企业内控管理工作总结范例6篇

企业内控管理工作总结

企业内控管理工作总结范文1

一是强化风险管理,研究建立风险识别及预警防范体系

研究建立以风险管理为核心和导向的内控管理,企业应从加强关键环节、重点领域的业务管理入手,强化对招投标管理、信用管理、对外投资、分包管理、资产产权处置等生产经营管理过程中高危地带的监控,并加强风险分析和定期评估,避免重大风险和实质缺陷的发生。结合国资委全面风险管理指引的要求,逐步研究建立风险管理事件库。企业要按照统一的格式和要求,定期开展风险分析和评估,对已发生的事件或潜在的重大风险及重要风险进行分析,制定应对、解决或改良措施,按要求纳入风险事件库的管理,并按季度上报总部汇总更新,逐步推进内控管理与全面风险管理的有机融合,进一步提升风险的防范和抵御能力。风险管理事件库统一的格式和要求由总部制定下达,并负责汇总建立集团公司总体的信息库,定期进行分析。

二是开展外部项目调研督导,加强外部项目监管

根据近两年的检查和了解,总体感觉企业外部项目内控管理比较薄弱,考虑外部项目管理的现状,企业要加强对外部项目内控管理的支持和督导。一是加强外部项目管理人员内控培训学习,采取集中培训和现场培训相结合的方式,提高内控管理意识。二是加强外部项目的督导调研,了解外部项目内控执行的难点和阻力,制定切实可行的应对措施,强化对外部项目的支持,提升外部项目的内控执行力。三是加强对国际项目的监管和指导,研究国际市场的特点,有针对性探索和完善国际项目内控管理制度。今年总部拟组织对外部项目相对较为集中的地方,开展外部项目专项调研和检查,以促进提高外部项目的内控管理水平。

三是建立内控管理定期通报机制,定期内控管理动态(简报)

为解企业内控工作开展情况,定期总结管理经验,剖析执行中出现的案例,建立相互学习交流的平台,各企业要建立定期简报制度,通过总结本企业内控管理、风险管理经验或剖析执行中出现的问题与案例,以内控管理动态(简报)的形式下发所属单位,同时将每期内控动态(简报)每月25日前向总部进行报送。原则上规模较大的企业每月报送,其他企业按季度报送。总部依据企业的内控动态(简报),对各企业总结的先进经验和典型案例进行总结提炼和选编,以总部内控动态(简报)的形式定期下发企业,供所属企业进行学习和参考。

四是继续强化基础资料规范工作,推进内控管理要件的表单化工作

集团公司要分步推进实施制度全面信息化工作,将所有制度按照“制度流程化、流程表单化、表单电脑化”的要求进行信息化,该工作也与内控制度表格化联系紧密。企业要规范内控管理要件,结合企业管理实际,整理汇总企业成熟的要件资料,并结合内控制度要求对没有的要件进行制定和完善,对所有内控要件资料力求以表单的形式体现出来,形成本企业的内控管理要件,并于7月底前上报总部。总部借鉴各企业的管理要件格式,完善制定出统一的管理要件格式,形成系统的管理要件表单,为制度信息化奠定基础。

五是调整优化检查考核思路,提高内控检查质量

企业要继续加强内控检查评价,优化和创新检查思路,选拔、培养和选用经验丰富、责任心强的内控检查人员,完善专业队伍人才库建设。企业在做好内控重点流程测试及自查工作的同时,加强外部项目的检查评价工作,延伸检查范围和深度,提高检查频率,结合审计、稽核、效能监察等形式开展专项和复合检查工作。检查中重点控制风险点和关键环节的抽查样本,切实提高内控检查的质量和效果,并落实“严考核、硬兑现”机制,企业检查评价工作应在10月中旬底前完成,11月15日前将自查报告报总部备案。为了进一步提高内控检查的深度,延伸检查范围,总部也将研究优化内控检查的思路和方法。

六是继续加强宣传培训,通过多种形式扩大内控影响力

企业要抓好内控环境建设,扩大内控影响力,提升全员内控管理意识,坚持对内控宣传培训工作常抓不懈,并开展多种形式的宣贯方式。一是坚持业务流程讲解与案例相结合,引用国内外企业的典型案例,通过案例分析来加深对内控流程的理解。二是要加强企业间相互学习交流,内控培训可以聘请兄弟企业的内控专家进行交流讲课,也可组团到管理好的企业去现场学习。三是鼓励内控管理骨干参加有关权威机构或高校举办的培训班,了解内控新观点和新思路,加强理论知识学习。四是开展内控知识竞赛,丰富宣贯形式,强化对流程的学习和理解。五是开展内控论文征集和评比活动,提升内控理论学习和研究水平等。

七是开展专题研究,研究做好与内控相关的专项管理工作

为了更好地做好内控相关工作,配合解决好今年重点工作中的难点,确保内控工作深入并顺利开展,总部计划采取实践推进与课题研究相结合方式,选定部分重点课题,指导企业开展研究工作,以推进专项工作顺利开展。各企业要成立课题研究小组,指定相关人员,结合实际工作开展情况,对相关工作进行研究,在企业内开展优秀课题评选活动,并向总部提交推荐优秀研究成果。具体研究围绕以下课题开展:内控风险识别及预警防范体系的构建;内控“一体化”管理存在的问题及应对措施;内控管理与业务监督管理的关系;新形势下内控管理如何实现可持续发展;内控检查评价方法及考核方案的优化思路;内控管理信息化的实现途径及探索等。原则上规模较大的企业应选择多个课题开展研究。公务员之家

