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生产企业的盈利模式范文1
关键词：风险型CM模式；黄金企业；建筑工程；影响因素
中图分类号：文献标识码：A文章编号：
2013年出现黄金价格超跌反弹成就“中国大妈”现象，告警全球贵金属避险需求愈发减弱，黄金价格的上涨趋势受到严重打压。在投资大，成本高，黄金价格低位徘徊，短期价格暂难有起色的黄金企业，建筑工程项目本身具有规模大、投资金额大、技术复杂、涉及面广，整体性强等的特点，加之另外的一些不确定的因素使得建筑工程项目存在很高的风险。风险型CM模式作为一个重要的管理模式，可以使建筑工程进行有效的风险控制，使其能够在投资、质量和进度三方面达到预期，使企业能够更好适应激烈的建筑市场。
1.黄金行业矿建项目的特点及黄金价格现状
1.1特点
为更快、更高的追求黄金投资回报率，黄金企业的矿山建设项目实施过程中存在的主要问题有：一是采用 “边设计边施工”的生产组织方式，工期任务短；二是项目工农关系复杂，外界干扰因素多，业主对施工过程管理难度大；三是合同价很少选择成本加酬金模式，投资风险控制程度低；四是设计不到位，施工图变更频繁。
1.2现状
黄金价格自2002年以来连续高涨，最近一年出现大幅震荡，存在很多不稳因素。下图为近一年金价与SPDR基金走势图（SPDR基金是全球最大的一支ETF基金，其基础资产为国际现货黄金，SPDR基金增减往往意味着全球黄金投资者的看好程度）。
2.风险型CM模式的发展及实践特点
CM项目管理模式是1968年由美国新纽约州立大学Thomson等人提出的，20世纪80年代在日本、韩国等国家着手对该管理模式进行研究，后在东南亚、中东、南美等地区取得明显效果。在工程中选用CM模式，具有以下特点：一是实现承包商对所有分包商的全面覆盖，有助于智慧协调和维护现场管理次序；二是参与施工图设计讨论，实施工程优化设计，推广应用新技术；三是从合同出发，进行成本管控；四是实行技术综合管理，对施工方案、工艺程序进行全面技术综合，优化出良好组合方案，保持工程建设次序。
3.风险型CM模式的意义
3.1提高效率，减少不确定性
风险型CM模式使建筑工程项目的不确定性得到了降低，使建筑工程企业部门的管理者的效率和信心都得到了一定程度的提高。及时的分析建筑工程项目的风险，可以使项目管理人员对建筑工程项目的了解和认识得到加强，在一定程度上可以使工作人员及时的采取措施，解决问题，使建筑工程的施工进度加快，最终能够很好的使建筑施工的效率得到提高。
3.2提高经济效益，降低投资风险
风险型CM管理模式最大的一个特点就是能够以最少的成本保障建筑工程项目的安全。一个比较有效的风险型管理模式可以减少花销，使费用能够得到合理的分摊，最终能够使建筑工程的财力和人力伤害降到最小。风险型CM管理模式旨在通过一系列的监督措施，通过各个部门的协调工作，使工作的效率得到一定程度的提高，最终使建筑工程企业的经济效益最大化。
3.3优化社会资源，完善建筑市场
风险型CM模式在竞争日益激烈的建筑市场扮演着十分重要的角色，目前来说，建筑行业的市场比较广阔，建筑市场上投资的主体不断的多样化，随之建筑工程项目的风险在一定程度上随之增加。采用风险型CM管理模式能够合理的规范建筑市场，使建筑工程项目的不确定性得到及时的缓解和消除。一般来说，任何一个建筑工程项目通常会用到很多的供料资金和资源，风险型CM管理模式可以使资金的利用率得到很大的提高，使其得到合理有效的利用。
4.风险因素
黄金生产的建筑工程项目基本上都是“三边”工程，然而，在施工现场，建筑工程项目中的很多不确定因素都会在一定程度上阻碍建筑工程项目的进行。
4.1市场因素
建筑市场本身的特点决定了其波动性，在建筑市场上，由于参加的主体的多元性还有一些不可预见的影响因素都使得建筑市场的不确定因素增加。目前全球金融危机也给建筑市场的波动造成很大的影响。全球的金融危机使建筑行业的各种材料的价格处于很不稳定的行情。同时，建筑施工涉及的劳动成本在不断增加，最终使建筑工程的人工费用也是处于不稳定的状态。另外，经济危机使得建筑工程项目贷款受到一定的阻碍，往往会使商品房的销售处于低迷的疲软时期，而且在一定程度上会使建筑项目的资金结算周期变长，回笼速度变慢。经济危机下，业主往往对建筑工程项目的投资没有太大的信心，往往会导致招标已完和准备工作开始的建筑工程施工受到阻碍，最终使建筑工程出现窝工的现象。
4.2设计因素
任何一个黄金生产的建筑工程的设计不可能考虑到施工现场的种种因素，加上业主单位对项目设计进度要求，建筑设计师们在设计时往往是考虑是比较理想的情况，会忽略各个施工过程中的一些细节性的问题。建筑工程所处的环境，建筑师们不可能分析得十分透彻，而且不可能在设计时全部考虑在内。所以为了保证高质量的建筑工程产品，设计图纸在施工时往往会反复的修改，这样就使建筑工程的设计环节会延续到施工的过程中，加大了设计者们的工作强度，最终使建筑工程项目的设计费用增加。
4.3进度因素
黄金生产的建筑工程项目，在施工过程中会受到各种因素的影响，影响施工进度的因素主要有：（1）技术因素，无论是施工还是设计，工作人员的素质不可能个个都很高，工作职业素质的差异势必会导致设计和施工受到一定的影响，最终使建筑工程项目的施工进度受到很大程度上的影响。（2）计划因素，任何一个黄金生产项目的核心是施工的目标，有了目标之后，就要制定一个比较合理的施工计划，但是在施工过程中，一些不可预见的因素势必会影响计划的正常进行。计划的意外改变往往会给建筑工程项目带来一定的经济损失，这种计划因素也会给施工进度带来一定的影响。
4.4费用因素
造成建筑工程项目费用风险的主要因素有以下几点：1）设计变更，在建筑项目的施工过程中，很容易出现项目变更的现象，因为在实际施工过程中，建筑工程会受到业主的影响，业主的要求会使建筑工程的工程量发生一定的变化，从而使建筑工程项目的开销有一定的增加，使建筑工程项目的费用风险增加。2）经济因素，当今时代像地方保护主义、汇率的改变和通货膨胀等经济突发事件往往会使建筑工程的费用增加，从而造成一定的风险。3）成本预算失误，在任何一个建筑工程项目中，预算人员不可避免的总会出现偶尔的失误，进而造成一定的费用风险。
4.5管理因素
影响管理风险出现与否的因素有：1）管理机构的健全与否。如果建筑施工企业的管理组织结构设置的不合理的话，会造成上级和下级的严重脱节现象，从而引发一定的管理风险。2）合同的管理及履行。合同的管理若是跟不上的话，往往会导致条款的表达不明确和出现遗漏的情况，而且，要是施工不能按照合同进行，不能明确相应的责任的话，也会造成一定的管理风险。
5.风险CM管理措施
5.1风险质量措施
全面落实质量责任制，施工中现场针对影响质量的因素事前把关，既优选队伍、严控材质、改进工艺、机具配套、文明施工，为确保质量、安全提供了可能。同时通过三级检查、工序交接检查等措施，严格监控工序过程控制基本单元的质量，取得中间验收质量，为项目整体验收创造条件。
5.1风险技术措施
建筑施工过程中，可以列一下建筑施工项目存在的风险，并且根据每个施工环节的具体情况采取一定的管理手段，采取回避、控制、转移和自留风险等有效措施，使风险降低。
5.2风险经济措施
建筑项目的风险管理在施工的整个过程中都起着十分重要的作用，对于风险型CM管理模式来说，一定要做好前期阶段、招标阶段、施工阶段、竣工阶段的风险管理，最终使建筑工程项目的质量和安全得到保障。CM模式采用“成本加利润”方式，能有效控制成本；设计与施工的早期结合，可优化设计，推广应用新技术，减少设计变更，确保工程质量。
6. 结语
目前人们越来越关注风险型CM管理模式，在全球经济高速发展的今天，建筑市场上的竞争日益激烈，我国的建筑工程项目的风险管理水平正在逐步提高，然而与世界上的一些发达国家作比较的话，我国的风险管理理论还存在很大的欠缺。我们必须不断的学习外国的先进知识，并且结合每个建筑工程项目的实际情况，施行适用的风险型CM管理体系，最终使黄金企业建筑工程项目的管理水平跟上国际发达国家的步伐。
参考文献：
[1]陈伟珂,黄艳敏.工程风险与工程保险[M].天津:天津大学出版社,2005.
