传媒公司的核心竞争力范文1
关键词：化传媒公司 战略发展 管理
一、文化传媒公司发展现状分析
文化传媒公司是我国第三产业的重要组成部分，随着我国人民生活水平的提高，人们对文化传媒的审美品味发生了一系列的变化，对文化传媒行业提出的更高的要求，专业要求也越来越高。2013年11月召开的十八届三中全会对文化体制改革发展的思路进行确定，指出文化体制改革是全面深化改革的14项重要任务之一。同时文化传媒公司市场竞争日益激烈，互联网传媒行业获得快速发展，对传统文化传媒造成了巨大的影响。文化传媒公司的生存空间越发狭窄问题也较为突出，面对激烈的竞争文化公司何去何从是文化传媒公司经营者必须解决的问题。在文化公司的发展过程当中要改变单一的发展模式，多途径的发展，这样才能提高企业的竞争力。同时文化传媒公司市场竞争日益激烈，互联网传媒行业获得快速发展，对传统文化传媒造成了巨大的影响。文化传媒公司的生存空间越发狭窄问题也较为突出，面对激烈的竞争文化公司何去何从是文化传媒公司经营者必须解决的问题。
二、新时期文化传媒公司战略发展过程中存在的问题
（一）战略发展途径单一
在我国文化传媒公司的发展过程当中，战略发展途径单一，都是针对某一针对性的客户的项目进行服务。这主要表现在我国的绝大多数文化传媒公司在和客户之间的关系上，一定意义上是完全被动的，是企业的附庸，因此在这样的模式经营下并不能体现自身的优势和竞争力。
（二）缺乏竞争力
在我国文化传媒公司的发展过程当中，竞争意识欠缺。很多文化公司老板都具有强烈的个体创业意愿。因此在实际的发展当中生产模式较小，在这样的情况下忽视团体写作意识，看重短期回报，追逐市场投机，漠视行业规范，因此不能获得快速的发展。
（三）缺乏经营管理理念，缺少有效的人才支持
很多文化公司缺乏经营管理理念，缺少有效的人才支持。现在的很多文化公司老总多数是策划或创意出身，很少有管理或经济类学科背景的，内部也没有相应的部门来规划整个公司的长远发展。在实际的管理过程当中，文化公司经营人员不注重核心人才的培养，导致人才流失率较高。
三、加强新时期文化传媒公司战略发展具体措施
（一）多途径多方式的发展
在文化公司的发展过程当中要改变单一的发展模式，多途径的发展，这样才能提高企业的竞争力。同时文化传媒公司市场竞争日益激烈，互联网传媒行业获得快速发展，对传统文化传媒造成了巨大的影响。文化传媒公司的生存空间越发狭窄问题也较为突出，面对激烈的竞争文化公司何去何从是文化传媒公司经营者必须解决的问题。我们公司目前主要是做软文推广，客户有房地产开发商和创业企业。十年前开始创业，房地产开发商支撑公司在前十年取得了不错的业绩，但是现在房地产公司的营销预算越来越少，公司开始逐步结合风险投资工作，服务于创业企业的品牌推广，这样就摆脱了房地产的限制，获得了一定的发展空间。
（二）培养核心竞争力
在文化传媒公司的发展过程当中要培养其核心竞争力，不能追求市场上的一样的业务模式，在实际的发展过程当中要注重创新。很多文化公司老板都具有强烈的个体创业意愿。因此在实际的发展当中生产模式较小，在这样的情况下忽视团体写作意识，看重短期回报，追逐市场投机，漠视行业规范，因此不能获得快速的发展。因此在发展当中要让企业知道，本土广告公司首先要做的就是追求差异化。二是理念不必一味求新求怪，而是要有坚实的思想内容支撑，不要哗众取宠。
（三）注重经营管理，加强人才培养力度
在文化传媒公司的发展过程当中，不能将重点放在业务上，要注重经营管理。文化传媒公司与客户间彼此坦诚，定期的相互评估，无论是正式或是非正式的，向对方敞开心扉都是非常必要的。在人才培养过程当中要建立完善的人才培养过程和人才引进机制，保障自身产品和服务的创新性，提高竞争力。
四、结束语
从以上的分析可以看出，新时期文化传媒公司战略发展过程中存在的问题，这些问题主要包括：发展途径单一、缺乏竞争力、专业人才缺乏，缺少有效的人才支持。所以在文化传媒公司实际的发展当中要多途径多方式的发展、培养核心竞争力、加强人才培养力度，这样才能保证文化传媒公司的健康稳定发展。在人才培养过程当中要建立完善的人才培养过程和人才引进机制，保障自身产品和服务的创新性，提高竞争力。
参考文献：
[1]飞，庞沙泉，李佩佳. 关于南阳影视文化传媒公司发展现状的探析[J]. 今传媒，2013
传媒公司的核心竞争力范文2
关键词：传媒 上市公司 内部控制 解决方案
为鼓励包括传媒在内的文化企业转变经营机制，实施市场化改革，国家近年来出台了一系列推进文化体制改革的产业政策。这些政策和行业法规的出台，有力地推动了传媒企业与资本市场的对接，促成了一些传媒在内的文化企业的上市。
一、传媒企业内部控制体系建设的意义和核心要求
目前，从已上市的传媒企业看，多数企业基本建立了符合企业实际情况的内部控制体系，对风险管理起到了积极的指导作用。但是，由于理念的、政策的、体制的原因，部分传媒上市公司在实际操作中，存在内部控制制度缺失、部分内控制度执行不到位等缺陷和问题。传媒类上市企业既有面向市场、提升管理能力和经营业绩的压力，也承担着贯彻国家产业政策和监管要求，传播正确的舆论导向和社会主义核心价值观的双重责任。传媒企业实行并购重组、上市融资等资本运作，需要规范完善的内部控制体系予以保障。
内控政策和法规要求传媒企业内部控制建设必须突出重点，抓住核心环节和控制点。总体来说，传媒上市公司内部控制体系建设，应突出如下几个控制核心：
（一）公司治理结构应该与内部控制体系相匹配
传媒企业需要规范公司治理结构，成立和健全风险管理等专业委员会的职能，发挥审计、稽核等职能部门在内部控制体系中的核心作用。
