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财务管控原则范文1
关键词：集团企业；财务；集中管控；利弊
中图分类号：F530 文献标识码： A
一、集团企业资金集中管控的定义
财务集中管控即是通过集团总部运用网络通信技术、电子银行管控等功能与企业会计软件相结合进行多位的信息传递，集中管控成员单位的资金，并且进行集中的管控，这也是通俗的集团企业财务集中管控的定义。集团企业财务集中管控包括：资金集中、内部结算、融资管控、外汇管控、支付管控等。在实务中，成员单位资金是否归集、成员单位银行账户的管控、集团总部的统一调度、保值增值、资金占用价格的制定及管控是集团企业资金集中管控的范畴，严格的管控才能发挥其中的有效意义。
二、财务集中管控的主要原则
1、总体原则。与集团发展战略相匹配原则、争取利益最大化原则、在实践中具有可操作性的原则是资金集中管控的三大原则。集团企业进行财务的集中管控要有充足的物资、成本和人力资源的支持，坚持三大基本原则，需要集团企业的长远的发展战略，集团企业要重视任何活动的成本和收益，同时进行比对的分析，在整个管控的过程中要带有利益最大化的思想，在实践中不断寻求具体问题具体的分析，做到措施的合理性，做好财务集中管控制度的建设和设置才能很好的运用到实际的工作中，才能有效的发挥管理资金链条。
2、基本原则。一是坚持实现财会人员的合理配置，提高工作效率和质量的原则；二是坚持合理调度资金、提高资金使用效率的原则；三是坚持规范会计核算，提高会计信息质量的原则；四是坚持加强财务监督和管理，维护企业集团整体利益的原则；五是坚持循序渐进、不断完善的原则。
3、明确权限的原则。一是将财会人员的管理权限集中到企业集团财务部，由企业集团财务部统一配置，下属子、分公司对企业集团财务部派出的财务机构和财会人员实行监督，但不直接管理；二是企业集团财务部统一对会计业务、财会人员的档案、职称评聘、职务晋升、内部调动、工资奖金福利报酬、奖惩等进行管理，下属子、分公司不再负责安排财会人员的工作；三是对于派出财会人员的业绩，采用“双向考核”的方式。即派驻单位对所派财会人员的出勤情况、劳动纪律、服务态度、工作效率、工作责任方面的实际表现提出考核意见，企业集团财务部将派驻单位提供的考核意见作为对财务人员进行考核、奖惩的依据之一。
4、资金集中统一管理的原则。将企业集团的生产经营和建设资金调度审批权全部集中在企业集团总部，下属子、分公司所需资金均纳入公司总部的预算管理，特殊情况时可书面提出申请，由企业集团分管财务的领导根据资金情况进行安排，各单位可以在集团公司调拨额度内根据轻重缓急控制支付；严格实行收支两条线管理，下属子、分公司不得截留收入或从收入中坐支现金。
5、以企业集团整体利益为重的原则。财务集中管控如何落实、落实的程度如何最终体现到集团公司财务部与下属子、分公司的关系上来，如何处理好这一关系，是财务集中管理的根本点。也将直接影响到财务集中管控的成效，因此双方必须树立全局观念，以企业集团整体利益为重，相互支持，密切配合。
三、实行财务集中管控的优势
1、强化集团资本经营意识，调剂资金的功能。随着企业集团的发展和多元化战略的实施，子公司不断成立。有些子公司经营资金完全靠母公司支持，从其自身利益出发也不愿意筹集资金开发业务，长期依赖母公司提供货物和占用应付母公司的货款进行周转，影响了母公司的资金周转。企业集团通过实施财务集中管控后以吸收存款的方式把集团内各子公司暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司，从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属公司的管理，强化了资本经营。同时，有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识，促进各单位注意经济核算，合理有效地运用资金。
2、强化了投资管理，提高内部监控职能。财务集中管控可以集中资金对重点项目投资，避免投资分散及重复建设。企业集团一般分子公司众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各子公司的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。财务集中管控强化了财务的监督管理职能，使上级对下级指标的考核、分析更加便捷，能在事前控制资金流向及成本费用支出，堵塞漏洞，及时纠正下属子公司随意开支和投资行为；能直接从总体上控制企业投资规模和负债规模；通过实时监督资金支出，可以对每一笔收支的合法性和合理性直接做出判断，及时发现并制止非法的和不合理的行为，防止舞弊行为的发生；便于核对相应的计划、合同等资料，确保资金合理有效地使用，从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。