生产企业的盈利模式范文2
内容摘要：本文结合物流园区发展阶段和类型对物流园区盈利模式进行研究。首先分析了我国物流园区现行的盈利模式，其次对我国物流园区现行盈利模式存在的问题进行剖析，最后根据物流园区发展的阶段性特点，结合物流园区存在的基本类型，提出了不同阶段下各种类型物流园区盈利模式设计思路。
关键词：物流园区 盈利模式 发展阶段
问题的提出
物流园区作为物流系统的重要组成部分，对城市经济发展发挥着越来越大的作用，它的规划和建设也如雨后春笋般地在全国各地蓬勃地开展起来。但过度的物流园区规划和建设热给一些地区经济发展带来了负面影响，原因是没有根据当地的区域特点和经济发展水平选择合适的物流园区盈利模式，造成了大量园区土地的闲置和园区的经营亏损，造成了大量的资源与资金的浪费。因此，对物流园区的盈利模式进行研究具有十分重要的现实意义。
国内对物流园区盈利模式的研究最近几年刚刚起步。郑琦（2006）对综合型物流园区盈利模式进行了探讨，提出通过资源整合、拓展信息技术服务、开发增值服务来增加综合型物流园区的盈利能力。姜慧韬（2008）从规划和建设的角度分析物流园区的运作模式，将之细分为建设模式、运营管理模式和盈利模式加以详细分析。王令凯（2009）主要分析了我国物流园区盈利模式现存的问题，针对园区发展的阶段性特点提出针对性的改进措施。闭海涛（2007）归纳了物流园区的四种盈利模式，并以某种农产品物流园区的盈利模式为例进行了具体分析，提出有益的建议。曹明、罗璐、洪力京（2009）对我国物流园区规划和设计中考虑盈利模式不足的问题进行了分析，并给出了相应的对策。胡良德（2005）提出了按照主导功能（转运型、存储型、流通加工型和综合型）设计盈利模式的思路。总体而言，物流园区盈利模式的研究主要侧重于特定类型，更多地关注运作层面的模式设计和宏观政策方面的建议，没有考虑物流园区发展阶段需求和园区种类特点等因素，本文拟结合这两个要素进行综合盈利模式的研究。
我国物流园区盈利模式现状分析
目前，我国现有的物流园区在不同开发模式、不同经营方式下的盈利模式主要有五种：第一种为地产商开发，以租售方式交由物流企业经营。第二种为地产商开发，与物流企业合作经营。与前一种盈利方式不同的是，地产商在建设完成后，不是将地产简单地采用租售的方式交与物流企业经营收取租金，而是通过成立公司或签订协议合同等方式，与物流企业合作经营，地产开发商与物流企业共享物流经营收入。第三种为地产商通过成立子公司或委托第三方经营。第四种为政府主导，物流企业投资建设并经营。这种方式是我国目前物流园区发展中最常见、最主要的经营方式。第五种为企业自发建设的物流园区，盈利主要来源于企业的经营收入，以及国家政策带来的隐性利益。对于最后这两种经营模式下的物流企业，其发展过程中在物流园区整体平台的基础上，受益于物流园区整合资源、信息共享和优势互补的整体运营方式，其收入的增长很大程度上依赖于物流园区整体发展水平的高低，受益于物流园区整体盈利模式的提高。
物流园区盈利模式存在的问题分析
关于我国物流园区盈利模式存在的问题，国内的研究中都提到了盲目追求规模、空置率高、增值服务薄弱等现象。按照郑琦（2006）的研究，我国物流园区盈利模式存在的问题有四方面：一是盲目发展造成大量空置；二是建设成本上升；三是信息技术落后、服务水平低；四是物流管理人才和创新人才缺乏。王令凯（2009）的观点认为，第三方物流需求不足、物流成本居高不下、增值服务薄弱是物流服务水平低的表现。
参照以上观点，我国物流园区盈利方面存在的问题主要包括如下几个方面：一是脱离实际盲目追求规模，造成大量空置。据《第二次全国物流园区（基地）调查报告》显示，目前国内物流园区平均空置率达60%，造成资源的极大浪费。二是盈利水平低，第三方物流需求不足。根据中国仓储协会的调查显示，我国生产企业原材料物流中，由第三方物流承担的比例只有18％；商业企业物流由第三方承担的比例更少，仅占总比例的5.9％；而调查使用第三方物流的企业中，有23％的生产企业和7％的商业企业对第三方物流的服务不满意。三是忽视资源整合，建设成本增加，客户成本上升，削弱盈利能力。据测算，物流园区综合投入每平方米约2400~2600元，这与目前商品房的造价几乎相同，不仅抬高了物流园区的入驻“门槛”，使一些实力有限的中小型物流企业无法参与到物流园区中来。四是信息技术应用落后，物流经营服务水平低下。我国物流园区信息技术应用水平普遍较低，诸如电子商务、互联网、条形码、电子数据交换、管理信息系统等信息技术未能广泛使用，直接影响到物流产业的发展和盈利能力。五是物流成本居高不下，增值服务薄弱。由于电子化、信息化程度较低，大多数物流企业还只是被动地按照用户的指令和要求，从事单一功能的运输、仓储和配送等少数几个环节的业务上，价格竞争激烈，利润率水平日趋下降。
面向不同发展阶段的物流园区盈利模式设计
关于物流园区盈利模式的设计，胡良德（2005）首次提到了物流节点的分类，闭海涛（2007）按照此分类提出了转运型、仓储型、流通加工型和综合型物流园区的盈利模式，姜慧韬（2008）沿用这种分类方法并归类了每种类型代表的园区，并且提出了按照时间将物流园区的发展阶段分为初创期、成长期和成熟期三阶段。参照以上文献的研究成果，本文提出了物流园区盈利模式的设计应该综合考虑园区发展阶段和园区类型两个要素，在此基础上，本文按照发展阶段划分，阐述了每个阶段每种类型园区的盈利模式设计，并且对每个阶段园区的特点和盈利模式设计原因进行了简要论述。
（一）处于初创期的物流园区盈利模式设计
处于初创阶段的物流园区，此时区域经济、交通状况、科技发展等外部环境处于较低水平；从内部环境来看，入驻物流企业数量较少，物流密度较小，园区配套服务不是很完善，信息化水平较低，因此处于此阶段的物流园区应发挥这种园区主导地位的功能，在盈利模式的设计上，应注重其基本功能的实现。四种不同类型物流园区在初创期的特点如下：
转运型物流园区处于运输线上，又以转运为主，货物在这种结点上停滞的时间较短，转运型物流园区必须拥有相当规模的储存场地和仓库，此阶段转运型物流园区应着重利用地缘优势开展货物转运业务。
仓储型物流园区占地面积较大，园区内大部分仓库以储备为主要职能，货物相对停滞的时间长；由于货物多处于静态，园区中作业机械占存货数量的比重较小，而仓库的保管、养护费用较高。处于初创期的仓储型物流园区的盈利模式主要是利用仓库优势提供大规模仓储服务，收取仓库租赁费和物业管理费；或者结合仓储业务提供配送服务，并对运输配置、仓储管理、流通加工、搬运、包装的环节进行管理，收取配送服务费用。
流通加工型的物流园区既拥有基本的物资集散功能，又承担了一部分生产加工功能，实现了从厂商生产的标准产品到客户所需个性化产品转换衔接的目的。对于初创期的流通加工型物流园区，其盈利模式主要有：建设专业交易市场，收取交易费用；建立流通仓库，收取仓储费用；建立中转仓库，收取仓储和转运费用；建立集货中心，收取仓储、运输费用。
