企业并购基本流程范文1
［关键词］杠杆收购；协同效应；次级债务
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）36-0032-01
1 杠杆收购的内涵
杠杆收购的实质是举债收购,它是企业并购的一种特殊形式。是收购者只提供很少部分的并购成本(约占总成本10%左右的比例),再通过金融机构融得大量资金收购目标企业、对其进行重组,并以重组后的未来利润和现金流偿还负债,实现“小鱼吃大鱼”的一种收购方式。杠杆收购的融资结构在整个活动过程中起着至关重要的作用,它既能影响收购能否顺利进行,也会对并购后企业未来的发展产生深远的影响。
2 杠杆收购的流程及面临的风险
(1)目标企业选择阶段的风险。杠杆收购的目标企业需要在并购后的一段较长时间内产生较为稳定并且能够偿还高额负债的现金流,只有建立在持续稳定现金流的基础上,才能使得通过现金流量法对目标企业的估值更加准确，同时,目标企业需要有一个合理的资产负债率,较低的负债比率意味着其可以用来抵押的资产比例高,承受负债增加带来财务压力的能力也较强。并购方选择目标企业的核心原则就是其价值被市场低估,并且能够通过并购后资源的整合和规模效应的实现来降低目标企业的生产成本,通过效率的提高来提升企业的价值,最终实现低买高卖的目的,获得合适的退出时机和方式。
具备了以上三点的目标企业应该是一个适合的杠杆收购目标,然而综合我国国情考虑,这三者之间实际上存在着矛盾之处。能够产生长期稳定现金流的企业在我国基本属于不易受市场行情影响的传统行业的领先者,它们的资产和负债规模都很大,而且市场价格可以大体反映其内在价值。而价值被低估并且负债比例较小的企业,并没有进入企业发展的成熟期,很难保证未来收益的持续性及稳定性,因此在目标企业上就面临着两难的选择。而且在选择目标企业的过程中存在着一定的信息风险,并购企业通过对目标企业的财务报表审核进行定价,而静态的财务报表只能反映企业过去某一时间点的财务情况,并不能完全作为预测未来现金流的依靠；而且财务报表所披露的信息未必是准确完整的,这种信息的不对称性给目标企业的选择和定价带来了一定难度。
(2)筹集资金阶段的风险。杠杆收购向外部筹集资金分为两部分,一部分是从银行等金融机构获得优先级债务贷款,一部分是通过发行垃圾债券获得次级债务。
发行垃圾债券时,目标企业一般会先设立一个空壳公司,由空壳公司负责筹集资金,以其名义发行债券；然后将其与目标公司合并,债务转移到目标公司名下。由于这类债券的发行企业负债率较高,并且是依靠未来的利润或资产作为担保,因此债券的信用评级很低,被称为垃圾债券,是一种高风险高回报的债券。在我国,由于信用评价体系尚不健全，给企业债券的发行带来了一定困难,而且我国的债权市场以国债为主体,企业融资又多倾向于股权融资,因此垃圾债券很难得到良好的生存空间。
(3)杠杆收购者退出阶段的风险。杠杆收购后,通过对目标企业的资源整合和协同效应的实现,企业的价格有所提升,收购企业就会开始考虑适当的退出机制。当前主要有两种退出的方式,一是通过向外界发行股票,稀释自己股权的同时获得资金的回流,同时可以保持对目标企业的一定控制权。二是直接出售企业,放弃对目标公司的控制,直接获得低买高卖的差价收入。多数收购者都希望通过发行股票在二级市场获得收益,但是上市时又需要一个长期严格的规划和考核,退出机制在我国尚不完善。
3 降低杠杆收购风险的策略分析
(1)选择目标企业阶段的策略。目标企业的选择和定价是整个杠杆收购的基础环节,只有选择了可以将杠杆收购优势发挥最大的企业才能实现效益。首先,根据我国宏观政策对于经济发展影响力强的特点,在选择目标企业时注重行业的选择,关注国家政策、行业发展水平以及其竞争的激烈程度,避免选择受政策波动影响大、重点考察长期内受政策照顾影响的对象。第二,在选择目标公司时注重同收购企业的资源互补和匹配程度。横向扩展可以扩大品牌的市场占有率,纵向扩展可以通过企业内部产业链的组合节省成本。销售能力强和产品研发强的企业联合会强强联手。第三,在目标企业的定价过程中,必须选择科学合理的定价方法。当前常用的目标企业估值方法主要为四类,分别是成本法、现金流折现法、实物期权法和市场法,这四种方法的侧重点各有不同。成本法主要是根据企业过去的账面记录来确定其账面价值或者重置成本,通过对目标公司过去的经营情况来确定收购的价值,这种方法的特点是客观稳健,但是对于并购后的情况没有预测,不适合于并购后继续经营的并购情况。现金流折现法和实物期权法均是建立在预测未来收入的情况下进行估值,现金流折现法重视的是稳定长期的现金流,忽视了并购后的协同效应,而实物期权法看重企业并购后产生的不确定性视之为利润的源泉,不确定性越高,产生效益的机会就越大。市场法是同类似企业或类似收购的行为进行类比进行定价。四种方法各有优缺点,笔者认为应该结合现金流折现法和实物期权法,既预测独立运营情况下未来的现金流量,再融入协同效应产生后带来的效益,通过并购后整体企业的现金流折现来确定目标企业的价格。
(2)筹集资金阶段的策略。10%的投资比例换来100%的收购效果,的确可能带来收益的最大化,但同时也面临着风险的最大化。目前我国商业银行可以发放的并购贷款不能达到美国等其他国家的比例,而且垃圾债券的发行和流通也无法向其他国家一样畅通,杠杆收购是建立在成熟的资本市场和完善的融资工具基础上的,而我国目前无法达到这一标准。因此应该改变杠杆的比例,不做以一搏十的高风险收购,而是在充分利用好并购贷款和发行债券的债务融资方式下,提高收购者的投资比例,适度降低参与各方的风险。
企业并购基本流程范文2
知己知彼
知己就是充分评估企业自身并购能力，制定完善的并购战略。
没有调查就没有发言权，企业在并购前要进行自身并购能力评估，制定好详尽的并购战略，深入调查被并购企业，不打无把握之仗，知己知彼方能百战不殆。
企业并购能力评估
核心资源输出能力：并购就是一个资源置换过程，并购方必须有异于其他企业的优秀剩余资源，才有能力开展并购活动，企业要清醒认识要输出什么核心剩余资源嫁接到被并购企业，该资源给被并购企业能带来哪些价值，采取哪些并购策略，实现什么并购目的和并购效应。企业核心资源一般包括：人力资源、财务资源、市场资源、技术资源、管理资源、品牌资源等。
并购流程管理能力：企业有了资源输出能力只是基础，是否拥有丰富的并购管理能力也十分关键，比如：经验丰富的并购团队、科学完善的投资决策流程、强大的外部融资能力等。并购活动需要强有力的组织保障作为基础，由具有丰富并购经验的团队去实施，如果企业内部不具备条件，可以聘请具有良好合作基础和资深并购经验的专业机构参与并购进程，共同组建优秀的并购团队；投资决策机制要健全，决策程序要规范、高效，预可研、立项、尽调、可行性研究、投资评审等环节要有章可循；并购交易需要有对价支付和资源输出，这就需要有强大的融资能力，搭建很好的融资结构和花费较低的融资成本有助于并购交易的成功。