3、降低财务费用、降低经营风险。企业集团的财务集中管控使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。在同等投资和生产规模情况下，对银行的资金需求量相应减少，特别是可以减少长期信贷，从而降低因对外借款而支付的利息。集团以短期的信贷满足下属公司的长期使用，降低了公司高负债经营的风险。
4、提高公司信贷的信用等级，扩大集团公司信用能力。企业集团进行财务集中管控后，集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系，而是以企业集团的名义进行信贷活动，因为企业集团经济实力、社会影响，以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力，从而扩大了企业集团的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资，为公司的发展和提高竞争力提供资本。
5、为企业集团发展目标和方向的制定提供信息。实施财务集中管控可以把各子公司的财务信息集中到集团总部，使其及时了解各子公司组织的生产、经营情况以及执行集团总部政策实施效果及计划的完成程度，或者根据子公司发展的实际情况对企业集团的计划作出战略性的调整，进而使母公司对子公司的资金、成本进行更有效地控制，确保子公司的生产、经营顺利进行，从而保证母公司对子公司实施有效的控制，确保子公司的一切活动为整个企业集团的利益服务，以实现公司目标利润的最大化。
6、促进全面预算管理的推行，有效地控制成本费用开支。一方面可以通过动态的预算执行过程对下属子公司付现成本支出实施间接控制；另一方面可以通过集中核算直接监控企业的成本费用，有效控制预算外成本费用的发生，使得企业的成本控制更加轻松，能够避免大项目在集团内部立项多、核算不准确、内容不一致、成本分割无法控制、项目整体效益无法分析的局面。
四、实行财务集中管控的弊端
1、加重了总公司的管理负担。实行财务集中管理后，各子公司容易倾向于大小事情都向上反映，而不是正确运用授权，总公司管理的工作量和难度加大。
2、在途资金较多成为子公司资金周转的障碍。由于业务收入资金上划的频次及层次增加，资金在途时间较长、流量较大，所有的收入和支出都要逐级上划或下拨，造成在途资金较多。
财务管控原则范文2
财务风险是诸多风险中的一种，是一种由财务引起的风险，是公司财务结构不合理、融资不当导致的，它的连带反应是使公司丧失偿债能力、投资者预期收益下降。企业在财务管理过程中需要面对的问题很多，而财务风险是比较重要的一个，它是企业风险中固有的客观存在。在财务风险的管控中，牵涉到很多具体计算公式，如短期偿债能力指标：(1)流动比率=流动资产/流动负债(2)速动比率=速动资产/流动负债(3)现金流动负债比率=年经营现金净流量/年末流动负债×100%长期偿债能力指标：(1)资产负债率=负债总额/资产总额(4)产权比率=负债总额/所有者权益企业经营总风险体现在很多方面，而在财务活动上，就集中体现为财务风险，它是一种可能性，即未来结果偏离预期结果。财务风险存在狭义财务风险和广义财务风险，筹资风险就是狭义的财务风险，而且狭义的财务风险只有这一种；广义的财务风险包括的内容比较多，除了包括筹资风险，还包括投资风险、资金回收风险、收益分配风险等。
2财务风险管控的范围
2.1筹资风险管理新形势下，现代企业在筹资的过程中，若想有效规避筹资风险就应该根据自身的实际情况，科学合理地安排资本结构，合理安排筹资组合方式。筹资风险管理主要是通过企业对不同筹融资工具的利用，来达到资本结构的合理安排，尽量运用国家的财政杠杆以降低企业的资金成本，对企业的负债规模、银行借款具体情况等要进行重点监测与管控，当企业在筹资方面出现风险问题时，要及时进行合理调整，以保持资本结构的合理性，从而把财务风险降到比较低的程度。
2.2投资风险管理投资风险是企业财务风险广义含义中的一种，指的是企业在进行投资的过程中，包括短期和长期，鉴于对未来的情况存在不了解或一知半解，具有一定的盲目性，或由于生产经营不善，致使有投入没有回报，从而降低了企业盈利、偿债的能力，更甚者还会出现比较大的亏损。决策失误导致的损失，将是不可估量的，因为它在时间上会产生久远的影响。因此，企业在投资时要非常慎重小心，必须要经过好几个环节，即预测、评估、决策等，而且对投资的项目必须进行严格的审核与管理，以此使风险所造成的损失降低到最小程度。在我国政府倡导的企业兼并、重组政策下，我国很多物流企业通过兼并、重组一些将被淘汰的落后企业，自身规模有所扩大，效益也得到了提高。然而也存在一些企业依然冒险去投资那些对投资管理认识不清，很多产权比较混乱的经营项目，造成投资失败，损失惨重。