综合型物流园区的初创阶段，园区一般根据当地市场实际情况重点发展2~3种物流服务，因此其盈利模式的主要表现形式有：一是建立货物集散中心、交易中心和配送中心，收取场地租赁费用、货物交易费和配送服务费；二是结合转运业务开展货物交易业务，收取仓库租赁费、物业管理费和货物转运费；三是结合仓储业务开展流通加工业务，建立存储仓库和流通加工中心，收取加工费用和仓库租赁费等。
（二）处于成长期的物流园区盈利模式
对于处于成长期的物流园区，物流园区所处的内、外部环境均有所改善，此时园区所辐射地区的经济水平有所发展，交通状况有所改善，园区入驻企业数量明显增多，物流设施设备建设更加完善，物流市场需求更为旺盛，货物转运量、仓储量等大大增加，物流密度显著增加。而处于此阶段的物流园区，其盈利模式的设计主要要考虑发挥园区的核心功能，而发挥核心功能的关键是整合资源开展更多业务。
转运型的物流园区可以通过整合交通资源，使不同运输方式有效衔接，入驻企业才能为客户提供综合服务，降低运输费用，提高自身的利润率。仓储型物流园区在成长期可以整合信息资源，加强物流信息化方面的合作，建立资源整合和资源共享的物流信息中心，提供物流信息、物流交易、物流载配等服务，大力推进电子商务交易。流通加工型的物流园区可以建设流通加工中心，为客户提供个性化服务，将企业的大规模生产转化为用户的个性需求，收取加工费、包装费，同时利用资源整合优势，实施区域合作和联盟。综合型物流园区可以整合信息资源和各类资源，积极建设信息交易中心、仓储配送中心和流通加工中心，提高物流设施的利用率，为客户提供个性化服务并帮助企业减少固定成本支出。
（三）处于成熟期的物流园区盈利模式
进入成熟期的物流园区应该朝着提供更高层次服务的目标迈进，发挥延伸功能。处于成熟期的园区管理者要帮助和引导园区内企业改进物流经营管理方法，推行物流标准化，提高物流作业效率，降低成本，倡导诚信经营，争取以更低的价格提供更加超值的服务。
转运型的物流园区可以提供有货物中转站特色的增值服务，包括除基本运输和仓储以外的包装、再包装、流通加工、分拣、配送和信息反馈等。仓储型的物流园区可以提供具有货物管理特色的增值服务，可以通过调集和管理自己和客户提供的单项服务、资源、能力和技术，运用自身的管理模式和运筹技术，整合提供一个综合的生产、物流、销售的供应链解决方案。流通加工型的物流园区可以发展物流配送等增值业务。综合型物流园区可以为企业提供更高层次的服务，如提供物流咨询、培训服务，吸引相关企业进驻园区，如餐饮、酒店、汽配维修、物流用品市场等，从而增加利润增长点。
结论
物流园区盈利模式设计的目标考虑的不是某个企业个体或某一方面，而是从物流园区整体的角度来设计，目的是通过实现资源整合和信息共享，提高物流服务水平，实现社会物流总成本的最低。盈利模式的设计要结合物流园区的类型和区域产业特点，兼顾园区投资方、经营方的利益，在初创期注重发挥园区的基本功能，成长期专注于园区核心功能发挥，成熟期注重物流延伸服务功能的提升。
参考文献：
1.郑琦.综合型物流园区盈利模式的探索[J].上海商业，2006（6）
2.姜慧韬.城市物流园区的规划与建设研究[D].北京交通大学硕士学位论文，2008
3.王令凯.我国物流园区盈利模式的现存问题及改进措施[J].物流工程与管理，2009（2）
4.闭海涛.NNN物流园区盈利模式的研究[D].广西大学硕士学位论文，2007
5.曹明，罗璐，洪力京.我国物流园区规划设计的问题与对策[J].厦门理工学院学报，2009（2）
6.胡良德.城市物流园区盈利模式[J].运输经理世界，2005（12）
生产企业的盈利模式范文3
关键词：实体快消品 网络文化产品 商业模式 盈利
引言
随着商业模式这一概念的广泛传播与发展，其对企业的经营与成长起着越来越重要的作用。通过对商品配送模式的创新，在短短二十年间，沃尔玛的销售额从几千万跃升至400多亿美元；戴尔通过直销模式将它的电脑以更低的价格送到全球顾客的手中；丰田则因创造了jit模式而使其享誉全球。
卓越的商业模式对一个组织能产生如此重大的推动作用，那么它是否也对组织内产品的发展大有裨益呢？今天的市场上，各种不同类型、不同功用的产品充斥着消费者的眼球，产品如果不能迅速抓住消费者的心，极有可能在成长道路上夭折。随着网络在全球范围内的覆盖，又一种快消品被创造出来，那就是网络快餐文化，其中网络小说最为大家所熟悉。它们有三个共同特点：一是看得见摸不着；其次被认为是文化快餐；三是网络文化质量参差不齐。以前很多网络文化是可以免费获取的，但是随着网络逐渐规范，越来越多的网络文化需要浏览者付费，其中最具代表性的就是网络小说，正是考虑到这一点，本文将网络小说作为典型网络文化产品进行研究。通过对国内实体快消品和典型网络文化产品的商业模式的比较分析来获得一些有益的启发，希望找出两者可以改进和互相补充的地方，促进其良性发展。
一、价值网络比较分析
在实体快消品的生产和销售过程中，企业构建出一条完整的价值链，按迈克尔·波特的价值链所述，从供应商到生产企业再到渠道商，产品由此进入消费者手中。属于一个单线发展的过程。且每一个环节虽然都会产生一定的附加值，但是作为快消品，由于其变动成本不高，且有竞品牵制，所以难以产生高附加值。
而网络小说尤其是优秀网络小说的问世，除了在文学网站上之后吸引大量读者之外，网络作家仍可通过出售改编权来实现利益最大化，如图一所示，网络小说可改编成电影、漫画、网络游戏，甚至通过印刷出售。它形成的就是一个价值网络，且有很多环节均产生高附加值，且包含着更多利益主体。
图一：网络小说形成的价值网络
另外，在实体快消品诞生过程中，生产商是价值链中最重要的环节。但是对网络小说的运作过程来说，网络作家的创作才能才至关重要，没有优秀小说作品的出现，后面的价值网络及其运作都将失去意义，所以，虽然把网络作家看成是原材料供应商，但它的作用远大于快消品的材料供应商。也正因为如此，我国企业将绝大部分资金使用量放在文化产业项目制作的前期和中期，后期市场开发投入仅占10%左右，而国外成功的公司其后期的资金使用额占到了40%。【1】在事实上，网络文化产业项目制作的各个阶段都是不能忽视的。近年来，这种情况已经得到很大改善，尤其是在网络小说改编之后的营销模式上，已经有了很大的进步，这一点在后面将有详细论述。
二、盈利模式比较
morris将商业模式定义疏理后，分为三个层次，其中基本层就是商业模式被定义为企业的经济模式，需要考虑盈利的逻辑，包括利润来源、成本结构等。【2】因此，可以从成本结构与利润来源两个方面来对两者进行比较分析。
实体快消品生产企业在国内市场上的盈利模式还较为单一。它们的盈利方式主要是靠终端产品售卖，其次，越来越多的企业开始充分利用互联网的力量为消费者提供网络购物，其中最突出的就是网上订餐和网络团购的盛行，为生产厂家提供了另外一种盈利途径；再次，实体快消品的品牌在促进企业盈利方面发挥较大作用。例如，广药集团与加多宝集团之所以为“王老吉”这个品牌争夺不休，就是因为品牌的力量。一个拥有高知名度的品牌对产品的销售和在残酷的价格战中都拥有主导作用。因此，实体快消品的盈利方式就是产品+品牌。