企业内控管理工作总结范文2

摘 要 企业的内部资金结算控制能够有效的降低企业风险,增强资金的利用效率,对于施工企业的发展具有重要的意义。本文试从内部资金结算控制的重要性 及存在的问题进行研究,并提出具体的控制建议,以希给相关人员提供有益的借鉴。

关键词 施工企业 内部资金结算 控制

伴随着社会主义市场经济的蓬勃发展,施工企业的经营运行环境也有了很大的转变,企业由以前的粗放型管理模式已不能适应当前的市场大环境,企业升级转型势在必行。特别是当前受国际金融危机的影响,资金的管理也越来越受到企业高级管理层的重视,尤其是对于内部资金的结算控制更是提到了前所未有的高度。因此,对于施工企业的内部资金结算控制的研究,用以提高资金的利用率就成为一个重要的课题。

一、施工企业内部资金结算控制的重要性

施工企业因为本行业具有的分散性、流动性的特点、行业的恶性竞争、招标方式的限制以及管理层财务管理理念的滞后,导致企业的营运资金比较紧张,并且存在各项目资金忙闲不均、使用效率低下的状况。从其内部的财务管理来看,资金使用效率低下的原因关键是管理层理念的落后,没有对内部资金结算控制引起足够的重视。因而,施工企业应该更新管理理念,树立管理资金创造价值的理念,使用专业的手段进行内部资金结算控制,以达到提高资金的利用效率,降低营运资金成本的目的。

二、施工企业内部资金结算控制存在问题分析

(一)资金回笼慢

受本身的行业特点影响,施工企业的资金流动性不强,回笼资金慢,再加上我国的建筑市场存在不规范的现象,因而不少项目在交接验收之后依旧拿不到工程款,这也使企业营运资金周转受到严重的挑战。

(二)管理人员理财理念滞后

大部分的施工企业的管理人员一般都是工程技术出身,对于管理存在着注重生产,忽视内部的现象。再加上当前不少企业的考核考评机制重利润,轻资金,所以不少管理人员从个人的利益出发,常常只看重企业的经营业绩或者考核指标所要求的内容。对于企业内部资金的结算没有引起足够的重视,更没有采取一定的控制手段,致使施工企业内部资金结算控制长久得不到突破和创新。

(三)内部资金结算体制不健全

对于施工企业来说,有效内部资金结算体制能够降低资金的管理成本,提高资金的使用效率,使企业能够保持正常的流转。但是目前施工企业一般都采用的是分散管理的模式,大的施工企业所开的银行账户竟然达到几十,甚至上百个,这就造成了资金的分散,影响企业内部资金的调配以及使用的效率。

(四)企业资金结构不佳,融资渠道狭窄

施工企业因为需要配备必须的机械设施,各式各样的保函以及保质金和工程的结算款项的严重滞后等等,造成企业的资金周转不灵,但是施工企业所需要的资金又十分大。据统计,施工企业的大部分都依靠短期的贷款来获取购买设备的资金,这从理论上增加了企业的财务风险,但是从长远来看,有利于企业的长远发展。不过我国施工企业目前融资的渠道过于狭窄,致使企业面临严重的资金压力。同时,在施工企业的股权结构里,国有股或者法人股占有的比例过大,经常出现一家独大的局面,这也是企业融资困难的原因之一。资金结构的不合理和融资渠道的狭窄造成了我国内部资金结算出现种种困难。

(五)不能及时收回应收账款

我国许多大型或者中型的施工企业,其本身扮演着总承包和施工企业的多重角色,业务繁杂混乱,形成复杂的债务关系,在同一项目中的不同利益方千方百计的拖欠账款用以确保自己的账款能够收回。

(六)项目工期、进度不一致及付款条件的不平衡也给施工企业的资金管理带来了难度

由于施工企业在机构设置上都是在集团公司下设区域分公司,(有些区域分公司还下设工程处)由分公司统一核算各项目成本,总公司对项目资金管理在层次上达4层,这种管理方式往往就形成了总公司的管理形同虚设,资金失控,且易造成各项目资金不平衡状态,有些项目资金短缺,有些项目资金闲置,不能发挥最大的效应。资金短缺的分公司为了保证工期只得向银行贷款,支付高额利息,无形中造成了资金的浪费,导致企业整体效益降低。

由此可见,对于施工企业的内部资金结算应该采取集中管理的模式,建立一个专门负责的内部结算控制管理中心。对于企业的财务实行收支两条线管理,施工企业的各部门或者分公司开立的银行帐户由结算中心管理控制,所有工程款收入都必须汇入结算中心指定账户,资金的支付调配由结算中心统一划拨。

