全面风险管理工作计划范文1
随着医疗事业的不断发展,医院遭遇的内部与外部风险也是无可避免的,这时医院必须发挥风险导向审计在医院内部控制的作用,对医院内部进行自我监督、自我约束,使风险导向审计在医院内部发挥应有的作用。笔者在本文着重介绍了风险导向审计与医院内部控制的关系及风险导向审计在医院内部控制中的应用。
一、风险导向审计与医院内部控制的关系
风险导向审计是医院内部控制的重要组成部分,风险导向审计是对内部控制的再控制。医院虽然可以通过专业人士的评价、外部行政管理部门的监督检查、外聘中介机构等进行监督检查,但要想对日常事务进行全方位多层次的检查,只有内部审计可以做到。风险导向审计对医院内部控制系统的充分性、有效性发挥着重要作用,内部审计及时根据实际情况的变化而进行医院各部门的调整,为内部机制的有序运行提供保障。同样,内部控制搞好了,对于审计工作的顺利开展也有很大帮助:一方面可以提高审计效率,为审计制定合理的程序,另一方面也有助于确定审计的方法与范围,为审计提供依据,最后对于审计的质量也有了保证。
二、风险导向审计在医院内部控制中的应用
依据国家审计协会的《内部审计实务标准》,风险导向审计主要应用在编制审计计划时、确定审计范围时、编制审计方案时、实施审计过程中、编制审计报告时等,从风险导向审计与内部控制的关系来看,可以得出结论,医院风险导向审计离不开医院内部控制,采用风险导向审计办法,必须建立在对医院的风险管理与内部控制有一定了解的基础上,只有了解了这些基本情况,才能对内部控制实现再控制,合理配置审计资源,提高审计效率。
1.了解单位基本情况,进行应用思路的部署
进行风险导向审计的应用,必须要了解应用单位的基本情况,对于风险导向审计在医院内部控制中应用进行分析,必须要了解医院年总收入情况、固定资产、拥有病床数、相关背景、工作人员方面全方位的内容,然后进行运用思路的部署。为了实施风险导向审计,首先必须要对医院内部进行风险监测、分析、与预警,提高医院整体的风险防范意识,其次需建立健全医院内部控制制度,降低控制风险。通过对医院风险的分析与内部控制的评估,最后按风险的高低制定审计方案,开展审计工作。由审计风险模式可以看出,审计风险与重大错报风险和检查风险相关,其中重大错报风险很大层面上与医院的风险管理体制不严格、风险监测不严密相关。因此,应用风险导向审计的第一步便是完善风险管理体系。
2.建立与完善医院风险管理体系
医疗体制的改革,医疗卫生事业的迅速发展,使医院面临的风险越来越多且越来越大,建立与完善医院风险管理体系已经势在必行,为了促进医院管理体制的发展,根据相关文献与实践经验提出计划与控制系统应用于风险管理体系,如何实现计划与控制系统是需要深思的一个问题,我们必须要从组织保证、工作重点、具体措施三方面入手。在组织保证方面,需要明确的是要想实现计划与控制目标,必须要建立相应的机构来实现,这时,计划控制委员会的成立是必要的,其工作的内容是先制定医院的战略部署与总体的工作计划,再对工作的总体进程进行控制,最后对计划的内容进行评价,来决定计划与控制管理中的问题。
单独成立计划控制委员会无法对工作进行直接部署,在其下级需要成立发展计划部,计划部的组成人员可以有管理人员、医疗人员、文秘人员。该部门的主要任务是对医院各种相关情报进行收集整理分析,对于可能发生的风险提出提前预警方案,协助领导进行全院的计划与控制工作,为计划与控制委员会提出具有建设意义的方案,并且对计划的合理性进行审查与调划,成为计划与控制的桥梁。
依据其它企事业单位的实践与研究及相关研究资料表明,该部门的工作内容含有拟定实施计划与各项草案,审查设定的计划在医院风险管理以及内部控制中的运用情况,并对运用过程进行监督,对于在此过程中出现的问题给出评估,并给出相应的解决措施,对医院的内外部环境进行综合分析,对于潜在风险要进行日常管理。
医院要把全面风险管理的思想贯穿于计划与控制的整个过程,把此作为计划与控制管理工作的重点,以此为思路进行医院内部计划控制与管理,有助于计划实施的有步骤、有条理,从而实现医院的发展目标。
3.完善的系统控制降低风险
为完善医院的内部控制系统,实现风险导向在医院内部控制中的应用,要在以下几个方面进行相关研究。要点之一便是要通过监察审计室来进行内部控制的评价与估测,监察室有了对内部控制方案的基本了解后,明确各科室在内部控制中的职责,了解风险导向审计部门在对内部控制进行监督与评价时的责任与义务。依据相关文献与国家颁布的法律政策,实现评估与审计内部控制而采取的措施和政策有以下几项:审查医院的内部控制制度是否符合国家规定的有关法规以及企业制订规章制度、办法、程序等;审计医院内部控制系统是否具有真实性完整性、系统性全面性等特点。
要点之二便是排查风险,完善医院内部控制制度,这一点要求各部门对自己部门内部的各个程序所存在的风险进行一一排查与估算,对风险划分相应的等级,按照等级制定相应的应对与填补漏洞措施,完善内部控制,通过对风险点的排查,有效地降低风险的发生概率,对于风险导向审计在内部控制中的应用提供有效指导作用。
通过前两个要点对内部控制系统的完善可以有效地降低风险发生的可能性,要点三和四是对一和二的补充与拓展,要点三是开展内部风险评价试点,对内部风险进行量化评价,依据各风险点的影响与后果,划分风险等级,依据风险等级划分审计资源,节省人力、物力、财力,在有效的分配资源中降低了内部控制的风险等级。