并购风险管理能力：有交易就有风险，并购是一项重大投资决策，并购方要能够有效控制并购风险，针对并购中可能出现的各种重要风险制定风险应对方案，防患于未然。
制定并购战略
并购活动是一项有计划、有步骤的战略行动，清晰明确的并购战略是并购成功的前提。并购战略包括并购目标、目标企业选择、并购时机把握、并购策略方案、并购整合等要素。在并购实例中很多企业存在轻视并购战略的问题，大多数企业的并购行动更多是“投机行动”，并购方扮演机会主义者角色，缺乏长远的并购战略，对自身优劣势的分析不够充分，对宏观经济形势演变、行业发展趋势、技术发展水平等缺乏正确的分析，没有清晰的并购目标和并购策略，只注重并购的短期利益，不重视企业核心竞争能力的提高，模糊了长远的发展方向，很容易造成资源浪费和长期财务损失。
知彼就是重视尽职调查，关注交易风险，助推商务谈判。
尽职调查作为企业并购过程中的关键环节，是有效评价目标公司、是否实施收购决策、如何设计交易结构、如何应对并购风险的重要依据。尽职调查中并购方发现的问题往往成为谈判桌上双方讨价还价的焦点。在并购过程中，并购双方处在信息不对称的地位，并购方承担较大的风险，彻底、细致的尽职调查才能使并购方的风险降到最低程度。
尽职调查要贯彻并购交易过程始终
大家通常认为尽职调查主要是并购前尽职调查，其实不然，尽职调查在并购交易前、中、后各个阶段都有其重要作用和意义。
前期尽职调查：在签订意向书和交易前阶段的尽职调查，主要是了解目标企业的全面情况，尽可能地了解哪些是影响目标企业正常运营的重要因素，以及哪些因素可能会影响交易价值判断和交易结构安排。
现场尽职调查：主要是尽可能地揭示所有与交易相关的信息，随着交易谈判的深入，并购方必须明白可能对交易整合决策产生影响的所有问题，目标企业随着谈判进程持续也会释放更多公司内部信息。
递延尽职调查：主要是围绕交易交割和交割后整合开展持续调查，进一步降低交易风险。
尽职调查要覆盖全面、重点突出
尽职调查要涵盖商务、财务、法律等各个方面，根据目标企业特点进行有针对性的详细核查，大体说，主要关注事项如图1所示。
交易多赢
在交易谈判时并购双方要尽量遵循交易多赢的原则。整个并购交易参与方不仅仅有买卖双方，还有目标公司管理团队、目标公司普通员工、行业监管部门、当地政府、重要上下游客户等相关利益方。在最大化满足买卖双方利益的前提下要充分考虑其他各方的利益诉求，只有得到所有各方基本认可的并购交易才是成功的交易。由于政府不支持、目标公司管理团队反对、工会阻挠或重要上下游客户威胁等因素而导致并购流产的案例比比皆是。
1选择合适的估值模型进行标的估值
估值方法主要包括绝对估值和相对估值，大体分为重置成本法、收益现值法、市场比较法等。不同的估值方法，估值结果差异很大，这就给交易谈判和交易成交带来很大困扰。估值方法没有好坏之分，只有适合不适合之分，主要取决于买卖双方的共同认可。并购方并购目的不同、目标企业业务类型不同、目标企业财务状况不同、目标企业是否是上市公司等因素决定估值方法选择不同或者有差异。
在跨国并购中由于存在各国财务政策和税收政策不同、会计处理方法有差异等因素，并购双方对目标企业税后利润和税后现金流量的估算和认识差异很大，在商务谈判时采用相对估值方法较多，其中以EV/EBITDA倍数较为常见；如果目标企业是上市公司，并购时的股价水平是估值时的重要参考因素；如果是国内国有企业为并购主体，重置成本法和收益现值法是必选的估值方法。主要估值方法如图2所示。
2交易对价要体现买卖双方的真实诉求
美国波士顿商学院针对全球100位企业高管进行的一项并购交易调查结果显示，42%的企业高管认为支付合理的交易价格是促成成功并购交易最重要的因素，很多并购交易都是因为价格谈不拢而中途流产。什么是合理的交易价格呢？我认为，并购双方内心均认可的交易价格就是合理的交易对价。交易对价的最后促成受很多因素影响。
交易对价和标的价值密切相关但绝不能划等号，实操案例中两者往往差异很大。资本市场环境好、流动性资本过剩就会导致交易对价偏高，有利于卖方的对价支付方式和支付步骤，有可能导致卖方降低自己的交易对价心理预期，买卖双方要考虑内外部各种现实因素并结合自身交易目的，在交易价格上达成基本共识。
3交易结构要兼顾并购双方利益
交易结构一般包括收购方式、交易路径、融资方式、支付安排等方面，交易结构在并购过程中日益重要，合理的交易结构有助于快捷方便地实现交割，实现交易成本和后期整合成本更低。交易结构要易于沟通和操作，要契合并购方战略需求，要尽量减少卖方利益损失特别是税收损失，要利于并购后整合和运营，兼顾并购双方的交易结构才能得到双方认可并推动并购活动顺利进行。
4并购交易要得到除买卖双方外其他利益方的基本认可
如果目标企业上下游客户比较强势或相对垄断，并购交易得不到他们的认可，并购后的企业正常经营有可能会遇到很大障碍或增加很多运营成本；并购交易如果让目标企业管理团队和员工感到很大威胁，并购后的整合就很有可能遇到抵触，造成很大不良影响；政府对并购交易的态度也会决定整个并购的成败。华为并购美国技术公司3Leaf遭到美国政府否决、TCL并购汤姆逊彩电业务进行裁员行动时付出高昂代价、上汽并购韩国双龙汽车遭到员工罢工抵制而亏损累累并黯淡退出，另一方面吉利并购沃尔沃得到工会认可而顺利达成交易等案例，充分说明并购交易要得到相关利益方认可的重要性。
平稳整合
人们通过对并购失败案例的分析和研究，发现并购失败的主要原因在于并购整合失败，顺利完成交易交割并不是并购的结束，并购后平稳完成整合才能说明并购成功，并购整合周期一般在1〜3年。如何才能实现平稳成功整合呢？我认为完成以下几点工作对并购整合工作十分关键。
选择合适的整合负责人
杰克・韦尔奇曾经说过：找到合适的整合经理，并购整合就完成了95%。整合工作负责人以其特殊的定位和职权，在并购整合这一充满了诸多复杂和不确定因素的系统工程中，发挥着无可比拟的优势和作用。
整合负责人必须具备的素质
1理解企业的并购动因和并购策略。整合负责人必须完全了解并购方制定的并购战略并不折不扣地执行下去，必须清楚并购方相对目标企业的优劣势是什么，目标企业最需要并购方哪些支持，并购双方的文化差异在哪里。
2具备目标企业所处行业的经营管理经验，熟悉并购双方各方面的运作系统和管理模式，对目标企业的日常经营管理工作具备指导能力。
3具备卓越的协调和组织能力，善于化解矛盾和冲突，抗压能力较强，有责任心能独立完成工作。
