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年度投融资计划范文1
第二条城市发展和维护基金是用于正常的城市建设、维护、城市防洪的专项资金，保证城市建设、维护和防洪的专项资金需求。
第三条区财政局会同区建设局、城管局、水利局负责城市发展和维护基金的筹集、分配、使用、管理和监督。
第四条城市发展和维护基金的来源
（一）市政基础设施配套费等城建资金；
（二）城市建设维护税；
（三）防洪保安资金；
（四）户外广告泊位使用权出让金；
（五）预算外资金可集中用于城市建设和维护的部分；
（六）财政预算内增加安排用于城市建设和维护的资金；
（七）土地出让金收益可用于城市建设的资金；
（八）与城市建设相关的特许经营权转让收入；
（九）国有资产收益中政府批准用于城市建设的资金；
（十）新开征或新增加的有关税费收入可用于城市建设的部分；
（十一）其它可用于城市建设发展和维护的政府性资金。
第五条区财政局开设“城市发展和维护基金”专户，督促有关部门根据城市发展和维护基金分解落实计划将各类资金按时统一纳入区财政“城市发展和维护基金”专户。
区建设局、城管局、水利局根据区政府批准的城市建设年度计划、维护任务和城市防洪年度配套任务，确定政府公益性项目的融资规模，会同区财政局编制下达政府公益性项目融资年度计划，并根据年度融资计划，拟定城市发展和维护基金的额度和分解落实计划，报区政府同意后实施。
第六条城市发展和维护基金的用途：
（一）城市基础设施维护管理费用；
（二）城市防洪工程配套；
（三）政府公益性项目的投资建设；
（四）政府性城建负债的还本付息；
（五）对承担政府公益性项目的投融资主体资本金注入或项目资金补助；
（六）其它经区政府批准的用途。
第七条承担政府公益性项目的投融资主体根据具体用途提交城市发展和维护基金使用计划，经项目主管部门、区财政局把关，报区政府分管领导审核、常务区长、区主要领导批准后，通过区“城市发展和维护基金”专户专项拨付。
第八条各有关部门应从各自职能出发，主动加强对投融资工作的配合和监管，对投融资主体的资金管理、财务管理、债务管理实施全方位动态监督和考核，全面把握城市发展和维护基金使用情况。
第九条承担政府公益性项目的投融资主体应规范资金管理制度，对城市发展和维护基金的使用要落实“专人、专户、专帐”，定期向项目主管部门和区财政局报送城市发展和维护基金的收支、管理情况，确保专款专用，并不断提高资金使用效益。
第十条对在监管中发现的问题，财政、审计部门应督促责任主体及时整改，必要时停止拨付有关资金。
年度投融资计划范文2
日前,安徽省首开先河,试点探索的一种面向农户贷款的新模式。龙头企业充当总借款“人”,专业性担保机构提供担保,为与企业有订单的农户提供统一贷款服务,借来的贷款直接打进农户的惠农资金“一卡通”存折内。实行龙头企业统贷统还,间接解决农民贷款需求,此外还密切了龙头企业与农户的利益联结,稳定企业原料供应;同时也解决了农民的生产发展资金问题,也减少了银行服务农村的风险。
广东:银保合作助外贸
广东一些银行、保险机构加强合作,为众多外贸企业尤其是中小型企业提供资金融通、规避风险的综合,目前数百家中小企业已经受惠。9月下旬,中国银行广东省分行与中国出口信用保险公司广东分公司签署出口信用保险(银行)保单和出口信用保险(福费廷)保单,推出为出口企业提供避险、融资服务的保理、福费廷产品。出口企业避险融资“一站式”服务平台在广东正式投入运行,可为广大出口企业提供有力支持。
黑龙江:加快发放林权证
日前,黑龙江省提出,要加快集体林的确权和发证进程,让经营者早吃“定心丸”。据介绍,集体林权改革启动后,黑龙江省提出3年完成主体改革目标。目前,黑龙江已经完成林改面积603万亩,发证面积406万亩,清理过去承包合同13万份,面积达82万亩,调处林权纠纷183起。今年年底前,各地集体林林权证发证面积要达到改革面积的50%。
深圳:扶持企业法制化
《深圳经济特区促进中小企业发展条例(草案)》即将出台,将加大对中小企业的资金支持、创业扶持,帮扶企业拓展市场,破解融资难等瓶颈。
此次深圳采用特区立法的形式进行了许多创新,如融资方面的重大建设项目银行信贷与银行对中小企业信贷倾斜的挂钩制度,鼓励创业方面的简化登记注册、放宽经营范围等,推动技术创新方面的政策采购自主创新技术产品,可采用竞争性谈判或单一来源方式采购等。和其他地方的同类法规、条例相比,深圳的特色在于强调更多发挥市场机制的作用。
福建:建设制造业基地
10月9日,福建省公布钢铁及有色金属、汽车、船舶、石化、纺织、轻工、装备制造、电子信息等八个重点产业调整与振兴实施方案。
日前,经福建省政府正式批准,福建将着力建设东部沿海先进制造业重要基地。实施方案提出至2011年调整和振兴目标:重点产业力争实现工业总产值22518亿元(规模以上),年均增长20.5%,工业增加值5580亿元,年均增长19%,为实现2012年福建省人均GDP接近或达到东部地区平均水平奠定基础。
年度投融资计划范文3