要点四是制定和完善内部控制方法,内部控制的重要组成部分之一就是要对内部控制系统进行监督评价,因此,必须要形成有效的监督与评价体系,对医院内部各部门的风险等级进行明确划分,明确评价内容。具体评价内容包括内部控制环境、风险评估、制度建设、岗位设置与管理、权限控制、计划管理、计算机信息系统控制、应急机制等,把等级与内容相结合。
全面风险管理工作计划范文2
建设风险管理文化
一汽集团倡导“风险无处不在”的意识和理念，做任何工作首先要考虑风险，能不能承受，然后再决定干不干，怎么干。多年来，一汽集团反复通过党政联席会、党委扩大会议、高级经理和管理人员以及业务骨干的风险管理培训班、集团各种宣传媒体，自上而下传播和灌输这一意识和理念。
要把风险无处不在的意识和理念在一个特大型汽车企业牢固树立起来，形成一汽独特的风险管理文化，仅靠传播和灌输是远远不够的，还必须融入制度，变成日常行动和习惯。四年来，一汽集团陆续制定和实施了《战略管理程序》《品牌管理流程》《产品生命周期管理流程》《乘用车产品诞生主流程》《商用车产品诞生主流程》《企业经营管理业务活动方案的风险管理流程》《金融衍生业务管理规定》等重要管理标准，力图通过管理标准的执行，达到控制重大经营管理风险的目的，使经营管理和业务人员在日常工作中能够养成自觉控制风险的行为习惯。
以《企业经营管理业务活动方案的风险管理流程》实施为例，该管理标准要求所有重要和重大经营管理和业务活动在方案策划阶段（方案包括：规划、计划、可研报告、立项报告、设计方案、实施方案等），就要进行风险评估，提出风险应对策略和应对措施。目前，一汽集团已经基本做到，凡是需要经过集团党政联席会议和发展规划委员会审议和批准的重大投资项目，如果在报批方案中没有风险评估和风险应对措施等内容，就作为否决项不能通过集团公司党政联席会议、发展规划委员会的审议和批准。
由此一汽集团的风险管理文化初步建立起来。
基础管理工作“组合拳”
企业中的重大风险一般都是系统性风险，不是靠单一措施能够解决的，应从加强基础管理工作入手，采取“组合拳”来管控重大风险。近几年，为实现自主品牌发展战略目标，防范各方面的重大风险，一汽集团侧重从组织体系建设、管理标准建设、流程绩效指标体系建设等基础管理方面采取系统性解决措施。
（一）根据集团新的功能定位，加快组织结构调整，防范可能因此而引起的重大风险。
“十二五”期间，一汽集团投资力度比较大，投资项目比较多，为了强化集团对投资项目实施阶段的管控，保证项目如期投产，一汽集团组建了发展部，全面负责投资项目和生产准备项目管理。
随着国内汽车市场竞争加剧，走出国门，拓展适合的海外市场，寻找新市场空间已是必然，为实现一汽海外发展战略，一汽集团组建了海外事业管理部。
为了强化集团的经营控制功能和资金运作能力，满足内控“不相容”岗位分离的要求，一汽集团把财务控制部拆分为经营控制部、财务管理部和资金管理部。
近两年，一汽集团通过集团功能重新定位，组建、调整和完善组织结构，不但强化了集团管控能力，同时也有效规避了组织机构设置方面的重大风险。
（二）建设和完善管理标准，从流程和制度层面防范重大风险。
管理标准建设是企业基础管理的重要组成部分，其作用就是规范企业经营管理和业务活动的流程、程序、工作标准和职责分工，保证企业经营管理和业务活动合规和受控。近两年，一汽集团在管理标准建设方面主要采取以下几项措施。
一是建立管理和业务流程结构框架和管理标准框架。首先对现有管理和业务流程开展分析，进行价值链梳理，理清主要业务间彼此关联关系；然后对标大众和丰田等国际一流汽车公司，研究和分析其管理和业务流程，找出国际一流汽车公司有而一汽集团缺失的重要管理和业务流程，如“设计愿景和战略”“对知识、改进和变革进行管理”流程等，绘制出一汽集团业务地图；基于业务地图，再对管理和业务流程进行分层，形成了完整的管理及业务流程和管理标准结构框架（一级流程15个，二级流程85个，三级流程900个）。
二是对照内部控制要求找差距。为保证一汽集团管理标准的内容符合《企业内部控制基本规范》《企业内部控制应用指引》，满足上市合规要求，一汽集团组织多期集中培训，聘请内控专家到公司对《企业内部控制应用指引》中18项要素逐项讲解，使管理标准编写人员理解和掌握内部控制要求。在此基础上，组织相关人员将一汽集团现有399个管理制度与《企业内部控制应用指引》18项要素要求进行对比分析，查找和梳理未满足要求的管理标准，提出管理标准编写和修订清单。
三是制定管理标准编写计划，明确管理标准编写任务和要求。2012年计划完成一汽集团内部控制手册和包括业务外包管理等管理标准，满足内部控制要求。后续还将对原有的基本满足内控要求的管理标准，进行规范、细化和补充，提高管理标准的操作性，为相关管理和业务流程以及信息化建设作好准备。
（三）建立和完善流程绩效指标体系，解决重大风险预警问题。
流程绩效指标体系是检查衡量管理和业务流程是否达到目标的一种有效工具，对流程风险具有可量化的风险预警功能。
一汽集团在建立和完善流程指标体系过程中，一是根据已确定的管理流程结构框架，对原来已有的指标项进行重新分析、识别和优化，同时对标国际一流汽车公司，借鉴并引入一些关键的缺失指标项，形成一个更科学和适宜的指标项体系。
