核心的、成本高的甚至部分核心业务，如资产评估、报表审计、软件开发等业务，由于金融机构自身缺乏足够的精力和专业水平而难以兼顾，通过外包给专门机构可有效降低成本、转移风险和提高核心竞争力。外包内容主要存在于两大领域，即业务流程外包(BPO)和IT外包(ITO)，具体来说有产品研发设计、发卡与收单服务、数据处理与灾难备份、呼叫服务等。金融服务外包始于20世纪70年代，在90年代高速发展，当前在所有外包行业中，金融业的外包规模仅排在制造业之后位居第二。TowerGroup公司的研究结果表明：金融服务业的外包趋势正不断加强，全球最大的15家金融服务企业将扩大信息技术项目的外包业务，金额将从2005年的16亿美元上升到2008年的38．9亿美元，平均年增长率为34%。德勤公司2004年的研究结果表明，未来5年内美国将有3560亿美元的金融服务要外包给海外机构，占现有金融服务成本支出的15%。另一份报告预测，全球外包市场容量将达1万亿美元左右。
外包通常是欧美发达国家的企业把耗费大量人力的服务及操作中间环节外包到人工成本比较低的发展中国家。Gartner集团认为目前美国和欧洲等发达国家外包出的IT职位比例不足5%，到2015年该比例将增至30%，未来5年内服务外包迅速增长的势头将导致大量资金从美国和欧洲等发达国家市场流向发展中国家。在承接金融服务外包的全球市场中，我国和印度是最受关注的两个国家。毕博管理咨询公司董事总经理彼得•郝勒维茨认为：到2015年中国和印度将成为全球金融服务外包业的中心，因为中、印两国拥有大量受过良好培训的外包业务人才、劳动力成本优势、能提供满足需求的产品和服务等因素，更重要的是，跨国金融机构从全球化的长远发展战略考虑，已经把中国和印度市场作为其战略部署的一部分。因此，在全球金融服务外包市场中，印度是我国最主要的竞争对手，而且目前居于优势地位[1]。IDG的统计数据表明，2004年全球软件外包市场规模已达1000亿美元。而印度以其独特的优势成为全球最大的软件外包承接国，并垄断了美国市场。根据印度全国软件和服务公司协会提供的数据显示，2004年外包业务为印度公司带来了172亿美元的销售收入，占全球同类市场的44%。预计到2008年印度在全球软件和后端办公服务外包市场所占份额将达到51%，年销售收入将达到480亿美元。另一份研究表明，印度外包商在全球离岸外包市场上占有80%的份额。美国情报文献中心的统计显示，2003年印度服务外包业赚取了170亿美元，而我国的服务外包仅有6000万美元的收益，远远落后于印度。在利用科技手段保障和促进金融服务方面，我国也与之存在差距，因为我国的高端通信产品和大型计算机系统软、硬件严重依赖国外。
二、印度金融服务外包的现状与竞争优势
1999年，为解决“千年虫”问题，许多国际金融机构将数据修改工作外包给印度，这促成了印度金融外包业的崛起。印度金融外包业自20世纪90年代末开始高速发展，年均增长率达56%，2005年营业总额达280亿美元，直接从业人员25万人。目前，印度金融服务外包的提供范围扩展到信息类业务、人力资源管理等更具战略性的领域，越来越多的金融集团将业务流程整体外包给印度企业。这使印度企业不仅提供优质的互动式客户服务，也承担了欧美本土企业相应的责任与义务。花旗、渣打、汇丰等大型金融集团已在印度设立了10多个处理中心，这些处理中心规模增长迅速。如渣打银行全球共享服务中心为渣打银行在全球56个国家的分支机构提供统一的、标准化的后台业务支持，可以对全球各个分支机构业务运营情况进行比较和评价。欧、美、日等发达国家将各种数据管理、呼叫中心、客户服务等迁移到印度，带来大量相对高收入、高技能的工作，有效地促进了印度的产业升级和现代服务业发展。在银行业中，金融服务外包已经涉及到批发银行、金融市场分析与交易等多种高端业务。在印度开展外包业务的花旗银行、VISA信用卡、通用金融公司、渣打银行等国际金融巨头创造岗位超过20万个。此外，一半以上全球最大的保险机构都在印度开展了金融服务外包[2]。