（二）内部控制应覆盖业务管理全流程
现有上市公司内部控制政策和监管规定要求，企业应将内部控制覆盖到业务的各个流程和环节，实现全流程管理。
（三）内部控制应全面贯彻不相容职责分离制度
不相容职责分离是强化内部控制的一条基本制度，它有助于形成不相容职责之间的制衡和监督，从而减少合谋作弊对公司的利益造成损失。
（四）内部控制应具有可操作性和成本效益
内部控制应具有可操作性，并要考虑成本效益。内部控制的最好选择是：既有较强的操作性，又有一定的前瞻性。
二、传媒上市企业内控管理的难点
传媒上市公司根据法律法规要求，贯彻落实相关内控制度，并且随着新业务的出现，进行了一些规章制度的建立和优化。但是，整体来看，仍然存在一些突出的问题，亟待改进：
（一）部分制度执行不到位
从制度梳理、新闻报道看，部分上市公司在重大问题决策、经营管理中，存在制度执行不到位的现象，有的重大决策缺少独立董事的有效监督，不利于决策的科学性、规范性。
（二）关联交易等重点环节存在管理隐患
由于平面媒体重组和上市多数采取了采编和资产分离的方式，采编基本控制在母公司，经营资产注入到上市公司，部分业务上市公司和母公司同时经营，导致关联易增多、大股东占用上市公司资产等问题。
（三）盈利性低制约内控建设的投入和效果
传统传媒企业尽管在业务创新等方面做了一些努力，但是与其他行业比较，业务模式单调，收入拓展乏力，经营理念落后，受资金和人力等制约，内控建设效果并不理想。
（四）传媒企业的母子公司关系复杂，管控体系不顺畅
部分重组兼并的传媒上市企业，多数形成了复杂的公司架构，许多分、子公司面临着大股东和上市股份公司双重监管，存在上市与非上市企业以及下属企业之间的关联交易等问题。
（五）部分传媒企业的内控缺少动态调整机制
部分传媒上市公司的内控制度，多年来没有进行修订。但是，企业的业务范围及实施地点变化频繁，市场拓展迅速，使得控制制度与业务变化不相适应，容易出现业务发展与制度执行脱节的现象，从而导致内部控制的盲点。
三、传媒上市公司内控体系建设难点解决方案
上市或拟上市传媒企业内部控制体系建设的难点主要体现在：同业竞争、关联交易、公司治理、盈利能力和文化整合五个方面。
（一）规避传媒上市公司同业竞争的解决方案
规避上市传媒企业不合规的同业竞争，主要有如下解决方案：
1.采取股权转让、吸收合并等方式实现重组和上市，规避不合规的同业竞争。
2.严格定位，区隔不合规的同业竞争。在重组和上市过程中，传媒企业和控股股东、参股股东之间，可以签订相关协议，进行业务的定位和区隔，避免业务雷同和股东之间的恶性竞争。
3.通过公开承诺，避免不合规的同业竞争。为了规避不必要的同业竞争，股东和重组、上市传媒企业之间，在同业竞争无法一次性完全规避的情况下，控股集团公司、传媒股份公司之间可以签署具有法律效力的一系列协议文件，公开承诺在一定时间内解决和规避同业竞争。
（二）规避关联交易的解决方案
1.事先设计针对关联交易的预防救治措施。为规避关联交易，上市传媒企业可事先设计预防方案，如：出台累计投票制度、股东表决权排除制度，防止因为资本、股东多数权被滥用导致的不公平关联交易产生。
2.完善法人治理结构，规范有影响的交易。传媒企业通过完善法人治理结构，限制权力的滥用。如：完善股东大会运作规则，健全股东大会制度，建立独立董事制度，加强监事会的监察职能等。
3.建立关联交易价格的市场公允性，规范关联交易。上市传媒企业应保障关联交易的市场公允性，确定传媒股份公司的关联交易是严格按照《公司章程》及有关规定履行了法定的批准程序，遵循了诚信的交易原则，不存在害公司其他股东利益的情形等。
4.及时进行信息披露，规范关联交易。当传媒上市公司关联交易超过一定数量和金额时，通过严格遵循有关法律法规，及时、全面、完整地履行信息披露义务，规避可疑的关联交易。
（三）传媒上市企业健全公司治理的解决方案
为了解决传媒上市企业内部控制存在的公司治理问题，可采取如下解决方案：
1.贯彻法律法规和部门规章，完善内控制度，抓好内控制度的执行。传媒上市企业应该建立健全公司治理结构，相关机构和人员依法履行职责；建立、健全内部控制制度且认真加以贯彻执行，合理保证财务报告的可靠性、生产经营的合法性、营运的效率与效果，并对内部控制制度进行检查和评估，杜绝越权决策或不履行内部决策程序的事项。
2.贯彻“独立公开”制度，实现自主经营、独立核算、独立承担责任和经营风险。
（1）人员独立：传媒上市企业的总经理、副总经理、财务负责人和董事会秘书等高级管理人员不得在控股股东、实际控制人所在企业担任影响其“独立性”的职务。
（2）财务独立：传媒上市企业应建立独立的财务核算体系，能够独立作出财务决策，具有规范的财务会计制度和对分公司、子公司的财务管理制度。控股股东应尊重传媒上市公司财务的独立性，不得干预公司的财务、会计活动。
（3）机构独立：传媒上市企业应建立健全内部经营管理机构，独立行使经营管理职权，与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业间不得发生机构混同的情形。
（4）规避同业竞争：传媒上市企业与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业之间不得有同业竞争。
（5）关联交易定价公允：传媒上市企业应尽量减少关联交易，无法避免的关联交易应按照三公原则，定价不偏离市场或独立第三方标准，难以确定的通过签订合同来明确定价标准。因采编资产不能上市，采编成本等应公允定价。
（四）上市传媒企业规范信息披露的解决方案