二是给指标项赋值，即确定指标值。指标值高低标志着企业管理水平和竞争实力的高低，根据要成为“国际重要汽车制造商，销量排名世界前10”的战略目标，一汽集团已经把国际一流汽车公司指标值作为追赶目标。下一步，将组织流程责任部门制定分阶段实现目标。
建设风险管理信息系统
风险管理信息系统建设是《中央企业全面风险管理指引》提出的一项重要任务，是提高重大风险管控水平和能力的重要手段。一汽集团十分重视风险管理信息系统建设，经过四年的探索和实践，在重大风险管控方面取得一定成效。
（一）重大风险评估信息化
2009年一汽集团设计、开发了“风险管理”模块。该模块共由业务流程梳理、风险分析归集、风险管理应对、风险展示等6个子模块构成，使用范围覆盖一汽集团所有职能部门以及自主品牌的分、子公司；一汽集团每年的风险管理初始信息收集、风险分析、风险评估等工作都可在系统上进行，并自动生成集团级和分、子公司级风险坐标图。
（二）重大风险解决措施管理信息化
一汽集团建设了“工作计划”系统，集团历年重点工作计划都可在系统中完成编制、审批和检查，并具备完工日期提前提示功能和完成状态显示功能。为加强重大风险解决措施落实力度，2011年一汽集团首次将集团重大风险解决措施纳入“工作计划”模块。
一汽集团每年从10月份起策划下一年度工作，重大风险解决措施和集团其他重要工作任务都要按规定编制形成周节点计划。内容包括：工作任务及子项、开始和完成时间、交付成果及完工标准、分管高级经理、工作具体负责人等。到当年12月底计划编制完毕，下一年度1月1日上网运行。计划执行中，由专门的评价团队进行网上检查或现场检查，检查内容为，工作是否按期完成、是否达到完工标准，给出完工状态（红、绿灯）。
在此基础上，为了实现重大风险管理状态的在线监控和管理，一汽集团对已有的“企业运营驾驶舱”进行整合开发，增加了风险管理功能。在驾驶舱系统“体系建设”模块，每一项集团重大风险及解决措施都有集团领导班子成员分工负责，每一位班子成员至少负责一项或一项以上重大风险。重大风险状态用红、绿、灰色灯表示。风险应对措施未完成亮红色灯，风险应对措施按规定完成亮绿色灯，风险解决措施正在实施过程亮灰色灯，首次实现了中高层管理者对重大风险解决措施完成情况的在线动态监控。
每年10月至12月，一汽集团开始组织评估下一年度重大风险，并制定风险解决方案。风险解决方案主要包括风险描述、原因分析、风险应对策略和风险解决措施。
风险解决方案中的风险描述、原因分析、风险应对策略等均录入“驾驶舱”系统，风险解决措施则进入“工作计划”系统。由于“工作计划”系统与驾驶舱已实现对接，风险解决措施随后全盘导入“驾驶舱”系统。
下一年度的1月1日起“工作计划”系统和“驾驶舱”系统联网运行。在“工作计划”系统，如果某一项重大风险措施未按期完成，系统自动亮起红灯，与其同步，“驾驶舱”系统中的该项重大风险主管科室界面、主管职能部门界面、主管副总经理界面、总经理和董事长界面均亮起红灯，董事长和总经理及分管副总经理随时都可以进入驾驶舱关注和监控重大风险。发现重大风险处于红灯状态，能够在系统中逐级找到该风险措施的部门负责人、科室负责人和岗位责任者，逐级过问风险措施未完成的原因，实现了重大风险的垂直监控。截至目前，一汽集团重大风险控制有效率达到集团内部绩效控制指标以上。
建立重大风险管控考核评价机制
做好任何工作都离不开检查和考核，推行全面风险管理也不例外。为了保证重大风险管控措施落到实处，一汽集团从三个方面加强检查和评价考核工作。（一）风险管理领导小组定期听取风险管理工作汇报。
一汽集团风险管理职能部门每年年末对全年风险管理工作形成报告，并向主管副总经理汇报；每年1～3月编写全面风险管理报告，对上年度重大风险管控情况进行总结，提出本年度重大风险评估结果和风险解决方案建议，4月向集团风险管理领导小组汇报并获得批准和指示。对由分、子公司承担的重大风险解决措施，其完成情况则由一汽集团经营管理运行控制评价小组进行定期检查和评价，评价报告上报分、子公司的董事长。
（二）风险管理职能部门定期检查和监督。
一汽集团风险管理职能部门每个月对“工作计划”系统中集团重大风险解决措施完成情况进行网上检查，并不定期进行现场抽查。对即将到达完成节点的任务，检查人员将提前对责任单位进行提示，要求相关部门按时完成计划任务。
全面风险管理工作计划范文3
关键词：数据分析；航空零部件；风险管理；过程控制
中图分类号：F49
文献标识码： A
文章编号： 16723198（2013）13016902
1 实施风险管理的背景分析
2004年发达国家中已有73%的企业建立了全部或部分全面风险管理体系，比2001年增加了24%。近年来，“风险管理”的字眼在媒体上频繁出现，中央企业的风险管理在国资委乃至全社会中的重视程度越来越高。
2006年，国资委《中央企业全面风险管理指引》要求中央企业把全面风险管理工作摆到日常经营管理的重要位置。2010年，中航工业下发了《中国航空工业集团公司关于开展全面风险管理工作的指导意见》和《中国航空工业集团公司全面风险管理工作规定》，要求各直属单位和成员单位认真开展全面风险管理工作。2011年，中航工业了《中国航空工业集团公司全面风险管理“十二五”规划》，要求各直属单位和成员单位要切实抓好全面风险管理工作。