整合负责人应该参与整合决策
并购方一般会针对重要的并购活动成立并购整合委员会，整合负责人应该是整合委员会的一员，并且是并购工作组的负责人。整合负责人一开始就应该参加并购谈判过程，及时了解并购中的难点和重点、并购双方的主要分歧点，以便在整合工作中有的放矢，提前做好应对预案。
做好文化对接和整合
在并购整合中文化对接和整合至关重要，有关资料显示，70%的并购整合失败是文化整合失败。并购双方文化差异主要体现在管理理念、管理模式、员工忠诚度、员工激励、员工行为习惯、重大事项决策程序、风险管理等方面。文化整合要做到能力认同、风格认同、价值观认同。
文化整合不要操之过急，要注意整合适度，先形式统一再实质融合。企业标识、员工服装、工作环境等外在的东西要尽快统一和强制执行，这些都是目标企业易于接受的，然后再在制度体系、流程决策、价值观等方面逐步推进和完善文化融合。
要加强文化培训工作。培训是实现跨文化整合的基本手段，跨文化培训应当是并购后文化整合的重心所在。通过文化培训，使目标企业员工尽快了解并购方的价值观、经营理念、制度体系等，有效促进目标企业员工“心理接受”。
根据实际情况选择合适的文化整合模式。不考虑目标企业实际情况，强行推行并购方的文化模式是不可取的，要以经营和谐为前提，尽量保存目标企业较好的“文化基因“，力争做到和而不同。
做好流程对接和整合
要想把并购方优秀的资源和管理理念嫁接到目标企业，就需要对目标企业进行流程改造和嫁接，力争和并购方做到流程“无缝对接”，尽量做到经营管理协同最大化。
如果是横向并购，业务和管理流程对接要尽量实现统一预算、统一采购、统一生产、市场共融、财务共融、技术共融，体现并购优势，双方共享平台资源。
企业并购基本流程范文3
[关键词]采购供应链；电子商务；企业管理
[中图分类号]C29 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0171-01
1 企业采购供应链管理
1.1 企业采购供应链管理的定义
企业采购供应链管理是：以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。
1.2 企业采购供应链管理的目标
企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时，达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应商共赢的目标。建立采购供应链管理系统最大的困难莫过于业务流程的改变，企业需要将自己原有的业务迁移至Internet上，这往往涉及到经营观念、人事管理、业务处理过程和工作流的重新定义等，主要是管理理念方面的问题。
1.3 企业采购供应链管理的具体任务
从业务角度来看，企业采购供应链系统一般包括三个流程，即新产品定点流程、产品定价流程和产品订货流程；三个管理，即采购产品信息管理、产品需方管理和供应商管理；三个接口，即MRPII/ERP系统接口、PMD系统接口和财务系统接口；决策分析系统（包括综合查询）和系统维护。故企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库；建立供应商信息库；明确新产品定点流程；明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竞价；明确产品订货流程：如何向供应商下订单，并对产品的实际价格进行监督；建立P-SCM与ERP、财务，MRPII等系统的接口。
2 企业对实施采购供应链管理的疑虑和对策
1）企业已经有很多供应商，还有必要增加更多的供应商吗？其实企业确实有很多供应商，但不知道现有的供应商中有多少是全国最优秀的供应商。信息网建立后，可吸收全国优秀的供应商来为本企业供货，并通过对供应商的优化，保持每类产品有2～3个供应商。所以企业的供应商数量在信息网建立后是一个由现在的少变成很多，然后再变少的过程，这个过程一方面达到优化供应商的目的，另一方面达到了宣传企业的目的。
2）企业采购供应链管理应从哪几个方面来对供应商进行评审？在信息网中，可以从财务方面、生产设备、产品质量认证和开发能力几个方面来对供应商进行评审，通过实际考察后，评审信息进入采购供应链系统。
3）在企业采购供应链管理中如何实现招投标？国内的大部分企业都是在第四季度完成下一年的采购供应链管理系统最大的困难莫过于业购招投标任务，在信息网中招投标的过程与现有的方式基本相同，只不过每个过程（标书生成、标书、投标、开标等）都是通过计算机完成的。
4）企业实施采购供应链管理是否可以进一步规范招投标过程？是的。特别是在投标和评标过程中，因为标书时，只对信息网中的供应商，并且只有标书范围内的供应商才能投标；在开标后，各供应商的报价都是公开的，评标的结果保存在信息网中，便于以后核查，这样就避免了供应商通过各种关系进入招投标。
5）要求供应商通过Intemet投标，供应商是否有这个能力？供应商必须具备这个能力，其实采购信息网对供应商的要求并不高，只需要1台可以接入Internet的计算机，如果供应商连这个能力都不具备，就更谈不上成为本企业的优秀供应商。
6）MRP/II和ERP系统中有采购系统，有必要再建企业采购供应链管理系统吗？不错，企业现有的MRP/II和ERP系统中确实有采购系统，但这个系统只是对采购的事后管理，如对供应商的管理，对价格的管理等；而不是对采购过程的管理，如对供应商的优化，对采购的监控等。而企业采购供应链管理是对MRP/II和ERP系统强有力的补充，是对采购过程更深层次的管理，同时又与MRP/II和ERP系统相辅相成，比如采购量、采购时间可由MRP系统根据产品的BOM和生产计划自动触发，为生产提供及时到位的原材料和零部件。所以企业采购信息网是对企业采购过程完整的管理。
7）现在的采购管理很好，有必要建立企业采购供应链管理系统吗？建立企业采购供应链管理系统除了能为企业带来利润外，另一个目的就是加强对采购过程的管理，并提高管理水平，就像企业目前建立的ERP系统一样，系统的信息化管理必然会给企业带来巨大的潜在效益。
3 国内企业供应链管理的基本现状和未来
对于国内的大型制造企业，尤其是民营和私营企业，在十几年快速发展的过程中，特别是在近几年中，都在供应链管理上有所推进。但是，绝大多数企业并未对整体供应链的管理进行全面系统的规划和整合，具体体现在以下几方面：
1）更多侧重于营销系统和内部制造计划体系的建设；
2）不够重视供应链后端，即供应管理体系的建设；
3）不够重视从供应链全局角度和业务合作伙伴的联盟建设；
4）较少借助先进的信息系统来整合供应链信息流；