为了规范信息披露，传媒企业可以实施以下解决方案：
1.明确内部控制信息披露的相关责任主体。由于传媒上市企业董事会和经理是企业内部控制的设计者和执行者，对本企业的内部控制最为熟悉，也是企业内最有能力对其进行评估的人，因此可由董事会和管理当局承担内部控制信息披露的责任，对企业内部控制的建设情况和自我评估报告进行披露。
2.提高内部控制信息披露的自愿性。在强制性进行内部控制信息披露时，各个公司会采取各种办法逃避信息披露，即“上有政策，下有对策”，从而无法做到完全保证内部控制信息披露的有用性。所以，在强制性进行内部控制信息披露性的同时，要鼓励企业对内部控制信息进行披露，提高其披露的自愿性。
3.出台内部控制评价规范。尽快建立一套完善的、符合实际并具有可操作性的内部控制评价指标体系，帮助管理者制定符合自身特点的内部控制评价体系，定期开展内部控制自我评价，及时发现内部控制的不足并不断改进。
（五）文化有效整合的解决方案
1.对高层实行价值观的硬性灌输。为解决可能带来的文化冲突，传媒企业应以发展战略为导向，确立公司核心价值观，并对公司高层强力灌输，强制性执行。
2.强化企业文化管理。传媒企业需在企业文化建设方面形成规范的体系，以此推动发展战略和经营管理活动。为此，应增强企业文化认同，建立董事长、总经理挂帅的企业文化领导小组，设立专职或兼职的“首席文化官”，明确专门的部门或岗位，主抓企业文化建设与考核，并纳入部门和岗位的业绩考核范畴。
传媒公司的核心竞争力范文3
人力资源是任何行业、任何机构最重要的资源。传媒产业是人力资源密集型产业，优秀的人力资源对媒体发展起着至关重要的作用。传媒产业的竞争，归根到底是媒体在人力资源上的竞争。在市场经济条件下，传媒产业的从业人员是媒体最可宝贵的资源。传媒产业的从业人员可分为人力与人才。人力指具有一定劳动能力的劳动者，人才是人力群体中的精英，是经过特殊培训，具有特殊技能和创造能力的人力。传媒人力资源管理是经营管理的重要环节，其管理对象是懂得传媒理论和传媒产业运营技巧的劳动者。
长期以来，传统媒体的事业单位性质导致人力资源管理中的“重采编、轻经营”现象。组建传媒集团以后，经过10多年的市场打磨，摔打出一批有一定经营水平的人才，但高端经营人才匮乏的现象仍十分突出，导致传媒集团经营绩效难如人意。进入传媒领导层的人大多由基层记者、编辑做起，虽然熟悉传媒采编业务，但缺乏营销管理、跨国经营、跨媒介经营、资本运作的知识和经验，不能适应我国加入世贸组织后参与国际竞争的需要。
目前，我国传媒集团内部已形成传统纸媒、电子媒介和网络媒介乃至移动通信媒介等多种媒介融合发展的局面，范围经济与规模经济并存，深谙传媒经济规律、擅长媒体经营管理的人才却很缺乏，亟需培养造就一批经营管理的领军人才。具体对策是：
⒈立足构建现代传播体系，造就高端复合型人才
任何一项工作的完成都需要一个优秀的团队。团队的活力和凝聚力来自明确的目标。我国传媒集团的发展目标是建立现代传播体系，与世界强势传媒集团争夺话语权和信息传播影响力，在全球范围发出中国的最强音。我们要紧紧围绕这个大目标选拔和培养人才，尤其是要重视选拔和培养有国际眼光、全球视野的传媒经营管理人才，特别是优秀的经营管理的领导人才。
传媒系统可以设立一个人才培训中心，有计划地开设高端培训课程。有条件的媒体可以送有发展潜力的人员到海外接受培训。媒体要与高校紧密合作，设立培养人才的基地，为传媒输送人才。要制定优惠政策和奖励制度，吸引和留住优秀人才。
立足于构建现代传播体系，传媒集团对高端人才的要求是：
一是国际型。能够适应和参与全球媒体竞争，能熟练掌握运用外语进行人际交往、媒体间交流的能力。
二是复合型。既精通传统的新闻业务运作艺术，又能自如运用最新传播技术。
三是会通型。全面了解全球政治、经济、文化和社会发展的历史与现状，把握涉华舆论态势和受众接受规律，熟悉资本运营程序，通晓现代金融运作机制。
为此，我国传媒集团在人才队伍建设上要大力拓展人才渠道，充分利用人才市场。改革开放以来，我国高校招生规模逐年扩大，每年有数百万名毕业生进入就业市场。用人单位对就业人员的综合素质要求越来越高。越来越多的国人出国留学或进修。调查表明，80%的海外求学者愿意学成后回国创业，其中不乏优秀人才。高校毕业生相对过剩和国外留学人员大量回国，为传媒集团的人才队伍建设提供了巨大机遇。传媒集团还要积极拓展国际人才渠道，利用国际人才市场，实现人才多元化，激发传媒集团活力。
⒉建立传媒人才市场
传媒集团经营者的选拔任命体制与一般企业不同，在尊重党委组织部门在传媒集团核心领导者的任用上决定性作用的同时，要注意发挥人才市场的作用，传媒集团的经营者（经理人）选择机制，必须与市场全面接轨，通过经理市场来选择和任命集团经营者。传媒人才市场包括经理人市场，也包括集团整个管理层（社委会委员、经理、编辑）的人力资源市场。
按照公司治理理论，有效的经理人市场可以甄别有能力和尽职的经理与无能和偷懒的经理。经理人之间的竞争以及公司内部不同层级的经理的竞争能够约束在职经理的“逆向选择”和“道德风险”，激励他们为股东利益服务，为公司创造价值，这样才能在经理人市场上有良好声誉，自己的职业前途才有保障。
应该建立供应传媒集团核心领导和编辑的传媒人才市场，形成竞争性的传媒集团经营者（核心领导和编辑）市场环境，即竞争性的“业内管理人”市场。党和政府应该制定一整套传媒集团经营者的绩效测评系统，定期考核传媒集团经营者的绩效，并建立考核资料数据库。依据数据库对集团经营者的能力和信誉作出市场评价。传媒集团的核心领导与编辑人员可以在“业内管理人”市场自由流动。