2005年英国金融服务管理局(FSA)了《离岸业务的行业反馈》报告，总结了印度金融服务外包迅速发展的成功经验和竞争优势，主要有：第一，充足的人才资源。服务外包业属于劳动力密集型产业，而印度具有大量说英语的专业人才，调查、分析等高端业务员工基本上都具备硕士以上学位。有关外包服务的教育和培训机构也享受到政府的优惠政策，政府与大学、培训机构建立密切联系，牵头策划有针对性的培训，使学校教育向职业教育延伸。第二，不断完善的基础设施。在印度外包企业较集中的城市，各种基础设施建设不断加强，交通、通讯、电力、生活等配套设施齐全、可靠而且成本低廉，使金融外包企业能全天候运营。钦奈、班加罗尔、德里等外包企业较集中的城市还是航空枢纽。第三，政策支持。外包业务得到了印度政府的支持和鼓励。政府出台的优惠政策明确信息产业是政府重点发展的产业，让外包业务享受到税收减免、财政补贴、进口设备免税等优惠措施，在批准用地方面提供便利。印度政府还出台了一系列保护专利、知识产权的法规，并成立了专门的机构监督知识产权的保护工作。在这些措施鼓励下，有充足的合格服务供应商和新进入市场的中小企业可供选择。第四，完善的企业管理制度。印度企业重视外包管理，都有由董事会负责的专门机构和外包业务发展战略。企业都备有处理突发故的紧急预案，大规模的业务被分散到不同的子公司来减小意外风险。企业都通过了英国信息安全标准的认证，采取各种措施保障客户资料和数据的安全。印度政府也全力构建金融服务法律构架，要求企业全面接受相应的国际认证。印度企业还严格遵守合同，树立自己的品牌和声誉。
三、
我国金融服务外包的现状与竞争优势
我国的金融服务外包始于20世纪90年代的IT外包。1992年中国银行成立的博科信息产业有限公司，1996年中国工商银行成立的软件开发中心，都专门为本行提供应用软件的开发与维护。目前，四大国有商业银行的软件开发、技术研究、支持推广业务均外包给了隶属于总行的软件开发中心，其他中小商业银行则多采用将信息技术服务外包给专业公司的做法。金融外包业务也在IT以外的其他领域快速推进，其中以信用卡和保险后援中心最引人瞩目。2003年之后，我国信用卡发卡数量节节攀升，国内银行在不同程度上将信用卡业务外包。目前，我国的外包服务提供商可以提供银行卡业务的全套服务，从申办筹建、设计产品、市场营销到交易处理和客户服务，甚至包括客户数据分析和市场定位。预计到2010年，在超过3000亿美元的离岸外移投资中10%有希望投向中国，其中与金融相关的业务流程外包(BPO)约50亿美元以上；在岸外包方面，我国BPO市场预期将超过500亿美元[3]。随着我国金融外包业务发展速度的加快以及发包主体范围的逐渐扩展，其规模会越来越大。
我国在制造业方面的领先优势使我国成为全球最具吸引力的金融服务外包承接国。与印度相比，我国在承接外包业务方面具有以下竞争优势：一是我国社会稳定，经济持续快速发展，投资环境良好，是世界上吸收外资最多的国家之一。全球最大的500家跨国公司中近450家已在华投资，在华设立地区总部的超过30家，投资设立的研发机构超过700家。目前，我国已经聚集了各路金融外包业巨头，既有埃森哲、IBM等世界著名的BPO公司，也有如Infosys、塔塔等来自印度的公司。欧洲流程外包研究机构MorganChamber分析称，中国银行业的变革以及外资银行的发展计划，将给中国的BPO提供商带来战略性的机遇。我国将有机会同全球领先的银行合作，分享银行领域的专业知识和经验，这种合作未来会成为我国BPO走向世界的桥梁。二是我国拥有大批专业技术人才，人才储量大。三是我国的综合成本优势，在人力资源、能源、基础设施方面我国都享有较大的成本优势。