班组工作目标范例6篇

班组工作目标范文1

对策分析

华峰，一个誓立于打造世界一流的聚氨酯生产基地的民族化工企业。在“四个共同”的企业文化引导下，一一实现人才，制度，生产，文化的创新。在工作中，各部门，各班组统一思想，明确企业发展方向，把实现企业目标作第一要事，不断的提升基层班组建设质量，从而加快企业发展步伐。而有效的班组目标管理则是企业发展的巨大推动力，更是企业文化的潜在力量。

在现代经济社会中，目标无论对个人还是企业都有着深刻的意义。企业不缺乏英明的决策者，缺乏的是能将企业战略目标执行到底的班组和员工个人。树立班组目标，建立详细及量化的考核制度与奖惩条例，不断的进行监督与检查，改进，改善，进步，最后为实现企业可持续化发展而努力。

【关键词】目标管理，责任性改进

一.建设班组目标的原因

一个明确的，行之有效的目标，是所有发展的开始点，更是实现成功的奠基石。“一个确定的目标是有所成就的起点。”这句名言出自拿破仑-希尔。可以看出，目标对于我们企业或个人的发展起着导航灯的作用。那么，为什么要进行目标管理呢？

第一，通过制定目标，可以让人明确方向，避免因走弯路而浪费时间。第二，目标就像一个筛子，它可以筛选出哪些是要做的事情，过滤掉无关的事惰，以提高工作效率。因此目的明确会使工作更加井然有序。第三，通过不断的目标实现，能给予人成就感，进而唤起员工巨大的潜能，追求更高的目标。所以目标管理是以目标激励员工，而不是以控制为目的控制员工。应当注意，目标和目标管理是不同的。“目标”是一种期望或设计达到的结果；“目标管理”是通过设定不同方面和层级目标的方法；引导执行者追求，能给予执行者成就感，激发执行者潜能，快速有效实现最终目标的管理方法，它是一个实现目标的过程。两者的区分会在下面的文章中讲解到。

目标，就是我们生活和工作上要前进的方向和最终要达到的目的。它是体现人的需求的平台，清晰的反映出我们内心真实的想法及欲望。例如，在工作上，要努力做好每件事情，勤于主动思考问题，力争对氨纶丝产品进行创新。目标就是研发新的产品，那么我们就会有了工作的重点方向。在工作中，不断的用心关注每一个生产环节及工艺问题，时常对产品进行定位实验和研究。上述只是个小例子，来说明目标对于我们的重要性。目标能给我们带来的好处有四大点。

第一．提高士气。企业有了战略目标的引导，能逐步使团队的凝聚力增强。华峰的发展离不开有效的战略目标，更离不开企业所有员工的默默的付出。战略目标，经各部门分解后，最后所到达的就是基层班组。班组长将年度工作定位在实现上级目标上，再制定相应的，适合班组实际情况的发展目标。我认为，一个班组内，员工之间是在一个和谐，轻松的氛围中相互沟通和了解的。所以，一旦班组发展目标实施起来，员工之间就会相互的监督，共同努力，这就为目标的实现提供了强有力的推动力。只有目标符合所有班组成员的利益所需时，才能凝心聚力，将目标执行到底。

第二．发展自身能力。能力是逼出来的，也是利益欲望激发出来的。例如，在纺丝车间里，A员工因自身操作技能不达标而缺乏正确操作的能力。倘若，班组建立个人工作技能达标的目标，那么A员工就会在其它班组成员的监督下自觉的去学习标准的技能操作方法，提升自身的个人技能，达到班组所设定的目标。目标，能发展个人能力，更能够挖掘个人潜能。

第三．聚焦资源。企业中，往往各个部门的工作目标也企业年度发展目标不一致，处于各自管理自己的状态。这样的部门无论把绩效做的再好也是徒劳无功的。因为部门的职责是将企业的目标与部门工作重点结合起来，为目标的实现而努力奋斗。所以，企业各部门有了企业目标的引导，就会建立部门任务和发展目标，把工作的重点聚焦在有效的资源上，从而更好的为工作服务，为企业目标服务。

第四．实现绩效。09年，企业开始实行薪酬制度改革，以绩效看生产成果。在企业工厂内部，分别对部门职责进行清晰化的区分。在坚持企业战略目标的大方向下，各部门的年度目标实现为小单位，共同努力，为实现绩效和企业目标做好检测与管理。例如，纺丝部门年度生产的氨纶丝一等品率目标是98.5%。那么，这个部门目标分解到各个班组中，各个员工上。而部门的目标是否能顺利实现直接影响部门绩效，部门绩效与员工的奖金直接挂钩。所以说企业目标的存在，作为一种激发员工工作的动力，促使员工为绩效而不断的努力工作。

目标，能够带给企业员工许多的好处，能发展员工的能力，扩大企业规模和增强整体竞争实力，实现双赢。那么，什么样的目标才是行之有效的呢？我认为，只有对目标进行有效的管理，才有可能实现目标。即目标管理。目标管理是组织高层管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制定出在一定时期内组织经营活动所需要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当的资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。目标管理的特点是：参与导向，系统导向，控制导向，授权导向，结果导向。其特点充分注解了目标管理的科学性及合理性。任何有效目标都要遵循SMART原则，首先，目标管理必须明确、具体。专家们把这个叫做SMART原则，即目标的“具体性”（Specific）“可度量性”（Measurable）“可实现性”（Attainable）“现实性”（Realistic）和“时限性”（Time）。应该说越到基层，各种任务越具体，在现场管理中，一定要注意对这一原则的运用。可以这样讲，没有SMART也就失去目标管理的内涵。为什么这样说呢？困为目标管理法的最大特点就是对各种指标进行量化处理，要求各种指标具有完全的可操作性和可评估性。我们有时会在工作现场看到悬挂着这样一些大幅标语：“安全重于泰山！”“一定把质量搞上去！”但是你一问员工：安全的具体标准有哪些？回答是：就是别出事呗！那质量的标准呢？就是少出次品呗！这不行，标准一定要具体，或者说，我们的目标能量化的就必须量化，即使是难以量化的，也要把结果描述出来。