一、指导思想
坚持经济发展与社会发展相协调，紧紧围绕民生搞建设，把保障和改善民生作为一切工作的出发点和落脚点，整合土地资源与城市资源，盘活城市存量资产，按照“借、管、用、还”一体的原则，多渠道筹措民生建设资金，促进城乡基础设施建设滚动发展和良性循环，逐步形成政府主导、市场运作、部门联动、责权对等的投融资管理体制，为以民生为主的城乡基础设施建设提供有力的保障。
二、公司组建、职能及组织架构
市城乡基础设施投资开发有限公司（以下简称市城司）注册资本为万元，性质为国有独资公司，市国资公司履行出资人职责。
根据市政府授权，市城司承担以下职能：
（一）投融资职能。负责城乡基础设施项目建设投融资工作，负责偿还项目贷款本息。
（二）土地整理职能。负责城市规划范围内土地整理。
（三）建设职能。负责城区城乡基础设施项目及其他项目的建设。
（四）经营职能。经营城市的无形资产和其他优良资产，参与政府经济适用房、廉租房、中低收入住房、棚户区改造和其他特许经营项目。
（五）其他职能。
市城司组织架构：
（一）董事会。董事会由3名董事组成，设董事长1名。董事长为公司法定代表人。
（二）监事会。监事会由5名监事组成，设监事会主席1名。
（三）经理层。经理层由3人组成。设总经理1人，副总经理2人。
（四）财务总监1人。
三、资产注入
（一）全市行政事业单位的优良资产；
（二）规划区范围内的存量土地；
（三）财政性货币资金；
（四）其他资金。
四、公司的运行机制
（一）建立融资、偿债机制。
1．该公司根据市政府确定的年度基础设施项目建设计划，协同相关部门编制年度融资计划方案，经市政府审批后实施。
2．夯实公司融资平台。将土地收益除按有关政策规定上缴外，其余收益拨入公司滚动运作，增强公司融资、投资和偿债能力。
3．建立偿债准备金制度。偿债准备金用于融资贷款的还本付息，其主要来源为：年度土地纯收益、政府列入预算安排的财政资金、公司纯收益等。偿债准备金额度和归集办法根据不同项目融资需要由公司制订方案，经市政府审批后实施。
（二）建立土地储备经营运作机制。公司通过建立融资、偿债一体化的运行机制，组织进行土地整理。市土地收购储备中心负责土地收购储备，市城司土地整理后，由市国土局依法进行公开出让，公司土地整理成本从土地收益中支付。
年度投融资计划范文4
【关键词】 管理会计 城投类公司 资金战略管理 平衡计分卡
城投类公司作为各级政府的政府性投融资平台，承担政府融资职能，为城市基础建设和重点投资项目作好资金保障。随着现阶段城市基础建设的不断扩大，重点投资项目推进，对资金的需求急剧增长，涉及资金体量巨大；而随着相关法规政策的颁布，平台公司的融资将受到限制。在资金需求不断增长而融资受限制情况下，对城司的资金战略管理模式进行改革是迫切和必要的。本文通过分析资金战略管理转型升级的必要性，及管理会计在资金战略管理中具体运用，实现预期资金管理效益。
一、城投类公司资金战略管理转型升级必要性分析
（一）是政府性投融资平台的定位和外部环境要求
随着《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》（国发〔2014〕43 号）出台，政府性投融资平台公司以政府信用为担保的融资行为受到限制；而随着各地城市化建设的加快，各地政府及有关部门都面临着由于大规模城市化建设所带来的巨大资金问题，为应对这种现状，目前城投类公司还是各地政府向国内外金融机构筹措资金用于市政建设的主要融资平台。对资金筹集、管理、使用始终是公司资金战略管理的一大核心问题。
（二）是资金合理配置、提升整体运用效益的内在要求
城投类公司想要做大、做强就必须将其自身的资源充分调集起来，将整个公司所具有的融资议价能力和金融资源整合能力发挥出来，达到低成本融资、少资源浪费的目的。资金战略管理中实施资金预算管理、风险控制和绩效评价等，能够有效克服资金管理的分散F状，实现集中资金管理，降低闲置资源，提高资金利用率和收益率，并利于统一筹划控制资金，提升企业整体的市场竞争能力。
二、管理会计在资金战略预算管理、风险管理与绩效管理中具体运用
（一）资金战略预算管理
1、预算编制。根据战略规划（城市建设发展的规划，政府投资项目年度投资计划等）、投资预算的资金计划、融资预算的资金计划等编制公司年度资金收支计划，制定公司年度融资计划和投资计划。
2、预算指标分解。 一方面，将各项预算指标层层分解落实到部门和个人，明确责任部门和最终责任人；另一方面，将年度预算指标分解细化为月度、季度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。
3、预算执行与控制。预算管理最关键在于执行和控制，预算一经批准下达，就应当严格执行。对城投类公司来说，建设工程项目多，涉及资金体量较大，建议建立重大项目预算特别关注制度，对其关键性预算指标，密切跟踪其实施进度和完成情况，严格监控；对超预算或预算外的资金支付，实行严格的审批制度；严格审批和规范预算调整程序。