2.3资金回收管理财务风险广义含义中包括资金回收风险，它也是一个很重要的风险管理内容，因此，加强资金回收管理也是非常有必要的。物流行业虽然在应收款项、应付款项、存货余额等方面额度并不高，但是资金回收在财务风险管理中也是很重要的一方面。物流业也存在资金被占用的情况，而且也承担一定的资产减值或者坏账风险，这些必不可少地带来一定财务风险。因此，有必要加大对资金回收管理的力度。在对资金回收管理时：一是要对应收账款按照事前、事中、事后三步来进行预防、监控、管理的模式进行管理，这是很重要的一个环节，所以必不可少。事前，对客户展开信用调查；事中，对客户建立信用档案；事后，通过账务分析确定客户的收款政策，有必要时展开催讨工作。二是对存货，建立科学合理的供、产、销计划体系，这必须严格结合生产和销售的情况来定，这样就可以在一定程度上合理安排采购，优化库存。
3财务风险管控体系的设计原则
3.1以资本运营为核心以资本运营为核心是财务风险管控体系的一个非常重要的设计原则，在财务风险管控体系的建设中有非常重大的作用，在企业财务管控中坚持资本运营的核心地位显得尤为重要。财务计划和控制是企业财务风险管控的两个主要作用，财务管控务必坚持以资本运营为核心的原则，这是非常关键的。在融资中“，杠杆陷阱”风险的管控主要是由财务风险管控实施的，资本结构是企业财务风险管控中的重要一环，企业筹资成本的多少取决于企业不同的筹资组合，进一步来讲，企业的生产经营成本会受到很大的影响，从更长远来看企业的竞争地位也会受到影响。
3.2集权与分权相结合集权与分权相结合，是在政治上实行的策略，而如今也用在了经济上，成为企业财务风险管控体系的一个重要的设计原则。目前，在社会经济发展中，出现了跨国家、跨地区、跨行业的企业，还有就是跨所有制，这些都是以企业为资本运营实体的，而且还出现了母公司、分公司、子公司等。这种企业发展机制要想既发挥集团的战略决策和协调作用，又想不使下属公司只听从上级的指导与安排，而没有主见，而是要充分调动他们的积极性、主动性以及创造力创新意识，在财务管控上，采取集权和分权相结合的方法，这显得非常有必要，而且也很重要，可以使集团公司财务利益最大化得以实现。
4建构财务风险管控体系的措施
4.1建立全面财务风险预警体系财务预警是一种未雨绸缪、高瞻远瞩的行为，它对预防财务风险是非常重要的，也是必不可少的。想要建立科学合理的企业财务风险管控体系，财务预警体系作为这个体系的核心，占据着首要地位。它在财务风险管控体系中有很重要的作用。它是一个动态信息平台，在财务风险管控体系中，这个动态信息平台对财务风险进行识别、监测和评价，在整个体系中具有举足轻重的作用。全面财务风险预警体系建立后，企业可用这一预警体系来监测风险信号。
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【关键词】医疗企业 财务问题 集中管控 措施
前言
本文主要以我国大型能源企业为样板，就焦煤（集团）中央医院的财务集中管控体系进行探索。随着我国市场经济的发展，经济对能源的需求在不断提高。河南能源集团作为河南省大型能源企业，为当地经济的发展做出了重大贡献。同时，集团近年来不断发展，下属子公司也在不断壮大，其中就包括河南能源焦煤中央医院。总公司对下属子公司的财务集中管控是监督和保护子公司健康发展的基础。做好中央医院的财务集中管控体系建设的意义重大。
一、产企业财务集中管控概述
1.1财务集中管控体系的内涵
企业的财务集中管控体系就是以信息化管理系统为平台，通过严格的规范化财务操作流程对财务工作进行梳理，将整个河南能源集团从总部到下属三产单位所有的财务信息分条目录入、分析，然后对这些财务数据进行自动化的上传和处理，得出医院的总体财务状况分析报告。
当前我院的财务集中管控体系是建立在电子信息和网络技术基础上的，同时又整合了国际先进的财务管理方法、理念、以及管理制度，以收、支两条不同的线路进行管控，同时不断对财务操作流程进行创新，使医院的财务工作变的更加科学、规范和严谨。
1.2企业财务集中管控的优势
1.2.1 财务核算标准统一
通过财务集中管控体系，可以把河南能源集团布局在全省的子公司的财务核算标准统一起来，以相同的核算单位、报表格式和提交时间对财务工作进行管控。同时以收入财务体系和支出财务体系对财务工作进行核对，方便公司高层和财务监督人员对财务状况的调查与了解。
1.2.2提高总部对医院财务监督效率
鉴于医疗企业的行业差别，总部更需要对财务进行集中管控，以保证医院财务工作的健康。建立财务集中管控体系，不是要剥夺医院财务核算和管理的权力，而是为了更好的对医院内部的财务状况进行监督，促进总部对业绩、员工绩效、战略规划的科学制定与有效执行。
二、集团财务集中管控体系的建设方向
2.1完善的财务信息处理平台