其次，目标的设定应该既具有先进性、挑战性，同时又要具有可行性。没有先进性和挑战性就失去了激励作用，等于没有目标；但是又不能把目标定得没边，无法实现，还要考虑到可行不可行。我们把这个原则叫做“让小孩跳起来够桃”，太高或太低都不合适，应该让大家经过努力一跃能够实现。因此我们既要强调队伍能打硬仗，但又不能蛮干，强迫部下做根本做不到的事！因为这样会使部下产生严重的挫折感。注意：严格意义上的目标管理，其目标不是上级强加的，而是由员工与所属领导共同制定的，目标的达成是员工自我管理的结果。目标管理的核心是让员工自己管理自己，发挥员工的积极性。

第三，要客观分析实现目标的边界条件。什么是边界条件？就是实现目标必须具备的基本条件，包括可能出现的风险。比如依据《生产任务单》的要求对人员、设备、物料、技术能力、能源等进行测算，任何不能满足生产需求的问题，应尽量在开工前和有关部门沟通，并得到解决，避免误事。边界条件我们又称之为底限原则，它是我们达成目标的基本前提，否则就是不顾条件地蛮干。比如现在有些地方的所谓献礼工程，为了在某某日子之前一定完工献礼，结果活儿是完成了，但成了“豆腐渣工程”。因此原则比目标更重要。这一点已经被无数实践所证明，因为原则是我们最基本的目标。

二．目前班组目标管理的情况

第一．作为班组长，是否意识到班组发展的重要性。

一个企业发展潜力和空间掌握在高层领导高瞻远瞩的决策中，而企业班组的发展则是挖掘发展潜力的先锋队。因此，班组的发展直接影响到企业整体实力。那么班组长是否意识到发展班组就是人为因素。据我调查分析得出的结论，企业将近96%的班组长是能够清楚的知道发展班组的重要性。在上级的领导带领下，班组内所有的成员共同努力工作，遵守企业规章制度，坚持四大创新机制，使班组内部形成人人争先进的工作氛围，尤其在工厂内部争创“优秀班组”称号。目前，工厂内部各个部门逐渐形成一种内在的奋斗景象。许多员工利用这次企业停产检修的机会，自己主动去其他部门学习各种设备操作知识。

我认为，思想决定行动。有了班组发展意识，那么必然会有其行动的方针。

第二．是否根据上级目标建立合适自己的班组发展目标。

有目标，并不代表会成功。第一，在企业中，班组长根据企业年度发展目标及上级目标来进行分解相关工作任务，来确定班组的生产目标，任何事情必须有一个明确的方向指引，才不会在日后的工作中适应自己的工作重心及个人价值意识。第二，充分了解自身班级组的情况。对员工各方面的技能有十分深刻的了解，并且能够有较好的沟通能力，与员工能够和谐相处，在必要的时候，要一呼全应的局面。第三，与员工共商目标，班组目标的执行人是员工，那么班组发展目标必须充分得到员工的支持。制定出合适班组成员各项欲望所需的目标，但其方向要与企业战略方向是一致的。通过调查显示，100%的班组长主动的根据企业年度目标及上级的目标建立相关适合班组发展目标。这说明我们企业的班组长都有自身发展要求，并为此不断的努力。

第三．目标是否经班组成员一致通过才生效，班组长以身作则，带好领袖作用。

一个行之有效的目标，必须经执行人员一致通过才生效，因为共同的努力，其结果是辉煌的。倘若有部分员工对目标有所不认可，那么目标的实现就会有重大的隐患。因为不认可所带来的危害是影响到全局的，班组内部人员较少，可能某个班组员工就会破坏整个班组发展目标，就会要求班组长做好充分沟通工作，在企业中有这样的现象，有些班组对于目标的建立都是口头的承诺，没有做好计划，也没有标准可循，这就导致其续放达不到预定标准。我认为，在班组里，班组长要召开一年一度的计划合同会。对于班组所制定的目标，要适应全体成员的发展倾向，并满足成员有关的欲望。例如，利益欲望，升职的欲望，当所有的成员赞同班组目标之后，班组长要首先作出表率作用，其表现在制定目标责任到合同上，一份目标责任制合同将代表其班组是否能够履行工作责任，实现目标，达到绩效，获得奖励；达不到目标，绩效成绩降低，扣除相应奖励，制定合同，并鼓励大家共同为实现目标努力，班组长在工作中必须以身作则，遵守企业规章制度，履行企业生产管理职责，带好下属员工，积极与员工沟通了解，共同为目标的实现而不懈努力。

班组工作目标范文2

    对策分析

    华峰,一个誓立于打造世界一流的聚氨酯生产基地的民族化工企业。在“四个共同”的企业文化引导下,一一实现人才,制度,生产,文化的创新。在工作中,各部门,各班组统一思想,明确企业发展方向,把实现企业目标作第一要事,不断的提升基层班组建设质量,从而加快企业发展步伐。而有效的班组目标管理则是企业发展的巨大推动力,更是企业文化的潜在力量。

    在现代经济社会中,目标无论对个人还是企业都有着深刻的意义。企业不缺乏英明的决策者,缺乏的是能将企业战略目标执行到底的班组和员工个人。树立班组目标,建立详细及量化的考核制度与奖惩条例,不断的进行监督与检查,改进,改善,进步,最后为实现企业可持续化发展而努力。

    【关键词】  目标管理,责任性改进

    一. 建设班组目标的原因

    一个明确的,行之有效的目标,是所有发展的开始点,更是实现成功的奠基石。“一个确定的目标是有所成就的起点。”这句名言出自拿破仑-希尔。可以看出,目标对于我们企业或个人的发展起着导航灯的作用。那么,为什么要进行目标管理呢?