4、预算分析。实行预算预警机制，对预算差异，要分析其内在因素，是客观原因还是主观素，是可控的还是非可控的，如主观的可控的预算差异，应分清责任归属，纳入业绩考核；因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素。
（二）资金战略风险管理
1、建立危机管理计划。 牢固树立“安全高于一切，安全就是最大的效益”的理念，从企业投资决策风险、经营合作风险、融资偿贷风险、 抵押担保风险等为重点，建立公司危机管理计划，并纳入年度经营管理体系。
2、建立和健全风险控制组织体系，实行立体化的监督。严格执行“三重一大”事项集体决策制度，切实提高风险控制能力。加强重大决策论证，加强重大经营事项流程和环节的岗位控制管理，并加强监事会、监察部门的监管和审计监督，防范债务、投资、 盈利、现金流等风险。
3、资金集中管控。通过资金集中管理，企业能够实时掌控公司资金的变动信息，全面提升资金管理效率。
4、强化财务风险防范。通过设定合理的目标控制线等措施，严格控制债务规模，结合速动比率、流动负债比率等指标分析，防范债务风险；同时通过优化融资结构，创新融资方式，降低融资成本，增强资金保障能力，防范财务风险。
（三）资金战略绩效评价
绩效管理体系作为一个系统管理工程，首先，要对战略目标和定位进行梳理，分析关键驱动因素；其次，考核目的在于激励、 创造价值、加强协作、实现目标。
1、资金战略绩效的框架。 清晰的战略愿景、定位与目标建立绩效管理体系的前提。资金战略愿景，融资能力强、财务风险低、流动资金充裕、资产效益良好、盈利能力稳健等。 资金战略定位，城市重大项目筹融资主体、城市基础设施投资建设主体，城市资产开发经营主体。资金战略目标， 根据未来三年、五年行动计划，新增融资、总资产规模、项目投资有效投资额、收入等达到一定目标。
2、资金战略绩效的关键驱动因素。 财务层面：城市建设投融资平台，需要政府政策支持和优质资源注入， 还需要自身不断强化“造血功能”，培育收益高的经营性项目。 客户维度：作为地方政府的融资平台类公司，公司的顾客就是政府及其相关部门以及社会公众，它们的需求和满意程度是公司资金战略绩效的重要驱动因素。内部流程维度：强化资金管控能力，提高资金管理水平；完善治理结构，提高资金管理效率。 学习与发展维度：大力倡导公司核心价值理念，努力营造公正、公平、积极向上的企业氛围；增强员工凝聚力、向心力和业务能力，促进企业和谐发展。
3、资金战略绩效评价指标体系。 作为政府融资平台公司，公司的产品或服务多为政府性建设项目，地方政府和公众是其“购买者与消费者”。公司资金战略绩效评价应充分反映股东的财务绩效诉求，以及客户（地方政府和公众）的需求和满意度。同进，还需要实施内部流程管理，将上述目标转化成各部门和个人的绩效目标，构建基于平衡计分卡的资金战略绩效评价指标体系，如下图列示：
三、通过管理会计在资金资金战略中应用预期可带来的成效
（一）管理会计应用将对资金战略制定与实施起到较好的支持作用
1、协助企业找到战略目标定位。利用价值管理分析工具，结合内外部环境分析，协助企业找到战略目标定位，重构价值创造模式。
2、在战略执行中起到了重要支持作用。通过预算和绩效管理落实经营目标， 促进了企业管理水平和经济运行|量的提升。预算管理系统和业绩评价系统的有机融合，将战略规划通过业务流程贯彻到具体的作业，实现了精细化管理。
3、有效管控战略风险。战略管理关注方向性、长远性的问题，风险性问题尤其重要，在风险管理中，管理层通过风险控制机制、风险评价指标等最大限度地规避和控制风险，从安全角度最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。
（二）管理会计应用将提升企业的资金使用效率和效益
1、为了保证项目资金的落实， 通过预算技术来规划资金筹集， 包括时间安排与总量安排； 公司将资金预算作为项目的前置管理，确保资金预算与各个项目进度计划的高度匹配。
2、在资金筹集决策中较好地突出了资金战略导向。有些城投类公司，为了完成城市建设任务，什么钱都要，不计成本，不计风险。通过对资金筹集建立了一系列的评价标准，基于资金战略导向需求，从风险性、筹资成本多角度进行评价，引导资金筹集。
（三）管理会计应用将提升了公司的绩效管理水平
1、资金分级归口管理强化了预算责任人的执行力，进而促进资金管理效率提高，这类绩效管理的成效充分体现在公司“闲置资金”管理的效益上。
2、强化战略绩效评价是以价值创造为核心的，有利于引导公司提高资本经营效益与资本管控能力，为实现绩效目标而努力。
3、多角度全方位考核企业、经营管理层和员工绩效，全面清晰地传递企业战略目标。
结束语
在城投类公司资金战略管理中，充分运用管理会计的手段，通过资金预算管理、过程控制、风险控制和绩效评价等，创造价值，并为平台公司积极应对外部政策环境不利因素和转型升级提供强有力的保障。
【参考文献】
[1] 张文渊.集团公司资金集中管理模式探究[J].城市建设理论研究（电子版），2015，6（7）：223-224.