当前集团中央医院财务集中管控工作最重要的是建立一套完整的完善财务信息处理平台系统。我院部分财务人员不规范操作，使得财务信息集中管控难度较大。医院部分业务的财务还是通过手工记录、对账、往来、核销来进行操作，不仅耗时耗力，还影响了报销管理效率。为了保证集团基本的财务系统流畅运转，必须将财务凭证、财务制度、统计标准等具体内容进行标准化，为整个集团财务管理部门提供基础标准保障。
2.2严格的财务核算制度
财务核算制度也是集团完善中央医院财务集中管控体系的重要方向，比如：建立有利于公司集中管控的统一核算制度。财务人员在日常工作中要掌握收支不同线的财务管控原则，熟练掌握总账处理系统操作，医疗用药、病例记录、资源使用记录等。从设备的折旧、药品流通以及一次性用品报废统一生成自动的电子凭据；也可以利用总账系统集成处理往来款，比如：根据账单时间生成账单的处理方案，完成病人付款单据的自动对接与核销，对接医疗保险走账等。
2.3严格的资金流动监督
随着河南能源集团产业布局规模的进一步扩大，完善集团内部资金流动的监督与管控，建立结算处理部门是加强财务集中管控系统的重要内容。这里的资金处理部门，不仅要与集团的财务管控系统挂钩，还要与金融系统进行对接。比如：总部账户要与医院账户做好信息交流工作，医院向总部提交拨款申请或者资金使用说明，由总公司借助银联完成资金放款，减少其他成本。具体的资金运转业务内容有很多，集团总部可以从以下几个方面进行完善：医疗窗口的收付款管理、医院研究项目的资金审批、资金结算、票据管理、发展管理、资金监控等。
三、集团总部具体管控方案设计
3.1财务系统单独设立，进行垂直管理
当前，河南能源集团构建财务集中管控团队可以选择两种模式：一种是财务人员委派方式，即总公司通过医院派遣财务人员，利用系统进行财务管理，与总部财务直接进行对接；另一种是集中财务集中核算，即在医院设立独立的财务核算部门，只有操作权限，没有批复和决定权限。计划范围外的资金使用需要获得总公司财务部的单子签章方可进行；集团总部设立专门的核算中心，负责领导、规划、处理一切财务工作。
3.2统一进行预算管理
医院预算的制定要符合集团的长远的战略布局。在当前经济环境下，坚持以风控为先，收支平衡，健康发展的原则。同时结合焦作市经济和人民收入程度的宏、微观信息，完成整体性的财务预算制定。实现集团业绩、绩效、预算相结合的财务控制体系，合理的运作资金的流向，优化资金配置，推动集团整体的预算管理。
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关键词：财务集中管控；会计；机构；职能
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-0-01
随着市场经济的发展，我国的综合国力也不断提升，很多企业都走向了集团化的发展模式，社会经济的主体也呈现出集团化倾向。集团化企业的在管理结构上趋向于跨行业、网络化的现状，一定程度上要求企业对自身的监督与管理要求都必须加强，所以建立有效的、科学的财务集中管控模式是非常重要的。
随着科技的发展及全球经济一体化的发展，人类社会的进步速度非常快，为了保证经济发展的需求，集团企业财务管理的模式也在不断的改进和完善。就当前而言，多数企业都对财务集中管控模式比较青睐，该财务管理模式是运用现代化技术进行的管理方法，受到国际上的普遍接受，这种管理模式能够将财务会计核算及财务管理工作有效的结合在一起，是一种新型的财务组织形式和管理模式。本文主要针对该财务管理模式下的会计机构设置及职能设置进行简单的分析。
一、财务集中管控模式下会计机构的设置
现阶段，如何科学的对财务管理体制进行定位是集团企业财务管理中重要的内容，关系到集权化管理模式下企业会计机构的优化等问题，财务集中管控涵盖的内容较多，以预算管理作为起点，会计核算为基础，资金管理为核心。其机构的设置也是集团公司在进行财务管理时必须解决的第一个问题。
（一）会计机构的设置目标及原则
在进行集团财务集中管控时，会计机构在进行设置的时候要遵循以下原则和目标：首先，在设置机构的时候要充分的考虑到是否与集团公司集权、分权的程度适应。也就是说，财务管理机构在其职能设置时，要充分的考虑到其管理责权的问题。其次，作为企业财务部门而言，组织机构的设置要符合企业总体机构设置的原则，对企业总体财务规划与发展具有促进的作用，服务于集团企业的整体发展。
（二）财务机构具体职权规划
企业财务部门具备的职权与承担的责权有很多，因此，要对其进行分解，才能更好的划分其权利与责任。首先，会计处。该部门主要对公司会计工作方面的审查、会计核算工作的管理以及对下属部门的会计核算进行监督与指导等工作进行负责。在所属单位或者集团公司的财务管理信息系统建设中，会计处的作用至关重要。其次，资金处。资金处主要负责起草、修订公司的资金管理办法、制度等，此外在资金规划、筹措等方面也由资金处负责，对资金的风险起到一定的防范作用。还负责集团公司的资金抵押、担保及投资等工作。第三，预算处。对公司财务目标的规划与制定负责，研究公司预算管理体系，制定预算管理制度，对以后公司的资金运营情况进行合理的安排，主要包含综合预算、分部预算及财务分析等内容。