⒊强化“三个理念”
①“核心人才”理念
“核心人才”即在媒体竞争中最具有价值、起决定性作用的人才。他们是媒体价值增值的关键。人才资源的“二八定律”认为，一个组织中20%的人干了80%的工作①。这20%的人就是“核心人才”。识别“核心人才”，要衡量人力资源的易得程度，即人才拥有的知识与技能的获取难易程度。影响人力资源易得程度的因素主要有两个：一是时间因素，人才造就时间越长，越不易得，价值也越高。二是专用性和层次性，人才专用性越强，层次越高，越不易得，价值也越高。现代传媒集团要高度重视“核心人才”的引进、使用、培养、开发和激励。
②“尊严薪酬”理念
2002年世界杯足球预选赛决赛期间，《体坛周报》为体育记者李响支付高达150万元的巨额转会费。此举在体育界引起轰动，对媒介行业的薪酬制度产生很大冲击。
媒体员工的薪酬水平、薪酬结构对激励员工起着关键性的作用，在人力资源管理工作中应予以充分重视。薪酬是媒体根据员工所做出的贡献――包括实现的绩效，付出的时间、精力、学识、经验、技能等―付予的回报。以薪酬换贡献，实质上是一个交易过程。
广义而言，薪酬是一种外在报偿。外在报偿是相对于内在报偿而言的。
内在报偿是媒体员工在工作过程中的非物质收益。这种收益可来自职务本身，也可来自职务环境；内在报偿可分为内在直接报偿和内在间接报偿两类。外在报偿是指媒体员工在工作过程之外的收益，根据是否以货币形式发放，外在报偿可进一步划分为直接薪酬和间接薪酬。
根据美国心理学家马斯洛的“需要层次论”和赫茨博格的“双因素理论”，支付给员工的薪酬应当充分考虑尊严底线。不同类型的人才，薪酬尊严底线是不同的。传媒集团应依据国家薪酬政策，充分考虑不同员工的薪酬尊严底线，适时调整分配制度；在此基础上，引入竞争机制，拉开收入分配档次。这样，既能实现传媒集团的整体和谐，又能激发“核心人才”的创业激情。对于核心人才和领军人才，更要重视“尊严薪酬”对其工作绩效的正向激励。
③“宏观人事”理念
人才队伍建设不仅仅是人力资源部门的工作，而且是传媒集团党委、工会、青年团、妇联以及各用人媒体公司的共同责任。实际上，在传媒集团这样一个知识层次较高的单位，许多人不仅仅看重工资待遇，而更看重良好的人际关系、和谐的工作氛围和在事业上有所发展。因此，传媒集团党委、工会、青年团、妇联以及各用人的媒体公司在人才队伍建设中具有特殊作用。要通过传媒集团党委、工会、青年团、妇联以及各用人媒体公司的通力合作， 把“事业上吸引人、感情上留住人、待遇上激励人、政治上信任人”落实到各单位和基层，形成上下一心、团结发展的局面。
⒋建立学习型组织，营造领军人才成长环境
所谓学习型组织，就是善于创造、获取及应用知识，并且善于调整自己的行为以反映新的知识和思想的组织。要适应瞬息万变的社会环境，在激烈的市场竞争中保持生存活力和发展动力，必须建设学习型组织，通过持续不断的学习过程保证组织的生存和发展。
建设学习型组织不仅仅是媒介管理者的事情；所有传媒从业人员都必须通过长期持续的培训和开发来学习、掌握新的知识和技能，为组织的长期发展提供人力支持。从媒体领导人到普通员工，都要摒弃将培训和开发视为权宜之举的观念，深刻认识不断学习的重要性。要在媒体中努力营造鼓励学习的组织文化氛围，保持员工的学习热情。湖北日报传媒集团倡导全员学习，经常选派员工到海外传媒学院和传媒公司学习，并在国内知名高校开设EMBA班，每月定期举行“专家论坛”，邀请国内知名学者为员工讲学。在该集团董事长、社长、总编辑江作苏教授的倡导下，湖北日报传媒集团在全国传媒集团中首开“博士论坛”，由集团人力资源部门邀请集团已获博士学位和在校攻读博士学位的员工共同研究现实问题，探讨发展思路。采取类似做法的传媒集团还有深圳报业集团等。
注释
①“二八定律”也叫巴莱多定律，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。20世纪70年代，美国一家企业管理咨询公司在例行的普查活动中，研究分析了美国上百家公司的经营状况和业绩。结果发现：凡是经营状况良好且业绩优秀的公司，都符合“二八定律”：公司80%左右的业绩是由20%左右的人才创造的，因为这20%左右的人才集中了公司80%左右的技术和管理经营职能。
参考文献
[1]曹荣、孙宗虎：《员工培训与开发管理》，世界知识出版社，2002年版
[2][中]郭成[英]John Brown ：《人力资源管理》，郑州大学出版社，2004年版
[3]胡君辰 郑绍廉：《人力资源开发与管理》，复旦大学出版社，1999年版
[4]胡正荣：《媒介管理研究―广播电视管理创新体系》，北京广播学院出版社，2000年版
[5]江铭强：《人力资源管理》，广东经济出版社，2000年版
传媒公司的核心竞争力范文4
我国广电传媒集团化的宏观路径
广电集团化的关键在于厘清集团化的本质属性、运行规律和发展特点。所谓集团，是指为了一定的目的组织起来共同行动的团体。集团一般有两个基本特征：一是具有多法人的经济联合体的性质，二是核心企业的主导性和成员企业的平等互利性。现代企业集团的特征是：产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学、自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展。广电集团是指以一个（或少数几个）实力雄厚的广电媒体为核心，以产权关系为纽带，通过国有资产授权经营以及资产、产品、技术、契约等多种形式联接在一起的媒体联合组织或利益共同体。广电集团化就是若干广电实体按照市场运作规律和现代企业制度，通过联合、兼并、控股等方式形成广电集团的过程。从宏观层面来说，广电媒体集团化的关键在于通过政策引导营造一个有利的发展环境，包括体制机制的市场化、产业链条的建立、产业布局的优化、多媒介的融合、媒体资源的整合和国际竞争的引入等。