三、施工企业内部资金结算控制管理的措施

施工企业因为施工作业点的分散,工期的周期长以及施工场所经常变换,造成每一次的产品都有不同的原因,这给施工企业的内部资金结算控制带来了一定的困难,应该采取灵活机动的方式,使用先集中然后分散的管理模式进行控制。

(一)统一账户

各分公司及部门所应收业主的资金统一汇款到总部的账户上,保证总部能够对于资金拥有绝对的控制权。

(二)统一计划

施工企业需要依据企业投资与企业生产进行统一编制资金的预算计划,用以指导企业内部资金结算控制和日常的财务管理工作。在制定计划的过程中,一定要充分发挥理论联系实际的原则,多方面进行充分考虑,使总体计划和项目计划相一致,总部预算和各个项目的预算相互结合。

(三)统一筹措

施工企业按照企业的总体规划,结合项目资金的需要量、投资的方向以及投放的时间等认真的筹措资金,严格资金的来源,筹资期限以及结构与规模等等,最大的限度使用正确的策略来降低筹资所面临的风险。

(四)统一配置使用

施工企业需要按照生产经营的要求合理的配置资金,是资金能够发挥最大的效益,对于资金的流入和流出实行严格的控制,加强对于资金的监控,对于采购成本生产资金,备用资金等等要严格的控制,及时的清除尾款,加快资金的流转周期,提高资金的利用效率。

(五)统一核算评价

施工企业需要按照会计准则的要求,统一执行核算标准,确保企业能够掌握最精确的信息。同时需要制定一系列科学合理的评价体制,对于企业的分公司和部门的资金结算控制管理作出客观的评价,以制定相应的奖惩制度,达到调动职工工作积极性,最大限度的提高资金利用效率的目的。

结束语:近些年来,由于施工企业之间的竞争日趋激烈以及原材料和人工成本的增加等原因的影响,对于企业的经营管理的要求也越来越高。企业内部结算资金控制能够加强企业对于资金的控制使用,最大限度地挖掘企业的潜力,使施工企业的资金困难现象得到好转,也能够提高企业的市场竞争力,促进企业长期有效发展。

参考文献:

[1]马艳秋.成本费用内部控制相关问题研究.商业经济.2007(5).

[2]罗剑.试论成本费用的核算与控制.中国农业会计.2008(1).

企业内控管理工作总结范文3

关键词:企业管理 内部控制 文化

一、引言

据相关数据,2011年我国境内外同时上市的67家公司披露了A股内部控制评价报告,2012年这一数字激增到2 244家,占沪、深交易所2 492家上市公司的比例为90.05%。而根据财政部《关于2012年主板上市公司分类分批实施企业内部控制规范体系的通知》的要求,2012年应纳入实施范围的上市公司仅为853家。由此可见,上市公司对内部控制寄予了高度的关注与极大的期望,希望通过内部控制建设有效防范经营中的重大风险。

但是,2013年光大证券的“8・16乌龙指事件”、万福生科巨额造假案以及中国石油高管涉腐被查、中国石化输油管道原油泄漏爆炸应对无力等事件的发生,却引发了对企业内部控制体系的深度思考。光大证券股份有限公司2012年A股内部控制评价报告结论为有效。万福生科的上市保荐机构平安证券有限责任公司是中国平安(保险)集团股份有限公司旗下重要成员,而中国平安(保险)集团股份有限公司作为A+H股公司,是国内第一批遵循企业内部控制规范体系的上市公司,其2011、2012年A股内部控制评价报告结论均为有效。中国石油、中国石化作为在美上市公司,早在2006年起就遵循美国萨班斯法案要求实施404条款遵循工作,历年在美国年报、A股年报中披露的内部控制评价报告结论均为有效。

在这些已经发生的重大风险的面前,内部控制有效的结论显得如此苍白。我国企业内部控制规范体系要求存在问题吗?答案显然是否定的。根据迪博企业风险管理技术有限公司的《中国上市公司2012年内部控制白皮书》,2008-2011连续四年内部控制与投资资本回报率的关系的实证研究结论显示,二者之间存在着正相关关系。良好的内部控制可以提升企业的价值。

产生上述问题的原因笔者认为应归结为企业在落实企业内部控制规范体系要求过程中,追求“形似”而非“神似”,内部控制体系“落地”不够。众多上市公司将企业内部控制规范体系的遵循简单理解为:做一本内部控制手册,写一套评估底稿,出一份内部控制报告。将内部控制建设与企业运营割裂,形成了“两层皮”,将每年的内部控制评价变成了“例行公事”。

二、如何将内部控制转变为企业的生产力

如何使企业内部控制落地,将内部控制转变为企业的生产力呢?笔者认为应从以下方面入手:

(一)自上而下传递内部控制理念

企业作为盈利机构,在实施内部控制规范体系过程中容易出现“重业绩轻管理”的倾向。管理层对内部控制“说起来重视,做起来忘掉”的态度,会导致企业的其他成员自然而然的将内部控制“形式化”。这其中很大一部分原因是企业管理层对内部控制的认识尚不准确。

企业内部控制建设的成本相对显性,如内部控制建设初期的咨询费、年度的外部审计费用、内部控制部门专职人员的工资及其开展检查评估工作时发生的差旅费等。但是内部控制产生的效益难以量化,内部控制带来的效益往往是通过发生违规案件才体现出来的。或许这就是很多企业在经历了内部控制建设初期的热潮后迅速冷却的主要原因。