其成本结构还是较为复杂的，在快消品的产业价值链上，几乎所有环节都将产生成本。企业虽可以通过内部变革压缩管理成本，但很难大幅度降低采购、生产、营销以及分销成本。首先，企业压
缩供应商的利润，可能会导致其提供劣质原料，从而影响产品质量；另外，在内部生产环节，生产标准化程度和生产率的提高，可以在一定程度上降低成本；营销成本则是难以降低的，企业将越来越多的资金砸在了营销环节。在去年火爆的《中国好声音》节目中，加多宝便以上亿的资金标得了该节目的冠名权；企业花在分销上的资金主要是为了稳定和扩张渠道，以建立一个分销速度更快、覆盖面更广的分销网络。
通过以上分析可以得知实体快消品的盈利模式还是较为单一的，而酝酿出一个成功的快消品需要企业投入很大的人财物力。
2012年，一部《甄嬛传》红透了半边天，各大电视台争相播放，且收视率一直居高不下。该剧的巨大成功，离不开一部优秀的网络小说。那么，优秀的网络小说是如何运作来实现盈利的呢？
根据图二，可以将网络作家视为原材料提供商，但是这个原材料拥有一定的特殊性，即它是一种文化产品，作者拥有所有权，并通过售卖这种所有权来获取盈利。
表1：网络小说盈利模式
由表1可以知，一部优秀的网络小说可以带动多个相关产业的发展，同时创造出多条利益链。一个优秀网络作家的年收入可以达到惊人的几千万，我们可以从该表中找到原因。例如，自盗墓小说《鬼吹灯》在网络上大热之后，盛大公司将其开发成热门网游，美国的新线电影投资公司又将其拍成电影。依托于这部小说的文化产品，也得到了充分的发掘，如漫画、玩具、文具用品等等。一部成功的网络小说也会带来丰富的产业链，所创造的经济价值和影响力，或许已经超越了网络小说本身。【3】
关于网络小说的成本结构，最重要的就是机会成本。以中国规模最大的文学网站起点网为例，自2003 年5 月开始商业化运营，迄今不到10 年时间，旗下签约作家和散户就已经超过10 万，以网络连载的形式传播小说作品达数十万部。【4】尽管如此，并非所有小说都像《鬼吹灯》、《甄嬛传》等这些小说一样成为消费者眼中的宠儿，因为市场和消费者有筛选的过程。因此，无论是网络作家还是文化运作公司都承担着一定的风险，即机会成本。另外，优秀网络小说的制作改编成本很大。对于电影来说，即便是小制作也得投入上百万元，投资上亿元的大片更是不少见，电影拍摄不仅“费钱”，还是灯光师、服饰设计师、摄像师、演员、导演、编剧等组成的多人合作行为。【5】所以，文化公司都会极其谨慎地选择改变对象，防止投资回报率不及期望。
根据上文对实体快消品和网络小说产品的盈利模式对比，可以得知两者的盈利模式具有很大差别。在盈利方式上，前者盈利方式单一，后者拥有多条盈利链条；在成本结构上，前者的成本主要存在于产业链的各环节，后者的成本更多地在于优秀小说诞生的机会成本和文化运作公司的制作成本。
三、营销模式比较
生产企业的盈利模式范文4
内容摘要：本文采用案例研究方法对江苏昆山好孩子集团创新行为和盈利模式变迁作深入考察和分析。研究表明：企业专利价值的实现是一个渐进的过程，企业战略、企业战术与价值形成机理的共同作用产生独特的盈利模式；从“简单”中不断发现价值、创造价值，把“简单”做到最好、最大、成就合作、整合世界资源是现代企业的一种创新理念；自主知识产权主导的引领作用应该体现在企业创新行为的变化与盈利模式的变迁之中。
关键词：知识产权创新行为盈利模式简单
相关研究概述
我国多数企业缺少核心技术，大部分设计和制造技术依靠引进，关键技术上自给率低，对外技术依存度高（毛蕴诗，2006），作为创新主体的企业，在创新起始阶段就应关注创新行为与盈利模式的变化，关注知识产权的引领作用。从宏观层面看，国家和地区的经济发展具有阶段特征，主要表现为要素驱动、投资驱动、创新驱动和财富驱动（Michael Porter，1990）。持续创新是产业升级的引擎，技术创新的累积增长呈现专利质的提高和量的扩展，而知识差距振荡式扩大趋势改变了专利价值的实现过程和方式（陶锋，2008），专利价值的阶段特征需要深入认识。从微观层面看，企业在经历孤立创新、累积创新和合作创新的不同阶段后，会产生创新“烦恼”和“疲劳”，企业如何从创新行为中获得持续的盈利模式需要深入研究。
1912年，熊彼特提出以“生产要素的新组合”（熊彼特，1934）为特征的创新概念。意指各种可提高资源配置效率的新活动，涵盖了企业的产品创新、技术创新、组织创新、市场创新等各种活动。1934年，熊彼特进一步将创新提升为“创造性破坏”，意在揭示创新在资本主义经济发展过程中所产生的颠覆作用。沿着创新理论探究企业的发展模式和经济增长规律，国内外学者均有较深入的研究。国外学者kim（1997；1999）考察韩国工业技术学习型特征，提出一个后发国家的技术创新轨迹模型，认为追赶国家的厂商首先从终端产品的组装开始技术学习，然后在掌握了生产过程的基础上进行工艺创新，最后再到产品创新，遵循引进、消化、吸收和提高的阶段发展过程。相似的研究在Amsden（1989）和Hobday（1995）的论文中也有体现。国内学者的研究关注创新的内函与本质，提出自主创新的研究视角（胡晓鹏，2006）；讨论模仿创新和自主创新的关系，认为模仿创新是企业发展初期的合理选择，自主创新则是企业在成长过程中的追求目标（彭纪生，2003）；分析中国本土企业，利用价值链的可分性及需求多层次性的市场机会发挥劳动力低成本和本土知识优势（谢伟，2006）等。然而，学界对创新行为与盈利模式变迁的研究涉及不够。
本文拟通过案例研究方法，对好孩子集团创新行为和盈利模式变迁作深入考察和分析。本文认为一个企业专利价值的实现是一个渐近过程，企业战略、企业战术与价值形成机理的共同作用产生独特的盈利模式；通过创新轨迹和盈利模式分析，一方面从理论上总结企业的发展路径，揭示企业未来发展模式；另一方面揭示知识产权的引领作用是如何体现在企业的创新行为变化与盈利模式变迁之中。
案例背景及发展历程
创立于20世纪80年代末的好孩子集团，经过不断的创新和发展，目前已经成为中国最大的从事儿童用品研发、制造和销售的企业集团。美国咨询机构在关注世界产业展望的十家企业中，评价好孩子是一个充满活力和生命力的潜在竞争者，其未来的价值定位是：“好孩子商品的研发功夫不在研发，而在市场消费需求”，案例分析中本文将对这一判断进行验证。
好孩子集团的起步阶段具有一定的偶然性，经过数个阶段的跨越式发展，在研发、生产、销售等方面实现了与世界儿童用品产业的接轨 。“好孩子”的前身是昆山市陆家中学的校办工厂。1988年，由于项目投资失误，资不抵债，濒临倒闭。当时的陆家中学副校长、数学老师宋郑还先生受命于危难之时。开始进入童车生产行业，宋郑还先生提出了“创造世界上没有的产品，掌握自己的命运”的创新理念，亲自带领几位老师跑市场，翻资料，做样品，独立研发了一种既可以推、又可以摇的多功能婴儿车，申请了好孩子历史上第一个专利，并首次通过专利权许可交易赢得了生产经营所必须的资金。在不到一年的时间内，又研发了一种市场上从未见过的“推、摇、坐、行，样样行”的四功能婴儿车，成为第二个专利。并在1989年10月申请了“好孩子”商标，工厂也改名为昆山市好孩子童车厂。1989年当年实现扭亏，1990年实现利润100万元人民币，到1992年底，实现利润300万元人民币，完成了企业初创期的原始积累。