2 风险管理的过程控制
2.1 成本数据分析过程
从成本分析入手，找到生产厂的最重要的成本因素，再结合风险管理的知识进行生产厂风险管理的探索。
结合本单位近三年的材料动态表数据：民机有色占50%、民机成品占26%、工具占11%、零星配件占8%。这四项数据占到95%。可以看出最重要的材料动态表数据就是民机有色、民机成品、工具和零星配件这四项。也非常符合我们生产厂的特点，主要就是生产产品的原材料，成品，还有用于生产的工具，和保证机床运行所需的机床配件等。
近三年的制造费用数据表明，折旧费占制造费用64%，生产工人工资及福利占制造费用16%，管理人员工资及福利占制造费用11%，机物料消耗占制造费用6%，电费占制造费用2%，取暖费占制造费用1%。折旧费主要是数控机床每个月按比例计提的折旧金额，生产工人工资及福利主要是支付给一线生产工人的工资和福利费，管理人员工资及福利主要是支付给二线管理人员和技术人员的工资和福利费，机物料消耗主要是辅助生产的一些非金属材料等。取暖费是采暖费的分摊金额。
制造费用中最重要的是折旧费、生产工人工资及福利、管理人员工资及福利、机物料消耗等，折旧费和机床设备管理相关，生产工人工资及福利和管理人员工资及福利跟人力资本相关，机物料消耗跟生产辅助用料管理相关。
材料动态表数据和制造费用类数据表明，航空零部件机加生产厂主要为生产成本中心，所以成本管理是非常重要的，涉及风险点也较重要。通过以上的分析我们找到了一些关键的成本要素，将这些成本要素和关联的管理流程相结合。找到航空零部件机加生产厂的风险管理的重要关注点。
2.2 风险辨识过程
在上面成本分析找到风险关键点的基础上，确定以上各项管理流程为风险辨识范围，然后采取部门研讨（头脑风暴法），组织本单位的风险管理小组成员和各部门骨干人员，集思广益，收集本单位的风险事件。
2.3 风险分析过程
在风险分析过程中，企业可以用到很多不同的方法对风险进行深入的分析，包括定性方法和定量方法。定性的方法包括动因分析和影响分析。我们采用定性的方法对我们单位进行风险分析。
将我们风险辨识出来的风险事件提取出来，做成风险事件分析表，将定性分析的相关要求和说明发放到每个填写风险分析人员。组织大家对风险事件进行风险分析，最后经过讨论研究确定我们单位风险的动因类型和影响。
2.4 风险评价过程
评价风险的维度可以有很多，最常用的评价维度是由发生可能性和风险影响程度两个共同组成的评价矩阵。风险评价的每个维度一般采用5分制，分为“极高、高、中、低、极低”五个等级。我们针对我们单位的风险事件进行可能性和影响程度的评价。
首先，确定风险评价的标准，然后按照风险评价的两个维度制定风险评价表，将风险评价表发放到参与评价的相关人员。最后汇总大家的风险评价数据，生产我们单位的风险图谱。从图谱中可以很直观的看出每个风险事件的重要性程度。
3 优化风险管理的路径选择
通过的分析，风险事件主要是设备和人力资源两方面，作为航空零部件机加生产厂，这两个要素就是最重要的生产要素，设备是生产能力的保证，人力资源是生产效率的源头。下面我们将针对重要性程度高的风险点制定风险管理方案。针对这个重要的风险点我们制定了设备维修流程图，从流程上明确了设备维修各个岗位相关人员的职责和具体的处理流程。
3.1 风险控制点
日常设备维护中要做好二、三级设备保养记录，要及时发现存在的问题，及时判断是否需要维修，关键备件要留有安全库存。设备故障停机直接影响我们生产单位的生产加工能力，生产计划需要调整，影响生产计划完成率等指标。
用人计划要与生产任务相匹配。提高现有人员的生产能力，影响生产计划完成率等指标。
3.2 控制措施
针对以上风险控制点，设备方面我们主要是加强设备的全面维护管理，提升设备的完好率，提高设备的利用率，及时维护维修设备，保证生产能力。做好设备故障发生的数据统计，从数据统计中提取出关键故障原因，做好关键备件的采购计划，保证维修用的关键备件采购周期。生产计划要做好备选方案，一旦设备故障需要修理，要及时调整生产计划安排，保证生产计划的完成。确保完成生产计划完成率等指标。
需要我们根据单位的生产科研需要，详细谨慎制定用人计划，尽量减少非生产人员的比例，提高生产工人的生产效率，加强现有人员的培训，使其一专多能，胜任多种岗位的需要，合理分配任务、不养闲人，充分利用好现有的人力资源。要加强人力资源的绩效考核，通过绩效考核不断提高劳动生产率，确保完成生产计划。
全面风险管理工作计划范文4
关键词： 风险管理；导弹装备；高原环境
中图分类号：[E251.4] 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）05-0183-02
0 引言
装备训练风险管理的目的是针对识别和评估的安全风险，采取措施消除、减弱、转移或者利用安全风险。在对装备训练安全风险进行识别和评估基础上，需要按照装备训练科目制定出相应的安全风险管理计划，结合风险评估的结果、训练科目及高原环境的变化情况，降低风险负面效应或消除不安全因素而采取必要的监控和处置措施，使装备训练工作顺利进行，通过逐步完善、不断修正的安全风险管理过程，达到高原环境下装备训练的预期目的。