5）内部供应链的管理和价值流（财务、资金及成本管理）松弛结合，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。对于国内大多数中小企业，供应链管理仅仅局限于基本的产、供、销，未能形成有效的管理体系；由于相关的业务合作伙伴（供应商、分销商）较少，业务较为单纯，很少考虑进一步扩大生产、销售的规模。自我国加入WTO后，国内大型制造企业就面临国外大企业严峻的竞争，这种竞争中一个最重要的体现是全球供应链的竞争。中国的企业在没有大规模建立海外供应链网络时，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的扩展供应链体系，通过群体结合的优势和跨国企业竞争。对于中小企业，需要尽快提高自身的管理水平，加入到相关的扩展供应链体系中，提高竞争力，更快地成长起来，不被强大的市场所淘汰。基于扩展供应链的协同商务运作将是未来企业供应链管理的重要模式，只有借助于协同商务模式，我们的企业才能在全球供应链的竞争中处于有利地位。
参考文献
[1]陈安，刘鲁，供应链管理问题的研究现状及挑战[J]系统工程学报，2000，15（2）：179-186
企业并购基本流程范文4
关键词：跨国并购 整合 模式
在企业跨国并购实践中，获得目标企业的实际控制权，只是整个跨国并购的一小部分，要取得最后的成功，跨国并购企业就必须对被跨国并购的企业进行全方位的整合。这里的整合是指跨国并购双方企业的全部经营活动实现整体融合。美国著名管理学家Peter FDruker在《管理的前沿》一书中这样评价整合在企业跨国并购中的地位：“企业并购，不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的并购，否则只有财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败”（ Peter FDruker ，1999）。波特在对“财富500强”公司作的研究表明，由于并购后双方大多不能很好地进行整合，在收购5年之后，70％以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离出去（MichaelEPorter，2003）。因此，整合管理对于跨国并购能否获得成功具有至关重要的作用。
跨国并购整合中存在的问题
由于跨国并购整合中涉及的不确定因素较多，对于企业来说把握的难度比较大。本文主要对发生在整合过程中企业内在的问题作分析，而不讨论外部环境问题。根据调查，在跨国并购整合中存在以下三类比较典型问题：
高层管理者之间的矛盾冲突。并购双方高层之间的冲突会消耗大量时间和精力，影响企业各项经营活动。冲突的结果往往会有部门高层管理人员离开并购后的企业，导致企业资源的严重流失。
部分管理和技术骨干的流失。由于文化、管理风格、制度等方面的不兼容，以及高层管理者的权利重新调整，影响部分管理和技术骨干的发展和能力的发挥，结果往往会有一部分骨干离开企业，这也是人力资源流失的具体表现。
不同企业文化之间的破坏性冲突。文化冲突不但会破坏组织资源，包括组织凝聚力、组织学习模式、内部组织之间的联结模式，而且还会形成不同的利益团体。这些利益团体之间的矛盾冲突增加了整合的难度，其影响将是长期的、破坏性的。
从企业并购的实际情况来看，并购交易较容易，而难点在于并购整合管理。以上这些危机处理的好坏，将最终决定并购的成败。本文将在现有并购整合管理的理论分析基础上，提出基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。
基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式分析
在企业购并后整合过程中，要将战略、权利、心理等不同因素结合起来考虑并购整合策略。这些不同因素渗透在并购整合全部内容中，任何一个单独的因素都不能解决整合管理的全部问题，而必须从系统层面加以考察。由于核心竞争力反映了跨内部组织边界之间实现沟通、参与和高度认同感，核心竞争力是一个系统范畴的概念。为此，本文提出基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。
基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式的内涵
核心竞争力是指企业将其内部一系列互补资源耦合起来所具有的开发独特产品、独特技术以及独特营销，并使企业一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。构成企业核心竞争力的三要素分别是企业产品和服务带给消费者的独特价值和效益，体现在企业的一系列产品上和其它企业难以模仿的能力。它是研究开发能力与企业管理能力以及客户知识、营销知识的结合。
根据以上对于核心竞争力的分析，本文基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式是建立在以下假设基础上：企业的并购整合是为核心竞争力构筑、培育和转移服务的，不是仅仅为整合而整合。核心竞争力渗透在企业研究开发、生产制造、人力资源、市场营销、企业文化和管理体系的全部职能中，单独从某一个子系统来考察核心竞争力构筑和培育是不可能的，必须系统全方位地构筑并购整合管理思路。包含在企业能力各个子系统中的资源和能力，有其战略地位的差异性，有的资源和能力构成了企业的战略性资产，有的是辅助性资产，因此，在整合管理过程中，对这些资源的整合有战略优先度的不同，在整合管理系统中，首要问题是解决战略性资产的整合。这三方面假设是基于核心竞争力的企业跨国并购整合管理模式的前提。根据假设，提出图1所示的基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。图1中阴影部分表示不同层次内涵之间的嵌入关系，即战略性资产是嵌入在管理要素、知识要素和价值观要素中，而这些要素又是嵌入在企业的人力资源、企业文化、研究开发和组织机制等各项职能活动之中。
基于核心竞争力的企业跨国并购整合模式，分为三个层次：核心层次整合是围绕企业战略性资产的构筑和培育展开；要素层次整合是核心层次整合的内在基础；而职能活动层次整合是并购整合管理的切入点，并购的具体整合反映在这些职能活动的整合过程中。
基于核心竞争力的跨国并购管理模式的层次整合
核心及要素层次整合 基于核心竞争力的跨国并购的最终目标是通过整合管理，实现双方资源的相互互补性渗透，强化企业的核心竞争力。根据跨国并购整合管理模式，企业跨国并购的整合管理活动应以战略性资产的整合为导向。