二、财务集中管控模式下的会计职能
由于集团财务管理涵盖的内容非常多、范围非常广，与集团内部的财务管理制度有着密切的联系，因此作为集团企业而言，应该根据自身实际情况，设置相应的管理机构及职能，在会计职能的设置上，要符合财务管理模式的要求，其职能的设置主要包含以下几个方面的内容。
（一）会计综合管理及核算职能
集团公司内部会计核算综合管理体系以及控制体系都由这部分职能负责，包含企业的会计报表、财务信息化管理、档案管理及综合事务管理等方面。作为集团企业而言，应该按照集团财务部的要求，在实际情况条件下，制定与本公司财务会计及财务管理相符合的制度，并随着公司的发展制度也要根据上级的指示及时的进行修改与完善。
（二）预算管理职能
作为集团公司来说，要根据本集团的实际情况，综合国家相关产业政策、经济政策等对集团公司的生产、经营的整体规划进行制定，制定的规划作为下属公司的指导性纲领。下属公司也要按照自身的实际情况，对年度预算方案制定出子计划，上交上级集团公司进行审核、完善等调整后正式确定，然后批示下属公司按照该技术进行生产经营。
（三）防控财务风险职能
集团财务风险的管理与控制主要是由集团公司的财务部来负责的，因此，集团公司财务部要根据市场变化适时的对财务风险的信号进行识别，并财务相关的措施进行防范。与此同时，作为上级公司财务部门，应该定期对下属子公司、分公司的财务风险情况进行研究和分析，建立起风险的预警机制和防范制度。因为集团公司财务部门具备该职能，很大程度上防止或者降低了集团公司的财务损失。
（四）投资管理职能
在投资管理方面，集团公司对下属子公司、分公司进行各项投资的监督和管理，通常按照“分级负责、统一管理”的原则对其内部固定资产投资进行管控。总的来说，集团公司负责投资的统一规划，由下属子公司、分公司具体进行实施与落实，集团公司对其进行监督与管理，财务的是项目负责制或者承包制。
（五）基金管理职能
作为集团企业而言，其内部的资金管理、控制及调配等问题都由集团公司财务部来负责，所有的收入均上交给集团公司财务部进行统一的管理。集团公司统一调配下属分公司、子公司的运营资金，总公司对分公司、子公司的生产经营活动进行动态的监控，对其收支活动有效的进行监管，保证企业资金有效的、均衡的进行流动，以此促进集团企业财务计划的落实与实施。
三、结束语
根据以上分析可以看出，集团公司在财务管理管控模式上的操作性比较强。每一个集团企业都要结合自身实际情况，根据可预见的政策或形势要求，站在市场竞争的角度上进行考虑，适时对自身的财务管理模式进行设计，使其财务管理模式适应市场及经济发展的需求，根据财务管理模式，设计适应的会计机构，对各机构的职能作用应该充分的发挥出来。
财务管控原则范文5
今天，伴随着中国经济的飞速发展，集团公司正在整个市场经济中扮演着越来越重要的角色，集团公司往往拥有复杂的业务模式和众多的分子公司，所以集团公司财务管理的重要性日益凸显，这不仅关乎集团公司财务处理的统一规范，税收筹划的高效合规，更关乎整个集团资金运行的有效和安全，因此，有必要对集团公司财务进行集中管控。
一、集团公司加强财务集中管控的必要性
财务集中管控是集团公司防范财务风险的有效手段：首先，在账务处理上，通过财务集中管控实现集团公司内所有业务单元账务处理原则的统一，可有效防范财务数据失真带来的决策风险。其次，通过财务集中管控，可实现集团公司内资金的统一调度和使用。最后，加强财务集中管控，也便于强化集团公司税收筹划，对于合理避税，降低企业税务负担也有现实意义。
二、集团公司财务集中管控存在的主要问题
1.各项财务集中管控制度尚不完善
我公司拥有多家分子公司，业务遍布全国多个省市和地区，会计机构设置也伴随组织机构设置分散在各地，在账务处理上，总公司层面对强化统一的会计处理原则和要求不够，在账户管理上，跨行、跨地区开户的现象较为普遍，同时由于缺乏足够完善的技术手段支撑，资金在集团公司内部的流动性较差，甚至存在集团公司资金被下属单位大量占用的情况，造成集团公司一定时期内的资金流短缺，降低了资金的使用效率。由于资金在集团公司兼具高流动性和差安全性，所以集团公司应建立健全各项资金管理制度，加强资金的管控，保证资金的安全。
2.全面预算管理体系尚不健全