四是我国拥有良好的基础设施，特别是在电信、交通领域。五是我国拥有庞大的不断扩大的国内市场，为了在我国市场占有立足之地，跨国公司纷纷在我国建立起客户群。尤其是香港和上海正在成为整个亚洲的金融中心，以市场带动的服务外包趋势势不可挡。印度金融服务外包以软件业外包为主，很少为国内信息化服务，而我国金融信息业以满足内需为主，信息化与软件业互相带动。六是我国在地理位置上处于亚洲的中心，经济发达的日本和韩国都靠近我国，文化传统相似，日韩两国企业要发放金融外包业务，我国都是首选[4]。
目前，商务部已将发展服务外包作为重点工作之一，启动了“千百十工程”，即在5年内每年投入不少于1亿元资金，建设10个服务外包基地，吸引100家跨国公司将部分外包业务转移到中国，培养1000家承接服务外包的企业。目前，上海、深圳、北京等金融发达的城市纷纷建立金融服务中心。首先是上海市金融信息服务产业基地。2005年7月上海银行卡产业园被确定为上海市金融信息服务产业基地，签约和预约项目的总投资超过人民币100亿元。国家商务部和上海市政府陆续出台了鼓励服务外包产业发展的政策，着手将其打造成为国内首家金融外包业务示范基地。这有利于将跨国金融机构的后台业务部门吸引到上海，把上海建成国际跨国金融机构的亚太总部所在地和服务全球的后台基地。上海银监局的一份研究显示，近两年外资银行亚太区外包中心正在逐步向上海转移。在沪外资银行尤其是大型银行和专业性较强的银行，已经在境内投资的关联公司开展外包业务，业务种类和业务量都在逐步增加。这些分行或者公司，将来都将被打造成外资银行亚太区服务外包的操作中心。其次，深圳罗湖金融配套服务中心。金融业是深圳市的四大支柱产业之一，罗湖区“十一五”规划明确提出强化金融中心的定位，并切实建设“产业金融中心”、“金融创新中心”、“金融信息中心”和“金融配套服务中心”，高起点、大手笔规划建设金融中心区。第三，北京金盏金融后台服务区。北京市通过了《加快首都金融产业后台服务支持体系建设的有关建议》，规划出包括海淀区稻香湖金融后台服务区、朝阳区金盏产业园、通州区新城商务园等3处金融后台服务园区。北京综合考虑了金融服务区对交通、环境等方面的需求以及北京CBD、朝阳区以金融为主导的现代服务业发展实际情况，提出在朝阳区金盏金融服务园区建设的总体工作设想和全面论证
[4]。
四、我国发展金融服务外包的竞争策略
考虑我国发展金融服务外包的优势与劣势，对比到我国的实情和印度优势与经验，我国在增强承接金融服务外包的竞争力方面可参考以下策略。
(一)政府制定支持外包产业发展的政策措施
印度的经验表明，政府的支持非常重要。这一方面需要成立金融服务外包的行业管理机构和专项发展基金，以行业协调和互助的方式推动外包产业发展。另一方面，政府应鼓励创新，加大知识产权保护力度，研究制定保护知识产权和个人信息安全的国家法规和行业规范。对符合条件的服务外包企业取得的重大社会或经济效益的知识产权项目，通过专项资金的形式给予奖励。充分发挥行业协会的作用，大力倡导企业诚实守信，保护客户商业秘密，遵守国际上的信息保护规则，在服务外包产业基地内设立保护知识产权举报投诉服务机构，加强软件盗版等各类侵害知识产权行为的打击力度。其次，拓宽金融服务外包企业投融资渠道，改善投融资环境。建立服务外包企业贷款平台，优先为外包企业提供贷款等融资支持。此前商务部已经宣布每年拿出1亿元服务外包产业专项资金，国开行也将提供50亿元贷款，用于各地外包基地和企业的基础建设。积极探索建立有效的担保机制，允许其用软件产品等无形资产进行抵押贷款。推动政策性担保公司积极为中小服务外包企业提供短期贷款的担保。鼓励风险投资、社会民间资本和外商投资服务外包产业。支持有条件的服务外包企业进行资产重组、收购兼并和海内外上市。三是对服务外包企业采取减税、免税及减免房租等优惠措施。目前，在印度、捷克等外包发展迅速的国家，政府都给予服务外包企业极大的税收优惠，增强了该国外包的竞争力。商务部正会同信息产业部、科技部等20多个部委制定关于推动服务外包产业发展的相关政策。四是加强市场推广和营销力度。政府要逐步认识到服务外包的重要性和商机，进行统一规划和宣传推广。