尤其需要指出的是,人们往往感觉内部控制会增加企业的运行成本,降低企业的效率。绝大部分企业在实施内部控制的初期,往往也面临来自销售部门的压力,将业绩问题归结为控制要求过多导致的效率问题。实际上,好的内部控制制度是有助于企业提升管理效率的。加强内部控制并不一定需要设置层层审批的管控流程,例如,通过引入预算控制,就可以在达到预定控制目标的同时减少审批环节,从而提升企业的管理效率。

因此,管理层首先要对内部控制有一个正确的认识,并将这一认识传递下去。内部控制既不是包治百病的“灵丹妙药”,也不是“一招鲜,吃遍天”的绝招。根据《企业内部控制基本规范》,“内部控制,是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。”内部控制的有效执行有赖于全员参与,长期坚持,通过“水滴石穿”的方式渐渐营造“内部控制文化”氛围引导员工主动加强内部控制。

在自上而下传递内部控制理念的过程中,企业可参考以下抓手:

一是要体现在企业战略中。战略是企业长远高效发展的重要基础,是企业各项运营活动的根本出发点。内部控制文化只有体现在企业战略中才能保证得到持续性的贯彻和落实。如某上市保险股份有限公司的战略目标中,“管治先进、制度健全、内部控制严密”三项目标都与内部控制建设相关,高屋建瓴地明确了内部控制建设的根本要求。

二是要体现在公司治理中。《企业内部控制基本规范》指出:“董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。”企业的监事会、董事会以及董事会下设的风险管理委员会和审计委员会都有监督内部控制的职责。这些治理机构应定期审阅内部控制建设与评估计划、工作进展及结果报告,以落实管控职责。

三是要体现在企业的管理理念中。管理层特别是企业“一把手”的重视是内部控制建设与有效实施最重要的保障,没有企业管理层的支持,内部控制建设往往会流于形式,有了企业管理层支持,内部控制建设才能真正地发挥作用。在财政部组织的首届企业内部控制规范体系培训班上,海尔董事长兼首席执行官张瑞敏当被问及为何如此关注企业内部控制规范体系,张瑞敏只是简单说了一句:“内部控制就是我该管的事情啊。”窥一斑而知全豹,海尔管理的成功显然与其管理层对内部控制的重视紧密相关。

(二)控制职责要明确到人

企业中不同人员的内部控制责任是不同的,因此在内部控制建设落实过程中,要特别注意“因人施教”,明确划分控制职责。控制职责确认后,还要注意传递到具体岗位人员手中,确保每位员工都清晰地了解本身的控制职责是什么,从而形成良好的内部控制文化氛围。

在控制职责明确到人的过程中,企业应重点抓好以下环节:

一是贴合企业实际制作内部控制手册。内部控制手册的建立不能是“拿来主义”。从其他企业“嫁接”过来的内部控制没有生命力。内部控制手册的基础必须是企业自身的制度要求与业务实务,手册的内容必须是企业各部门充分讨论的结晶。以某上市保险公司为例,其内部控制手册囊括了70%的公司内部制度,对于来源于公司制度的控制措施,还特别注明了制度名称以及具体条款内容。手册每年更新一次,更新过程中以总部各部门审核完善为主,同时兼顾下属单位的反馈意见。

二是控制要求宣导要到人。只有每位员工都熟知本部门、本岗位的控制职责、业务基本规定、操作流程、控制要点和控制措施,明确工作权限、责任和风险防范义务,才能切实发挥内部控制体系预防风险的作用。以某上市保险公司为例,每年内部控制手册中的控制措施按照岗位发送到每位员工的手中,做到一个岗位一本手册。每年围绕手册内容开展培训、知识考试、专题征文等活动。将内部控制培训考试纳入员工制式培训体系,考试结果与年终绩效考核成绩挂钩。通过多种方式促使企业员工切实了解、掌握控制要求。

三是以内部控制评估推动控制落地。通过内部控制评估,一方面可以将公司的控制要求以访谈、测试的方式传递给具体的控制执行人。另一方面发现问题的整改也进一步推动了控制要求的落实。以某上市保险公司为例,每年除了以内部控制标准执行为依托开展覆盖全员的控制执行自评外,内部控制管理部门每年对公司的控制流程有重点地进行二次的独立评价。执行企业内部控制规范体系以来,内部控制评估发现问题逐年下降,体现出公司内部控制水平的日益提高。

(三)要建立内部控制绩效激励机制

在内部控制体系建设及实施过程中,利用公司的绩效评价体系对内部控制执行效果实施考核是一种非常重要和有效的保障手段。内部控制执行的好坏直接与绩效挂钩,对各岗位人员带来的压力是直观的,能够较好地提高机构和人员对内部控制工作的重视程度,推动内部控制机制的落地。

在建立内部控制绩效激励机制的过程中,企业可参考以下途径:

一是实施风险管控管理人员委派制。以某上市银行为例,其境内外分行领导班子里设立风险管理总监,由总行派驻、考核。其中总行风险总部负责从风险管控技术角度对拟派驻风险管理总监进行资格审查,风险管理总监的绩效考核成绩总行风险总部占50%权重。同时在总行及一级分行核心业务部门设立风险管理总监以及相应的风险管理团队。业务条线风险管理总监实施双线考核,总行风险总部占50%权重。

二是将关键控制指标纳入绩效考核体系。一种做法是建立相对独立的风险管控评价体系,风险管控评价结果作为绩效考核结果的补充。如风险管控评价结果低于某一水平,则下属单位年度绩效考核成绩不能为优。另一种做法是将部分控制指标纳入绩效考核指标中。以某上市保险公司为例,对总公司所有部门负责人,统一设立“问题整改有效率”,作为共性评估指标。该指标反映部门及所辖条线的整改情况,如果该指标得分过低,将对部门负责人的绩效考核产生负面影响。

三、结语

内部控制建设与实施是一项系统工程,其兴衰成败与领导的重视和支持、公司员工的配合和参与是紧密联系在一起的。只有将内部控制“落地”才能充分发挥其作用,为企业的可持续发展保驾护航!J

参考文献:

企业内控管理工作总结范文4

关键词:企业 内部控制 实施 策略

科学合理的内控体系不仅可以确保企业经营管理的合法合规,对于实现企业财务会计信息的及时准确,保障企业资产管理安全也具有至关重要的作用。同时内控体系也是优化企业治理结构,提高企业经营管理水平的重要手段,对于企业战略发展目标能否实现也有着直接的影响。对企业而言,建立完善的内控制度只是内控管理工作的第一步,内控体系能否有效地运转关键在于是否能将内控措施按照科学的方法开展实施,这也是企业内控管理工作迫切需要改革完善的方面。

一、企业内部控制体系建设的基本原则

在企业开展内部控制管理并将其付诸实施,必须明确内部控制体系建设的基本原则,对于现代企业经营管理而言,内部控制体系的建设应该遵循以下几方面的要求:

1.遵循合法性的原则。企业内部控制管理作为企业治理的重要手段,内控工作开展必须严格按照国家《企业内部控制基本规范》、《公司法》以及《会计法》等相关法律法规的要求,以法律法规以及企业章程作为内控工作的指引。

2.具有目标性。企业的内部控制必须具有短期目标以及长期目标,短期目标即及时的开展内部控制管理,满足企业日常管理以及政府监管的需要。长期目标即以风险为导向,将内控工作涵盖到企业经营管理的各个环节。

3.必须全面系统。内控工作如果需要取得实效,首先,必须具有全面性,涵盖企业生产经营的各个环节。其次,内控系统应该相互协调,形成能够有序运转的系统。

4.适用性的原则。内部控制体系如果对于企业的适用性较差,在企业实施过程中不具有可操作性,那么内部控制体系即使设计再完善也难以付诸实施,没有操作性就会造成措施缺乏实际使用价值。

二、企业内部控制管理实施策略

1.建立企业内部控制体系组织保障措施。对于企业内控体系的实施,应该由企业的高层管理者负责组织内控实施的领导小组,内控领导小组主要负责企业内控管理工作中推进策略的制定、内控实施范围的选择以及重要决策的制定,并协调以及审阅内控工作的开展情况。对于企业内控工作的实施,应该由企业的财务监管核算部门、资金结算管理部门、资产管理部门、经营部门以及审计监督部门负责实施,推进企业内控工作的开展。此外,在企业内部控制体系的组织上,可以由企业负责聘请外部专业的咨询机构或者是律师事务所对企业内控组织体系中的薄弱环节以及缺陷提出有效的整改措施,提高企业内部控制体系的建设水平。

2.企业内控的自我评价。通过开展内控评价工作,可以对企业内部控制设计以及运行的有效性进行全面的分析判断,进而总结内部控制工作在实施过程中存在的各种问题,并有针对性的制定各种改进以及实施意见。首先,内控管理部门应该明确企业内部控制的工作范围、工作任务以及岗位情况,并重点在内部控制规范的实施范围、制度架构情况重要的企业业务流程以及风险管理等内控管理重点环节制定评价工作计划。其次,对于内控工作自我评价的组织实施,应该严格按照《企业内部控制基本规范》以及《企业内部控制评价指引》等文件的要求,重点针对企业内部控制制度的有效性以及内部控制设置的全面性进行评价分析。第三,对于内部控制评价中存在的缺陷问题,应该及时的汇总分析,并结合问题产生的原因提出对应的调整整改措施,并会同内控工作部门对整改措施的效果进行分析。

3.企业内部控制管理实施保障措施。为了确保企业内部控制各项措施得到有效的落实实施,必须在内部控制管理开展过程中制定完善的企业内部控制体系实施保障措施。企业可以建立相应的通报制度以及激励管理制度,在将工作情况汇总之后通过通报制度向及时的向企业内部各个部门通报内部控制管理工作开展情况,重点对于内控工作的落实进度以及开展情况进行通报。其次,应该采取激励制度,对企业内控开展较好的部门,给予相应的物质奖励或者是表彰,为企业内控管理工作的规范化开展提供动力。