年度投融资计划范文5
关键词：地方政府；融资平台公司；问题；对策
根据财政部公布数据，到2015年末，地方政府债务16万亿元，从数据看地方债务增长过快，对当前仍然以地方政府为主体的地方融资平台带来很大的风险，迫切要求地方融资平台要尽快向“实体化、市场化、公司化”方向转型。
一、地方融资平台存在的主要问题
第一，资产负债率高。以全国开放改革的高地上海浦东新区为例，浦东新区国有直属承担着开发建设主力的功能型公司，剔除沉淀的非经营性资产，实际资产负债率达到72.22%，国有资本杠杆率高达1比5.2，远高于市级国企1比3.7的资本杠杆率。70%以上的高负债率，不仅仅是缺乏长期偿债的能力，一旦与政府信用担保切割，就会因缺乏资产信用失去进行继续融资的能力。
第二，到期偿付债务的比例高。政府融资平台公司的长期债务比例高，长期债务偿付就有明显的周期性。据国家审计署于2013年12月30日的《2013年度全国政府性债务审计结果》，从地方性政府债务不少地方融资平台具有较高的对外担保比重，在当前宏观经济下行，信用风险积聚的环境下，融资平台公司有可能引发债务代偿。截至2013年6月底，地方性政府或有负债举借主体中，融资平台公司债务占比达到41.3%，高于其在负有偿还责任的债务中的比重。从偿付期来看，地方性政府或有负债中，政府负有担保责任的债务和可能承担一定救助责任的债务均将在2014年达到偿付高峰。
第三，资产的流动性低。因公司组建是政府出资不到位，或者以存量土地资产作价、非经营性市政资产抵充，导致融资平台公司资产流动性普遍不足。资产流动比率衡量的是企业变现流动资产以偿付流动负债的能力，所以短期融资能力也比较缺乏，较多依靠政府信用背书、以“借新还旧”方式艰难度日。
第四，经营性现金流量满足率低。经营活动产生的现金流量的高低，说明企业自身经营活动创造现金的能力强弱，该比率较低说明企业用其经营活动产生的现金净流量难以满足投资活动的资金需求，企业再投资能力不强。
第五，地方融资平台公司从开始就带有根本性缺陷，主要就是主体是政府，很难形成具有现代企业制度的市场主体，所以如何走上市场，实现转型，成为市场主体是关键要素。
二、 融资平台公司存在问题的原因
第一，分税制造成地方财政收入收不抵支，迫使地方债务急剧增长。财权、事权统一是地方政府保持稳定的关键，但当前事权下放严重，财权上收严重，造成财权、事权无法匹配，地方为了当地经济发展，往往通过举债来完成各项支出。
第二，地方政府设立的投融资平台公司行政色彩普遍较浓，平台公司高管一般由政府指派，经营决策更多地体现政府导向而非市场导向，更注重投融资职能的发挥，但往往忽略了公司治理结构的完善，现代企业制度的建立，以及公司自身的可持续发展。
三、“实体化、市场化、公司化”转型过程中融资平台公司财务管理方向和具体措施
（一）总体方向
1、对政府原有的存量债务要稳妥处理，为地方融资平台转型为真正的市场主体打好基础。
2、作为市场主体的公司没有理由承担各种承担的公益性项目或业务，如果要承担，政府要按照市场价位对公益项目或业务进行价格完善，让企业从制度上做到自负盈亏。
3、市场化的公司必须按照市场原则融资和偿债，风险由公司自己承担。政府和公司的关系同样遵守市场的原则，政府出资的，承担出资人职责，不得为公司担保，或者承担连带责任等
4、公司的发展和退出遵循市场规则，发展不好的该退出市场，坚决予以退出，阻断风险传导和扩大。
（二）具体措施
1、整合资产资源，增强综合实力。针对目前地方政府融资平台公司现状，一方面，要按照国务院要求进行清理规范，防止平台公司数量盲目增加、债务规模不断扩大。另一方面，应进一步完善投融资体制，对现有资产资源进行优化整合，夯实公司资本金实力，要通过引进民间投资等市场途径，促进投资主体多元化，改善平台公司的股权结构，形成一批规模大、实力优、抗风险能力强的投融资平台公司，使其真正成为地方政府强化宏观调控能力、合理调配资源、促进经济结构调整的重要平台。
2、按照现代公司制度设置治理结构，按照现代公司进行商业运营。地方融资平台公司必须积极引入公司化的运作模式，按照现代企业制度进行公司化运作，现代企业制度的基本要求就是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的方针。让公司成为真正的自主经营、自负盈亏的独立法人实体。公司应设立股东大会，让出资人行使所有者职能，政府或政府的特设机构作为出资人同样享有行使所有者职能，按出资额享有资产收益、重大决策和选择经营管理者等权利，同时设立董事会及经理层，对公司的日常管理和运行承担承认，同时向所有者负责，只有完善其法人治理结构，按照市场化的原则进行治理，才可能控制风险的同时，实现国有资产的保值增值。