目前，我公司虽已开始推行全面预算，但由于基础薄弱，所以在实施层面仍存在诸多困难：各级人员甚至包括一些中高级管理人员仍缺乏全面预算的概念和意识，预算编制不够规范，由于缺乏专业的预算团队和人才，缺乏软件系统支撑，完全依赖于人工编制，所以预算编制耗时较长，编报的范围不完整，这也在一定程度上影响了预算的准确性，另外，预算编制过程中，由于各级预算人员缺乏足够的执行力，导致预算指标上传下达的周期较长，影响预算及时性，此外，集团公司对各业务单元的预算控制目前还不能扩展到事前、事中和事后的全流程控制，预算的作用没有得到充分的发挥。
3.财务分析控制不到位
我公司系国有企业改制而来，下属分子公司众多，业务类型差别较大，由于财务核算没有完全统一，所以各项财务数据缺乏完全的横向和纵项可比，再加上分子公司会计机构的设置相对独立，下属分子公司存在随意记账而导致财务信息失真的问题。此外，公司财务部门内部也没有完全形成财务集中管控的思想，管控意识不够、职责分工不明，导致问题出现时，不能得到及时有效的解决。
4.财务管理信息手段不足
集团财务管控应具备一定的技术手段，特别是原始财务数据的收集，由于我们集团公司目前还没有形成统一的财务数据录入收集系统，导致下属分子公司提供的各项财务报表的准确性不够，同时，如果财务信息的真实性、准确性和及时性得不到全面保证，制作的财务报表就不能准确反映集团公司的实际经营和财务资金状况，容易给集团公司高层决策带来负面影响，出现决策失误。
三、加强集团公司财务集中管控的措施
1.建立健全集团公司财务集中管控制度
首先在集团公司财务组织架构的设计上，要有一个科学合理的架构设置，确保财务集中管控有组织保障。其次在财务核算层面，要制定统一的、符合我集团公司实际情况的财务管理和会计核算制度，这也是集团总部解决下属公司随意调节会计处理导致信息失真的关键。再次，为顺应财务集中管控要求，有必要建立必要的工作制度和工作方式，确保集团公司下达到下属单位的任务能够得到有效落实，提高财务集中管控的效率。
2.全面加强集团公司预算管理
实施全面预算并加强集团公司的预算管理是实现集团公司财务管控的有效手段，在实施全面预算管理时，要强调全过程、全方位和全员参与，实现对公司各项经营活动的全程控制。全方位则强调公司一切经营管理活动都纳入预算管理，消除实际管理中的盲点。全员参与则是指公司各级领导、各岗位员工都必须参与预算管理。
3.提高财务分析控制力度
要加强财务集中管控，就必须做到分析透彻、控制到位，只有这样才能全面提升集团财务创造价值的能力，所谓分析透彻，是指财务分析要从“面”向“点、线”渗透，面上强调对各分子公司的财务数据做全面集中的分析，“点”上要结合公司实际业务特点，对单个产品及单项工程就其成本费用和盈利能力展开分析，特别是亏损产品和亏损工程，一定要深究原因，分析判断其存续进行的必要性，加强企业业务调整力度，迫使企业良性发展。此外，通过信息化系统的建设，促进集团公司对下属单位财务活动及流程的全方位监督也是不错的选择，高效的信息化系统明确各岗位职责分工，并形成相互制约，可以快速准确的对各类财务数据进行汇总和分析，甚至提供相应的解决办法，确保集团公司财务活动能够安全、高效的进行。
4.加强资金的管理
资金是集团经营活动的基础，是公司正常运营的保证，加强集团公司资金统一管控，是提升资金整体使用效率，降低资金综合运营成本，从而最大化创造资金收益的关键。对资金的管理，首先可以从机构设置上下手，建立相应的资金平台，例如可以借助银行的资金系统，并通过建立和完善企业自身内部的资金管理平台，在集团内部建立统一的现金池，一方面可以压缩集团内各分子公司的现金持有量，同时面对银行时，也可以集中力量，发挥规模优势，为企业争取更优惠的筹资成本。其次，在集团内的资金资源使用上，充分评估和考虑不同分子公司间的差异，对优质企业，在资金使用上基于优先倾斜，及时帮助其解决碰到的各种问题和障碍，助推其快速发展。
财务管控原则范文6
现代企业管理制度“两权分离”的必然产物，就是要形成集团化的管理体制。现阶段，在大多数企业在层次与分层管理、分类与分行业管理的前提下，我们到底要选择分权管理还是集权管理呢？我们必须做出选择。无论是分权管理还是集权管理，都存在各自的不足和问题。集团企业应根据企业自身的特点和不同的发展阶段，选择适合自身特点的财务管控模式。例如，在企业建立初期，企业规模较小、企业各成员间的业务联系非常紧密，为了更好地整合集团的资源和优势，这个阶段很适合采用相对集中的财务管控模式。但随着集团各下属分、子公司各自业务规模的不断扩大，市场竞争能力的不断加强，集团企业的规模不断壮大，管理范围大幅扩展，进行集权式财务管控既不现实也不适合，因此在条件成熟的情况下，可考虑把初期集权型财务管控模式转换为集权为主、分权为辅的财务管控模式，即集团总部对下属各分、子公司的所有重大问题的决策与处理上仍保持高度集权，但对各分、子公司的日常经济活动在预算范围内赋予较大的自主权。这种新型的财务管控模式克服了极端集权式和极端分权式的不足。
二、某物业集团公司财务管理制度的现状和所存在的问题