1992年，好孩子集团依托自己拥有的专利和品牌，实施规模经济，大量引进技术型人才。到1993年，好孩子童车销售收入已突破1亿元人民币，成为中国同行业的销售冠军。面对童车行业门槛较低，加上当时中国知识产权保护的环境不够完善，好孩子集团采取了以高速度、持续地开发新产品淘汰老产品的技术策略，使好孩子步入了一个高速增长期，至1995年底，好孩子已确立了中国市场、技术与销售的稳固地位。1996年，企业依托国内市场雄厚的物质基础和自身的研发能力，进军国际市场。在美国完善的专利保护体系下，把一个看似“简单”的技术独创，申请获批5项发明专利和外观设计专利。采用ODM方式寻求战略合作伙伴，使好孩子童车在短短三年时间内成为同类产品美国市场之最。美国《财富》杂志曾报道：在美国，每三辆婴儿车，就有一辆是好孩子制造。2001年，好孩子研发中心被认定为省级技术中心。公司从全国各地招聘了数百名科技人员，科技人员的报酬与业绩直接挂钩，大大地激励了他们的创造性和积极性。公司每年拿出销售收入3%以上的资金用于研发投入，“好孩子”的创新成为一种常态。2005年至今，好孩子集团站在全球价值链高端，研发能力和市场通路建设以整合世界资源做世界市场为目标。研发管理形成以自己的研发中心为基础，以美、英、德、荷兰、西班牙、日本和中国香港等多家设计公司为外援的默契高效的研发体系。商务模式实现创造产品与创造需求向创造商务价值的转变，创造与整合成为发现和创造产品价值的新的形式。“品牌”、“”、“零售”三门生意成为好孩子新的创新策略。一个“做事仅为钱，缺少一个真正的根”成为好孩子的价值取向。
总结好孩子集团的跨越式发展历程，本文将其归纳为5个阶段。第一阶段（1992年之前，主要是1989-1991年）。宋郑还受命于危难之时，创建“好孩子”品牌，将“简单”的童车创造出多项专利产品，为好孩子集团奠定了知识产权引领的企业发展模式。第二阶段（1992―1995年）。集中国内优秀技术人才，强化知识产权的引领作用，将技术优势转化为市场强势，实现规模化生产。第三阶段（1996―2000年）。充分利用发达国家完善的知识产权保护体系，申请国外专利，开拓国际市场，寻求战略合作伙伴。第四阶段（2001―2005年）。融入世界儿童用品行业，充分利用本国与其它发达国家在知识产权保护体系上的差异，加速国内专利的申请，提升国外专利的质量，引领童车产品世界潮流。第五阶段（2005年至今）。境外成功融资，国内启动建设三位一体的零售网络计划，形成全国性的包括电子商务、目录直销和一站式母婴用品专卖店的零售系统。通过建设覆盖中国的物流系统、CRM系统，将好孩子建成中国儿童用品行业的通路领导者，使好孩子融入世界经济体，让“简单”做到整合世界资源做世界市场成为新的创新理念。
创新行为与盈利模式的共生演化
好孩子集团5个阶段的发展历程，反映了企业在自主知识产权引领下，创新行为与盈利模式共生演化的特征。好孩子让一个“简单”的童车在创新中不断创造价值，其盈利模式也随之而变化。
（一）阶段一：孤立创新形成边际导向盈利模式
对童车的朴素理解“简单”。好孩子集团起步之初提出“创造世界上没有的产品，掌握自己的命运”，从一开始就确立了让“简单”做到最好的创新理念。上世纪80年代末，中国消费品市场才刚刚处在普及三大件（电视、洗衣机、冰箱）的初级阶段，儿童用品的生产和消费还处于一个认识阶段。一种既可以推、又可以摇的多功能婴儿车的诞生带有偶然性，体现了孤立创新的特点。但随后的申请专利，注册商标“好孩子”是企业家宋郑还对知识产权保护作用的敏锐意识和远见。
好孩子通过创新形成了自己的品牌和专利。然而，品牌和专利的价值发现与创造是一个渐进的过程。在好孩子依靠第一项专利获得第一笔知识产权收入后，充分利用第一款婴儿车的市场扩散效应及市场对产品功能和外观的反馈效应，创造了第二款婴儿童车，凭借第二款专利产品，在短短的三年时间内实现了全国范围的垄断经营，企业扭亏为盈，实现了好孩子最初的资本原始积累。在这一阶段，好孩子的创新行为具有偶然性，是一个孤立的创新行为。但申请专利和注册商标奠定了好孩子以知识产权的引领作用，由此而形成的企业盈利模式是一个边际导向，和依托知识产权保护获得垄断效应的资本积累过程。
（二）阶段二：累积创新形成技术导向盈利模式
企业在第二阶段加速创新力度，形成一代又一代的专利产品，较好地引导了市场消费和技术导向。因此，这一阶段盈利模式具有技术导向的特征，而真正的利润来源在于新产品的市场价值得到了充分发挥。通过规模化市场运作是创造专利价值的有效途径，在企业自身快速实施这一策略的过程中，也有效地遏制了竞争对手的仿制和市场占有。这一过程对企业的市场运作能力是一个重大考验，对其生产和管理也是一个重大挑战，而好孩子集团在这一阶段恰恰通过大量的人才引进实现了这样一个转变。
好孩子集团经历了第一阶段的孤立创新后，形成边际导向盈利模式，到第二阶段的累积创新，形成技术导向盈利模式。调查表明，好孩子集团第一个专利，既可以推，又可以摇的多功能婴儿车是通过许可转让实现了专利的价值。被转让厂商的工艺创新、市场创新使好孩子集团的第一个专利赢得了中国市场的认可，通过市场的磨合，给好孩子集团进一步的创新提供了一个新的平台。第二款“推、摇、坐、行、样样行”的四功能婴儿车就是在这样一个专利权所有人（好孩子集团）与非专利权所有人（同行业其它企业）的三阶段累积创新条件下形成。而两项专利的诞生过程并不像逻辑分析那样清晰，个中的“机缘巧合”也充分体现了创新行为的鲜明特征，尤其对创新经验不足的厂商而言。
（三）阶段三：合作创新形成客户导向盈利模式
专利产品得到尊重和保护并不能产生真正的价值。企业要获得其商业利润，需要使其专利产品得到消费者的青睐，用好孩子总裁宋郑还的话来说，好孩子一贯的“大气”和富有创造力的产品征服了美国商人。最具典型的代表人物美国TQ店长、采购总监Allen Liang，依靠其年采购30~40亿美金所积累的市场创意和营销策略方面的经验，成为好孩子集团长期的战略合作伙伴。在不到三年的时间内，好孩子就一举成为美国婴儿童车市场的销量冠军。
好孩子专利产品的研发能力与美国客户的市场通路合作成就了专利的价值。尽管在初期的市场运作中大部分以ODM方式运作，从表面看，大部分的商业利润让美国客户得到，但合作所带来的效应，不仅仅是商业利润的分配，更为重要的是好孩子在同国外客户多年的合作过程中，进一步了解了以美国主导的国际知识产权保护体系，其专利产品在引领国际市场的过程中，深入了解了国外消费者的需求偏好，使好孩子的产品研发提升到国际同行的水平。合作所带来的溢出效应形成了好孩子独有的“微笑曲线”。一边是产品的研发能力不断提升，另一边是国际成熟的市场通路建设的经验吸取。这一阶段所形成的两种优势在好孩子进入新世纪的几年中得到升华。同时也印证了宋郑还的说法：“麻袋里的钉子，一定会出来的”一句民间谚语。