    第一,通过制定目标,可以让人明确方向,避免因走弯路而浪费时间。第二,目标就像一个筛子,它可以筛选出哪些是要做的事情,过滤掉无关的事惰,以提高工作效率。因此目的明确会使工作更加井然有序。第三,通过不断的目标实现,能给予人成就感,进而唤起员工巨大的潜能,追求更高的目标。所以目标管理是以目标激励员工,而不是以控制为目的控制员工。应当注意,目标和目标管理是不同的。“目标”是一种期望或设计达到的结果;“目标管理”是通过设定不同方面和层级目标的方法;引导执行者追求,能给予执行者成就感,激发执行者潜能,快速有效实现最终目标的管理方法,它是一个实现目标的过程。两者的区分会在下面的文章中讲解到。

    目标,就是我们生活和工作上要前进的方向和最终要达到的目的。它是体现人的需求的平台,清晰的反映出我们内心真实的想法及欲望。例如,在工作上,要努力做好每件事情,勤于主动思考问题,力争对氨纶丝产品进行创新。目标就是研发新的产品,那么我们就会有了工作的重点方向。在工作中,不断的用心关注每一个生产环节及工艺问题,时常对产品进行定位实验和研究。上述只是个小例子,来说明目标对于我们的重要性。目标能给我们带来的好处有四大点。

    第一.提高士气。企业有了战略目标的引导,能逐步使团队的凝聚力增强。华峰的发展离不开有效的战略目标,更离不开企业所有员工的默默的付出。战略目标,经各部门分解后,最后所到达的就是基层班组。班组长将年度工作定位在实现上级目标上,再制定相应的,适合班组实际情况的发展目标。我认为,一个班组内,员工之间是在一个和谐,轻松的氛围中相互沟通和了解的。所以,一旦班组发展目标实施起来,员工之间就会相互的监督,共同努力,这就为目标的实现提供了强有力的推动力。只有目标符合所有班组成员的利益所需时,才能凝心聚力,将目标执行到底。

    第二.发展自身能力。能力是逼出来的,也是利益欲望激发出来的。例如,在纺丝车间里,A员工因自身操作技能不达标而缺乏正确操作的能力。倘若,班组建立个人工作技能达标的目标,那么A员工就会在其它班组成员的监督下自觉的去学习标准的技能操作方法,提升自身的个人技能,达到班组所设定的目标。目标,能发展个人能力,更能够挖掘个人潜能。

    第三.聚焦资源。企业中,往往各个部门的工作目标也企业年度发展目标不一致,处于各自管理自己的状态。这样的部门无论把绩效做的再好也是徒劳无功的。因为部门的职责是将企业的目标与部门工作重点结合起来,为目标的实现而努力奋斗。所以,企业各部门有了企业目标的引导,就会建立部门任务和发展目标,把工作的重点聚焦在有效的资源上,从而更好的为工作服务,为企业目标服务。

    第四.实现绩效。09年,企业开始实行薪酬制度改革,以绩效看生产成果。在企业工厂内部,分别对部门职责进行清晰化的区分。在坚持企业战略目标的大方向下,各部门的年度目标实现为小单位,共同努力,为实现绩效和企业目标做好检测与管理。例如,纺丝部门年度生产的氨纶丝一等品率目标是98.5%。那么,这个部门目标分解到各个班组中,各个员工上。而部门的目标是否能顺利实现直接影响部门绩效,部门绩效与员工的奖金直接挂钩。所以说企业目标的存在,作为一种激发员工工作的动力,促使员工为绩效而不断的努力工作。

    目标,能够带给企业员工许多的好处,能发展员工的能力,扩大企业规模和增强整体竞争实力,实现双赢。那么,什么样的目标才是行之有效的呢?我认为,只有对目标进行有效的管理,才有可能实现目标。即目标管理。目标管理是组织高层管理者根据组织所面临的内外部形势需要,制定出在一定时期内组织经营活动所需要达到的总目标,然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标,并在获得适当的资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗,从而使组织的总目标得以实现,并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。目标管理的特点是:参与导向,系统导向,控制导向,授权导向,结果导向。其特点充分注解了目标管理的科学性及合理性。任何有效目标都要遵循SMART原则,首先,目标管理必须明确、具体。专家们把这个叫做SMART原则,即目标的“具体性”(Specific)“可度量性”(Measurable)“可实现性”(Attainable)“现实性”(Realistic)和“时限性”(Time)。应该说越到基层,各种任务越具体,在现场管理中,一定要注意对这一原则的运用。可以这样讲,没有SMART也就失去目标管理的内涵。为什么这样说呢?困为目标管理法的最大特点就是对各种指标进行量化处理,要求各种指标具有完全的可操作性和可评估性。我们有时会在工作现场看到悬挂着这样一些大幅标语:“安全重于泰山!”“一定把质量搞上去!”但是你一问员工:安全的具体标准有哪些?回答是:就是别出事呗!那质量的标准呢?就是少出次品呗!这不行,标准一定要具体,或者说,我们的目标能量化的就必须量化,即使是难以量化的,也要把结果描述出来。

    其次,目标的设定应该既具有先进性、挑战性,同时又要具有可行性。没有先进性和挑战性就失去了激励作用,等于没有目标;但是又不能把目标定得没边,无法实现,还要考虑到可行不可行。我们把这个原则叫做“让小孩跳起来够桃”,太高或太低都不合适,应该让大家经过努力一跃能够实现。因此我们既要强调队伍能打硬仗,但又不能蛮干,强迫部下做根本做不到的事!因为这样会使部下产生严重的挫折感。注意:严格意义上的目标管理,其目标不是上级强加的,而是由员工与所属领导共同制定的,目标的达成是员工自我管理的结果。目标管理的核心是让员工自己管理自己,发挥员工的积极性。

    第三,要客观分析实现目标的边界条件。什么是边界条件?就是实现目标必须具备的基本条件,包括可能出现的风险。比如依据《生产任务单》的要求对人员、设备、物料、技术能力、能源等进行测算,任何不能满足生产需求的问题,应尽量在开工前和有关部门沟通,并得到解决,避免误事。边界条件我们又称之为底限原则,它是我们达成目标的基本前提,否则就是不顾条件地蛮干。比如现在有些地方的所谓献礼工程,为了在某某日子之前一定完工献礼,结果活儿是完成了,但成了“豆腐渣工程”。因此原则比目标更重要。这一点已经被无数实践所证明,因为原则是我们最基本的目标。