导弹装备是高技术产品，其操作训练科目比较复杂，安全风险也会随着高原环境的变化而发生变化。因此，在跟踪已经识别的安全风险同时，还要对其他安全风险因素进行监控，建立安全风险预警机制，实施安全风险动态管理、动态评估，出现征兆就必须及时调整安全风险管理计划，保证武器装备训练的正常进行，装备训练安全风险的监控和处置是一个需要长期开展的关键工作。
1 风险处置常用策略
1.1 安全风险规避 风险规避是通过更新和修改装备训练计划及内容，消除安全风险或安全风险产生的因素，或者是保障装备训练的目标不受安全风险的影响。风险规避有以下两种可以采用的方式：①降低风险事件发生的概率与机会；②尽量规避风险事件发生后可能带来的损失。
1.2 风险转移 风险转移是采用一定的策略性分工，将风险的结果结合对风险应对处理的权利和应当承担的责任转移给相关部门，通过责任、权力的划分，明确各自承担的安全风险管理重点，齐抓共管，减少风险管理方面的权力集中度，发挥各部门作用，以降低安全风险。
风险转移有很多的方法方式，在高原环境下的装备训练中采用安全风险转移的形式，加强部门之间的分工协作，共同管理、共同承担。不论采取哪种形式的安全风险转移，都必须注意责任与权利的划分要科学合理，要通过规范化的程序，要有明确的管理界限和接口，避免无限制、没有约束的不符合规定转移的方式和措施。
1.3 风险缓解 风险缓解又被称作为减轻风险，是指把装备训练安全风险的发生概率及可能造成的后果降低到训练允许的、可以接受的、合理程度的过程。风险缓解是降低风险发生的概率和控制风险发生后造成的损失。
风险缓解要达到的目标和风险减轻的程度，主要由装备训练的具体情况、高原环境的情况和对安全风险的认识程度。在制定安全风险缓解措施前，必须将安全风险缓解的程度具体明确，即要明确缓解安全风险的可以接受水平，这些都是制定安全风险缓解措施的基础。
1.4 风险自留 风险自留又称为风险接受，是一种由装备训练主体承担安全风险后果的风险应对措施和策略。这种策略是指安全风险责任主体不改变装备训练计划去应对风险，或找不到另外的适当的安全风险应对措施，而被迫采取的风险处理方法。
采用安全风险自留应对策略时，需要装备训练主体提前做好应对准备，一旦发生安全风险，已经有充足的资源、方案接受安全风险带来的损失。安全风险自留措施更多地应用在经费风险管理中，其识别出有风险发生不能采取转移或控制措施，风险自留措施要求责任主体对装备训练安全风险有充分的评估，造成的损失不能超过应有的承担能力，安全风险自留措施还要求责任主体制定相应的后备措施，处置残余风险可能带来的后续损失。
1.5 风险利用 应对风险不仅是采用规避、消除或缓解减轻风险造成的负面影响，更高层次的措施是合理利用风险。风险是一种存在的潜在的可能性，并不意味着所有类型的风险都会是消极负面的，其中会有一些风险通过正确处置是可以有效利用的。
风险利用措施的第一步是分析风险利用的可能性和产生的价值。在识别安全风险的基础上，针对各类风险的可利用性和可能的利用价值进行分析和评估。收益与风险是一起存在的，决定是否要利用风险前，需要对利用风险所需付出的代价进行分析和评估，以提供风险应对决策支持。
2 导弹装备训练风险预警系统设计
2.1 安全风险预警 风险预警是测量风险状态偏离安全风险预警线的强弱程度，并发出安全风险预警信号的过程。高原环境下导弹武器装备训练风险预警就是指针对装备训练全过程中可能会出现的安全风险采取预先防范的管理方式，在安全风险监控过程中一旦发现安全风险发生的征兆，及时采取安全风险纠正措施并发出安全风险报警信号。
2.2 风险预警系统的作用 安全风险预警系统需要在高原环境下对导弹装备训练活动以及高原环境情况进行测控、识别、判断与预警的功能，通过建立安全风险预警状态，针对导弹装备训练过程中可能存在的错误和行为等因素进行事先的警报，并能够依据安全风险预警发出的信息，对装备训练过程中出现的失误与波动开展积极主动的预防控制，并纠正训练过程中出现的错误，促成装备训练过程中风险管理在非均衡状态下的自动均衡。
2.3 风险预警管理的流程图 ①明确安全风险警义是安全风险预警的起点，它包括两个方面：安全风险警素和安全风险警度。安全风险警素是造成安全风险警情的指标，是指装备训练过程中发生了怎样的安全风险警情。装备训练安全风险预警，是对导弹装备训练出现的安全风险的“危险点”或“危险区”进行安全风险预测，发出安全风险警报，减少或排除安全风险损失。②安全风险警源是装备训练安全风险产生的根源。导弹装备训练安全风险产生的因素主要有技术、指挥、管理、高原训练环境等。安全风险警情发生自警源，安全风险警源经过一定安全风险的量变和质变过程，会引起安全风险警情的爆发。安全风险警情在装备训练过程中爆发出现前通常都会有一定的先兆，即有安全风险警兆出现。③设置安全风险预报警度是安全风险预警的目的，导弹装备训练安全风险警度预报通常有两种方法：一是建立导弹装备训练安全风险警素的普通模型，做出安全风险预测，然后根据安全风险的警限设置转化为安全风险警度；二是导弹装备训练安全风险警素的警度模型，直接由安全风险警兆的警级预测装备训练安全风险警素的警度，是一种安全风险预警的等级回归技术。④排除装备训练安全风险的警患是根据预报的安全风险警度提出相应的安全风险防范和解决措施，避免或减少导弹训练安全风险的发生。
3 导弹装备训练风险管理工作