培育战略性资产导向的整合管理活动，是第一层次的整合，是建立在对管理要素、知识要素和价值观要素的识别基础上，通过对双方管理、知识和价值观的识别，界定相互之间的互补性和兼容性，然后通过具体的职能管理活动得以落实。
在战略性资产要素层次的整合管理过程中，根据并购双方的战略依赖性和组织独立性程度的高低，可以采取不同的整合方式。这主要有控制公司型、保护型、共生型和吸收合并型四种类型（图2）。其中吸收合并（Absorption）和保护型（Preservation）是比较极端的方式，多数跨国并购整合的结果是既互相依赖又保持一定自治的混合体。在吸收合并（Absorption）情况下，整合意味着跨国并购双方长期形成的营运、组织和文化等全部融合。而保护型（Preservation）跨国并购整合中被跨国并购企业要求有较高的组织独立性，因而跨国并购企业必须以有限干预的方式来控制被跨国并购企业，同时允许后者全面开发和利用其自身的能力，从而使其保持相对较高的独立性。在共生型（Symbiosis）跨国并购整合中，双方企业由最初的独立逐渐转变成相互依赖，因而两家企业之间需要将保护和渗透同时并举。采取控制公司型（Holding Company）整合，一般情况下是由于双方企业战略依赖性和被跨国并购企业组织独立性需求较低所致。
并购过程中要素层次的整合是双方相互融合的过程，一般经历三个阶段：认知融合、经验融合和行为融合。在整合管理过程中，首先加强对认知的融合，指重视对什么样要素的融合，通过组织间差异的评估促进人们认知和思想上的变化。其次是重视对经验融合的管理，关注对认知变化与行为变化间交互作用的融合过程。该阶段对员工的正式培训、员工行为表现的考核以及管理层决策的检验非常重要，通过这些活动，可以推动管理团队和成员之间的交流以适应新的环境。最后是关注更为直接的行为融合，即指导员工学习“如何做”，在这一阶段，团队工作是一种常见的方式。
职能层次整合管理 对战略性资产及要素层次的整合管理分析，主要是提出思路，具体落脚点在企业各项具体职能活动中。以下就研究开发、人力资源、企业文化、组织机制职能的整合管理提出建议思路。
研究开发的整合。研究开发能力是企业核心竞争力的关键。跨国并购实践中，双方企业研究开发的整合是跨国并购后企业获得维持和发展其核心技术的重要途径。这里的研究开发的整合可能是“盘活”跨国并购双方已有的核心技术；也可能是其中一方已有核心技术的拓展使用；还可能是双方已有技术耦合出来的核心技术，双方都因此而获益，从而增强了双方的核心竞争力。例如，我国首都钢铁公司跨国并购了美国麦斯塔工程设计公司70％股份，因而获得后者先进的轧钢和连铸技术。这次跨国并购有助于首钢在重型冶金机械设备方面设计和制造核心技术的形成，提高了其研究开发能力。
人力资源的整合（The Integration of Human Resources）。现代企业越来越多地建立在知识的基础上。在生产诸要素中，人力资本要素扮演着最为关键的角色。学习型组织的提出和倡导者Peter MSenge特别强调人力资源对企业的重要性，指出“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织”（Peter MSenge，2002）。
在人力资源整合中应该遵循的一个根本原则是整合后的企业人力资源价值（HRV：The Value Of Human Resources）要大于整合前双方企业人力资源价值之和。人力资源价值是由所有企业员工的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力和企业管理技能等构成。
在具体整合中，基于核心竞争力的人力资源整合，首先，要求保持人力资源的相对稳定性。因为这关系到以个体为载体的知识和技能积累和以组织为载体的个体知识和技能的有效联结，如果不能保持人力资源队伍的稳定而导致人员大量流失，可能会带走具有战略性资产特征的关键人才。其次，要特别注重对关键技术人才和管理人才的留用和整合。在处理人员相对稳定和留住关键人才的关系上，前者是基础，后者是目的，最终是为了培育企业的核心竞争能力。
企业文化整合。企业文化是指在企业内部将各种力量统一于共同方向上的由共同价值标准和价值取向构成的各种行为规范。企业文化一经形成，就具有相对的独立性、稳定性和无形性，对企业的生产、经营活动具有巨大的能动作用，如导向作用、凝聚作用、规范作用和激励作用等。
由于企业文化是经过企业成员集体创造、认同的，因而在其内部具有共性；而相对于外部则又具有个性化，不同企业的文化差异往往很大，呈现出广泛的多样性。为了方便研究，将企业文化大致分为四种不同类型（表1）：独裁型、官僚型、团队型和个性型。在跨国并购中，尽管双方企业都有自己独特的企业文化，但是当目标企业被跨国并购时，双方企业文化的变迁是不可避免的。并购企业应该把握文化变迁方向，并且有意识地通过双方企业的努力，实现跨国并购后企业文化定性，也就是将若干种不同的企业文化，经过融合、替代或保持企业文化独立方式，形成一种新的企业文化，这是企业文化整合的基本涵义。
组织机制整合。组织机制的整合过程是一个与组织资源重组紧密相关的组织再造过程，而组织机制重组则是组织再造中各种组织要素联结方式的再造。企业并购后的整合过程本身是 “创造性破坏”过程，因而可以把组织机制整合看作是对公司能力进行更新的一种手段。核心竞争力的刚性特征阻碍了企业的创新，而组织在长期发展中不合时宜的惯例和规范以及其他消极因素也降低了企业的效率，因而可以把并购整合过程看成是流程重组的时机，而组织流程重组就是培育和更新核心竞争力的一种重要途径。当双方经营业务领域在生产、技术和市场等方面存在相关性时，通过重新配置、组合双方不同资源，往往能弥补双方内部能力的不足，加速公司核心能力的成长，这是组织机制整合的重要功能。
参考文献
1.彼得圣吉.第五项修炼.东方出版社，2002
2.德鲁克.管理的前沿.上海译文出版社，1999
企业并购基本流程范文5
【论文摘要】并购是企业扩张和发展的有效手段，也是资源优化配置和产业结构升级的重要途径，企业并购将引起资源要素的流动。文章回顾了并购的相关理论以及企业的资源理论，并在此基础上对企业的资源及其分类予以了界定。通过与一般资源要素流破的规律进行对比，进一步揭示了企业并购引起的资源要素流动的特殊机理。
一、研究背景与意义