    二.目前班组目标管理的情况

    第一.作为班组长,是否意识到班组发展的重要性。

    一个企业发展潜力和空间掌握在高层领导高瞻远瞩的决策中,而企业班组的发展则是挖掘发展潜力的先锋队。因此,班组的发展直接影响到企业整体实力。那么班组长是否意识到发展班组就是人为因素。据我调查分析得出的结论,企业将近96%的班组长是能够清楚的知道发展班组的重要性。在上级的领导带领下,班组内所有的成员共同努力工作,遵守企业规章制度,坚持四大创新机制,使班组内部形成人人争先进的工作氛围,尤其在工厂内部争创“优秀班组”称号。目前,工厂内部各个部门逐渐形成一种内在的奋斗景象。许多员工利用这次企业停产检修的机会,自己主动去其他部门学习各种设备操作知识。

    我认为,思想决定行动。有了班组发展意识,那么必然会有其行动的方针。

    第二.是否根据上级目标建立合适自己的班组发展目标。

    有目标,并不代表会成功。第一,在企业中,班组长根据企业年度发展目标及上级目标来进行分解相关工作任务,来确定班组的生产目标,任何事情必须有一个明确的方向指引,才不会在日后的工作中适应自己的工作重心及个人价值意识。第二,充分了解自身班级组的情况。对员工各方面的技能有十分深刻的了解,并且能够有较好的沟通能力,与员工能够和谐相处,在必要的时候,要一呼全应的局面。第三,与员工共商目标,班组目标的执行人是员工,那么班组发展目标必须充分得到员工的支持。制定出合适班组成员各项欲望所需的目标,但其方向要与企业战略方向是一致的。通过调查显示,100%的班组长主动的根据企业年度目标及上级的目标建立相关适合班组发展目标。这说明我们企业的班组长都有自身发展要求,并为此不断的努力。

    第三.目标是否经班组成员一致通过才生效,班组长以身作则,带好领袖作用。

    一个行之有效的目标,必须经执行人员一致通过才生效,因为共同的努力,其结果是辉煌的。倘若有部分员工对目标有所不认可,那么目标的实现就会有重大的隐患。因为不认可所带来的危害是影响到全局的,班组内部人员较少,可能某个班组员工就会破坏整个班组发展目标,就会要求班组长做好充分沟通工作,在企业中有这样的现象,有些班组对于目标的建立都是口头的承诺,没有做好计划,也没有标准可循,这就导致其续放达不到预定标准。我认为,在班组里,班组长要召开一年一度的计划合同会。对于班组所制定的目标,要适应全体成员的发展倾向,并满足成员有关的欲望。例如,利益欲望,升职的欲望,当所有的成员赞同班组目标之后,班组长要首先作出表率作用,其表现在制定目标责任到合同上,一份目标责任制合同将代表其班组是否能够履行工作责任,实现目标,达到绩效,获得奖励;达不到目标,绩效成绩降低,扣除相应奖励,制定合同,并鼓励大家共同为实现目标努力,班组长在工作中必须以身作则,遵守企业规章制度,履行企业生产管理职责,带好下属员工,积极与员工沟通了解,共同为目标的实现而不懈努力。

班组工作目标范文3

标准化班组建设管理是企业促进各单位创先争优的一个良好平台，通过这个平台可以反应班组建设的工作进展，同时也能跟兄弟单位互相学习，不断提高本单位的建设，将标准建设具体化。经过多方位地学习总结出班组建设需要注意的几点。

一、班组如何做好标准化  

确定全面开展班组标准化建设工作以来，班组多次组织召开宣讲动员会，结合我单位当前的安全压力、标准化列检所创建的意义和目的，进行层层宣传发动，结合标准化创建工作推进计划，班组迅速行动，制定班组标准化创建实施方案和具体推进计划，细致分工，明确要求，布置标准化建设工作，现将开展标准化建设阶段工作进行汇报：      1、端正思想认识，正确理解创建标准化的意义，下发关于创建标准化实施方案以来，在局企业管理处的带领下，进行认真细致的学习领会创建标准化的重要意义，端正思想，改变以往对待创建工作只是停留在阶段工作、修修补补的低层次状态，通过学习讨论，撰写“我离标准化有多远”反思查对材料，充分认识到此次标准化建设工作是分局管理工作上层次的重要载体，是安全生产保证的长期行为，是分局一切工作的核心目标，是日常各项管理的行动准则。 

 2、全面开展标准化学习和目标  班组迅速建立标准化文件学习，迅速组织班组对标准化建设实施规范，按照标准化建设实施细则认真学习，实施规划按周期推进，每周工作项目、建设目标和具体责任人予以明确。班组将岗位生产标准化、安全控制标准化、人员素质标准化、定置管理标准化、职场文明标准化作为建设重点，将一日、一班、一辆、一岗的过程达标作为建设目标，全面展开工作。 

 3、深入开展创建工作  首先，班组对人员岗位职责按照分工进行明确和划分，制定了安全管理互补关系，明确班组五大员工作互补关系，制定了班组工作流程，建立了班组五大员的行为规范要求，严格执行控制措施，严防安全生产事故的发生。为强化现场安全控制，班组强化职工日常学习教育工作，从入冬安全教育、安全关键点项点等方面入手，班组利用每月安规考试时机，进行职工岗位练兵。

二、班组标准化建设工作是一项长期的工作，为了进一步做好班组标准化建设工作，制定了班组标准化建设实施细则，落实责任人，进一步提高了全班人员对班组标准化建设重要性的认识，使大家对班组标准化建设的要求有了更深的理解和掌握，并运用于具体实践中。

     1、在班组工作方面，根据班组的工作性质，我们每天进行全员安全提示与班前班后会议，在班前会上，有班长安排当日工作，强调工作注意事项，布置各项工作安全措施，做好危险点预控，对现场安全严格卡控。我们每日及时地做好班组工作日志，每周五下午进行本周工作总结并提出下周工作计划，并做好下周危险点分析。我们每月月底进行月度工作总结，并做好下月工作安排，每个月的月底进行不安全情况记录。班组每月初召开一次班委会，每月月底召开一次安全分析会议，对本月安全隐患进行排查并部署次月安全防控点，每月月底汇总本班生产任务、本班月工作情况。     