4.强化对于内部控制的审计管理。内部控制审计作为评价以及确认企业内部控制管理工作有效性的重要手段,通过内部控制审计也能够对企业内部控制管理的缺陷问题进行及时的分析,以便于为企业内部控制的调整提供依据。企业内部控制审计工作主要包括对企业内部控制环境、内部风险评估、控制管理活动、信息沟通以及内部监督制度进行的审计管理。在具体的实施上,首先应该针对内部控制自我评价结果,初步的确定企业内部控制的健全性,进而对企业内部控制制度以及控制风险进行分析,并同时制定合理的审计方案。此外,企业可以采取整合审计的方式,将内部审计与外部审计相结合,内部控制审计与财务审计相结合,以节约审计人力物力资源,提高企业内部审计质量。

三、结语

内控管理工作作为现代企业管理体系的重要组成,也是实现企业经营管理规范化与标准化的重要手段。因此,企业管理部门尤其是高层主管,应该结合企业的实际情况,完善内控管理的规范化制度,制定出具有企业特色的内控管理体系,结合内外环境的变化及时的调整优化,确保制度措施的可行性。同时强化内控管理制度措施的落实执行管理,通过内控管理的全员参与,提高内控管理措施的执行效果,充分发挥内控制度体系的功效。

参考文献:

[1]孟芳玲.中小企业内部控制制度的加强和完善[J].西安航空技术高等专科学校学报,2009(02).

企业内控管理工作总结范文5

关键词:财务管理;内部控制;建筑施工企业;现状

中图分类号:F275.2 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2013)01-0116-02

随着社会主义市场经济的不断发展,国内建筑施工企业市场竞争日趋激烈,在这种环境下,建筑施工企业应当从自身入手,提高建筑施工企业的内部控制。而建筑施工企业的内部控制,很大一部分在财务方面,因为财务是掌握企业收支和核算的主要环节,各项经济政策、财经法规,都是通过企业财务部门去执行、去落实。要搞好内部控制,必须从加强企业财务管理入手,保证建筑施工企业资产安全、高效的运转,提高各项经费的利用率,最终实现单位支出最少,获得的社会效用最大,促进建筑施工企业走可持续发展道路。

一、建筑施工企业财务内部控制现状

为更有针对性地研究建筑施工企业财务内部控制的问题,本文以某建设施工企业?为例对其财务内部控制的现状与对策进行分析。

1.?企业简介。?企业是一家以建设工程总承包、房地产综合开发为主的大型建筑施工企业,具有房屋建筑工程施工总承包壹级、建筑装修装饰工程专业承包壹级、地基与基础工程专业承包壹级、土石方专业承包壹级、钢结构工程专业承包壹级、机电安装总承包壹级、市政公用工程施工总承包壹级和多项专业承包资质。?企业拥有资产总额11亿元,各类大、中型施工设备1 100台(套),年施工生产能力100亿元以上。

2.?企业财务内部控制制度体系不健全。?企业的会计基础较薄弱,在执行财务内部控制时,缺乏科学有效的理论做指导,参与内部控制的人员职责划分不清,使内部控制流于形式,严重限制了企业财务内部控制发挥作用的效力,使内部控制失去其控制功能。在?企业中财务内部控制力度薄弱主要体现在以下几个方面:(1)内部控制过程或环节失控,材料、资金等管理效率较低。?企业用于工程施工的材料包括钢材、水泥、砂石料、炸药等主要材料,钢模板、脚手架、钢管、电缆线等周转材料,以及数量品种繁多的小型材料等。从材料的点验、入库、发放等各个环节均存在不少问题,比如,对材料验收没有详细的记录,材料验收单、出入库单多流于形式,多为事后补填制,或以手写的收条代替材料验收单;此外,除材料外,不少企业对半成品、固定资产、小件办公用品等管理不到位,缺乏领用、交接手续,出了问题也不严肃追究,造成企业资产浪费严重。另外,?企业资金使用由于缺少计划安排,过量购置设备、办公用房等不动产,企业无法应付经营急需的资金,从而陷入财务困境。(2)应收账款没有进行严格管理。应收账款没有进行严格管理,资金不能正常收回。主要有两点原因:一是资金回收期过长;二是没有制定催收政策,收款力度不大,导致部分应收账款成为坏账、呆账。(3)财务管理权利过于分散。?企业给予子公司财务管理权利过大。财务管理权利过于分散,不利于从总体上控制财务,从而影响公司整体财务目标的实现。

3.财务预算管理不科学。(1)?建筑施工企业财务预算数据来源为项目部各个部门编报的各种数据,这些数据缺乏真实性,由此导致财务预算结果缺乏指导性。在施工企业中,管理人员已经意识到财务预算的重要性,但财务预算工作仍然没有像财务核算一样在实际工作中得到充分重视和运用,工作很机械、很落后,成本管理工作停滞不前的现象就难以改观;(2)缺乏相应的跟踪和分析评价制度,无法对预算的执行情况和完成情况进行监督和评价;(3)企业职能部门权责不清,内部财务管理工作监管及内控不够全面。企业对分公司、及各职能部门都制定了相应的权力、责任和义务。而企业没有建立重大经济损失责任追究制度,这使部分单位在实际工作中做事不考虑后果,只行使权力,不承担责任,这往往给企业带来经济损失。财务管理混乱,财务预算形同虚设。