(二)制定总体性外包承接战略
我国承包企业首先要在战略上从暂时性、战术性向长期性、战略性转变，根据新的形势制定具有全局性、主动性特点的发展战略。我国企业应改变自身的定位，从过去为金融机构提供服务的“加工厂”变为各大金融机构的战略合作伙伴，全面融入到各金融机构的业务中去。其次，服务承包企业应建立业务动态监管制度，制订科学合理的外包承接流程，严格履行服务外包提供商的责任和义务，并采用接受发包单位的全面评估，以期最大限度降低承接服务外包的风险。第三，建立业务风险管理体系和应急预案。我国的承包企业应遵循合法、风险控制、保护客户合法权益、有效监管等原则，识别外包活动潜在的风险，借鉴国外金融服务外包监管的经验，确立自己的符合金融服务外包监管原则的规范和制度。
(三)发挥比较优势和集群优势，扩大业务承接范围
我国首先应该根据本国国情，分行业有计划地选择重点行业拓展外包领域。国内企业应分析和发掘自己的比较优势，结合我国的劳动力和成本优势，要增强自主创新和研发的能力，打造自己的竞争优势，争取全球服务外包的核心业务的承接。国内企业承接的外包业务通常是特定金融功能的业务，如客户服务、金融分析、客户系统软件\开发等，而业务流程外包等较复杂的业务则并没有引起太多的重视。这要求我国企业应利用自身的比较优势积极参与外包市场，包括信用等级评估、市场调研、后勤保障、计算机业务及系统的维护维修、人力资源管理、企业形象建设等通常业务，还包括一些新兴业务及复杂程度较高的业务流程外包。其次，要发挥文化、地理上的优势，从向韩国和日本金融机构提供IT服务外包开始逐渐扩展服务领域。随着我国外包人才素质的提高，特别是英文水平的提高，为扩大金融外包项目流入我国提供了有利的基础，金融机构应在细分市场的基础上，提供专精式服务外包。第三，加快金融服务产业集群基地建设，发挥产业集群优势。目前上海、深圳、北京等金融发达城市都规划了专门的金融产业基地，以改变地域分散、个体规模小、经营理念落后、管理水平偏低的服务外包状况。应加快改善产业基地基础软硬件环境建设，借鉴印度、爱尔兰等国际先进服务外包基地发展经验，从建设高水准、前瞻性的服务外包所需要的基础设施要求出发，建设配套功能齐全的国际化服务外包园区。完善通信基础设施，筹建直达欧美、日本的高速互联网络出口。对入驻基地的国内外著名企业总部、研发中心等的购地建设、购买或租赁自用办公用房，实行土地房租优惠政策。
(四)加大对外包业务的专门人才培养及引入力度
一方面，政府应出台相关政策和资金支持各类培训机构对社会急需金融服务外包人才进行培训，来缓解人才矛盾，尤其是把英语及软件人才的培养作为工作的重中之重。2006年10月，首家国家级服务外包人才培训基地“张江创新学院”在上海成立，开始进行服务外包人才培训。对于我国高校尤其是高职院校，要经常和承接外包业务的企业联系，了解企业对人才的需求，及时调整办学方向和课程设置，培养具有较强针对性的专门人才。此外，行业主管机构或承包企业可以联合高校进行职业资格认证和培训，使大量具有相关专业背景的通用人才通过针对性的职业资格认证，成为可以迅速进入工作岗位的专门人才。另一方面，大量招揽海外留学生回国创业，加大对高级人才的引进力度，设立专门人才引进基金，引进人才在简化出入境手续、落户以及提供住房等方面实行优惠，给予便利。这种多渠道的培训将为我国金融服务外包业的发展提供人才保障。
参考文献：
[1]徐海慧.中印将成金融服务外包全球中心[N].国际金融报，2006-07-03.