 2、在劳动管理方面，班组严格遵守值班纪律，按时上下班，每天下午实事求是地记录本班人员出勤情况，每月月底生成班组月度考勤，并上报部门领导签字，在本班公示栏予以公示。及时地录入本班全体人员奖金分配情况，考核情况，班组各类学习记录以及开展QC活动记录并予以公开。     

3、在安全管理方面， 对班组人员进行严格管理，并经常进行安全培训及现场安全考问，及时地学习安全通报，做到引以为戒、举一反三，每周五下午按时开展安全学习活动，并做好记录，每月月底进行安全隐患排查情况记录。每月进行一次安全技术培训讲课，每季度制定、分解、落实本班“三措计划”，对己批准的“三措计划”，保证按时完成，每季度汇总“三措”项目实施情况，对完成的项目向部门提出验收申请。根据上级部门要求，进行春季安全大检查、秋季安全大检查工作、节前安全大检查工作，制定本班安全措施及检查计划，安全检查表，最后进行检查总结。

班组工作目标范文4

面对严峻的市场挑战，选矿综合厂和财务科在上级公司的统筹安排下，结合目标成本管理、对标工作及“双提升、一改善”活动开展，提出了“加强班组成本核算、实现降本增效”的现代化管理会计项目，通过运用现代化管理的理论和方法，充分发挥班组在成本管理工作中的作用，从而有效降低钛精矿生产成本，实现企业降本增效。主要管理思路包括以下三个方面：1.全面深入开展财务知识培训，提升班组成本核算能力。因生产需要选矿综合厂江南选厂钛精矿生产线用工性质以外协为主，存在职工整体文化水平不高、流动性较大的特点。2015年，财务科针对选矿综合厂选钛线用工特点，开展了一系列针对车间管理人员、班组长和岗位职工的财务知识培训。通过财务知识培训强化职工成本意识，增强管理人员的知识水平和业务能力，从而达到提升班组成本核算能力，实现企业降本增效的目的。2.以ABC分类法分析工作重点，将财务指标分解到班组。班组是构成企业的细胞，是企业发展的基础。如果财务指标只分解到车间，没有到达班组，那么班组对企业发展的促进作用就不能得到充分体现，就会出现工作不能落实的现象。本项目在分析选矿综合厂2014年成本管理工作完成情况时就发现存在安全、产量和质量上问题，班组成本管理工作不到位，执行力非常弱。为改变现状，财务科在与选矿综合厂沟通的基础上，运用ABC管理法分析班组成本管理工作重点，针对我们班组的人员组成和职能分工，确定了以钛精矿浮选药剂成本管控为主的班组成本核算管理体系，将该项财务数据分解到班组，确定了班组成本核算重点以降低钛精矿浮选药剂消耗为工作目标。3.充分运用PDCA循环方法，全面推进班组成本核算工作。通过财务知识进班组活动，极大地调动了职工主动降低生产成本的积极性；同时通过分解财务指标到班组，为班组降低生产成本提供了依据和标准，增强了班组执行力。但是，班组成本核算是一个完整的管理体系，只有技能培训和活动目标是远远不够的，必须按照PDCA循环的方法全面开展班组成本核算，从成本管理制度、成本控制、成本跟踪、成本分析及员工激励各方面全面开展工作，才能最终实现班组成本核算目标，建立完整的班组成本核算体系。

二、管理措施

1.运用ABC分类法，深入开展成本分析。2015年年初，组织选矿综合厂及有关科室、部门针对2014年选矿综合厂在生产成本控制和班组成本核算方面存在的问题，财务科组织相关管理人员运用ABC分类法进行成本分析，提出问题，找到解决方法并制定整改措施。每月初通过“早会”形式对选矿综合厂上月生产成本进行通报，分析班组成本核算工作中存在的问题。财务人员定期参加选矿综合厂生产班组月度生产总结会议，检查班组成本核算工作完成情况，解决班组在工作开展中存在的问题。通过分子公司间相互学习、相互借鉴的方式来提升班组成本核算水平，对生产中面临的困难进行讨论，找出影响生产成本的主要因素，以达到降本增效的效果。2.明确成本目标，深度分解财务指标。班组成本核算中一个最大的问题就是班组不知道成本目标，不能通过成本目标去量化岗位职工的降耗工作，更多的就是以口头上的降耗通知、以降耗意识去推动工作，最终导致我们的成本管理工作出现目标不明确、成本波动大和班组成本核算工作推进缓慢的现象。因此，一个具有深度、可执行的成本目标，对我们的班组成本核算和产品降耗具有巨大的推动作用。2015年初，通过深入开展成本分析，找到了选矿综合厂在成本控制和班组成本核算工作中存在的问题、面临的困难和取得的成效，结合兴茂公司年度生产经营目标和选矿综合厂成本管理重点，财务科将年度目标分解到车间，同时指导选矿综合厂根据班组成本核算开展情况将年度降耗重点确立为钛精矿浮选药剂降耗。3.扩大财务知识宣贯，提升班组成本意识。选矿综合厂钛精矿生产线位于选矿综合厂江南选厂，于2013年9月30日完成技改并投入运行，班组日常生产管理以外协人员为主，存在着职工整体水平不高、流动性较大的特点，在管理上存在较大困难。因此，财务科针对选矿综合厂选钛线用工特点，开展了以提高班组长财务知识为主，职工财务知识宣讲为辅的财务知识进班组活动，期间主要开展了以下几个方面工作：（1）2015年年初，召开兴茂公司2014年班组成本核算经验交流会，在车间班组成本核算管理工作经验交流的基础上对相关财务知识进行宣讲，增强管理人员财务知识，提升管理能力。（2）多次通过专题学习的形式对车间管理人员、班组长和班组骨干进行财务知识培训，增强成本意识，提升管理水平。（3）安排财务人员参加车间、班组生产会议，解决基层组织在成本管理中存在的问题。（4）指导基层组织完善班组成本核算基础台账、设立班组成本公示板、制定成本管理制度及考核体系，让财务人员融入到日常成本管理工作中去，全面参与完善选矿综合厂车间、班组成本管理体系工作。（5）财务科积极配合选矿综合厂开展钛精矿降耗攻关，安排专职财务人员对攻关工作进行财务指导。（6）财务科积极配合选矿综合厂制定班组成本核算考核办法，对每项浮选药剂单耗进行控制，限定流程参数，控制钛精矿产量、质量和成本。通过相关活动的开展，职工成本意识、管理人员知识水平和业务能力得到了很大提升，为降本增效工作创造了一个良好的外部环境。4.以班组成本核算为核心，统筹设备改造和工艺优化班组成本核算只是一种管理手段，对成本管理和降本增效工作具有极大的促进作用，但生产中存在的具体问题就必须通过设备改造和工艺优化解决。2015年财务科积极参与选矿综合厂设备改造和工艺优化方案讨论，从财务角度分析方案的优缺点，提出意见和建议。