完善现代化的管理体制机制。我国广电媒体要实现集团化，首先是要政府革新传媒业的体制机制，营造有利于媒体集团化的政策环境。有学者认为，中国电视产业集团化存在着两个，即产权多元化和上市经营。为此，政府相关部门需要明确媒体监管的核心诉求，有序放权，通过体制机制改革来激发传媒业的市场活力。
健全专业化的产业链条。总体而言，整个广电产业包括内容创意、制作、集成、播出、分发、平台服务、技术支持等行业。广电产业集团化并不是大而全的概念，而仅是产业链上的环节。政府要通过政策引导，让整个产业中的不同集团既有分工又有合作，彼此组合成完整而高效的产业链条。
优化现代化的产业布局。着眼国际市场竞争，我国广电媒体集团化要精心构建产业布局，根据广电产业环节着力打造具备国际竞争力和品牌影响力的广电集团。具体而言，我国在打造广电媒体集团化的过程中，要打造节目创意与生产集团、频道播出和节目输出集团、内容集成与分发集团、渠道运营集团、技术服务集团等。
构建多媒介的融合环境。随着互联网技术和移动通信技术的发展，广电传媒领域的产业形态、传播方式、盈利模式等都处在急剧变革之中。例如，从宏观市场的发展策略来说，“三网融合”“四网合一”已经成为国际电视市场的主流策略；从微观的传播方式来说，多屏互动正在成为电视节目主流的内容分发方式。
整合以集约使用媒体资源。受国内广电行业体制机制等因素的影响，我国广电媒体资源分化严重，不利于建成分工明确、专业化强的产业体系，更难以形成发展合力。以驻外记者站为例，中央电视台和中国国际广播电台在海外都有数十个记者站，而两者业务本有互通之处。国内广电市场也是如此，省级卫视节目的高度同质化就是资源浪费的例证。可以说，以市场化的手段整合广电媒体资源已势在必行。
有序引入国际竞争。广电媒体涉及文化安全，在引入国际竞争方面固然要慎之又慎。但毋庸置疑的是，在完善监管体制、初步建成产业体系的前提下，在某些领域逐渐向国际开放，让海外公司有序参与这些环节的竞争，必将带来正面激励效应。回顾我国汽车市场的开放过程，我们可以清晰地看到有序开放产生的积极效果。广电行业确实具有文化属性、政治属性，但同样具有市场属性、产业属性。目前，通过有序引入国际竞争、吸取国际先进经验是提升行业专
业性和国际竞争力的重要途径。
我国广电传媒集团化的微观举措
从微观层面来说，广电媒体集团化的举措主要涉及广电媒体的战略定位、管理体制、运营机制、品牌建设和资本运营等方面。
明确战略定位，强化国际化和全球化思维。目前，我国广电媒体虽致力于打造国际一流媒体，但大多着眼于国内市场，并没有建立真正的国际发展战略。中国的广电媒体如果不放眼世界，不积极参与国际广电市场的历练和竞争，终究难成大器。在全球化时代，真正的广电媒体集团必须“心怀天下、放眼全球”，能吸纳和整合全球的节目资源、人才、资金，然后以“本土化”的方式参与市场竞争。纵观美国、英国、法国等国家的知名广电媒体集团，很少有将战略定位局限在本国的。以美国Discovery Communications Inc为例，该集团旗下运营着探索频道，同时其非常热衷于国际传媒资本运作。2012年，该公司宣布，将以17亿美元收购德国ProSiebenSat.1传媒集团的北欧部门SBS Nordic，被收购的包括挪威、瑞典、丹麦和芬兰的12个电视网，以及19家电台和几个数字品牌。该集团还宣布，将以大约2.22亿美元收购法国电视一台（TF1）欧洲体育频道（Eurosport） 20%的股权，并以总计1820万美元收购法国四个付费电视频道的股份，包括TV Breizh、 Histoire、 Ushuaia TV与Stylia频道。
目前，我国广电集团还不具备西方传媒集团的雄厚资金实力、内容制作运营能力和成熟的国际市场经验，但应以此作为战略愿景。
理顺内部关系，创新管理体制。广电集团化的核心之一是管理体制，即建立符合市场化运作要求和国际化竞争需求的管理体制。体制机制创新要有战略高度，要着眼实现市场化和国际化。根据上海文广2014年新一轮的改革方案，理顺内部关系、革新管理体制就是重点。根据改革方案，在保持上海广播电视台事业体制不变的基础上，对上海文化广播影视集团、上海广播电视台和东方传媒集团的经营性资产进行全面整合，对基本完成转企的上海电影集团、东方网进行进一步去行政化改革，对具有普遍公益性、服务性的上海国际电影节和上海电影资料馆划归市文化广播影视管理局管辖。在接下来的改革中，将进一步理顺党组织关系、资产权属关系和业务契约关系。可以预见，这些举措对于建立现代化的广电媒体集团将发挥至关重要的作用。另外，湖南广电集团正致力于三个方面的转型：一是从服务“观众”转型到服务“用户”，二是将内容产品转化为IP（知识产权）资源，三是从事业到市场的体制转型。
围绕品牌建设，打造核心竞争力。广电集团化的目的就是建立具有国际影响力和竞争力的中国广电媒体品牌，并围绕品牌建设打造核心竞争力。广电媒体集团一定是靠品牌开拓市场，靠核心竞争力赢得用户。目前在全球广电领域，探索频道（Discovery Channel）、迪斯尼（Disney）、尼克（Nickelodeon）、国家地理（National Geographic）、福克斯（Fox）等无不成为了国际市场普遍认可的品牌，也正是凭借这些品牌和品牌背后的核心竞争力，美国广电传媒集团进入了大部分国家的传媒市场。