某物业集团公司近三年以物业产业为主导，坚持发展多种经营为辅的战略目标。公司在原来的业务规模基础上2013年成立了2个子公司，2014年成立了10多个分公司，涉足的行业包括物业服务、工程建筑施工、餐饮服务、汽车租赁、商品销售等多元化的业务格局，业务比以前更复杂、覆盖地域更广，但母、分（子）公司采用的仍是“集中决策、集中经营”的管理模式，公司总部以垂直管理方式，负责集团化公司所有事项的决策和实施工作，下属各子（分）公司负责配合总部做好相关执行工作，这样造成总部经营管理工作量巨大，子公司的积极性和主动性低。
多年来公司预算采用以利润为核心的管理思路，忽视了对成本结构的有效控制，未对预算的执行过程量化及控制，只考核年底是否完成预算利润。对财务管控重要性认识不足，财务管理决策片面，不能满足集团战略与公司价值实现的需求，在业务发展多元化的情况下，无法有效的控制利润。主要存在以下几个问题：
（一）层级管控职责有名无实
目前财务部由于日常运行工作量大，履行职责实为“记账部”，无暇行使管控、监督、分析、指导的管理职责；由于未实行月度资金申报审批制度，审批已发生单据是流于形式的事后审核行为，实际的审核职能已根据审批额度在执行单位完成，集团财务的管控与下属企业的执行，层级职责不清。
各级责任部门的成本责任不清，成本管控的内控制度不健全且脱节，使得管理过程中的预算责任部门没有成本核算意识，预算的成本费用数据以上年度历史数据为依据，缺乏真实可靠性。
（二）未实施全面预算管理
预算缺少企业内部自上而下或自下而上的融会贯通，财务编制、核算、报告集于一身，缺乏经营计划和量化工作底稿的支撑，与企业经营行为脱节；预算编制未按照“企业目标-经营计划-目标制定-指标分解-责任到人”的目标责任制进行编制，缺少全员参与的指标量化过程，未形成成本控制中心，无考核评价的奖罚依据；目前的预算滞后于经营期间（经营年度的一季度后才能出台），无法实现事前控制、事中监督、事后评价的基本原则。经营年度上旬方编制预算，失去预算控制的意义和严肃性；次年度预算未在预决算分析基础上进行编制调整说明，使得编制缺乏依据。
（三）缺乏资金压力现金流意识
由于公司目前的运行无资金压力和筹资行为，现金流量的血脉概念未得到充分的重视，忽略了资金成本和流转效应的影响。
作为资产的经营模式，业务板块的经营发展趋势应是管理层高度关注的重点，财务数据的归集及分析应成为企业决策的重要途径。由于公司的资产及业务优势未直接参与严酷的市场竞争，因而利用托管资产延伸经营，进一步开拓市场形成新的利润增长点及现金流的概念未引起重视。
三、集团公司财务管控模式创新：以某物业集团公司为例
针对某物业集团公司面临的问题，公司对财务部提出财务核算职能要从核算型向管理型转变。股东及公司管理层为了保障公司战略目标、经营效率和有效的财务报告，对财务管理提出了越来越高的要求，财务必须对原有财务管控模式进行更新调整，以适应公司新的发展战略。在新的战略调整时机，公司通过集团财务管控模式并结合物业行业特点及公司的现状设计了集团财务管控体系。财务管控模式是财务管理活动制度化、标准化、流程化的反应。公司财务管控模式设计的指导思想是以预算管控为龙头，在公司组织架构及职能上进一步优化，提升财务管理能力，实现强有力的财务管控模式，推进集团公司价值增值。
公司以搭建全面预算为切入点，梳理及完善公司全面预算组织架构，梳理各职能部门和业务运营的流程，建立了相应的台账。将财务管理的方式根据公司业务板块的规划，形成集团财务管控模式，搭建区域一级核算基础框架和二级监审分析框架。整合资源搭建以管理信息系统为平台，实现业务台账数据与财务账目数据一致，职能部门之间的协同效应，对经营层级的管理控制，资源的合理协调配置。最终使企业业务流程和组织架构达到最佳运作效率的管理体系。
（一）更新财务管控观念，建立全面预算的管理概念
现代企业管理模式下，集团公司管理层和财务人员需要转变原来的财务管理思想观念，树立正确的企业集团财务管理理念，由于财务掌握公司经营、管理价值链等的全面信息，所以财务需要与业务一块参与公司经营管理，并担负着支持决策的职责。想要提高集团财务管理的效率，实行相对集权的财务管理体制是发展趋势，每个人既是预算的编制人也是预算的执行人，要把效益观念、成本意识贯穿于日常工作的各个环节，纠正全面预算管理财务部预算的偏念，以公司层面推动全面预算管理。
（二）设置集团管控的财务组织架构及职能
财务集权为主、分权为辅的管控模式，是基于预算管理的前提下，设置会计机构，需要全面对财务管控的责任及职权进行详细划分。集团财务担负的责任相对较多，如预算管理、资金管理、投资管理、风险管理、税收筹划等。因此，需要对其实施分层分解操作，从而保证将职权、责任、利益等内容清楚的进行分割。为符合集团管理的组织架构及层级管理职能，建立决策层、管控层、服务层的三级管理模式。实施组织架构及职能分层分解的原则有：