三、实施效果

班组工作目标范文5

关键词：施工班组，内部承包，取得成效，管理问题

中图分类号：TL372文献标识码： A

1 施工班组管理在施工生产中的作用

施工班组是施工企业的基础组织，是最基层的生产作业单元，是各项物料消耗的直接环节，企业的各项施工任务最终都要通过班组来完成，施工班组管理控制的好坏，直接影响到项目的进度、安全、质量和生产效益，进而影响到企业的整体形象及行业影响力。那么，科学的确定班组的作业形式，进行合理有序的管理控制，从而提升企业的核心竞争力，是现场施工组织人员应该重点重视的。

2 目前施工班组管理存在的问题

2.1近年来，施工企业通过改变经营模式，逐渐改变了人力资源的管理结构。向管理方向发展，不断增加专业承包商在施工中的作用，专业承包商人员比例越来越大。自有班组有经验的技术工人转岗，形成管理层和施工作业层的分离，班组工人呈老龄化趋势严重。两方面原因，使企业自有班组人员逐渐减少，工种间的搭配极不合理。

2.2企业定额长时间不进行调整，班组劳动积极性低。企业内部指标如劳动工日定额、材料消耗定额、工资含量指标及安全考核指标大多不全，不能进行及时调整，施工现场班组奖金发放靠拍脑袋，随意性非常大，班组劳动积极性不高。3 施工班组内部承包的必要性

3.1实行班组承包，有利于加强基层建设和基础管理工作。班组作为施工企业最基层的作业单元，是企业全部工作和竞争力的基础，是搞好基础管理工作的着力点。通过班组承包，使各项工作落实到班组，有利于使各项工作精细化。班组承包后，班组具有一定的自主性和灵活性，能够增强班组自我管理的意识和能力，发挥班组施工作业的主动性和积极性，提高工作效率，降低消耗，同时形成了合理的收入分配机制。把班组完成的工作量与奖金挂钩，不同的班组之间、同一班组内部形成不同的奖金额度，避免了工资固定、奖金拍脑袋随意发放的情况。

3.2实行班组承包，是有效开展项目和班组经济核算、提高成本控制水平的重要手段。通过班组承包，做好班组各项管理基础工作，建立班组实际消耗的人、机、料等消耗的台账，为经济核算提供准确、详实的数据，做到事先预测、事中控制、事后分析，为项目成本核算的控制提供有效数据支持。

3.3实行班组承包，能够将各项管理工作向前推进。通过承包下达任务书或费用包干，使承包区域形成班组自己的属地，将工作量、进度、成本、质量、安全等各项管理目标和要求分解到班组和个人，明确班组的责任和义务，同时降低了各项管理工作推进的成本，是一种降本增效的经营管理模式。

4班组承包模式探索

班组承包模式根据方式及内容大致可分为固定工资奖金承包、班组工资奖金总承包、切块承包及按照专业承包商模式承包等几种形式，本文根据项目实际情况着重对切块加固定工资奖金承包进行介绍。

4.1划定切块承包的作业区域，核算承包区域内各专业施工总工程量。

4.2按照专业施工核算总效益奖金。

4.2.1设备、结构安装以劳动定额为基数，折算综合工日，考虑领料、未预计因素等从基数上调10%。

具体为：W1=综合工日*效益奖金*（1+10%）。

图 4-1班组内部承包W1测算表

4.2.2工艺管线为每焊口寸径效益奖金数与各类型焊口总寸径的乘积。

具体为：W2=ΣCn*Wn，

其中Cn―各种类型的焊口总寸径

Wn---各焊口单寸径效益奖金

图 4-2班组内部承包W2测算表

4.2.3总效益奖金为：W=W1+W2

4.3工程施工中的直接费用和间接费用由项目部承担，但直接费用中的机械使用费、辅助材料使用费及措施费用在满足施工的同时项目部限定最高限额。

5 班组内部承包取得的效果

班组内部承包的实施取得了较好的效果，提高了班组的劳动效率，保证了进度、质量、安全及效益目标，降低了项目部基础管理的成本，各项管理工作能够积极有效的往前推进，实现了项目与班组职工的利益双赢。同时让事实证明，通过行之有效的管理模式和手段，就能够展示企业自行班组自身的素质，施工过程中就能够攻坚克难、团结协作。

5.1量化管理提升劳动效率

实物工程量统计完成后划分至班员，每天如实反映完成工作量，班长进行核实销号。每周班组调度会对进度、质量、安全进行公布，形成了班与班之间，班员与班员之间“比、赶、超”的工作热潮。我们对同一班组进行了试验，期中实行内部承包与不实行内部承包平均劳动效率提高1.8倍，同时班组人员效益得到大幅度提高。

图 5-1 承包与非承包对比

5.2目标管理得到有效控制

根据总体目标，班组将总目标分成若干节点，将节点分至班员进行控制，只有保住节点才能确保总体目标。班组与班组及班组内部群策群力、细化方案，调整工序、整合资源、顽强拼搏，克服施工过程中的重重困难，确保总体目标的实现。

5.3形成了团结、和谐的班组文化

实行班组内部承包之后，班组与班组之间，班员与班员之间的团结协作精神得到了充分的体现，大家为了共同的目标达成了“一荣俱荣，一损俱损”的共识，在工作中打破各自为站的工种界限，互相伸伸手，帮帮忙，融洽了关系，提高了功效。班组在干中学，学中干，既提高了自身的技术水平也创造了不错的业绩。