传媒公司的核心竞争力范文5
一、江苏传媒产业竞争力的现实表现
从全国看，除北京、上海两大直辖市外，江苏在经济、文化、社会发展水平方面最具可比性的是广东和浙江两省。根据国家统计局和各省统计局近年的数据，可测算出江苏四大传统媒体产业竞争力在全国的大致位置（见表1）。
虽然我们没有进行全国所有省（市、区）的综合比较，但可以肯定的是，江苏、广东、浙江作为东部沿海发达省份，其传媒业的综合发展水平比中部和西部省份明显要高。因此，说江苏传媒业综合实力处于全国前列是没有问题的。如果再包括北京、上海这两个较特殊的直辖市在内，北京应该是一枝独秀，处于全国的领头羊地位；江苏与广东则并列处于第二方阵的首位。江苏广播电视产业综合实力与广东省并列第一，显著优势是电视节目的制作和播出时间都远高于广东、浙江。江苏报纸排名第三，虽然三家日报发行量都进入了世界百强行列，却没有一家报业集团品牌和收益赶得上广州日报报业集团或南方报业传媒集团。
从江苏省内来看，传媒竞争的格局可以用“一个中心、三大区域”来表述。“一个中心”即省会城市南京，其媒体的数量、媒介的种类和竞争的激烈程度都居全省之冠，并且对其他区域具有一定的带动和辐射作用。“三大区域”是指传统上本来就存在的苏南、苏中和苏北三个地区，每个地区的传媒发展水平及竞争状况与当地经济社会发展程度之间存在较大的关联性。“一个中心”和“三个区域”又可以看成是四个梯级，每个梯级在传媒竞争的强度、层次、内容、形式等方面既有相似性又有差异性。正因为这些相似性和差异性，使得省内的跨区域传媒资源整合成为可能。
在江苏省内，南京市的经济发展水平相对落后于以外资和私人企业为主的苏州、无锡等长三角其他城市。经济发展虽然较为滞后，但是无法掩盖南京科教与文化繁华的光芒。南京是传媒发展与传媒竞争的中心城市和焦点城市，其媒体发展水平既可以为地市一级媒体提供引导和带动作用，也是江苏传媒业整体发展的枢纽所在。南京是个报业非常繁荣的城市，数十家报纸并存，报纸发行市场庞大、竞争激烈。在南京报业市场上，不仅有“世界报业500强”和“全国晚报都市类报纸竞争力20强”的《扬子晚报》、《现代快报》以及《金陵晚报》等三家报纸，《南京日报》、《新华日报》、《南京晨报》等也拥有一定数量的读者群。《扬子晚报》总发行量仍居全国晚报、都市报之首，并且辐射到江苏周边地区；《金陵晚报》和《现代快报》在南京及省内也有40万份以上的发行量。南京市的电视台综合实力在全国省会城市电视台中也名列前茅，有江苏广播电视集团、南京广播电视集团两大公办电视媒体集团以及电视节目25套。江苏卫视已成功跻身全国卫视前三强之列，并且逐步形成了品牌集聚效应。这些都为南京成为江苏传媒业名副其实的中心奠定了坚实的基础。此外，南京的电视媒体开拓了被称为中国电视“第三次革命”的新闻节目形态——“民生新闻”。媒体作为市民发言人，站在百姓的立场报道新闻、评论事件，深受南京市民欢迎。有学者对南京传统媒体的发展作出这样的评价：南京媒体走的是一条大大方方、心甘情愿的市民化道路。并且它在自己受到学界质疑的时候不是有所克制，而是走得更远、更坚定。南京市网络媒体的发展现状可谓是网民普及率高，网站百花齐放。但是地方网络媒体除西祠胡同一枝独秀外，其余皆影响力不够。
苏南、苏中和苏北三个区域随经济发达程度呈明显的梯级过渡状态，总体上由南向北发展水平逐渐降低。由于各区域之间相对封闭，所以每个区域中都没有类似于南京这样的核心和龙头城市，而是以各地市级行政中心所在城市为媒体集聚点，每个行政市均呈自给自足发展的状态。地市级行政中心的媒体布局大致是一家广播电视台、一家党报和一至两家都市类报纸，这些本地媒体相互之间的竞争有限，而来自垂直方向的外地媒体的竞争压力又由于行政区隔的力量而大大减弱。因此，相对于省会城市而言，地市级城市的媒体竞争一般强度较弱、层次较少，内容主要集中在广告方面，形式以间接竞争为主，这也是全国大多数地市级城市媒体竞争的共同现状。
新媒体时代，传统报业探索出了一条新的生存之道：利用新媒体，与新媒体融合、共赢。传统报业与新媒体融合最典型的代表无疑就是报业网络和手机报纸。南京市网络新媒体的发展突出表现在报业网络的建立上，依托强大的传统报业，建立起来的报业网络成为了人们可以获取信息的另一个渠道。南京作为江苏省省会，集纳了江苏省省级报业与都市级报业，报业网络化的产物有：新华报业网、南京报业网、扬子晚报网、现代快报电子版、南京晨报网络版、金陵晚报数字报刊，等等。其中，新华报业网与南京晨报网络版均由新华日报报业集团主办，现代快报由新华通讯社创办，南京报业网与金陵晚报数字报刊同属南京日报报业集团。
数字报业战略不仅发挥了传统报业的品牌与权威优势，而且充分利用了新媒体高速传播技术与终端显示技术。除了网络化报纸外，南京市的新闻类综合网站也不少，这些网站大多具有政府背景。例如：江苏省互联网新闻中心和中国江苏网股份有限公司共同主办的中国江苏网是江苏省委、省政府组建的全省最大规模的重点新闻网站。又如龙虎网为经国务院新闻办授权、由南京龙虎网络传播有限公司主办的南京市重点新闻网站，是南京市委宣传部主管的市属第四媒体。
这些地方新闻网站，不论是报业网站，还是拥有政府背景的新闻网站，在提供新闻信息之外，无一例外地延伸了为市民服务的功能。不仅给地方居民提供生活、娱乐信息，有的网站甚至还推出了上门服务。
二、江苏传媒产业竞争遭遇的主要瓶颈