3.1 风险管理工作的系统化 建立装备训练安全风险管理体系，组织专门的安全风险管理机构，建立健全装备训练安全风险管理工作制度和操作标准程序，落实各参与单位应有的安全风险管理职责，建立装备训练安全风险监控指标体系和装备训练安全风险预警体系，结合装备操作和训练信息化建设，建立高原环境下武器装备训练风险管理信息系统，实施装备训练安全风险的动态系统管理。在实施过程中，需要严格按风险管理制度要求进行导弹装备训练安全风险管理工作，导弹装备训练安全风险管理制度和相关安全风险管理要求的严格落实是在高原环境下开展装备训练安全风险管理的基础。
3.2 风险管理工作的标准化 按照导弹装备的操作训练计划节点的安排需要开展科学的安全风险管理活动，并定时撰写训练安全风险分析情况报告。在建立安全风险系统管理制度的前提下，在装备训练过程中需要不断细化安全风险管理的过程要求和工作操作流程，结合导弹装备训练的实际操作经验和安全风险管理经验积累，编制高原环境下装备训练的安全风险管理相关模板。风险管理模板对导弹装备训练风险管理的基本程序、风险管理的量化目标、全风险预警级别和风险的控制标准等工作做出明确的标准化规定，责任单位在装备训练过程中使用风险管理模板对导弹装备训练安全风险进行管理，使装备训练安全风险管理工作程序化、标准化，提高导弹装备训练安全风险管理的准确性和工作效率。
3.3 风险管理工作策划 ①成立专门的装备训练安全风险管理组织、定义导弹装备训练安全风险管理的行动方式及方案，采用相对适合的安全风险管理与监控方法，确定导弹装备安全风险判断的依据，以及针对导弹装备训练安全风险管理活动的计划和管理工作形式进行策划。②由于高原环境下导弹装备训练的不确定性、不安全因素很多，既要考虑导弹装备训练操作的任务内容，同时还需考虑高原环境的特定因素，导弹装备训练安全风险策划工作完成之后，风险管理也就有了依据。③导弹装备训练风险管理工作策划值得注意的是与一般训练计划的制定要求有所不同，由于导弹装备训练的安全风险不确定性因素很多，特别是在高原环境下实施导弹装备训练时，要按照两个层次制定风险管理计划：一是管理层的安全风险管理计划，二是实施层的导弹装备训练风险管理计划。
3.4 风险管理工作的激励 导弹装备训练和导弹训练风险管理工作需要的积极、关键的决定性因素是“人”。必要的激励，包含一定的负激励，是对导弹训练安全风险管理必不可少的条件，是最大程度发挥人的积极性、创造性和主观能动性的重要保障。因此，在导弹装备训练安全风险管理中应建立相应的激励机制，采用晋升、评优、处分等各种激励奖惩手段来推动和执行安全风险管理的各项制度的贯彻与落实。
3.5 构建学习型组织 导弹装备训练安全风险管理最终要由装备训练单位组织负责完成，进行相关的安全风险管理培训和教育是提高导弹装备训练安全风险管理执行能力和管理水平的基础，是提高导弹装备训练人员的综合素质的必须的手段和措施。导弹装备训练单位应该把提高导弹装备训练操作人员的风险素质、管理素质、专业技术素质和思想道德素质，作为提高导弹装备训练工作质量和安全风险管理的重要措施。
在培训中导入训练操作指南、军人及训练人员职业道德、提高导弹训练工作技能等内容之外，还应将导弹训练安全风险管理的相应内容囊括在操作人员培养的全部实施过程，在培训课程上设计相应内容提高导弹武器训练操作人员的风险管理素质。
参考文献：
[1]李慧颖.论内部控制与风险管理的关系[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2013（08）.
全面风险管理工作计划范文5
（1）进度控制的含义进度的控制是指在约定的工期内，以预先设定好的既经济又合理的施工进度计划为依据，对项目进行目标分解、收集实际值、实际值与计划值对比、纠偏的各种行为实施过程。施工工期包括自项目开始至项目完成所经历的全过程。
（2）进度控制是项目实施的全过程控制进度控制包括：事前控制，是工程实施全过程的预测；事中控制，是对进度计划具体实施，在实施中需及时采取各种纠偏措施，使预先设定的进度计划得以顺利实现；事后控制，则是对进度控制每一个过程的总结、整理和调整。各参与方都应编制各自的进度计划，并共同努力完成整个项目的进度目标。
2通信工程项目进度管理的必要性
2.1进度管理对当今社会和经济生活有着重要的影响进度管理对当今社会和经济生活都有着重要的影响，不管是投资成本还是从业人员的数量，在全球通信建设工程项目都已达到空前规模。
2.2进度管理对国民经济的影响通信工程项目涉及范围很广，若没有良好的项目进度管理，来保证项目的顺利实现，会带来资金的巨大浪费、同时也会给经济生活带来巨大深远的影响。
2.3通信企业的能否发展壮大在很大程度上取决于对通信工程建设项目进度的管理随着社会的发展，企业的发展，和社会先进管理经验管理措施的发展，更多的通信施工企业开始关注和重视项目进度的管理，而一些跨国通信施工企业则更是会把通信工程项目进度管理作为提高本企业运行效果的解决手段。
2.4通信工程项目进度管理需要不断的创新通信工程项目管理需要不断创新，在具体的进度管理中，不仅要利用现有的知识、方法，还要不断创造新的知识、新的方法、新的技能和新的理念，使通信工程项目管理不断有着新的突破和和新的发展。
3通信工程项目进度管理的分析
3.1通信项目进度管理的特点分析