[2]李文茂.印度金融外包服务业发展情况考察报告[J].华北金融，2006(11).
金融信息化市场分析范文3
关键词：核心竞争力；特色化；差异化；金融外包；战略联盟
中图分类号：F832.33文献标识码：A文章编号:1003－9031(2011)07－0059－03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.07.14
一、关于特色化、差异化、产业链与战略联盟等关键词的相关关系的梳理
每每论及城商行的发展之道，诸如“明确市场定位、特色化和差异化发展、培育核心竞争力、发挥比较优势、错位竞争”等熟悉的措辞便跃然纸上。但是究竟如何践行特色化、差异化发展道路，如何进行精确的市场定位，如何培育核心竞争力，如何在市场竞争中发挥比较优势等问题和基本概念，还缺乏必要的系统梳理，在认识上和运行中存在一定的模糊，以至于对银行战略定位和科学规划缺乏必要的指导。
根据迈克尔・波特差异化理论，企业能够提供区别于其竞争对手并满足顾客特有价值的东西，其就具备了区别于其他经营者的差异化，以此区别可以帮助企业获取溢价。特色化和差异化是基于企业核心竞争力和无法复制的比较优势建立起来的。核心竞争力和比较优势是特色化和差异化的内在基础。特色化和差异化是企业核心竞争力和比较优势的一种外化形式，反过来，特色化和差异化又有助于企业核心竞争力的巩固和提升[1]。一个企业如果不能很好地分析自身优势，准确地寻求市场定位，忽略了实施特色化、差异化竞争的假设前提和必要条件而贸然照搬照套他人的做法，其后果必将是画虎不成反类猫，或是剑走偏锋、标新立异，核心竞争力也就无从谈起。因此，从以上逻辑关系出发，城商行要走出特色化和差异化的第一步是分析现有金融市场格局，找准自身的定位。
就我国金融市场而言，未来存款类金融机构的市场竞争格局将在分化、整合中迎来一个相对稳定的动态平衡的市场格局，其主要“剩存者”将是全国性甚至全球性的大而全的银行、区域性小而全的银行、全国性的专业化银行、区域性的专业化银行、承担特定职责的专业银行（如职责明确的政策性银行和国家指定承担某项职责的其他银行）、各种由银行业务外包后独立形成的专业公司（如担保公司、银行信息技术公司、金融数据处理公司、专项贷款公司、银行安保公司等）、一些为间接融资提供公共基础服务的辅公司和平台等。最理想化的状态是：形成多层次、多梯队、具有多中心、市场定位各不相同，整体间接融资供给覆盖、满足社会全部间接投融资需求的金融体系。对于城商行而言，就是要在这种市场结构下找准自己的定位和坐标：发展方向、准备满足的客户群的金融需求，特色化和差异化就是准备以什么样的方式和产品去更好的满足目标客户，去赢得客户的信任、维护客户的忠诚。可见，所谓的特色化、差异化是基于一定市场定位下的策略和手段。基于核心竞争力、基于未来市场格局的预判，找准自己的坐标和位置，这样的战略定位才是精准、具体和鲜明的。反观现在多数的城商行，其提出的战略定位几乎雷同，“服务地方经济、服务中小企业、服务市民百姓”。虽然这样的战略定位从金融市场大格局来讲是准确而实际的，但从微观个体来看，各地城商行似乎陷入了抽象、笼统、同一化的市场定位。
如何更精准地进行市场定位，从而在战略层面上对特色化、差异化进行布局，本文认为，可以从银行产业链进行分析。未来银行市场格局是以银行产业链为具体表现形式的。与产业链对应的是价值链，每一个环节都具有产生价值的功能，不同环节的价值增加值也不尽相同，但专业分工优势必定带来对应产业链环节的价值增加值。每一家银行都将是整个金融产业链的一个或多个节点。它们之间既竞争又合作，既分工又协作，各自在其擅长的领域取得比较优势带来的稳定价值增加值。