3、控制债务规模，优化融资结构。融资平台公司债务规模大，且筹资渠道单一，主要以银行贷款为主，这就造成了资金来源单一、结构不合理、抗风险能力差等问题，因此应发挥市场在基础设施融资方面的作用，控制债务规模，优化融资结构，降低投融资成本和风险。一是按照国务院等文件规定清理核实并妥善处理融资平台公司存量债务，防范财政金融风险。二是严格控制新增贷款和债务规模。公司在出资范围内对融资平台公司承担有限责任，实现融资平台公司债务风险内部化。因此，平台公司债务规模应当严格控制在公司偿债能力范围内。经清理整合后保留的融资平台公司融资行为必须规范，融资和担保要严格执行相关规定，向银行业金融机构申请贷款须落实到符合条件的项目。三是发挥资本市场的作用，优化公司融资结构。尝试市场化水平高的公司债、股权融资方式、产权交易方式等多渠道募集资金，采取bt、bot等项目融资方式使社会资本参与公共基础设施建设。
4、加强预决算管理，推进公司程序健康发展。预算和决算管理是投融资公司财务管理的重要环节。预算控制不严，容易造成成本增加，费用控制不力，必须对项目的规模、成本、费用进行严格审核，做到既保证项目质量，又保证费用控制。对融资资金实行“三专管理”，即，专户管理、专账核算、专人负责。没有预算坚决不开支。加强公益性债务的管理，制定偿债计划和债务风险缓释措施，健全完善内控制度，加强债务风险的预警和防范。强化对直接投资活动的审批管理，实现投资决策的程序化、规范化、科学化，降低投资风险，确保投资资金的运作安全，不断增强资金的营运能力和公司的可持续发展能力。
5、完善融资公司信息披露体系。作为市场化的公司，信息及时完整准确的披露属于财务管理的重要一环，融资公司必须建立完善的信息披露体系，做到信息及时完整全面准确的予以披露。建立完备的信息披露制度，主要包含以下几个方面内容：
（1）建立完善的信息披露体系
及时、完整、准确的信息披露是投融资类公司必须履行的义务，公司应该加快统计系统软件的研究与开发。建立严格的统计制度和合适的报告体系，专项统计制度可以按照不同的标准进行分类，如可以按照项目进行分类，也可以按照地区进行分类等，通过合理的分类可以提高统计效率。公司必须建立合法规范的信披制度，主要包括三个方面：一是公司对公司投资人，就是股东，要及时进行信息披露，具体包括项目的性质、资金规模、使用期限、投资回收期等包括债务的具体项目、资金数额及期限等相关信息。二是公司对债权人的信息披露，包括公司的经营情况、偿债能力等。
（2）或有债务的及时披露
对于投融资类的公司，相互担保是经常发生的事，所以或有债务是一种隐形债务，但是一旦发生对公司经营情况往往产生重大影响，甚至产生致命的影响，所以虽然有各种争论，也有各种不同的披露要求，但是作为投融资类公司，应该、甚至说必须予以全方位的披露。现代会计制度认为，或有债务不属于负债范围，负债是已经发生的现金流，但根据会计的谨慎性原则以及投融资类公司或有债务发生的经常性、对经营业绩影响的重大性，完全有必要在财务报告中予以全面准确的反映，让股东、债权人、潜在的债权人对公司的经营风险、财务风险有更加清醒的认识。
6、加强融资公司的偿债管理
（1）建立健全风险预警机制的建立是偿债管理的前提和基础
偿债的风险重在预防，预防的保证在于风险机制，风险管理是财务管理的重要组成部分，没有风险控制制度或者风险控制不当，很容易造成投融资公司陷入破产倒闭的命运。风险预警技术是一种新型应用技术，需要运用信息技术、管理科学、社会科学等多种学科。风险预警的重中之重是风险投资行为，对每一项风险投资都必须建立合理的风险模型，同时预先设定量化的风险阀值，在此基础上建立一套完整的风险评价、决策、度量和控制标准。
风险预警机制由很多部分组成，风险管理是不可缺少的组成部分。应该说，风险管理和风险预警是投融资公司风险控制的两个侧面，风险预警是感知面，风险管理是实施面，两个侧面缺一不可，没有感知面，风险管理无从下手，没有实施面，有了风险也无法避免。融资公司应在年初根据项目的需要、经济社会发展的速度和自身偿债能力，确定公司融资目标。同时公司要根据融资目标编制融资计划，计划必须长短期结合，年度计划必须明确具体，包括融资规模、还款期限、利率水平、还款方式等。一旦接近风险阀值，公司风险管理部门必须及时向公司高层发出风险预警信号，公司高层采取风险管理措施，有效预防债务风险。
（2）着力提高公司经营效益，保障偿债如期偿还
投融资公司的经营效益如何直接关系到公司债务的偿还能力，公司经营效益的好坏归根结底取决于员工的能力、水平和积极性，可以考虑采用股权激励等合理方法提高员工积极性，提高企业的经营效益。同时要加强公司债务管理，对债务进行合理的分类，分析偿还长期债务的衡量指标和偿还短期债务的衡量指标。长期偿债能力的衡量指标主要有资产负债率、产权比率、已获利息保障倍数等；而短期偿债能力的衡量指标主要有流动比率、速动比率。
参考文献：
[1] 姜方放.地方政府融资平台债务风险的成因分析、问题及应对措施[j].技术与创新管理.2010（9）.
[2] 陈炳才等.地方政府融资平台风险防范对策[j].中国金融，2010（1）.