（1）通信建设工程项目进度管理具有的一般性特点一般特点就是把项目的管理者放在一位需求者的位置，以投资主体的角度，对该通信建设工程建设的全方位和全过程的管理。
（2）通信工程进度管理具有目标性
1）如何确定目标管理计划通信建设工程项目管理主要是在实施阶段，目标是在确保施工安全的前提下实现质量、进度、成本的三大目标。而质量、进度、成本是既矛盾又统一的，再提高质量的同时，往往会增加成本，延长进度；而一味的追求进度，又有可能会降低工程质量，增加成本；而要想很好的控制成本，往往又会影响工程施工的质量和进度，因此三大目标看起来相互对立，但为了实现总体目标，又必须在保证工期、保证质量的前提下控制成本，使三大目标都得以实现。因此项目管理就需要制定详细的目标管理计划，并力求实现三大目标的最优组合。
2）项目的目标控制项目目标控制是指在目标按照计划的实施过程中，采取定期的检查，不断的收集实际值，使它与目标值相比较，找出偏差，分析原因，采取四大措施纠正偏差，使项目目标得以实现。而在目标控制中的最重要的就是分析和纠偏，项目管理人员需要及时、全面、准确地搜集、整理和反馈全部信息，并建立起详细的信息分级反馈系统。
3.2通信工程项目目标动态控制的工作程序第一步，项目的分解将项目的目标进行细化分解，以确定用于目标控制的计划值。第二步，实施工程中进行动态的控制对项目的实际值进行收集，并使之与计划值相比较，如有偏差，及时采取措施纠偏。第三步，目标调整当纠偏措施依然不能取得效果，应及时对项目的目标进行调整。
4全面风险管理在通信工程项目实施中的运用
（1）通信工程项目工期长，投资大、从项目的策划，项目的实施到项目的使用，全过程都存在着各种各样的风险，并且风险损失量大，后果也严重。因此需要把整个通信工程项目作为一个完整的系统，实施全面的、综合的风险管理。就各相关利益主体而言，无论是施工单位、监理单位，设计单位、供货单位等，都面临着各种各样的风险。各利益主体都出于本能，会将自身利益最大化，而将自身的风险最小化，因此工程项目必须从整体来综合考虑各方的利益与风险的分配与平衡，而实施全面风险管理则能够使工程项目的整体风险最小化，使不同的参与方、不同的利益主体在风险和利益方面的平衡，从而进一步保证通信工程建设项目能够顺利的实施。
（2）通信工程项目全面风险管理的理论①项目全面风险管理含义项目全面风险管理，是与传统的局部、单向风险管理相对而言产生的全新概念，它是将项目定义、项目的开发和项目的实施三个具体阶段视为一个多样的、综合的、动态的并不断变化的过程，而对其管理则是在这样复杂条件和外部环境下进行的在一系列措施。外部环境以及内部情况都会不断变化，因此在这样一种复杂多变的环境下，应该把风险管理和其他项目管理活动看作一个整体，把风险管理具体渗透到通信工程建设项目的整个生命周期的每一项具体工作之中，有助于整体项目目标的顺利实现。②项目全面风险源及其风险管理的特点项目风险的来源较多，而分类方法也因划分方式的不同而不同。著名的英国学者v．Carr依据工程项目风险的概念，建立起了在国际工程广泛运用的风险层次结构图。项目风险主要分为外部和内部风险两大类。其中，外部风险主要包括自然条件风险、经济风险、政治风险和技术风险。同时，随着全球经济一体化进程的发展，国内施工企业越来越多的开始承揽国际通信工程项目。因此在分析风险来源时候，不仅需要考虑国内风险，更应该考虑和分析全球风险。
（3）在通信工程项目全面风险管理中应注意问题一是组建一支强有力的项目风险管理团队这是重要前提。项目经理是项目部核心，其素质高低直接影响和决定着工程项目的成败，因此，项目经理一定要头脑灵活、经验丰富、既有较强的理论知识又有丰富的实际经验，能够在关键时刻正确地做出决策，同时也应具备较高的风险管理水平，从而能保证通信工程项目的顺利平稳的实施。二是熟悉国际施工规则，依据国际施工规则实施，可以有效降低项目的实施风险。三是能够运用先进的项目管理软件进行通信工程项目风险的信息化管理。项目管理应充分利用信息技术的手段，主要方式是运用互联网的信息化处理平台，通过信息技术手段进行信息管理，处理处理大量数据，这样做可以大量节省人力和物质资源，还方便管理的合理规划与动态调整。四是合理适当的利用金融方式分散风险。通信施工工程项目风险中包含大量的不可控风险，因此应该适当的合理的运用利用金融手段分散风险。
全面风险管理工作计划范文6
关键词：生产班组 HSE 应用与研究
HSE管理体系是一种应用质量体系方法来管理HSE活动的过程。它是一个动态循环的管理过程。通过第一个循环获取经验、吸取教训，而后将获得的经验教训用于下一个循环，以改进和提高HSE管理水平。
1、HSE管理与以往安全、环境与健康管理的不同之处
笔者认为，实施HSE管理与以往安全、环境与健康管理的最大不同处主要存在于三方面：
1.1、形成了一个安全、健康与环境的整体管理体系，在我们日常的企业安全、环境与健康管理工作中，安全、环境与健康管理工作对象往往密不可分。如果一味的安全工作只强调安全，健康工作只强调健康，环保工作只强调环保，将会有许多工作都是重复劳动，增加我们的工作量及管理成本，不利于企业效益的提高及长期发展。而我们现在实施HSE管理，把三方面的工作结合起来考虑，克服了这一缺点，更有利于工作的开展。