因此，站在价值链和专业分工的角度，特色化、差异化银行的构建道路是：站在价值链角度审视银行核心竞争力，将银行的各个经营环节都视为价值链的一个单元，基于本企业的核心能力专注于其核心专长领域，同时通过战略联盟的形式以完善和实现其必备的功能和利益，使价值链中的每个环节都由最好的专业企业完成。银行盈利的最大化就是价值链各环节价值的最大化，将不擅长的、相关性小的环节（运营成本高、效率低、缺乏规模效应、相关性小的后勤支持保障环节等）外包或独立出去，专注于自身最擅长的领域，在整个产业链中专注于实现所在环节的最大化，即可望实现盈利的最大化。
综上所述，以上几个关键词之间的逻辑关系是：“基于产业链预判未来银行的市场格局――找准自己的位置坐标（战略定位）――厘清目标客户和市场――基于核心竞争力、比较优势确定特色化和差异化之路――以业务外包和战略联盟的手段加以实现”。
二、城商行战略联盟模式分析
银行战略联盟，是银行与其他经济组织之间通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系。通过签订长期协定，界定各自在金融产品和服务的供应链中分工合作时所应承担的角色和职责，旨在通过联盟拓展经营范围（如市场范围、产品服务品种、经营范围、扩大客户群体等），提高效率和降低经营成本，进而获得合作的竞争优势[2]。
从合作主体上看，银行间的战略联盟涉及面很广，几乎涵盖了一切银行间、银行与非银行的金融机构间，银行与非金融机构的企业、银行与非盈利性的组织间的各种合作和联盟。而对于城商行来说，采取战略联盟，可以在一定程度上加强与其他金融机构和非金融机构业务、资金、信息、人才领域的合作与交流，弥补网点不足、业务品种单一、人才缺乏、技术投入有限等问题。更为关键的是，采取战略联盟是实现城商行特色化、差异化经营的重要手段。随着信息技术的发展，银行业从经营资本转向交易信息，银行依赖资金周转时差和信息不完全性来获取盈利的空间大大减少，中小银行与非银行机构借助发达的信息技术在某些领域做出特色，形成竞争力成为可能[3]。因此，城商行在实现特色化、差异化的道路上应该积极采取战略联盟的手段，实施非核心业务（如IT）外包、有针对性地开展业务合作，制定信息化、差异化发展战略，从而与其他银行区别开，形成自己的核心优势。
银行战略联盟的模式多种多样，根据不同的标准有不同的分类，如按参与程度可分为股权式联盟和契约式联盟；按合作范围可分为交易联盟、职能联盟、动态联盟；按合作地位可分为主导型联盟和平行型联盟[4]。从特色化、差异化出发，城商行的战略联盟更多应着眼于目的和效果，参与程度与合作地位只是联盟的方式和手段。因此，本文结合部分城商行开展战略联盟案例，从合作范围对目前城商行主要采取的战略联盟模式进行了分析。
1.交易联盟。主要指银行以合同为基础同其他银行和企业签订的结算业务或物质、设备的采购协议。主要应用领域有三方面：一是信息技术外包（ITO）。指金融机构选择外部专业技术和服务机构，代替本部门及员工来承担企业IT系统的运营、维护和支持服务。二是业务流程外包（BPO）。指金融机构将一个或多个内部职能外包给外部服务提供商，由后者完成并管理这些指定的职能。三是知识流程外包（KPO）。指金融机构借助外部服务提供商进行市场分析、信息分析、投资研究等，可看作是一种更为高端的BPO服务模式。