[3] 敬志红，杨胜刚.我国地方政府性融资平台风险及应对策略研究
年度投融资计划范文6
目录
一、现有组织结构内部分析..................................................... 1
二、集团总部功能定位......................................................... 2
三、集团总部部门组织结构设置................................................. 2
四、集团总部部门职责及权利说明............................................... 3
五、集团总部部门岗位设置及人员配置........................................... 8
六、关键岗位说明：***........................................................ 9
七、管理体系和管理流程设计：***.............................................. 9
一、现有组织结构内部分析
1. 总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用
现在对集团总部的定位似乎更多的是强调最高决策的功能，而发挥整体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调，比如资金的统一调度、人力资源统筹的集中管理等。另外，由于集团总部部门、岗位和人员都比较弱，董事会对总部设计的职能都未能得到应有的发挥。
2. 抓不住管理重心和控制不好管理力度
ü 抓不住工作重点，导致处理关键职能问题人员和精力不足，大部分人员的精力被牵扯在一些琐碎闲杂事务，如：保卫、食堂、车辆登记等;承担了不应承担的职责，如：分公司的投标工作、环保手续问题等。
ü 管理层级不对等的问题：人事保障部充当了后勤保障的职责。
3. 职能划分造成管理不协调，组织功能有待加强
相对于集团追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化、信息管理、行政督导管理、人力资源开发等功能显得较为薄弱。而且在集团的组织结构设计中没有显含对这些功能的相应责任部门和相应责任岗位。
4. 责任不明，权限不清
ü 集团总部岗位设置不十分清晰、明确，缺少完整的岗位说明书， 导致管理部门的员工对应该做的工作并不十分清楚，主要依靠一种惯性和责任心在开展工作。
ü 集团总部缺少完整的部门职能说明书 ，不利于各部门顺利地开展工作， 也使高层领导难以准确评价各部门的工作。
ü 集团总部和子公司之间的管理关系没得到较清晰的界定和理顺，管理流程未能较完整的建立起来。
5. 企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力下降，平台资源不能发挥
发展目标和经营理念并不太明确、企业文化感受不深，严重影响了集团凝聚力的形成。
由于上述问题的存在，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求大;使总部对下属公司的支持、管理难以到位;使得总部产生工作随意化;使得总部人员的职责和绩效无法考核;使得下属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问。
二、集团总部功能定位
集团总部是集团的决策中心和管理中心，对集团重大和共性问题进行集中决策、集中管理或提供集中服务。集团的集中管理和提供集中服务都是建立在集团整体最佳利益的基础上的;因此集团总部的功能定位应遵循如下基本原则：
ü 发挥整体优势和规模经济，共享资源
ü 代表集团总体利益
ü 降低交易成本，消除信息缺陷
ü 充分发挥各成员企业的积极性和能动性
遵循以上原则，根据5、6月份两次高层工作例会中董事长讲话精神，把集团总部定位为五大中心，即投融资中心、企业监控中心、服务支持中心、宏观调控中心、价值创造中心、制度输出中心。
三、集团总部部门组织结构设置
根据集团总部定位，规划总部主要职权和职责如下：
ü 确立集团的核心理念体系及企业精神体系。
ü 确定集团的长期战略目标及中长期发展规划。
ü 确定集团的管理模式和组织机构方案。
ü 确定集团各部门以及子公司的职责和权利。
ü 批准集团和分公司的投资计划和方案，集中管理投资项目的工程建设。
ü 批准集团及分公司的年度财务预算。
ü 确定集团全局性的政策、标准和制度。
ü 依靠决策支持系统确定其他的一些重大方案。
按照集团总部的定位及其职责，集团总部职能部门设定为五个部门，即集团办公室、企划发展部、投资融资部、人力资源部、审计监察部。
各部门基本职能为：
ü 集团办公室：承担集团行政、企业文化、企业形象、公关外联、文秘、后勤保障、安全保卫等工作
ü 企划发展部：负责公司战略管理、信息管理、产业规划、集团各阶段管理模式设计和优化等工作
ü 人力资源部：负责集团人力资源的开发、人员的招聘和培训、劳资管理、考核评价管理、人力资源激励机制设计等
ü 投资融资部：负责集团的财务控制、财务预决算、成本管理、会计管理、资金管理、内部结算、资金筹集与平衡、公司理财、财务分析、子公司和分支机构财务控制等。
ü 审计监察部：发挥集团的监督控制功能，对成员企业的经济活动、财务开支、制度执行等情况进行审计监督，同时负责集团相关法务工作。
集团办公室
股东大会
董事会
董事长
企划发展部团办公室
人力资源部
投资融资部团办公室
审计监察部
四、集团总部部门职责及权利说明
u 集团办公室
职责
Ø 根据上级要求和工作需要，拟订集团有关行政、后勤管理、安全保卫、企业文化建设制度及其实施细则，参与公司其他管理制度的审议，并负责汇总和组织宣传、落实集团各项制度;