1.2、体系化、程序化管理，在我们的日常企业安全、环境与健康管理工作中，往往存在着头痛医头，脚痛医脚的现象，但实施HSE管理后，广大的HSE工作者可以目标明确的知道先干什么，再干什么，一切按体系、按步骤工作有条不紊的进行。
1.3、封闭的动态循环管理体系，在以往的工作中，安全、环境与健康管理模式往往是自上而下单方向的，主要缺陷在于，上级只管制定政策，至于基层执行的效果好坏，政策能不能结合基层的生产实际缺乏有效的反馈。但是随着科技的进步，生产的发展，许多规章制度已经不适合生产发展的需要，需要改进。
HSE管理体系要求我们的管理必须是一个封闭循环的管理，管理不但要至上而下，还必须将基层生产班组的意见能至下而上的反映上来，形成一个封闭的动态循环管理体系，以提高我们的安全、环境与健康管理水平，持续改进我们的安全、环境与健康管理工作。
2、班组开展HSE管理活动需注意的事项：
2.1 必须肯定过去行之有效的安全、环境与健康管理工作规章制度
过去的安全管理工作规章制度，是多年安全、环境与健康管理工作积累的财富。不能推行HSE管理，就完全否定过去的安全、环境与健康管理工作经验。在我们实施HSE风险分析及风险控制时，都要必须依靠这些经验，才能制定出合理的风险控制计划。
2.2 必须将安全、健康和环境问题进行统筹安排
任何一个基层班组，我们在考虑我们的HSE事务时，不但要考虑到安全问题，还要考虑到环保和健康问题。这样做能维护广大职工的切身利益，培养职工爱厂爱家的思想，并同时大大的降低HSE管理成本。
2.3必须建立一个封闭循环的动态管理体系
实施HSE管理，我们就是要做到上情下达，下情上达，形成一个动态循环的封闭管理体系。上情下达容易做到，难的是如何做到下情上达。为了有效的做好下情上达的问题，我们必须建立一种机制，使所有有关HSE的问题都能及时从基层反馈上来。
2.4、文字必须浅显易懂
应该承认，由于我们大多数班组职工的文化都不太高，所以我们编制的风险控制计划不能太复杂，应该尽量做到通俗易懂。一就是一、二就是二。什么能作，什么不能作，要规定的明明白白，不能存在含糊的地方。
3、班组开展HSE活动的步骤
班组开展HSE活动，需按以下步骤进行：
3.1进行风险分析和识别
班组要搞好HSE工作，第一步需要做的就是搞好风险分析和识别。不要一提风险分析和识别，就感觉非常深奥，好象非专业人员不能进行，实际上许多生产活动已经开展了多年，有许多类似的装置在运行，对于其中所面临的风险班组人员都比较清楚，不清楚的班组新工人也可以通过入厂安全教育解决，这样的风险分析和识别相对容易。难的就是有些活动，比如新科技产品、新项目的应用，由于我们周围没有类似的工作装置，对设备和操作特性不熟，对所面临的一些风险不清楚， 这种风险分析和识别往往不是班组所能完成的。
3.2编制风险控制计划
必须针对每个岗位或每个工艺所面临的风险，制定相应的风险控制措施。HSE风险控制计划往往更能为基层班组所接受和执行，生产班组风险控制计划，必须报上级主管部门批准，类似的装置和生产活动可以执行同一个风险控制计划。对于有些新项目风险计划，可能需要上级组织组织专业人员来协助编写。
3.3严格执行风险控制计划
风险控制计划执行的好坏，离不开HSE教育和HSE检查及评审。要充分利用班组HSE会、班前会的各种机会，做好对班组工人的HSE教育。HSE教育应依托风险控制计划，给班组职工讲明风险，讲清风险控制措施，做到每个工人都能心知肚明。作为班组的HSE基础资料，应该摆脱过去要求过多，过细的问题，只强调一方面，即班组是否有合适的风险控制计划？是否在执行风险控制计划过程中出现了不符合项？是否按HSE变更管理的要求对风险控制计划中进行了修订？
为了使所有班组职工都能自觉的遵守风险控制计划，必须严格按规定处理违反HSE规定的班组职工，形成一种震慑力，使所有的班组职工都能按风险控制计划的要求去更好的工作。任何变更管理都要上报备案，必须由上级部门进行审批，任何基层班组不能随意修改。
3.4加强信息收集和反馈
如何将基层班组在执行风险控制计划过程中发现的一些问题，如隐患和不符合项，能积极主动的反馈给上级管理者，而不是让HSE管理人员通过繁琐的检查来发现问题，是一个提高HSE管理水平必须解决的问题。基层的工人和干部每天都在现场，因此对于HSE计划执行过程中出现的问题往往比单位的HSE管理人员更加清楚，更有发言权。要搞好基层班组的HSE管理，必须充分调动基层班组的积极性。应该建立一种奖励机制，鼓励基层的班组职工积极反映执行风险控制计划过程中所遇到的问题。这样通过上下结合，才能真正使我们的HSE管理不流于形式，确保基层员工的权益，得到基层员工的支持。
为了能更好的验证我们HSE风险控制计划制定的合理性及执行情况，班组一定要坚持大小事故一律上报的原则，对于新发现的风险，一定要上报，以便及时采取应对措施。这样有利于单位管理曾根据风险及事故情况，改善我们的风险实施计划，及时阻止重大恶性事故的发生。不能因为事故小就不了了之，因为不断发生的小事故，可能预示着我们的管理可能存在这样或那样的问题。及时了解小事故的发生原因，制修订相应的风险控制计划，是我们控制重大恶性事故发生的最好方法。如果不能把这些HSE信息及时反映上来，管理就会失控，出大事故只是早晚的事。因此对于事故隐瞒不报的，一定要严肃处理，坚决杜绝重大恶性事故的发生。
3.5明确责任，保证HSE体系顺利运行