好孩子集团在这一阶段成功的重要原因在于找到了一个“门当户对”的合作者，美国TQ店长、采购总监Allen Liang。合作创新所形成的商业与技术联盟在不断的重复谈判过程中能否形成稳定的均衡是复杂的，好孩子不断的学习与交流成就了一个又一个合作机制，而企业层面的吸收能力建设是提升其合作创新能力的关键，这一点在第四、第五阶段的发展过程中更为明显。
（四）阶段四：常规化创新形成消费者导向盈利模式
在第四阶段，大量涌现的专利产品，一方面满足了国内市场快速增长的需要；另一方面，通过高端产品进一步扩大了好孩子的国际市场占有率，并尝试性在国际市场上实施品牌战略。以品牌抢市场和用市场推品牌在好孩子的国际营销策略中表现出极强的创造力，而其内在的源动力在于坚实的研发能力和不断推出的高端专利产品。每一款产品都能做到使消费者满意，使销售客户获得利润，真正使专利产品的价值在消费者心中得到体现。好孩子集团在这一阶段倡导提供“交钥匙产品”和“演主角其中的一个即可”的策略再次印证了专利产品的价值发现和创造是一个生产企业和同行竞争及消费市场互动的过程。
把好孩子集团这一阶段的发展看成是一个常规化创新过程，是基于知识产权国际保护的棘轮效应及国内知识产权保护趋向成熟的思考。创新成为企业的常态，“好孩子”研发中心的设计人员根据世界市场的消费需求，做到了平均每天推出一个设计的研发能力。依靠常规化创新引领消费者的需求导向，使好孩子步入了一个能够迅速完成从“创意设计打样工艺批量生产进入市场”的良性循环。
步入常规化创新阶段的好孩子集团，如何回避专利竞赛的异化所带来的投入增加和专利权国际保护的异化所带来的专利权滥用，需要更清晰的认识专利的商业价值。发达国家在专利的强保护和激烈的专利竞赛中所表现的过度自信，并没有在好孩子集团发生，企业提出的“交钥匙产品”和“演主角其中的一个即可”的行为策略，使企业真正实现了知识产权引领的创新行为与盈利模式。当然，从这一阶段企业专利的扩张数量来看，棘轮效应的特征同样存在，如何发挥专利的价值，面临挑战。
（五）阶段五：集成创新形成整合导向盈利模式
在第五阶段，好孩子通过创意与整合效应所形成的整合导向的盈利模式获得了成功。实践过程中所表现的对好孩子“微笑曲线”的理解更是深刻，一个企业的“微笑曲线”形成要有强大的基础支撑，好孩子在近二十年的磨炼中不断地创造和实现。通过不断的创新，用研发优势赢得国际品牌通路的市场支持；国内市场，构建中国特色的本土化市场通路，吸引国际品牌的加盟。双赢的局面实现了创新价值的最大化。集成创新形成整合导向的盈利模式是好孩子集团的现实思考和发展方向。从好孩子集团在国内行业的引领地位和在国际同行中领先地位来看，整合的理念，既是实现全球化运作的必然选择，也是追求国内社会责任的需要。好孩子近二十年的发展历程，知识产权发挥了引领作用，其创新行为与盈利模式的共生演化的阶段特征，如表1所示。
好孩子专利价值与盈利模式分析
以自主知识产权为引领作用是好孩子创新行为和盈利模式变迁的一个主线。从好孩子第一个专利实施许可经营到今天拥有近3000项专利实施集成经营，可以清楚地勾画出好孩子专利价值的创造和实现过程。
图1是一个静态的专利价值发现与创造的形象描述。图中虚线所围大区域代表好孩子在不断的创新研发过程中形成的专利潜在价值，包括企业商业价值和社会价值。区域A是好孩子依托自己的组织管理和营销策略所带来的专利价值的现实增值部分。区域A′是企业组织变迁、技术创新过程中实现专利价值的发现与创造所带来的新增利益，以技术导向的第二阶段和以整合导向的第五阶段的盈利模式更多体现的是A′区域的快速增长。区域B可看成是知识产权保护下，好孩子受到同行其它企业的侵权，所创造的专利价值属侵权企业的非法所得。区域B′是好孩子充分利用知识产权保护带来的新增利益，表现为企业初创期的边际导向盈利模式和大量侵权抗辩案胜诉形成的价值增值。区域C可看成是好孩子专利产品市场扩散过程中的商业价值损失，尤其是开拓国际市场初期的ODM运行方式，使专利产品的大部分商业利润归同行的竞争对手。区域C′是好孩子在市场营销能力提升和国内市场通路建设过程中专利产品的新增利益，好孩子发展的第二阶段的客户导向的盈利模式，更多体现了专利产品的市场增值效应。区域D可看成好孩子专利技术成长过程中的技术价值的损失。区域D′是好孩子专利技术能力提升的快速增长期，第四阶段的消费者导向盈利模式，企业大量的专利产品也是在这一阶段形成。
好孩子的五种盈利模式（边际导向、技术导向、客户导向、消费者导向和整合导向）的阶段边界是模糊的。宋郑还所具备的企业家远见和企业家精神，企业成长过程中形成的学习能力和偶然事件的机会把握，其内在的逻辑可以用一个闭环系统的互动关系来刻划，如图2所示。
好孩子盈利模式的闭环逻辑系统是好孩子近二十年发展变迁的一个整合框架。不同阶段的战略与战术的匹配所形成的企业价值遵循着经济运行的客观规律，由此形成的盈利模式才具有生命力。任何一种经济行为的作用机理均能产生价值，问题的核心是在合适的时间选择合适的作用机理，由此而形成的盈利模式才能使企业获得成功。好孩子在1992年之前，为了快速获取资本的积累，边际效应特征尤为明显，依托专利产品的保护，在短期内实现了垄断经营，战略与战术的有效结合成就了初始阶段的盈利模式。然而，在企业步入常规化创新、集团化运作的快速发展期，技术效应、合作效应、品牌效应、市场效应等就需要企业站在一个新的高度进行整合。战略上，企业的社会价值如何体现成为问题的关键；战术上，如何在同行中树立标杆的引领作用，而其盈利模式也在这样一个战略与战术的有效结合下形成。好孩子正在实践着这样一种全新的盈利模式。
结论
以自主知识产权为引领作用是好孩子集团创新行为和盈利模式变迁的一个主线。好孩子专利价值的发现与创造所经历的五个阶段清晰地表明，专利价值的实现是一个渐进的过程，企业战略、企业战术与价值形成机理的共同作用产生独特的盈利模式。企业的盈利模式是一个基于时间的动态过程。从好孩子最初发明的偶然性到今天系统创新的整合性，其核心的研发能力和市场通路建设，体现了好孩子集团对国际市场和国内市场的深刻理解，以及充分利用知识产权保护的地域性特点。好孩子在发展过程中形成的独具特色的“微笑曲线”和在同行业中所采取的竞争与合作共赢战略对国内很多快速增长企业具有借鉴价值。
好孩子从“简单”中不断发现价值、创造价值，极富科学哲理。童车产品的“简单”，常常不被大企业关注，而寄托未来希望的儿童成长是全世界关注的焦点。把“简单”做到最好、最大、成就合作、引领潮流、整合世界资源成为好孩子近二十年不懈坚持的创新理念。从管理科学的视角看，把“简单”的童车做成一件不简单的事业，需要有战略的前瞻性、战术的预见性和操作层面的实干性，好孩子的发展历程见证了这一点，其成功的经验具有一定的推广意义。专利的作用重要的不在于其本身，如同美国CNN咨询机构对好孩子的定位“好孩子商品的研发功夫不在研发，而在市场消费需求。”面对企业成长过程中的“机缘巧合”，其长期的吸收能力建设和企业家的远见与精神影响着企业的运行轨迹。以企业自主知识产权引领专利价值的不断发现与创造是好孩子成功的重要经验。