4.?企业财务风险巨大,防范意识薄弱。建筑施工企业具有项目分散、流动性大、管理幅度大的特点,这无疑会给?企业的财务管理带来一定的困难。为了企业的生存发展,为了在建筑市场中抢占一席之地,?企业不得不承建一些垫资项目。垫资项目的财务风险大,如果建设方缺少诚信或由于自身资金严重不足,往往会将资金风险转嫁给承建方,所以在承接垫资项目之前,对建设方进行资信调查,信用评估是很重要的环节,但?筑施工企业并没有意识到这一点,缺乏风险防范意识。

二、加强?企业财务内部控制的对策

1.树立新的财务管理内部控制理念。市场经济条件下,企业经营环境复杂多变,风险越来越大,要确保利润最大化,必须确立财务在企业管理中的重要地位,发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用。建筑施工企业必须重视财务管理,合理有效地利用资金、严格控制成本、努力增加利润,提高企业的竞争力。

?企业面临的风险是各种各样的,一般由于项目投资大、生产周期长,经常要受到多种因素的影响与干扰,而这些因素大多具有相当的不确定性,这不仅会影响企业实现既定目标,更难以保证企业的发展。单纯的内部控制框架制度和结构,无法规避其自身的局限性,在人为的串通舞弊和滥用权力方面,没有针对性的内部控制制度会显得无能无力,为此,应着重找到容易舞弊、风险较高的地方,有针对性地制定内部控制体系。为此,建立宽泛的内部控制体系概念至关重要,?企业应以风险为导向,建立财务管理内部控制体系。

在原有的财务管理内部控制体系中融入风险管理从而产生风险导向型内部控制。这使得风险偏好、风险容忍度和风险对策、压力测试、情景模式分析等风险度量概念和方法,也融入到财务管理内部控制体系中。这对于?企业是大有裨益的,有利于发展战略与风险偏好相一致,进行经济资本分配及利用风险信息支持决策流程等,以此帮助?企业管理层实现原有财务管理内部控制所不能实现的战略目标。

2.建立健全财务内部控制制度。通常大多数人认为,财务管理就是财务部门的事情。因此只要财务管理制度执行好就行了,这个想法是大错特错的。财务管理应渗透进单位的每一个部门,深入到每一个人心中。全体职工皆有责任做好相关工作,彼此之间还要相互沟通、配合制约。第一,资金收付环节。 严格按授权与合同进度进行款项收取与支付。第二,原材料的采购、验收、发出和对账盘点环节。 通过建立原材料采购计划、价格调查程序,建立健全各项计量手段、计量程序规范验收程序并建立好相关档案。第三,资产管理制度。建立?企业资产日常使用管理制度和定期清查制度,采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施,以确保财产安全。对财产的管理与记录必须分开,以形成有力的内部牵制,决不能把资产管理、记录、检查核对等交由一个人来做。第四,会计管理制度。结合?企业的特点制定切实可行的一套会计管理制度,并不断健全会计管理制度和责任追究制度。第五,工程项目计价与造价核算环节。以劳务层内部承包协议、劳务层合格工程量的实测验收、劳务层的计量结算为重点,建立承包单价内部协商机制、承包单价谈判及审批机制,建立劳务层实物工程量的实测、核算和定期汇总程序,建立内部计价管理制度。第六,预算计划执行制度和绩效考评制度。项目成本、费用预算的执行及变更。对于已经审批的项目预算、进度,一般不得变动,如果确有必要变动,及对于执行中出现的异常情况,需要作为特殊的关键控制点进行管理。

?企业应要科学设置考评指标体系。对企业内部各责任部门和全体职工的工作完成结果进行定期和客观评价,将考评结果作为确定职工晋升、评优、调岗、辞职的依据。

3.加强存货和应收账款的管理。首先,加强存货管理。尽可能压缩库存物资,避免资金呆滞;制定合理的库存量,既要防止停工待料,又不至于库存太多而占用较多的流动资金,增加储存费用,维持均衡生产。通过增加每次进货数量,减少进货次数,以降低采购费用支出。其次,对于应收账款应加强管理。在?企业承包工程进行之前应清楚对方的工程资金来源和信用程度,在施工期间和完工后,应加大催收账款的力度,并采取积极措施减少负债。?企业应制定切实可行的收款管理办法,并落实到个人,妥善处理死账和呆账。

4.增强内部审计部门的独立性,强化内部监督机制。? 建筑施工企业总部应当充分发挥内部审计部门的职能作用,提高内部审计部门的独立性,强化内部监督机制,减少资产流失现象,降低施工成本,提高企业经营效益。在每一项施工项目完成后,?企业应当委派内部审计部门对该项目的材料耗费情况、施工成本、固定资产等进行审计,对每一项资金的使用和耗费进行检查,降低资产流失的可能性。?企业要想充分发挥内部审计部门的职能作用,必须提高内部审计部门的地位,要求各个项目负责人对内部审计部门的工作充分地配合,提高内部审计效率和效益,增强企业内部监督机制。