并购是企业扩张和发展的有效手段，也是资源优化配置和产业结构升级的重要途径。企业并购将引起资源在企业问流动，也将引起资源在区域间的流动，资源流动能够改变地区的资源禀赋，推动地区产业的发展和产业结构的优化，从而影响区域经济结构，进而改变经济增长方式，带动区域经济的发展。对于并购是否创造财富，国内外有大量的研究成果，但没有一致的结论。既有的研究大部分是从市场的、企业披露的外部信息进行研究，也有少数从企业资源和环境的微观角度开展研究。对于资源流动的研究侧重于一般资源流动的规律及其对经济的影响，说明并购对产业结构调整和区域经济增长的作用等。尽管中国企业并购的规模和数量也呈现逐渐上升的趋势，但新建投资一直在投资总额中占有很大比重，2003年仍高达90％。而这一指标在2000年以后的全球跨国投资中不超过20％。这一方面说明通过企业并购，避免重复建设，减少竞争和社会资源浪费，扩大生产和服务的规模，细化社会分工，促进科技进步，发挥企业和区域经济竞争优势，实现经济结构调整和经济增长方式的转变，在现实经济中仍有很大的难度，另一方面也说明它还有着巨大的潜力。
随着经济的发展，资源流动已经成为当今社会非常普遍的现象。现有的关于资源流动的研究，主要是利用经济学和资源科学对资源流动进行一般理论性研究，也有少数学者从力的角度来探讨资源流动的本质和机制，但其研究主要集中在资源流动的一般规律的分析。本文试图在资源流动一般规律分析研究的基础上，探索企业并购引起的资源要素流动的特殊机理，作为制定投资等经济政策和企业投资战略的参考依据。
二、相关理论及概念界定
(一)并购理论
企业并购理论是企业理论、经济学以及公司财务理论中的重要课题之一，随着经济的发展，企业并购理论的研究也取得了长足的进展，成为目前西方经济学最活跃的研究领域之一。现有的关于企业并购理论的研究主要可以分为并购动因研究和并购绩效研究。
1．并购动因研究。在现实的经济生活中，企业并购的原因是多元且复杂的，仅为某个单一的原因进行的并购并不常见，大多数并购伴随着多种动因，而且不同时期有着不同的特点，自然反映到企业并购的动因上就是一种多因素的综合平衡过程。
(1)效率理论。效率理论依据新古典经济学理论，认为企业并购有助于促使经营者提高企业经营绩效和获得某种形式的协同效应。协同效应一般包括：经营协同效应、财务协同效应和管理协同效应。效率理论在解释企业并购的动机方面是强有力的，但是并购动机到底起因于何种意义上的协同效应和效率改进，则是需要深入分析的。
(2)信息理论。信息理论认为市场环境中的各种噪音使得理论上的强式有效市场并不存在，处于信息优势地位的企业或内部人能够利用内幕信息，通过收购价值被低估的股票，获得被并购企业的控制权。但是，在并购过程中，无论并购成功与否，目标企业的股价总会有所上升，因为并购行为本身就向市场表明，目标企业的股价被低估了。
(3)理论。理论对企业并购有两种解释：其一是并购可以降低成本；通过企业内部组织安排可以在一定程度上缓解问题，降低成本。其二是管理主义认为企业管理者更关心自身的利益，总是希望通过并购来扩大企业规模以增加自己的收入。它假设管理者的报酬是公司规模的函数，所以具有利己特征的管理者进行公司合并时，其目的仅仅是为了扩大企业规模以提高自身的报酬。
(4)自由现金流量理论。自由现金流量理论认为，在对自由现金流量的使用上，股东与经理人之间存在利益冲突，如果企业没有良好的投资机会时，将自由现金流量分配给股东，有助于抑制经理人的过度投资行为。
(5)市场力量理论。市场力量理论认为企业的市场力量来自于不断扩大的经营规模，通过并购可以获取目标企业的优势资源，并实现低风险、低成本扩张的目的；可以减少竞争对手，增加对经营环境的控制能力，提高市场占有率。
(6)过度自信假说。Roll(1986)是从管理者的并购决策行为来解释企业并购现象的，他认为管理层的并购决策往往出于自身的狂妄和盲目乐观，充分相信自己对目标公司的“错误”估价和对协同效应的“错误”估计。该假说仅为我们提供了理解企业并购现象的一个说法而已。
2．并购绩效研究。对并购绩效的研究集中在并购的宏观效应和微观绩效两个方面。
(1)并购的宏观效应。并购的宏观效应主要表现为：其一是并购的垄断效应；即并购将导致行业的完全或部分垄断，当然这要受到反垄断法的制约。其二是并购的产业集聚效应；即目标公司都集中于某些产业，被并购产业具有集聚的特征。其三是并购的资源配置效应；即并购在经济中主要发挥扩张和收缩两种作用，并引起现有资产的重新配置。其四是并购的经济增长效应；Barron(1999)研究认为美国在20世纪70年代至9O年代的经济发展的表现得益于当时美国进行公司并购，并购在一定程度上刺激了美国公司的创新意识，为9O年代的良好发展势头奠定了基础。在对大型跨国并购的调查中发现，跨国并购对东道国经济的发展能够起到促进作用。
(2)并购的企业绩效。企业并购绩效一直是并购学术界关注的重点，对企业并购绩效的研究主要集中在并购绩效评价方法和并购绩效影响因素的分析这两个方面。并购绩效评价方法主要有事件研究法和会计研究法。关于并购绩效影响因素的研究主要是从如下几方面来展开研究的：其一是并购支付方式与并购绩效；其二是并购行业的相关程度与并购绩效；其三是并购企业的成长性与并购绩效；其四是并购企业的持股结构与并购绩效；总之，国内外关于并购绩效的评价方法及其影响因素的研究尚未得出一致的结论。究其原因，既有样本选择与研究方法的差异导致了研究口径的不同，也有选择变量的差异导致研究结果的不同。
(二)企业资源理论
企业资源理论是既产业定位理论之后在企业战略管理领域发展起来的新兴理论。它主张企业竞争优势主要来自于企业自身独特的因素，而非产业选择和定位。企业资源理论的主要思想来源于Penrose(1959)的企业成长理论、Nelson和Winter(1982)的经济演化理论。后经过Wemerfelt(1984)、Barney(1986、1991)和Peteraf(1993)等人的发展，现在已经成为一种基本上为学术界所认可的企业理论。
与以往的经济学研究不同的是，企业资源理论试图解剖企业“黑箱”，深入探究企业内部要素的构成及运作效率，解释为什么某些企业能够获得竞争优势，进而获取超额利润。与传统的新古典微观经济学把企业视为同质不同，该理论认为企业是一种独特资源的集合体，企业由于资源禀赋的差异而呈现出异质性。企业的竞争优势来源于企业拥有和控制的有价值的、稀缺的、难以模仿并不可替代的异质性资源(Barney，1991)。企业资源的异质性将长期存在，从而使得竞争优势呈现可持续性。识别关键资源并对之进行有效地开发、培育、保护和提升是企业战略管理的重要内容(Grant，1991)。
(三)资源及其分类