当前，传媒产业竞争出现许多新趋势、新特点。传媒业发展不再局限于国内，国外媒体信息大量进入使得国内传媒业外向发展成为重要战略选择；传媒业发展不再局限于传统体制下条块分割的模式，跨区域、跨媒体、跨行业、跨所有制的整合成为传媒发展的新趋势；新媒体迅速发展既给传统媒体带来巨大压力，也给传媒业的整体发展带来了全新机遇；媒体市场竞争越来越激烈，提升核心竞争力成为单个媒体以及区域传媒业整体生存和发展的至关重要因素。应对新形势、新要求，江苏传媒业存在一些明显的不适应。主要是：
媒体市场竞争不充分。跨媒体和跨地区的竞争比较弱；市场竞争在媒介资源配置过程中应有的作用没有得到充分显现；省、市两级党报在报纸竞争中的龙头作用没有充分发挥。
为应对日益白热化的竞争，南京的几家都市报除在报道的内容、形式上各具特色外，无一例外地采取了营销的竞争模式。诸如，上门推销、流动销售、订（买）报赠送礼品、读者日订报等。所列这四种促销手段，《扬子晚报》全部采用过；《现代快报》未采用过流动销售；《金陵晚报》未采用过上门推销，但它还采用过撞福星活动、自动售报机售报等。调查显示，南京大多数读者平时主要通过报亭（摊）零购报纸，直接的发行促销对他们的日常阅读行为影响较小（见图1）。在媒体问卷中，《扬子晚报》与《现代快报》都将上门征订作为发行的首要渠道，并且都认为订（买）报送礼品的促销效果最好，但从图1的数据不难看出，这与南京读者日常的报纸消费行为并不吻合。由于受促销的非持续性、短效性以及促销成本过高等因素的制约，直接的促销活动只能在某一时段的某些特定范围对少数受众人群发生作用，即使有些促销活动效果很好（如订报送礼品、流动售报等），即使很多人也能偶遇这样的促销，但终究无法改变读者平时主要靠零售购阅报纸的大格局。因此，促销只能是提高报纸竞争力的一个方面。另外，南京的网络新媒体也从网站营运、网站建设等方面下足了功夫。但是，这种竞争也仅限于地域性范围内，并没有参与到跨媒体、跨地区的广泛竞争。
内容同质化现象严重。南京四家主要都市报在重要新闻报道上同质化程度较高；南京地区电视新闻栏目和节目，在功能定位、主持风格、节目内容、包装形式上同质化程度较高。同质化程度高必然会抑制传媒内容生产的质量，直接导致名牌栏目节目少。
仍以南京四大都市报为例，研究表明，各报版面设置存在一定同质化现象，表现为各报版面类别设置基本相似，各报重大新闻专版同题率超过50%；一般新闻来源比例基本相似，各相同来源的新闻所占的比例基本接近，各版头条同质化更为明显（见表2）；从一般新闻主题及其内容异同点比较、报纸封面各要素的比较、版面头条的主题及其内容异同点的比较来看，四报间存在一定同质。
传媒企业上市公司少。沪深两市现有文化传媒类上市公司近50家，江苏除凤凰传媒这一出版股外，真正属于报纸或电视媒体类型的上市公司还是空白。传媒类上市公司少，对传媒业结构调整、资源整合、提高媒体经营管理水平，都是制约因素。
新媒体发展速度慢，与传统媒体融合度低。地方性新闻网站中，上海东方网、浙江在线、湖南红网、河南大河网等办得有声有色。相比较而言，中国江苏网、西祠胡同等网站影响力与江苏传媒业的整体地位并不相称。根据Alexa网站全球流量综合排名，西祠胡同排名最前，点击量为全球第524位，中文排名为第86位；其次为扬子晚报网，在Alexa上全球综合排名第8353位，中文排名第929位；中国江苏网全球流量综合排名为12308；龙虎网全球流量综合排名为20974；新华报业网排名为24916。
三、多点并举有效提升江苏传媒产业竞争力
深化媒介管理体制和经营机制改革，形成以市场为导向、竞争为手段的媒介资源配置新格局。在宏观层面，借文化体制改革和媒介融合的东风，启动存量改革，鼓励江苏媒体跨地域、跨媒体、跨行业和跨所有制的竞争与整合；加大各媒介集团的资源整合力度，增强现有报业集团和广电集团的实力，做大传媒产业规模；以三网融合和报网融合为切入点，促进产业布局合理化和资源配置最优化；推进广电媒体制播分离，扶持民营电视节目制作公司发展。在微观层面，推进媒体内部人才团队建设，改进员工绩效考核机制，真正实行量质并重的考核办法，调动从业人员积极性。
就南京媒体而言，应立足本地新闻，深入挖掘，加强评论，扩大新闻影响力，把权威性、有深度的地方新闻报道作为竞争筹码，在地方乃至全国打响新闻品牌；内容创新，给受众提供个性化服务；加强与商业门户网站的合作，采用共建频道的方式使信息共享与互补，或者进行活动合作，利用商业网站的品牌、营销模式加强网站推广；借鉴腾讯大渝网、腾讯大成网、腾讯大秦网和腾讯大楚网等成功案例，在利用好自身本土内容资源的基础上，利用腾讯公司客户端的区域定位优势，打造比较成功的城市综合信息门户网站。
重视内容生产，鼓励内容差异化竞争。既要提高媒体内部现有内容制作的能力和水平，更要培育社会性的内容生产制作力量，促进良性竞争。江苏电影、电视剧制作近年来异军突起，但主导力量还是江苏广电，只有让民营制作公司发挥更大作用，江苏影视业才能在整体上再上新台阶。
针对南京市传媒产业同质化严重的状况，可以从三方面入手加以改进。首先，在同质化竞争的环境下做好独家新闻方面，重视同题新闻竞争，以微观层面的内容精细差异化为核心，转向品牌竞争。其次，在媒介之间的博弈中以双赢为最优目标，找准自身位置，以求产生良性的外部性。一方面，避免以成本为基础的竞争，南京报业采用过的以高同质化内容、“割喉”式的营销手段的“厚报”竞争乃是竞争的下策，既消耗了报纸的能量，又没有给市场带来正面外部性。因此，不可取。另一方面，想要在各方博弈中立于不败之地，也需找准自身位置。无论如何，激烈的对抗式竞争都会给各方带来极大的损耗。最理想的状态还是各个媒介找准自身位置，以产生良好的外部性，得到双赢乃至多赢的结果。最后，采用定期策划等方式，在内部内容选择上运用长尾理论进行“非重点”新闻的价值发掘。比如，在纸质版本上创新版式，通过双头条、倒头条等编排手段最大程度地呈现重要内容；纸质媒介上的非头条重点新闻，在相关的电子版上更换编排位置，上升到突出位置。另外，还可以结合一定的活动策划，扩大非头条重要新闻的影响力。