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生产企业的盈利模式范文5
2006年OTC市场的变化主要来自三个方面，一是医药处方市场形式的变化对OTC市场的影响，二是OTC市场零售连锁市场竞争格局的加剧白热化和连锁经营管理对企业规模和盈利的要求所导致的经营模式的变革，三是国家对农村基层医疗机构和城市社区医疗服务的政策导向，第三终端市场潜力的快速释放。总结起来就是第一、二、三终端市场的变化相互作用、相互影响使2006年医药OTC市场呈现明显的发展和营销变革趋势，当然还包括外资对华医药投资的增加所带来的医药市场的竞争加剧。
趋势一：处方药市场的寒流影响促使处方药企业纷纷转战医药OTC市场，加剧OTC市场的竞争状况：
今年医药形式中几件重大事件使处方药市场销售迎来前所未有的恶劣环境，主要体现在国家针对医药行业的专项整治医药购销贿赂；对药品注册申请进行全面清查，治理“一药多名”现象，规范药品包装、标签和说明书；全面检查药品GMP实施情况，组织跟踪检查、飞行检查等等。同时国家发改委一轮接一轮的药品降价风潮，以广东省为代表的药品网上限价竞价招标采购形式和即将全面推行的两票制即一级经销商必须直接从生产商购货、结算，属转配送的二级经销商必须直接从一级经销商购货及结算，二级经销商的进项发票必须由一级经销商开具。都对现有的医院处方药品的营销带来了巨大的难题，尤其是以医生回扣促销为主要推广手段的营销模式将遭遇到前所未有的困难。部分企业产品面临招标的淘汰和中标后的超低价格，而无法进行正常的医院销售。在2006年医院药品前三个季度销售额仅比2005年同期增展了6.3％，为历史最低水平，并且外资和合资企业的药品销售增长远远高于国内的制药企业，市场份额增长显著。许多处方药企业在此医药大环境下不得不调整企业的战略方向，纷纷将OTC市场的开发作为企业的发展方向，甚至有的企业提出：处方市场为企业生存奠定了基础，而OTC市场则为企业发展提供了机会。更多的企业进入OTC市场，使原本市场竞争就非常激烈的OTC市场，竞争就更加惨烈。
趋势二：第三终端医药市场潜力凸显促使医药企业纷纷进军农村和城市社区医药市场，第三终端市场容量的增加也分流了部分OTC市场销售份额，同时还加剧了OTC市场精耕细作和深度拓展的竞争格局。
今年国家医疗体制改革的另一大举措医疗体制改革就是合理调整医疗资源，政府大力扶持基层医疗机构，保障广大人民群众的基本医疗服务体系，大力发展农村医疗卫生服务网络和城市社区卫生服务建设。农村两网建设和新农合政策的实施，国家针对城市社区医疗服务机构的宏观政策指导以及今年年底开始的北京社区医疗服务机构政府集中统一招标采购，政府补贴零差价销售的模式正在在向全国推广实施。国家政策引导下的第三终端市场潜力正在快速释放，国家财政加大了对基层医疗服务机构的投入和建设，使更多的老百姓在基本医疗服务中得到真正的实惠，这必然会将OTC市场中的部分消费人群分流到农村基层医疗机构和城市社区医疗机构中去。同时基层医疗机构的招标模式和零差价销售模式，有将进一步带动OTC市场药品的价格降低，使药店销售药品的利润降低，而最终将转嫁到OTC制药企业，降低OTC制药企业的盈利水平。再有，第三终端市场潜力的凸显，加快了制药企业对第三终端市场的开发和拓展，使原来市场竞争程度相对较小的中低端市场竞争格局加剧，使许多已经进入和准备进入中低端市场开展OTC市场深度拓展和精耕细作的企业面临并不轻松的激烈市场竞争。
趋势三：商业流通企业的配送功能和模式的转变催生部分医药商业公司开始向以市场推广为主要功能的新型医药销售公司出现，加剧OTC市场竞争格局。
医药体制的改革和挂网竞价招标的模式推行，第三终端药品集中招标采购模式与指定商业公司配送形式，使医药商业公司同样面临生死考验，能否拿到药品的配送权，关系到商业公司的生存与发展。这种严峻的形式下，许多医药商业公司纷纷开始转型，由原来以药品配送功能为主开始向市场推广功能转化，许多销售OTC产品为主的医药物流公司开始建立和扩大市场营销人员，拓展OTC市场的销售和推广职能，增加第三终端市场开发的人员和拓展力度，形成了多品种低分摊营销成本的销售模式。而在目前竞争激烈的OTC市场上，医药商业公司的营销团队无论是成本优势还是品种优势等方面都远远强过于生产企业的OTC营销团队。OTC市场竞争加剧和营销成本和费用的不断攀升也促使生产企业需要调整市场推广思路，加强与具有市场推广功能的医药商业的战略合作，相互利用彼此间的市场资源和优势，才能在目前激烈竞争的市场环境中脱颖而出。与区域专业OTC医药推广公司的强强合作，利用专业医药OTC推广公司抢占产品市场推广优势。
趋势四：OTC市场中药店终端的格局变化，连锁门店盈利模式从单一产品销售盈利向管理资源整合盈利方向发展，促使OTC企业市场推广营销模式的变革。
随着药品零售市场的发展，零售连锁药店得到了长足的发展和壮大，连锁药店的规模和数量也越来越向集中度方向发展。而连锁药店的药品销售额占比也越来越大，在药品零售市场中的地位也变得更加举足轻重。连锁药店的发展也相应伴随者其管理的进一步规范，而各区域市场中大型的药店几乎都是连锁药店的门店，连锁药店公司对其下属的各门店资源和店员的管理也越来越规范。
目前零售药店发展的核心问题依然是产品的价格和利润，即以价格竞争为主要竞争手段的市场现实。而随着零售药店规模化和经营管理统一性进程的加快，连锁药店的盈利模式已经开始从单一产品销售利润最大化过渡到脱离价格竞争泥潭，演变门店资源优势，提升经营管理水平，树立以顾客为中心的经营思想，通过门店的精心经营、创造和积累门店资源，充分利用和合理转化门店资源优势，并通过上游供应厂商实现门店资源价值的利润转化，增加门店的盈利水平。其重点工作在于两个方面：一、建立和完善自身经营优势资源。二、通过有效途径换取药店经营利润和发展机会。
面对医药零售终端格局和经营思路的调整，对于OTC企业营销团队来说，OTC代表单兵作战遇到终端工作效果明显下降的挑战，OTC代表通过门店拜访而完成终端推广工作的内容和项目任务达成率降低。OTC代表工作内容发生变化由点对点的工作向点对面的整体合作方向发展，业务代表的综合素质和谈判协调能力等综合素质要求需要提高。加强与连锁公司的整体合作，利用连锁公司的整体管理和行政协调能力完成终端推广工作的内容和项目成为OTC营销模式主要方式。加强与连锁公司的整体合作，协助连锁公司软件管理建设，提升门店盈利水平，而换取自身产品的门店销售主动权力
趋势五：适应连锁药店的经营模式变化，不同产品进行市场模式细分，促进产品营销模式的多元化发展。