众多学者根据不同的研究视角对资源做出过不同的定义和分类，张伯伦(Chamberlin，1933)和罗宾逊(Robinson，1933)是最早认识到企业专有资源重要性的两位经济学家。他们认为企业独特的资产和能力是产生不完全竞争并获取超额利润的重要因素。彭罗斯(Penrose，1959)认为一个企业的资源包括其生产资料、无形资产、资本、知识、组织结构、进程等企业可以控制的所有一切。沃纳菲尔特(Wernerfelt，1984)把资源定义为与企业具有半永久性联系的有形资产与无形资产。巴尼(Barney，1991)认为资源是指“企业控制的所有资产能力、组织过程、企业特征、信息和知识等等，是企业为了提升自身的效率和效益而用来创造并实施战略的基础”。他进一步将企业资源分为物质资本资源、人力资本资源和组织资本资源。格兰特(Grant，1991)则区分了资源与生产能力，认为资源是生产过程的投入要素，本身没有生产能力，是生产活动要求资源进行组合和协调。企业的资源可分为六类，即财务资源，实物资源，人力资源，技术资源，名誉和组织资源。而能力是一组资源执行某项任务或活动的实力，能力本质上是许多相互影响的规范，并可以通过对企业活动的标准职能的分类来识别与评价。米勒和山姆斯(MillerandShamsie，1996)提出了根据可模仿障碍对资源的分类，即以产权为基础的资源和以知识为基础的资源。以产权为基础的资源是指企业拥有的合法产权的资源，包括财务资本、物质资源、人力资源等。以知识为基础的资源则是指企业的无形技术诀窍和技能，是默会性的知识。白钦先(2001)按资源对经济增长关联度大小，将资源划分出几个层次，即资源第一层次为自然资源(N)；第二层次为制度资源(s)；第三层次为金融资源(F)；第四层次为人力资源(H)；第五层次为知识资源(K)；第六层次为信息资源(T)；第七层次为思想观念资源(I)；第n层次为第il种资源。张金鑫(2006)以企业资源理论为理论基础，根据资源转移的难易程度，将资源分为资产、能力和文化，并且认为在并购中这三者的转移难度大体上呈递增次序。
总之，有关企业资源的研究文献除了在强调企业资源的重要性这一点上是一致的之外，采取的理论出发点各不相同，涵盖了经济学、社会学、心理学和决策理论等各个领域。同时对资源的定义过杂，几乎所有的形成企业竞争优势的企业因素都可以看成是资源。但是，这些研究成果也表明了企业资源理论的分析对象——资源、能力及知识是紧密地相互联系着的(Baney，2001)，它们是相互补充而不是冲突的概念群。在综合前人研究的基础之上，本文比较赞同张金鑫(2006)对资源的分类法，即将企业的资源分为资产、能力和文化。本文在此基础上对资产、能力和文化做了进一步的细分，其中，资产包括企业拥有所有权的实物资产、金融资产、无形资产以及企业具有使用权的人力资本；能力分为一般能力和专门能力。对资源的分类有了清晰的框架图之后，将有助于更好地分析资源流动的机理。
三、企业并购引起的资源要素流动机理分析
(一)一般资源要素流动机理
1．具有追求高回报率的趋利性规律。这是要素流动的首要的、基本的规律，是要素流动其他规律形成的基本原因。由于各地区的经济发展的条件存在着差异，各地的投入一产出的总体水平是各不相同的，因而地区与地区之间要素的收益率是存在着差异的。这就导致地区间生产要素的流动是从收益率低的地区流向收益率高的地区。另一方面，在同一地区，生产要素在不同行业间收益率也是不同的，生产要素在市场规律作用下会流向收益率高的行业。
2．要素输入量的距离衰减规律。要素输出地和输入地之间的距离对要素的流动量有着十分明显的影响。要素在输出过程中必须选择最佳的区位，这一选择过程是受以下因素影响的：一是要素转移的成本；输入地和输出地的距离越大，转移的成本就越大，这种成本的存在直接影响着要素的最终收益。二是信息传递的影响；信息的传递也是同距离密切相关的，一般来说，两地的距离越远，信息就越难以在它们之间传递。
3．要素流动的分散一集中一分散的阶段性特征。美国著名的规划学家佛里德曼在他的核心一边缘理论中，对要素转移的阶段性进行了描述，他认为要素的转移分为以下几个阶段：(1)前工业化阶段，生产要素处于分散状态，较少流动；(2)工业化初期阶段，生产要素大量流入核心区；(3)工业化成熟期阶段，核心区的要素高度集中，开始回流到边缘区；(4)空间经济一体化阶段，要素在特定的区域内全方位流动，生产要素重新处于相对分散状态。
虽然生产要素流动转移与经济发展阶段不是绝对表现出一对一的对应关系，但分散一集中一分散的阶段性规律是客观存在的。在经济发展的初期阶段，由于各地的发展条件各不相同，存在着少数经济发展条件较好的地区，这些地区的要素收益率较高，生产要素便逐渐向这些地区集中。当经济发展到一定阶段，经济中心地带的土地，劳动力等生产要素的使用价格逐渐提高，要素投入的边际收益率也在降低；相反，在边缘区由于经济发展条件获得了改善，要素的投入一产出率在不断地提高。当边缘区的最终收益率高于经济中心的最终收益率的时候，生产要素便会由经济中心流向边缘区，生产要素重新处于相对分散的状态。
4．要素流动组合的结构合理化规律。生产要素必须按一定的要求进行组合才能发挥它们的效能。生产要素的组合在数量上和质量上必须匹配。在数量上，各种要素必须按一定的比例投入到生产中去，不存在某一种要素短缺的“瓶颈”。才能形成最大的生产能力；在质量上，各种要素必须是相互配合的，例如，有了先进的技术和设备，就必须有懂技术、能操作的人才；否则，再先进的技术和设备也是无用的。生产要素的流动过程同时也是一个要素结构不断变动的过程，这种流动如果是促进要素结构合理化的，它就能促进经济的发展；反之，则阻碍经济发展，甚至造成很大的浪费。
(二)并购后引起资源要素流动的特殊机理
1．是综合资源要素的流动。企业并购是以商务控制权为标的的交易，是综合资源要素的交易(张秋生)。伴随着企业并购，将引起金融资本(C)、人力资本(H)、有形物质资源(O)、知识(I，如无形资产)、能力(s，包括一般能力Y和专门能力x)等在特定环境(E)下的动态(t)流动，所以说企业并购引起的资源要素流动是综合资源要素的流动。
2．追求综合资源要素收益的最大化。企业并购的原因是多元且复杂的，仅为某个单一的原因进行的并购并不常见，大多数并购伴随着多种动因，所以说企业并购引起的资源要素流动往往不局限于追求高的回报率这么简单。由于企业并购是综合资源要素的交易，这使得企业并购具有追求综合资源要素收益最大化的特性。
3．不受距离的影响或者是受距离的影响可忽略不计。并购双方在决定是否进行并购时，不会以距离的远近作为取舍的标准。近年来，跨区域乃至跨国并购有愈演愈烈之势，这进一步证明了距离对于并购的影响是微乎其微的，所以说，企业并购引起的资源要素的流动不受距离的影响或者是即便有一定的影响也是可以忽略不计的。