5.4沟通提升功效和业绩

在工作过程当中，班组之间非常注重沟通，因为有效的沟通可以提升功效和业绩，降低成本和浪费，促进人际的和谐，加强队伍的凝聚力。班组长与项目部保持良好的沟通，及时反应职工提出的问题，获取项目部的支持与帮助，为职工解决问题、争取利益；班组成员保持沟通可以避免现场的窝工以及及时化解各种矛盾和做好职工的思想工作，提升功效。

6 班组内部承包需要注意的事项

6.1班组内部承包必须严格对待

班组内部承包是一项非常严肃的工作，其既关系到班组积极性和主动性的调动，又关系到项目部下属各部门及班组的职责和信誉，必须做到各部门及班组责、权、利三者相结合，对于各方效益要合理分配，避免内部承包指标过宽或过紧，数出无据，任意浮动或漫天要价及无理压价。实行内部承包之前充分考虑项目部及班组的实际情况，提前策划、充分讨论，实行切实有效的内部承包模式。

6.2班组内部承包要全员、全过程控制

直接工程费用占项目施工成本的85%以上，是项目成本的重要组成部分。因此需要严格控制班组的人、材、机的消耗，节约班组施工成本，才能实现内部承包的经营核算体系和目标责任考核体系。班组内部承包不是对某个班长或施工中某个阶段进行内部承包，而是对全部承包的班员及班组施工的全过程进行承包，内部承包贯穿班组施工的整个过程。

6.3班组内部承包需要严考核、硬兑现

班组工作目标范文6

**供电局班组建设工作一直得到了**供电局党、政、工、相关职能部室及基层单位的大力支持。**供电局不但成立了以局长为组长，副局长、总工和工会主席为副组长，相关职能部室为成员的班组建设领导小组，并将班组建设办公室设在由局工会办公室，由局工会办公室负责班组建设的组织、协调、检查、评比、表彰等日常管理工作，而且先后出台了《**供电局班组建设实施细则》、《**供电局一流班组考核内容及评分标准》、《关于进一步统一班组记录的通知》、《**供电局一流班组动态管理办法》和《**供电局**年创建标杆班组实施方案》等班组建设文件，规范了班组建设的科学化、规范化和实用化。

特别是在市公司提出创建标杆班组后，**局加大了班组建设的力度。机关相关职能部室、基层单位和局班组建设办公室每月都严格按照《**供电局一流班组动态管理办法》对基层单位的班组建设情况进行抽查，并在抽查的过程中对存在的问题及时向班组指出，提出限期整改要求，并将抽查结果反馈到班组建设办公室，由班组建设办公室每月初通过OA办公系统向全局通报上月的班组建设抽查情况。到目前为止，共抽查班组73次，发出班组建设整改通知书3份，通报批评1次，考核1次，召开班组建设工作会议1次，对标杆班组创建对象班组长培训1次。

从抽查的情况来看，主要存在的问题有：班组安全学习车间领导及车间安全员审阅不及时；政治学习简单；班组网页更新不及时；技术培训(包括技术问答、技术考问讲解、技术问答栏等)有做过场、走形式的现象；班务公开不规范；

仓库、材料(领回、使用)管理不规范；安全教育培训计划不具体；危险点分析与控制不结合实际；班前班后会流于形式；班组日常基础工作没有文字记载：对发现的问题整改不及时等等。

二、基层班组对标杆班组的态度

(一)当我们提出“目前创建标杆班组的时机是否成熟？”时，有40%的班组认为成熟，他们认为：创建标杆班组从大的方面来说是创建“一强三优”现代公司的需要，是现在正在开展的同业对标的需要；从小的方面来说一流班组建设已经搞了两、三年了，也积累了一定的经验，特别是普通班组与一流班组无论是在班组日常管理，技术业务培训、劳动纪律管理，还是班员工作能力等方面相比还是有很大的差距。有60%的班组认为时机不成熟，这部分班组主要来自至今还没有达到市公司一流班组标准的班组，他们认为我们一流班组都还没有达到，要想达到标杆班组标准没有信心，甚至没有去想过。

(二)当我们提出“你是如何看待创建标杆班组的?”问题时，有60%的认为创建标杆班组无论是提高班组基础管理水平、提高职工业务素质、促进职工学习积极性，特别是在提高企业整体水平方面非常有必要；有25%的认为我们班要达到标杆班组标准起码还要等5年，现在没考虑；还有15%的职工认为无论是创建一流班组还是标杆班组都是做形式走过场，理由是我们现在的生产任务都完不成，哪里还要时间去完善资料、做记录、开展工会活动？

(三)当我们提出“你认为创建标杆班组的困难主要有哪些？”时，有5%的认为领导不重视，反映在领导喊得凶，指导得少；30%的认为班组硬件不行，主要反映在办公环境差，班组计算机配置低等；有20%的认为班组长作用发挥不好，突出主要反映在班组建设的日常管理工作中不主动去干，也不主动向班员交待；有45%的认为班员配合能力差，主要反映在只管将自己的事情做好，很少过问其他班员的工作做得怎么样。

(四)当我们提出“你认为标杆班组与一流班组的区别是什么？”时，有80%的认为标杆班组比一流班组要求更高，只要按照一流班组的标准去做，至于能否达到时由考评组说了算；有20%的认为标杆班组不只是要求比一流班组要求高，而是要将班组的管理、执行能力、学习氛围等形成一种文化，要让我们的班员自觉地参与到班组的管理中去，他最关心的是标杆班组到底有哪些具体指标？

(五)当我们提出“你认为在创建标杆班组过程中最需要哪些方面的支持？”时，答案很多，但集中体现在需要领导的重视、各相关职能部室要多到班组进行指导、班组反映的问题要及时解决、班组建设考核一定要过硬。

(六)当我们提出“你认为标杆班组的指标应从哪些方面来体现？又如何来进行衡量？”时，这一问题难到了不少的人，很少有人说出具体的，要么是起码不出安全事故，圆满完成全年生产任务，就是班组团结等等。