连锁药店的盈利模式已经发展为多元化，如连锁公司有组织有秩序地推荐高毛利产品，强力终端拦截销售公司底价产品，发展自有品牌（PB）产品，直接与生产企业合作进行贴牌加工，门店产品多元化经营模式，药妆店赢利模式，个性化专业化药店模式，有组织地店员团队促销模式，驻店店员促销模式，平价大卖场模式，社区便利店模式等等。这就要求我们OTC营销团队应该针对自身不同产品的发展阶段和不同产品对企业发展重点的不同，进行以产品为核心的多元化营销策略。例如强势品牌产品的企业，连锁药店因为其利润太低都不愿意销售，终端拦截现象极其普遍，企业OTC团队想改变目前的现状非常困难，如产品门店陈列位置不好；产品零售价格过于偏低，维价工作难以开展；店员负面推荐工作普遍，终端拦截爱你没商量等等。而这些品牌企业往往还有很多非品牌的其他产品，为什么我们不用其他非品牌产品与连锁药店进行整体战略合作？而品牌企业的非品牌产品本身就有企业品牌的带动作用，连锁企业非常愿意与品牌企业进行非品牌产品的低价合作、贴牌产品合作等，利用非品牌产品与连锁公司的合作，建立彼此之间长期业务合作，也能促使合作的连锁药店放弃对其品牌产品的负面影响因素。
生产企业的盈利模式范文6
在2004年的两次全国范围内的重大药品交易会：长沙会和上海会上，笔者专门对妇科洗剂类产品进行了自料收集与研究，发现两次药交会上，妇科洗剂类产品都在70钟左右，但招商的产品和招商方式同质化异常严重，一味靠着包装差异化和价格作为吸引商的手段，此外各类招商杂质上几乎每期都有几种妇科洗剂在用相同的方法招商，我们可以肯定的说：招商同质化已经非常严重，招商效率已经十分低下，招商投入产出肯定是划不来的，笔者认为招商已经进入后招商时代：其显著的标志是：
1、 招商企业越来越多，招商不再是生产企业的专利，一些个体户、小公司都进入招商行列。
2、 招商产品同质化，缺乏产品创新，大多是在重新包装老产品或者炒作一些概念。
3、 招商方式老一套，操作模式老一套。
4、 招商公司如雨后春笋涌现。服务水平参差不齐，增加了招商成本。
5、 招商投入越来越大，效率越来越低。真正在招商会上能够成功招商的企业很少！招商如同鸡勒，弃之可惜，食之无味！
如何面对后招商时代的招商行为，如何提高招商活动的效率与效果？对此只有一个就是差异化、细分化，也就是深度招商。下面是笔者关于深度招商的一些实践与思考，与业界同仁共享：
二、后招商时代深度招商的八个转变
1、招商产品从大众化到真正差异化转变
产品创新是根本，如果还是自恋自爱，对自己的产品这好那好，或者就那么几个产品，矮子里面挑高个，拿没有差异化和市场前景的产品拿来招商，结果可想而知。笔者提醒一些企业从以下几个方面的产品，别拿来招商扔钱，否则就是扔钱。
·没有差异化和真正创新的产品。尽管对你的企业是新产品，独家产品，但市场上的同类产品、可替代品种众多，这样的产品无论你如何从外包装下工夫或者从理论上包装都是没有市场前景的。
·在一个有序竞争的市场上的同类产品，别拿去招商扔钱。有序竞争的特点是：市场集中度高，一般的，当一个行业内的前四位或者前八位的品牌销售量占行业总量的比例达到60%以上时，表示行业集中度高，属于有序竞争，要想在这样的市场从领导者、领先者市场份额中分一杯羹难度和投入是异常大的，有时对于中小企业几乎是不可能的！当前四位市场份额之和小于30%时，表示市场是混乱的，无领导品牌，市场大家都还在混战，属于无序竞争，你可以拿你的产品在市场上分一杯羹。
·品质服务等跟不上的产品，或者勉强通过招商咨询公司找出的所谓USP卖点，实际上属于你有我有大家有的卖点，或者只想把“女儿嫁出去就不再管了”的产品，也别拿出扔钱招商。
2、招商目的深度化：从借渠道借资金到寻找双赢的合作伙伴
具体的说，有以下几个方面的转化：
·招商对象从草莽英雄到寻找企业形经销商的转变转变。不仅仅是寻找商人，仅仅有钱有资金的人多了，观念落后，管理无方，一味依赖厂家的商人形经销商是不能轻易把产品交给他，因此考查经销商的领军人物和团队就成为招商的重要内容之一。未来的市场一定属于企业形、有文化、有管理、有思想的经销商！
·从找大物流商到寻找具有渠道管控能力和市场开拓能力的经销商转变。近几年，流通渠道的变化是非常大和非常快的。没有发展战略、没有培育自己会心竞争力，没有人员去开拓市场的经销商，仅仅只做批发调拨的经销商，迟早是要被淘汰的！要招商就要招到创业型经销商，和厂家建立双赢的的合作伙伴，对厂家绝对认同，而不是为了得到一个产品，表面上的认同。考察其方面是大额的保证金或者前期垫付市场投入！
3、招商实施从看样板市场到全面助销转化
具体要实现以下转变：
·从经销商看样板市场到经销商派人到样板市场学习操作经验和操作方法，直到教会经销商会进行市场营销操作。
·从看样板市场到招商者派人到当地助销，做出样板市场。
4、从提供工操作手册到全面咨询培训
过去仅仅的提供一个操作手册，让经销商自己操作，但很多企业发现，企业自己的人去操作没问题，但让经销商去做，就会出问题，问题出在执行力和经销商的管理激励机制上，好的方法给一个执行力差的人去做，或者激励不到位，是不有效果。因此现在的招商首先要给你要找的经销商做咨询，盘点他们的人力资源和管理水平以及其他资源，给其操作咨询建议。此外还要培训其人员，教会他们怎么做！变成经销商的教练。目前中国流通企业的人员素质普遍偏低，不教会他们做，产品给了他们也做不起来。
5、从办公室招商到异地路演式招商转变
依靠原来的报纸上广告一打，接接对话就可找到好的商的做法已经成为历史了，经销商有名后，也在选择厂家和产品，他们不再主动找出品，也根本不需要照产品，以深圳金和医药有限公司为例，其定位为“名牌，名牌”。该公司已经成为名牌商，广东一百强民营企业，着全球一些知名品牌，有很强的网络、人员和推广能力，几乎每周都有几个国内外的厂家拿着产品来找金和公司寻求。金和不用去找产品，只要在办公室挑产品就可以了。就是说一些实力强，规模大的经销商商一定要靠厂家主动走出去，到当地市场上去找。要实施一个市场一个市场路演式招商，而不是在自己的总部招商。要彻底实现在总部遥控到当地面对面洽谈。
6、 从产品招商到替经销商抉择商机和盈利模式的转变
经销商已经不满足于你厂家就提供一个产品和浮浅的按照人口基数，发病率来算市场容量，告诉他市场很大 ，他要盈利模式，盈利商机，而这种商机是科学、客观分析的，对容量、收益、难易、风险都要透彻分析。对市场的竞争状况也要有详细调研数据，不能有欺骗的成分。这样坦诚相待，他们才会把握商机，赢得真正有实力商经销商的重视。这里盈利模式的设计可操作性一定要强，样板市场选择也一定要代表性，最好做出三种不同类型的样板市场：一级城市和二三级城市各有样板市场和操作盈利模式。还要分析这种盈利模式商有无资源和能力去做！
7、 从急于求成到严格按照制度和标准来招商转变
确实，很多企业招商急于求成，谁先打款到公司账户谁就是经销商，为了取得现金降低标准，不按严格的考查制度考查，结过找到经销商商不是做不起市场，就是不规范，屡屡违规，或者不与厂家配合，完全按照自己的一套去做。取消其总格吧，时间成本、应收账款都有损失，留下吧是个祸根或者是定时炸弹，迟早是要爆炸的！因此还是严格按照标准，严格按照科学方法去考察，甚至可以委托第三方调研！切忌急于求成。欲速不达。
8、 招商形式从单一的报纸广告招商到全方位多模式互动式招商转变
·招商媒体从以前单一的平面媒体到互联网、DM、E-mail转变。
·招商形式从各种交易会到厂家组织各种培训提高性质的学习会、研讨会招商。厂家请一些专家来演讲市场营销的战略战术、行业营销发展趋势。
·从硬性广告招商到软文招商。