4．是资源要素的双向流动。并购后，并购企业与被并购企业基于双方共同的利益，往往要进行一系列的包括金融资本(c)、人力资本(H)、有形物质资源(o)、知识(I，如无形资产)、能力(s，包括一般能力Y和专门能力x)等的互相调配，以满足合并后企业发展壮大的需要。所以说，与一般资源要素的单向流动相比，企业并购引起的资源要素具有双向流动的特性。
企业并购基本流程范文6
关键词：企业并购 财务风险 防范措施
1企业并购的概述
1．1企业并购的概念
企业并购包括兼并(Merger)和收购(Acquisition)，是企业投资的重要方式、也是并购企业实现自身扩张和增长的一种方式。并购实质上是各权利主体依据企业产权做出的制度安排而进行的一种权利让渡行为，通常在一定的财产权利制度和企业制度条件下实施，表现为某一或某一部分权利主体通过出让其拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，而另一部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
因此，企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。
1-2企业并购的财务动因和目的
并购可以使企业规模和股东财富成倍增长，开辟了财富增长的新途径。所有的兼并和收购，最直接的动因和目的，无非是谋求竞争优势，实现股东利益最大化。主要有以下三方面：一是为了扩大资产，抢占市场份额；二是取得廉价原料和劳动力，进行低成本竞争；三是通过收购转产，跨入新的行业。
2企业并购的财务风险
美国经济学家施蒂格勒经考察后指出：没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的。并购可以给企业带来更快的发展，但同时，它在为企业带来管理上的挑战和管理成本的提高。
2．1企业并购财务风险的界定
一般来说，企业的财务风险是指筹资决策带来的风险。筹资渠道的不同选择、筹资数额得多少必然会引起企业的资本结构发生变化，由此产生财务状况的不确定性。并购本身就是一项财务活动，由于企业并购的完整过程包括收购可行性分析、目标企业价值的评估、支付方式的确定、并购自己的筹措、并购后的整合和债务的偿还等财务活动环节，每一环节都可能产生风险。因此，并购财务风险是企业由于并购而涉及的各项活动引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性。本文指的是广义的财务风险。
2．2企业并购财务风险的成因
2．2．1从企业并购流程看财务风险来源
企业并购活动通常包括三个基本流程：计划决策、交易执行、运营整合。通过一个完善的并购流程设计和并购合同约束，这在一定程度上可以起到降低风险的作用。然而，从财务的角度看，无论多么完备的合同协议都不可能完全回避财务风险。因为，一切财务风险都与决策有关，一切财务风险首先起始于并购的计划决策阶段，然后生成于并购的交易执行阶段，最后延续并表现在并购的整合期。在计划决策阶段，如果并购战略制定脱离公司的实际财力，或者可行性研究对目标企业估计过于乐观，就会导致并购规模过大以至在并购实施阶段无力支撑。在交易执行阶段如果对目标企业定价过高，融资和支付设计不合理，必然导致收购方债务负担过重。过重的债务负担必然使得经营整合阶段资金流动发生困难，并最终引发财务风险。
2．2．2从四种交易方式看财务风险来源
企业并购类型最终表现为4种基本的交易方式：(1)现金购买资产；(2)现金购买股票；(3)股票交换资产；(4)股票交换股票。在这4种并购交易方式中，交易结构决定着融资、支付、税收等基本财务结构特征：交易结构决定着支付结构和资产结构；支付结构又决定着融资结构并进而决定着资本结构，资产结构又决定着税收结构；而资本结构和税收结构共同决定着并购后企业的盈利状况。企业的盈利状况自然影响着并购后企业的财务状况。
2．3对企业并购财务风险来源的分类
根据财务决策类型可以将财务风险来源分为三大类：定价风险、融资风险和支付风险。这三种风险来源彼此联系、相互影响和制约，共同决定着财务风险的大小。
2．3．1定价风险
定价风险主要是指目标企业的价值风险。并购双方最关心的问题莫过于估算被并购企业的价值，而目标企业的估价又取决于并购企业对未来收益的大小和时间的预期，有可能因预测不当而不够准确，由此产生了并购企业的定价风险。定价风险主要来自两个方面：一是目标企业的价值评估风险；二是目标企业的财务报表风险。影响目标企业价值评估风险的因素有：
(1)会计政策的可选择性。这种可选择性使财务报告或资产评估本身存在被人为操纵的风险。一旦不及时披露与重大事项相关的会计政策及其变更情况，势必造成并购双方的信息不对称。
(2)会计报表不能准确反映或有事项或期后事项。财务报表实际上只能反映企业在某个时点或某个时期的财务状况、经营成果与现金流量，报表数据基本上是以过去的交易及事项为基础，使得一些重要的或有事项(特别是或有损失)、期后事项往往被忽略或刻意隐瞒，将直接干扰对企业的价值与未来盈利能力的判断，影响并购价格的确定。
2．3．2融资风险
企业并购的融资风险主要指企业能否及时足额的筹集到并购资金以及筹集的资金对并购后企业的影响。融资风险最主要的表现是债务风险，它来源于两个方面：收购方的债务风险和目标企业的债务风险。并购资金通常是通过内部融资和外部融资两条渠道获得。
内部融资是指企业利用内部留存的自有资金来形成并购资金，筹资阻力小，且无需偿还，无筹资成本费用，可以降低财务风险。但是仅依赖内部融资，又会产生新的财务风险，如果大量采用内部融资，因占用企业的流动资金，降低了企业外部环境变化的快速反应能力，就会危及企业的正常营运，增加财务风险。企业通过权益融资和债务融资筹集并购资金，也会带来一定的财务风险。权益融资虽然通过发行股票可以迅速筹到大量资金，但是权益融资也有其局限性。股票融资不可避免的会改变企业股权结构，稀释大股东对企业的控制权，甚至出现并购企业大股东丧失控股权的风险。
2．33支付风险
在确定了并购定价和并购方式后，选择何种支付方式也很重要。并购主要有四种方式：现金支付、股权支付、混合支付和杠杆收购。
现金收购是最简便的并购方式，但其弊端也是显而易见的。首先，现金支付工具的使用，是一项巨大的即时现金负担，公司所承受的现金压力比较大；其次，从被并购者的角度来看，会因无法推迟资本利得的确认和转移实现的资本增益，从而不能享受税收优惠，以及不能拥有新公司的股东权益等原因，而不欢迎现金方式，带来相关的风险。
换股并购虽然成本较低，但程序复杂，并改变了企业的股权结构，稀释大股东对企业的控制权，可能摊薄每股收益和每股净资产。
3企业并购财务风险的防范
3．1并购前要进行谨慎的可行性分析