严重的同质化几乎是目前所有综合市民报纸的“诅咒”，已经影响到这类报纸的整体发展。打破严重同质化的状况，体现自身的文化个性，在跨行业和本行业的激烈竞争中脱颖而出，是综合市民报的当务之急。也希望包括综合市民报纸在内的我国整体报业能逐步走出不良同质化竞争阶段，进入品牌竞争阶段，走进健康发展的轨道。
加大政策扶持力度，尽快做大江苏新媒体产业。目前，江苏手机报、江苏网络广播电视台、中江网和西祠胡同等已担当新媒体发展的生力军，3G手机电视，公交、地铁移动电视，CMMB手机电视，IPTV等也异军突起，凤凰传媒集团向数字出版领域进军也取得一定成效。凤凰传媒数字化建设突飞猛进，公司以教育出版数字化为突破口，数字出版业务开始进入盈利状态。主要成果包括存量资源数字化、数据库建设、多媒体出版、移动阅读、视频点播、网游出版、动漫出版、在线付费服务、数字印刷等，多个项目开始赢利，毛利近亿元。凤凰游侠网在国内游戏资讯类网站中名列前茅。针对江苏新媒体突飞猛进的态势，应尽快落实省委、省政府扶持新媒体发展的各项政策，鼓励和督促各类投资主体加大投入，探索有效运营模式，壮大江苏新媒体实力，提升全国影响力。
目前，新华报业网、扬子晚报网、中国江苏网和龙虎网等四家网站虽然在提供信息的类别上具有一致性，都是报道地方新闻，但是在侧重点、报道区域范围以及网站风格上，各自又呈现不同的特色。中国江苏网代表官方发言，政治色彩较浓烈；新华报业网依托《新华日报》，权威性不输官方新闻网站；扬子晚报网社会新闻丰富，可读性强；龙虎网站立足南京地区的新闻，服务性优势大。同样，西祠胡同南京站也提供南京的地区新闻，但更注重展示网友的个人晒贴，互动性强，为市民的生活提供服务也是其一大特色。
而且，各自采取了适合自身特色的营运模式。比如，西祠胡同作为商业网站，采用的盈利模式是将媒体与广告捆绑的做法，提出“嵌入式媒体”概念，把坛友日常生活的衣食住行融入论坛之中。由报社与当地政府或宣传部门合办的地方新闻网，正在努力摆脱对地方财政扶持和纸质报业收入扶持的依赖，寻求新的盈利点。其中，比较突出的有扬子晚报开通的电子商务功能——大礼包网购商城。这是由扬子晚报全资子公司南京浩扬科技发展有限公司和扬子晚报网络部经向政府主管机关依法登记备案而开办，用以提供浩扬公司相关商品和服务信息，登载相关公告，浩扬公司保留网站信息的修改权、署名权和保护作品完整权在内的一切知识产权。
强力推动传媒企业上市，激发媒体整合发展内生动力。让更多传媒企业上市，是江苏传媒竞争力站到全国第一方阵的关键因素之一。江苏广电、江苏有线、新华报业、南京报业等传媒企业，都要积极争取上市。如直接上市受政策所限无法进行，应寻找机会借壳或买壳上市。要建立符合现代企业制度的运作机制，提高媒体决策的科学性和运营效率。
传媒公司的核心竞争力范文6
网络推广的核心是媒体
2010年，腾讯和360在网络媒体上的掐架，蒙牛和伊利的明枪暗箭都说明了网络媒体是企业之间残酷竞争的前沿阵地。当大部分企业还不知道网络推广是何物时，这些老道的知名企业已经运用娴熟了。蒙牛和伊利各有一家专用的网络推广公司，帮助他们策划、营销、推广产品，也帮他们维护形象，提升品牌效应，解决危机。可以说，没有强有力的推广渠道作支撑，它们会和许多挣扎中的中小公司一样，在残酷的市场竞争中艰难的生存或倒下。网络推广公司有丰富的媒体渠道，可以为客户公司策划设计相应的软文新闻报道，然后在多家媒体上报道。而这些媒体恰恰是消费人群获取信息的主要渠道，所以这些媒体完全可以影响消费者的大脑，引导消费和舆论。媒体作为网络推广的核心，也是企业竞争的前沿阵地，谁在媒体宣传上占有了优势，谁就在企业竞争中站到了制高点。这也说明了网络推广公司的重要性，好比商家的左膀右臂，谁的臂膀更强壮谁就更有希望胜出。
传统网络推广的毒害性
我们还拿蒙牛和伊利来说，他们的掐架，恶性竞争，不仅让企业形象一落千丈，也让中国乳业自毁信用长城，从而让羊奶粉占了高端奶粉的半壁江山。他们的网络推广阴暗见不得光，缺乏职业操守，没有明确的业务标准和流程。这就使得网络推广这个行业是混乱的，缺乏规范的规章制度，缺乏明确的操作规范和标准以及有职业操守的网络推广公司。传统网络推广缺乏秩序，服务参差不齐，商家对该行业了解不多，所以经常花冤枉钱，也使得该行业在社会上的形象和地位不是很好，兴盛不起来。混乱的市场对任何企业都没有好处，比如占据优势的蒙牛和伊利，同样伤在这个混乱的市场下，教训惨痛。所以透明规范的网络推广模式是被殷切期望出现的。
量贩式网络推广应运而生
对于需要宣传产品和品牌形象的商家来说，一方面要批判传统网络推广的混乱不堪，同时也不能忽视它的高效性和杀伤力。许多商家已经意识到了这一点，新的问题是：则么利用网络推广积极向上的一面，避免阴暗的一面害人害己。
值得庆贺的是，一种新的网络推广模式诞生了，这种模式明确了业务标准和收费标准，规范了操作流程，建立了以职业操守为核心的运行机制，很快受到广大文明且自重的商家青睐，这种模式就是量贩式网络推广。
最先提出该理念的是星之传媒的总经理王天星，他也是为混乱的网络推广市场而苦恼的人，经过多年的实践研究，终于开创了旨在遏制混乱市场，提高行业形象的量贩式网络推广模式。王先生坚信这种模式必将在行业中掀起一场革命风暴，迅速取代现代恶性且混乱发展的网络推广市场。
量贩式网络推广的优势