第一，将集团管理职能与板块事业部监督控制职能进行组织形式和岗位的分离，从而落实执行公司决策权及管控权的实际职能。
第二，将部门设置、职责、人员编制与经营业务需求一一对应。
第三，集团核算原则与财务层级核算相匹配，即时了解各核算层级目标指标实现结果，有利于财务监督和指标分析。
第四，通过层级核算岗位职能建全业务台账、积累业务数据，为编制和执行预算积累经营数据和标准。
（三）实施现代企业的全面预算管理
全面预算管理与监控，已经成为现代企业财务管理的基本工具，是业务经营活动有序进行的最重要的保证和对业务实施监督、控制、考核的基本依据。全面预算管理的实施，一方面要贯穿公司整体经营活动过程，另一方面需要公司各层级所有部门与员工积极共同参与。全面预算作为全过程控制全员参与的管理工具，其关键环节为指标量化管理、计划管理和台账管理。
（四）加强资金监管
集团总部控制各板块事业部、子（分）公司的财务收支情况，并控制其资金的流动，发挥集中制资金管理的资源优势，使各板块事业部、子（分）公司按照集团总部所确定的发展战略开展生产经营活动。实行收支两条线，收入实现全面归集、支出通过按月上报资金计划，由集团财务部核定拨入其银行的存款账户，各业务单位按照计划支配资金。
（五）更新信息化平台，集成信息流、业务流、财务流
利用财务软件NC系统来实现集团公司财务管理，通过一整套数据、多账簿记录的形式，对集团公司各事业部、分（子）公司进行统一财务核算，并实时监控日常业务，从而控制各子（分）的财务政策，防范财务核算风险的发生。利用NC集团版财务软件的开放性接口，整合物业收费系统和OA合同管理、集中采购。提升对业务运营过程和状态的监控能力。
（六）健全公司内部的审计制度
随着集团公司的规模逐步扩大和运营结构的复杂化，公司内部审计的服务职能就越发的重要。集团公司必须建立专门的机构来负责审计工作，并配制相应的人员，对集团公司的财务工作的真实性、合法性和公司的效益，以及集团公司全面预算和内控制度等工作执行情况进行检查评价，形成一个自上而下的监督和制约机制，以确保整个集团公司的财务控制体系的完整。
四、某物业集团公司财务管控创新模式的实施效果
公司业务规模的发展，必须要改变平铺式的财务管理现状，实现财务管控升级，而集团财务管控是一种必然的选择。未来随着集团管理层的管控能力、公司预算管理、财务人员素质提高和关键应用的管理模式的相对成熟，集团财务管控的优势将会更加突出。
（一）有利于加强集团职能部门的管控能力
主要体现在通过资金集中管理，实现收支两条线。收入，通过银行网络时时把资金归拢到集团公司账户；支出，通过各事业部分（子）公司结合预算编制准确的资金计划。利用网络实时监控资金流动情况，使企业集团实现对下发单位资金的监控，减少下属单位对资金的直接管理，实现对资金周围的有效监督，确保资金的安全。
（二）强化预算编制工作底稿，实现集团公司的管理目标
在集团公司内部施行全面预算管理，补充并建立各职能部门对监管范围内的业务类型、业务流程、管控制度、预算资金渠道、成本控制、审批支付所涉及的，对原有台账信息内容进行完善修改。分类梳理各事业部板块的业务台账，为下一年预算编制、执行、分析提供数据来源。
（三）调整方案，建立财务二级核算体系
按照区域或板块管理模式，对财务人员的分工进行调整，强化审核、监督、执行、分析职能。将主管财务人员的责任划定到人，财务人员将事后审核单据的被动方式，前置到经营过程中。为建立业务管控台账匹配对口的财务人员。
（四）有力的实施了事前的审批，有效地控制了风险
原有审批已发生单据是流于形式的事后审核行为，实际的审核职能已根据审批额度在执行单位完成，并没有实施有效的管控。通过月度资金审批表，事后的审核有效地进行事前控制。
例如，外地分公司在总公司管控层不知情的情况下，支付了8万元的劳务费，并且未签合同，未上社会保险。此类严重的外部风险再没有发生过。
（五）有利于提高集团财务信息的传递速度和有效完整性
集团公司的财务管理活动，首先是各分（子）公司的各种信息的搜集、整理、筛选、传递与汇总的过程，最终形成财务报告。然后集团公司对财务报告进行分析、判断与决策。通过会计核算业务的集中处理，规范了公司集团的财务报告，使各事业部板块、分（子）公司的财务信息能够完善、充分的集中到集团总部，做到“数据全口径的归集、数据信息共享”，避免了由于各部门的数据信息交叉，信息不对称造成的信息搜集成本高、反应慢的弊端，建立财务大数据的理念。
五、结论
集团企业根据自身特点，在现阶段选择以集权为主、分权为辅的创新型财务管控模式。通过利用集团财务管控模式来提升集团化企业的管理水平、整合资源水平，实现合理的资源配置，达到高效的集团运营模式，重点地掌控企业的重大决策，把需要灵活反应的具体安排分散在各事业部分（子）公司层面上管控。具体实施路径主要通过全面预算管理为切入点，实现创新型集团化财务管控模式。