对于城商行来讲，交易联盟是最为普遍和最为经济的战略联盟形态，其介于技术采购和业务合作之间，可以在较短时间内提高城商行科技运用的水平，缩小与其他大型商业银行的技术差距。至于要在哪个应用领域采取外包方式，取决于银行本身的发展阶段、自身实力和业务需要。
如在2009年，IT服务供应商神州数码与许昌城市商业银行签约，以授权使用、按年计费的方式，为后者安装并实施具备SOA理念以及符合新会计准则的新一代核心业务系统。许昌城市商业银行改变了原先要靠自身投入，并要不断加以维护更新的传统IT建设模式，以较小投入获得较高水平的IT专业服务，从而带动业务获得长足发展。再如，江苏银行在推出信用卡阶段，为提高信用卡申请资料处理质量和效率，将信用卡进件处理业务流程外包给信雅达公司。此外，对于城商行来说，不仅可以在业务外包中作为发包方，而且也可以做业务承接方，集中资源与其他专业公司一起承接其他大型银行的业务外包或其他行业企业的银行事务外包，从而在外包业务中形成自己的核心优势做出特色。
2.职能联盟。主要指以交换和分享彼此的显性资源为切入点，共同实现某一目标，旨在提升各自生产力，使各自的资源（含技术、平台、市场、客户）得到深入挖掘和充分利用，从而产生协同效应。目前，城商行是否采取职能联盟可以用三个是否有利于来衡量：是否有利于实现规模经济效益，扩大利润来源；是否有利于进入新的业务领域，开拓新市场；是否有利于实现优势互补，形成特色。
如河北省6家城商行发起成立了城商行合作组织，山东14家城商行联合打造统一服务平台，重庆、贵阳、富滇、成都四地商业银行等成立西部联盟。上述地区的成员行依托职能联盟，已经在金融信息化建设、银行卡业务、人力资源培训、资金市场业务等方面开展了许多合作，产生了协同效应。职能联盟还改变了城商行业务范围狭小的困境，如2010年，杭州银行与中国华融资产管理公司签订合作协议，双方将在资产管理、金融租赁、信托、投行、投资、委托、顾问咨询以及银行、期货、基金等方面进行全面合作，大大扩展了杭州银行的业务范围。此外，职能联盟对于打造城商行的差异化、特色化发挥了重要作用。如2011年，福建海峡银行与台湾华南商业银行签署业务合作协议。双方将在企业融资、国际结算、资金业务、客户服务联动、市场研究、信息互换、人员培训等方面开展合作。通过与台资银行的职能联盟，福建海峡银行在对台金融服务上形成了自己的特色。
3.动态联盟。主要指基于知识、技术和能力的联盟，类似一揽子合作的框架性协议，联盟之初并没有具体的项目，而是基于双方的技术、知识和能力不断开发出新业务、新产品，开辟新模式。可以说，动态联盟是一种基于知识的联盟，它主要强调的是如何运用技术快速变化所带来的好处，对市场上不断加深的竞争作出反应[5]。动态联盟对银行的经营理念要求较高，目前城商行中还较少采取动态联盟的形式。但是一些走在前列的城商行，动态联盟已经成为推动银行经营观念的更新、实现集约化经营的有效手段。
如2010年，北京银行与北京软件行业协会开展战略合作。在产品研发、市场推广、收购兼并、集成外包等多个领域，提供符合软件行业企业经营特点的融资产品和解决方案。这是北京银行打造“科技金融”品牌战略的第一步，北京银行也因此成为业内第一家提出软件融资品牌战略的商业银行。