Ø 按照上级指示组织起草集团的重要文件、通知、信息公告，并负责集团总部办公会议的记录和整理，负责会议纪要的撰写，并负责集团总部相关办公会议各种决议的跟踪、督办和检查;
Ø 负责集团月度总体工作计划的拟订和工作总结的撰写;负责成员企业月度、年度工作计划和工作总结的汇总。
Ø 根据公司档案管理制度(待定)，负责集团各类档案的归档管理和查询服务，负责整理保管文书档案，管好集团印鉴和介绍信;
Ø 负责办理集团的工商登记、变更、年检、注销手续和组织人员办理子公司级的各类年检;
Ø 负责集团重要会议的会务工作，协助上级做好集团外联公关和和各种社会关系的联络工作，做好与工商、人事、劳资等政府有关部门之间的沟通与联系;并负责公司来客的接待和引导;
Ø 负责董事长日常使用资料的收集、整理及董事长来客的接待，完成董事长交办的各项事务;
Ø 负责集团文件的文字核稿修改、格式审查、打印复印，办公用品的印刷，集团内外部文件及信件的收发、传阅，图书资料的采购、登记和借阅管理，总机管理，传真收发和报刊的征订收发;
Ø 负责集团总部行政车辆和驾驶员的管理，负责组织或督促各部门做好集团各办公场所的清洁卫生工作和集团安全、消防、保卫工作，负责办公用房室内装修、维修，电话、房产证管理和名片印制等行政工作，做好工作用餐、客餐管理;
Ø 负责集团总部安全保卫工作，保证集团良好的办公环境;
Ø 指导子公司办公室的行政管理工作
Ø 配合集团其他部门开展工作，完成上级下达的各项临时性任务。
权利
Ø 根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力;
Ø 对违反集团行政等各项管理制度的部门和人员按集团纪律制度提出处罚建议的权力;
Ø 根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力;
Ø 根据上级授权，组织或召集集团其他部门协调开展一些综合性工作的权力;
Ø 要求财务部及其他部门协助做好固定资产采购、管理工作的权力;
Ø 公章、介绍信的控制权和保管权;
Ø 要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力;
Ø 在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力;
Ø 集团各项制度中规定的权力。
u 企划发展部
职责
战略管理和产业规划
Ø 对国内外政治、经济、产业、技术、金融等宏观环境进行跟踪研究，为高层决策提供依据
Ø 组织制订集团阶段性发展战略及中长期发展规划，并根据实际情况及时调整
Ø 根据中长期规划制订集团年度工作纲要和集团年度经营工作计划
Ø 根据集团各个时期的发展战略及时提出组织结构、管理模式及组织功能的改进和调整方案
Ø 提出集团各个阶段各种功能培育方案，促使集团核心能力和竞争优势的形成
Ø 指导子公司和其他分支机构战略规划和经营计划的制订和实施
Ø 定期对集团及下属机构的经营状况作详细调研，提出诊断报告和改进措施
Ø 负责集团产业规划，捕猎未来产业投资机会，为集团未来发展储备项目，建立项目库
Ø 协助投资集团公司进行投资项目的前期调研和投资项目的可行性研究。
Ø 对集团公司品牌进行战略性管理，树立集团公司品牌形象并不断强化。
信息管理
Ø 建立集团管理信息系统，整合集团信息资源，实现集团内部信息共享
Ø 经常为董事长和各级领导提供特供信息，随时接受各单位、各部门的信息查询要求
Ø 充分开发和利用INTERNET等先进的信息技术和手段
Ø 创办内部信息刊物，荟萃新观念、新方法、新理念、新趋势和各种信息精华，成为集团各级管理和技术人员的学习材料
Ø 通过各种途径收集集团经营所需信息，经筛选后提供经分析加工的信息资料
Ø 选择和开发集团经营所需的应用软件，负责集团计算机系统的日常维护
部门权力
Ø 根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力;
Ø 对违反公司行政等各项管理制度的部门和人员按公司纪律制度提出处罚建议的权力;
Ø 根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力;
Ø 根据上级授权，组织或召集公司其他部门协调开展一些综合性工作的权力;
Ø 对集团所有项目投资具有审核权，根据集团产业规划对不符合集团战略规划和经济不合理的项目具有否决权;
Ø 要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力;
Ø 在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力;
Ø 公司各项制度中规定的权力。
u 人力资源部
职责
Ø 根据集团发展战略，组织拟订集团人力资源发展规划和集团年度人事工作计划;
Ø 从塑造企业文化的高度开展人力资源工作，协助办公室推进企业文化在企业内部的塑造、渗透和共鸣，拓宽内部沟通渠道，营造良好的公司氛围，提高员工的凝聚力和士气;
Ø 组织设计集团的考核评价模式，并按照阶段性具体情况做好调整，不断完善;
Ø 根据集团年度经营计划和董事长的要求，组织相关部门和工作小组拟订各部门、各分支机构和公司高级管理人员年度考核指标;
Ø 负责根据各部门的月(季)度工作计划和集团阶段性工作要求，组织拟定各部门月(季)度任务书和考核表;
Ø 做好对绩效考核工作的组织、协调、实施和监督管理，并负责考核结果的汇总、核实以及受理、查处对考核结果的投诉;
Ø 根据人力资源管理制度和集团发展需要，做好集团内管理和技术岗位员工的招聘、定岗定编、部门间调配、辞退、职称评聘、职级评定、考核奖惩、考勤管理、出差管理、人事档案管理和能力考察等工作以及退休人员的日常管理和服务;