(七)当我们最后提出“你认为‘检查前累，检查中忧虑重重，检查后如负释重’是某些班组对一流班组检查的感想，你是如何想的？”有85%的选择了赞同，并说非常生动，这是典型的应付心理，如果我们把班组建设工作看成是班组的日常工作，那么绝不会存在这种心理，好像评得上评不上一流班组完全靠的是运气一样；有15%的没有这种感觉，因为他们班组建设的日常工作做得非常扎实，并夸下海口：“随时可以来检查，多指导，我们怕的是做得不好！”。

三、对创建标杆班组的几点建议

从对基层班组的调查中，我们不难发现，标杆班组目前需要解决四个最大的问题，一是目的不明确，二是信心不足，三是无从下手，四是指标不明确。笔者认为在创建标杆班组的过程中我们应从以下几方面来入手：

(一)什么是标杆管理?实行标杆管理的意义何在?标杆管理由英文Benchmarking一词翻译而来，也有人译为基准管理、参照管理、典范借鉴或定标比超等。在整个历史中，人类已经开发出了一系列制定、维持及改进绩效标准的方法和工具。渴望改进绩效并取得实际改进的历史可以追溯到很早以前，来自工业史的许多实例可以看作是标杆管理的史前形式。自从标杆管理于1979年在施乐公司正式“诞生”以来，已为许多企业所接受，并逐渐风靡世界。据统计，世界500强企业中90%以上都已经建立了较为完善的标杆管理体系。标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具；是一种能引发新观点、激起创新的管理工具。企业要生存，要获得竞争优势，就要全面实施标杆管理。

在电力企业班组实行标杆管理，不但是创建“一强三优”现代公司的需要，也是提升我们班组实现现代化管理的重要手段。标杆班组不是走形式、做过场的体现，而是使班组的日常管理走上正规化、规范化和科学化，达到全面提高生产力的目标。

(二)标杆班组并不是高不可攀。无论是一流班组建设，还是标杆班组建设其实就是平时工作的体现。即使不搞一流班组建设和标杆班组建设，我们的日常工作仍然要做，如安全学习、政治学习、班组民主管理、班务公开、技术培训等等一系列的工作，也许在没有开展一流班组建设和标杆班组建设以前，我们没有用书目文字的东西记录下来，可是开展了这两项工作以后，就要求必须要将这些工作用书目的文字材料来记录、来反映我们的工作，并作为考核一流班组和标杆班组的具体依据。所以标杆班组并不是达不到，只是我们把它想象得太神秘罢了。当然，反过来，如果怀有应付心理或者完成任务的心理，那么的标杆班组建设就取不到实效，与我们开展标杆班组的初衷是相悖的。

(三)要正确引导班组开展标杆班组创建。标杆班组创建一定要在班组自愿的原则基础上开展，首先要将那些条件已经成熟的进行标杆班组验收，及时命名，起好激励作用；然后对基本符合条件的，要着力进行重点指导，争取尽快建成标杆班组；对根本不符合条件的，要督促班组经常对照《一流班组管理办法》进行自查、整改，逐步向一流班组靠拢，然后再向标杆班组看齐。我们在进行这些工作的时候，要做好以下“六坚持、六杜绝”。

坚持自愿申报的原则，杜绝下任务、压指标。如不这样会产生两种不良影响，一是班组反感，二是班组会认为是你要我建的，这样会对创建质量大打折扣。

坚持循序渐进的原则，杜绝一刀切。标杆班组本来是成熟一个验收一个，千万不要有标杆班组越多，就越能证明这个单位的管理能力越好的观念，如果有这种观念，那么我们就会犯只讲数量，不讲质量的大忌，这样，我们的创建工作就会失去它本来的意义。

坚持正面引导，杜绝一棍子打死。对在班组建设日常工作中发现的问题，在肯定取得成绩的同时，要正面提出整改措施，不要对存在的问题夸大，也不要说班组这样也不行，那样也不行，这样会对班组的创建工作打消积极性。

坚持深入基层、勤指导、勤督促，杜绝闭门造车、坐阵指挥。无论是从事班组管理的人或部门，都要经常深入基层、深入班组，倾听基层班组的呼声，了解基层班组的需求，掌握开展动态，及时了解标杆班组建设过程中存在的问题，摸索班组建设经验。如果我们整天坐在办公室，足不出户，那么只能是睁眼瞎，基层班组会说我们思想严重。

坚持及时总结，杜绝经验办事。标杆班组建设工作是一项全新的工作内容，无论是标杆班组的指标分解、标杆班组的管理，还是如何与同业对标进行有机的结合和统一，都需要我们不断的总结，总结哪些指标最能体现班组管理的能力，如何开展标杆班组更具科学性和可操作性。千万不要用在一流班组建设过程中所取得的自认为是经验的经验去指导标杆班组工作，这样就会犯经验主义的错误。

坚持常态管理，杜绝终身制。这对于标杆班组建设走上日常化、科学化和规范化具有非常重要的意义，特别是在激励先进，鞭策后进方面具有积极意义。

(四)建立科学的，符合班组实际的标杆班组考核指标体系，这是创建标杆班组的核心。在建立考核指标体系的过程中我们要遵循以下原则。

一是坚持多调研、多倾听的原则。多调研就是要在众多的班组中发现共性指标，在同一专业中找出该专业的共同指标。多倾听，就是在找出这些指标的同时要倾听一线班组的意见，看这些指标是否可行，如不行，又如何加以修正等等。

二是坚持可操作性的原则。在制订指标体系时要杜绝模棱两可的指标出现，如在制订安全考核指标时说要每周开展一次安全学习，又不对安全学习做任何的要求，这样又如何取得班组安全活动的实效呢?

三是坚持区别对待的原则。也就是说同一指标对于不同的专业也许就有不同的要求，如安全运行天数要求调度运行达到3000天，那么对于检修专业的变电检修班组也许就是1500天，而对于同样属于检修的继电保护班组也许就是1000天或800天等等，因为在制订指标的时候要考虑他的工作性质，因为工作性质往往会决定发生事故的可能性大小。