以上三种战略联盟模式仅指以资源整合为主体的技术、业务和管理类契约式战略联盟。在实际运行过程中，会出现契约式联盟和股权式联盟同步进行，或是三种战略联盟互相交叉组合，形成新的战略联盟形式，尽管各种战略联盟形式层出不穷，但最科学最具持续性的战略联盟是基于自身比较优势和核心竞争力之上的，因为战略联盟只是一种发展的手段，最终目的是形成核心竞争力、获得专业分工优势、形成比较优势的市场地位。为尽快找准特色化、差异化的发展道路，城商行必须集中有限资源，在剩下并不长的时间内运用战略联盟，尽快形成自己的核心竞争力和比较优势。但在战略联盟中也要防止两种倾向，一是不能因节约成本、增加盈利的权宜之计随意进行战略联盟，这样会导致战略联盟的过度泛滥。二是不能过度依赖战略联盟，放弃对产品的创新和科技的投入，只提供前端的、低级的产品和服务，忽略了自身的核心业务和优势。
三、城商行构建战略联盟的操作建议
囿于城商行的薄弱基础和后天发展瓶颈，战略联盟是城商行实现其金融功能、市场定位和特色化经营的必经之路。结合上文所述的战略联盟的形式及其基本原理，本文认为城商行开展战略联盟的现实操作是：
1．在审视自身优劣势的基础上，通过制定中长期的战略发展规划，进一步深入提炼和细化战略定位。当前城商行普遍提出的“服务地方经济、服务中小企业、服务百姓民生”战略定位已陷入同质化、抽象化和笼统化的境地。如何实现三个服务，如何在这三个服务中以自身独有的方式和路径来实现，尚需进一步细化、提炼和明确。
2．以培养企业核心竞争力为着眼点展开基于能力型的战略联盟和业务外包。设计科学的联盟策略、选择合适的战略合作伙伴，确立适当的联盟方式；以价值链的工具审视不必要的部分，有序的进行业务外包，这是“小而精、小而专”的现实发展策略。
如包商银行为践行“服务微小企业”的市场定位，选择与世界上最知名的微小企业融资机构――德国IPC公司建立业务合作式的战略联盟，在引技引智的基础上确立了其微小企业的市场地位；再比如为践行“服务民生”的市场定位，城商行建立了诸如“城商行+市政府+市民卡工程”的战略联盟，“城商行+各种收费机构+网上支付公司+市民”的战略联盟等。有效的战略联盟中多数也蕴含了业务外包，但真正的业务外包是基于专业分工以价值链为着眼点作出的，将不增值、不重要、不擅长的环节、部分外包出去。最简单最常见的外包，是将城商行的后勤保障部门、押钞运钞部分，或独立出来、或交由社会专业公司运作，以此转嫁风险、降低运营成本、获取专业分工的好处。
3．制订面向战略联盟和业务外包的中长期规划和年度工作计划，并明确激励约束方式。作为战略层面的联盟，唯有城商行的决策层方可推动实施。为保证战略联盟的有效推进，还必须将其上升至工作任务的层面予以考核管理。
4．股权合作和战略联盟并不矛盾，两者之间相辅相成、相得益彰。若能借助股权合作建立战略联盟，其联盟关系将更为稳固、紧密、长久。以互补式、双赢式的合作实现有所为：巩固既有优势、基于联合和各自优势开辟新的优势，有所不为；大量运用外包，专注核心环节核心部分，做精做细。
只有有效运用战略联盟、业务外包的策略，城商行才能真正践行特色化、差异化的发展道路，城商行才能获得专业化分工的优势地位、才能获得稳定持久的比较优势，进而在未来更趋激烈、更趋残酷的市场竞争成为“剩存者”，赢得自己的一席之地。
参考文献：
[1]迈克尔・波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，2005.
[2]邓红征.中小商业银行核心竞争力的结构与提升途径[J].生产力研究，2010（8）.
[3]黄飞鸣.差异化战略与银行业合作竞争[J].广东金融学院学报，2008（3）.