Ø 对子公司和其他分支机构生产作业类和简单劳动类员工的聘用条件提出标准，并对员工的招聘质量进行把关;
Ø 按照集团的发展要求，做好集团的培训管理工作，包括制定培训计划、确定培训内容、组织实施培训、学员管理、效果评价等工作，营造学习型的组织;
Ø 根据集团年度经营计划和董事长的要求，组织相关部门和工作小组拟订各部门、各分支机构和公司外派高级管理人员年度考核指标;
Ø 根据集团报酬激励制度和考核结果，按规定进行员工的工资调整、职级晋升和奖金分配等工作，并根据集团员工福利计划，为员工办理各类保险和审核各类福利费的支出;
Ø 不断探索、研究最佳的激励机制，设计并不断完善集团的激励政策;
部门权力
Ø 根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力;
Ø 根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力;
Ø 根据上级授权，组织或召集公司其他部门协调开展一些综合性工作的权力;
Ø 根据公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核制度的权力
Ø 要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力;
Ø 在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力;
Ø 公司各项制度中规定的权力。
u 财务部(投资融资部)
职责
Ø 组织拟订集团统一的财务管理制度和预算、核算制度，建立集团内部的资金预算、会计核算体系;
Ø 按照集团预、决算管理制度，拟定集团年度预算、决算和分期预算，指导和协助其他部门做好专题预算;
Ø 负责集团银行帐户管理、有价证券、单证管理与使用和现金管理与结算服务，根据公司财务管理制度建立会计帐册，进行会计核算，及时提供合法、真实、准确、完整的会计信息;
Ø 定期进行财务分析，为集团决策提供客观、准确的依据，为集团理财提出对策并组织实施;
Ø 牵头进行财务、生产系统的数据核对和督查，并指导生产部门建立与财务相关的台帐;
Ø 及时制作集团财务报表，按期申报、交纳税款，并办理年终决算及税务清缴;做好有关上报报表，填报有关数据并审核;
Ø 负责集团及各子公司经济指标完成情况的核实、集团所有资金进出的复核，并按照集团的相应制度为相关部门提供必要、适当的查帐及其他服务;
Ø 根据相关制度对集团及分支机构的资金使用情况进行财务审查监督和管理，并据此提出相应的改进意见和建议;
Ø 组织集团财会专业知识培训和交流;
Ø 负责与财税等相关政府部门的日常联络，及时反映情况，争取政策支持;
Ø 根据稽查和真实性检查的要求，提供必要的会计资料，并负责财务资料的解释说明等工作;配合会计师事务所及有关单位做好对集团财务的审计及检查;
Ø 根据集团档案管理制度，负责会计凭证、帐簿、报表等会计档案的整理、装订和归档;
Ø 及时编制年度、季度、月度资金使用计划和现金流程表，并按资金需要及时筹集集团生产经营所需资金，源源不断地保证集团的资金需求;
Ø 负责集团内部银行的运作和管理，统筹和调度好集团成员企业的资金余缺，充分发挥集团资金的使用效率，逐步开展资本经营;
Ø 建立财务派出体制和严密的财务监控机制， 对下属子公司等分支机构派出财务负责人和主办会计等，并对派出财务人员进行直线业务管理。
Ø 完成上级交办的其他财务工作。
部门权力
Ø 对违反国家财经法律法规、公司财务制度和有可能造成经济损失的行为予以制止或向上级汇报的权力;
Ø 对违反集团预算管理制度的费用开支，有拒绝办理相关事宜并报告上级的权力;
Ø 选择部门员工，提出部门设施投放要求建议的权力;
Ø 要求集团其他相关部门和子公司及时提供报表或凭证的权力;
Ø 核实集团各部门及各子公司各时期各项经济指标完成情况的权力;
Ø 依据集团的相关制度，要求公司其他部门和子公司对本部门工作予以合理配合的权力;
Ø 依据公司各项制度享有的其他权力。
备注
根据5、6月工作例会董事长讲话精神，目前财务统一管理，时机不成熟，此时财务部更多的是行使投融资的功能。
附投融资部工作职责
Ø 制定和完善集团投融资管理规范
Ø 集团投融资活动策划、论证与监督
Ø 审核各子公司重要投融资活动，参与重大投资活动的研究和实施，并提出融资和资金规划类专业意见
Ø 牵头会同财务部门与金融机构商谈和申请年度集团授信额度，并进行额度和资源的合理分配;
Ø 为各子公司提供担保的风险分析，并提供担保意见;
Ø 制定和监督集团公司投融资管理措施和执行;
Ø 对集团所有投融资活动进行动态跟踪管理
Ø 制定和完善集团投融资操作指引和控制流程;
Ø 审核集团本部与个子公司间资金调剂业务
u 审计监察部 含法律相关职责
职责
Ø 负责对集团各部门、各子公司以及分支机构的财务计划执行情况、财务收支以及相关经济活动及其效益进行审计监察;
Ø 负责对集团各项规章制度、决定的执行情况的审计监察;
Ø 参与重大经济合同的拟定、签约、兑现、考核等事宜;
Ø 负责对集团的大额担保、合并、分立、撤消、清算等事项进行审计监察;
Ø 负责接受集团各部门、各员工对公司决定的申诉，并实施调查取证并报告。
Ø 定期或者不定期对集团各部门、所属子公司，分支机构执行国家法律、法规和公司的规章制度、决定的情况进行检查监察，对发现的问题，体察审计监察意见，责令整顿纠察。
部门权力
Ø 对于在审计监察过程中发现问题，有权采取：查阅、复制、暂扣、封存有关资料;
Ø 对违反国家财经法律法规、公司财务制度和有可能造成经济损失的行为予以制止或向上级汇报的权力;
Ø 选择部门员工，提出部门设施投放要求建议的权力;
Ø 要求集团其他相关部门和子公司及时提供报表或凭证的权力;
Ø 核实集团各部门及各子公司各时期各项经济指标完成情况的权力;
Ø 依据集团的相关制度，要求公司其他部门和子公司对本部门工作予以合理配合的权力;