5.强化财务风险管理。?企业的领导层应树立风险防范意识,控制财务风险不仅是财务人员的责任,更是企业领导人的责任,同时还需要各个职能部门通力配合。?企业可以成立由总经理、经营、工程、财务管理等部门成员参加的预警防控领导小组。通过对风险的预警、识别、评估、控制等方式进行全面风险防范,建立科学合理的风险控制体系。

三、结束语

加强建筑施工企业的财务内部控制,不仅关乎企业效益,也影响着建筑施工企业的发展和生存。只有进行合理的财务管理内部控制,企业才能更好的发展。所以,建筑施工企业应将财务管理内部控制融入到各项管理工作之中,在管理时要积极采用先进技术和科学管理模式,提高企业财务管理水平,使企业得到更好的发展。

参考文献:

[1] 桑广成.建筑施工企业财务风险管理浅探[J].财会通讯,2008,(5):29-30.

企业内控管理工作总结范文6

1.企业内部会计控制的定义。内部会计控制指的是通过对企业的会计行为进行规范和约束,使会计资料更加真实可信;消除会计漏洞,以防出现舞弊行为或者错误行为,通过实施内部会计控制,能够保证企业的资产不受到侵害,同时也能使国家的政策、法规以及企业内部的各项制度能够落实到位。内部会计控制包含诸多与经济相联系的内容,如对外投资、资金的筹集、材料的采购、成本控制等。内部控制最重要的是在前期进行重点防范,尽量将舞弊行为或者错误行为控制到最低,将提升工作效率,杜绝违法行为。

2.煤炭企业内部会计控制的重要性。第一,有利于保证企业资产的完整,提升资产的安全性。对煤炭企业来说,资产的规模尤其大,所以需要制定强有力的措施来维护企业资产的安全,杜绝企业员工出现中饱私囊、挪用资产的行为。煤炭企业必须制定完善的资产管理制度,避免发生违法乱纪行为,成立内控制度,实时监督企业各部门,不能使企业的资产或者资源出现浪费或者私自挪用的现象;第二,能够客观评价不同部门的工作成绩。煤炭企业必须要建立起完善的控制制度,使每一更部门或者员工都要明确各自的责任,这样,每一样工作都会由具体的人来负责,所以这种做法能够大大提升员工的工作积极性,必须坚持奖惩相结合的原则,使不同人员在自己的本职工作岗位上尽职尽责,兢兢业业;第三,提升企业的经济效益。企业制定出总体目标之后,还要根据总体目标成立完善的包括组织机构、方法流程以及内部审计在内的内部控制体系,这主要是保证企业的各项活动能够顺利进行,这样才能促进企业经济效益的提升,有利于企业尽快实现自身经营目标。

二、搞好煤炭企业内部会计控制的建议

1.健全规范控制机制。建立健全的监控制度是加强内部会计控制的第一步,这是企业加强财务管理建设工作的前提条件,企业只有制定出完善的财务监控制度才能不断提升自身财务管理水平,因此企业必须具备健全的内部会计控制体系,这不但包括会计基础工作制度、财务分析制度、财务审批制度,还包括财务组织管理制度、资产管理制度,其中还包括对外投资制度、资金管理制度、工程项目控制制度等,企业只有制定出这一系列的财务制度,才能保证内部监控工作的顺利实现。另外,对煤矿企业来说,财务部门、销售部门以及供应部分最为关键,所以必须加强三个部门之间的联系,保证三者之间的业务能够顺利进行,另外,企业还要建立起监督制度以及相互制约的制度,还要成立专门的督察小组,定期或不定期地对各部门的工作情况进行检查,如果各部门在检查过程中暴露出问题,需要在规定时间内进行整改,直至符合相关要求。

2.进行实时管理。在很多企业中,总是实行“事后核算”的财务管理模式,这与当前煤炭企业的发展要求很不适应。随着网络技术的不断进步和推广,开始越来越多地应用于煤炭企业,它能够对每一个经营环节进行监管,保证财务人员能够在最短时间内对财务信息做出反馈,保证煤炭企业的每一个生产经营环节都穿插着财务管理。这种实时管理的模式能够有效解决传统财务管理中的弊病,提升企业财务管理水平。

3.加强企业的实物控制。企业资产必须进行严格地控制,尤其要严格控制资金、货物等,确保企业的资金和资源不受侵害。除了每隔一定时间就要清查仓库之外,也要做好突击检查工作,保证账目和资金、货物的一致。通过成立专门的督导小组来监控企业内部,使不同部门都重视内控工作,并积极主动地执行内控制度。

4.会计控制精细化。企业的会计组织机构一定要设置合理,确保不同岗位之间的协调合作,否则会不利于企业的经营和发展。企业一定要牢牢掌握会计工作管理的最核心内容,并将这些核心内容结合在一起,形成一定的控制体系,保证企业的各个经营环节都处于监控体系中。这些核心内容不但包括在不同的会计工作中设置能够相互监督的岗位,包括设立完善的审核监督制度,此外还包括财务处理程序以及会计凭证的规范化。只要认真记录、汇总会计信息,不但能够将会计管理工作中所需信息及时总结出来,也能够保证会计信息的真实、可信。

三、结语