大学竞聘岗位工作计划范文1
公司办公室计划生育兼收发工作岗位竞职演讲
如果我能竞聘上这个岗位，我一定不辜负领导和同志们的信任；如果我能竞聘上这个岗位，我将以百倍的热情投入工作。
——郭秀清
尊敬的各位领导、各位评委、同事们：查字典版权所有
大家好！非常感谢公司总部机构改革领导小组和部门领导给了我一次公平竞争上岗的机会。我叫郭秀清，原岗位是公司收发员。今天我竞聘的是公司办公室计划生育兼收发工作的三级职员岗位。
首先我谈谈对这个岗位工作的认识：计划生育政策是我们国家的一项基本国策。它涉及到国计民生，事关重大，是一项艰难、长期而又必须做好的工作。总部机关收发工作看似简单，但和我们的生活息息相关，不可或缺。做好收发工作，不仅要做到耐心细致，不出差错，而且要做到及时、快捷和热情服务。
竞聘这个岗位我有以下优势：我在机关工作已12年，有一定的工作经验，对工作具有强烈的责任心和敬岗爱业的精神。在机关工作期间，没出过任何差错。由于我平时比较关心时事，对计划生育的政策和方针有深刻的理解，这对我在这个岗位上干好工作提供了坚实的基础。
如果我能竞聘上这个岗位，我一定不辜负领导和同志们的信任；如果我能竞聘上这个岗位，我将以百倍的热情投入工作。
一、认真落实公司计划生育管理责任制，切实加强对计划生育工作的领导，把计划生育工作的各项政策和具体工作落到实处。
二、加强计划生育宣传教育工作，把宣传教育作为计划生育工作的重要问题来抓。利用公司网站、宣传栏、标语等形式广泛宣传计划生育知识、法律法规，搞好宣传和服务工作。
三、扎实做好计划生育基础工作，利用现代化办公条查字典版权所有件，将计生资料和信息进行微机管理，及时为领导提供准确的资料。
四、针对公司流动施工项目分散特点，利用各种途径和方式，加强流动人口的计划生育管理。
五、在相关部门的配合下，加强流动人口的计划生育管理。
六、认真做好收发工作，做到耐心细致、不出差错、及时送达、热情服务。
大学竞聘岗位工作计划范文2
2011年8月中共中央办公厅、国务院办公厅《关于进一步深化事业单位人事制度改革的意见》，明确了深化事业单位人事制度改革的指导思想、基本原则和目标任务。强调要坚持科学化、民主化、制度化方向，全面推行聘用制度和岗位管理制度，创新管理体制，转换用人机制，整合人才资源，凝聚优秀人才，充分调动事业单位各类人才的积极性、主动性、创造性，为促进社会公益事业发展、全面建设小康社会、构建社会主义和谐社会提供人才保障。要以转换用人机制和搞活用人制度为核心，以健全聘用制度和岗位管理制度为重点，形成权责清晰、分类科学、机制灵活、监管有力，符合事业单位特点和人才成长规律的人事管理制度，实现由固定用人向合同用人转变，由身份管理向岗位管理转变。到2015年，全面建立聘用制度，完善岗位管理制度，普遍推行公开招聘制度和竞聘上岗制度，建立健全考核奖惩制度。到2020年，形成健全的管理体制、完善的用人机制和完备的政策法规体系。
纵观当今各校的综合实力竞争，归根到底是人才特别是高素质创新型人才的竞争。谁拥有了人才优势，谁就拥有了竞争优势，人才资源已成为最重要的战略资源。我校移交广东省办学以来，特别是近年来，学校始终将人才列为各类资源开发之首，确保人才优先发展的具体化、政策化、项目化，促使人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投入优先保证、人才制度优先创新。我校以建立人事管理新体系、创新人事管理新机制为重点，积极探索管理机制，创新管理方式,稳妥推进人事制度改革，统筹引领各级各类人才队伍建设，全面推动人才队伍规模、质量、结构、效益协调发展。校党委始终坚持“人才强校”战略，坚持把人才队伍的建设、稳定、发展放在学校各项工作的首要位置。由书记、校长亲自挂帅，成立了学校人才工作领导小组。学校各级党委树立了“人才是第一资源”、出人才就是出政绩的观念，在各类人才尤其是高层次人才的培养、引进、管理和使用等方面做了大量的工作，取得了明显成效。
目前，学校按照分类推进事业单位改革的总体部署，依据按需设岗、竞争上岗、按岗聘用、合同管理的原则，在广东省人社厅和教育厅统一部署下，圆满完成了第一轮岗位设置和全员聘用入轨工作。在此基础上，去年底，学校召开了人才工作会议，全面总结了近年来学校人才工作的成绩与不足，认真分析了学校人才工作面临的机遇与挑战，出台了《南方医科大学关于进一步加强人才工作的实施意见》、《南方医科大学2014-2018年“强师工程”建设规划》、《南方医科大学专业技术岗位聘期考核办法》、《南方医科大学专业技术职务聘任管理暂行规定》和《南方医科大学教职工年度考核办法》等人事制度改革配套文件，为进一步深化我校的人事制度改革，完善岗位设置和聘用管理奠定了良好的基础。
一、面临的主要问题和困难
目前，高校人事制度主要还是实行自上而下的层级管理运行模式，在推进协同创新中，我们发现不同行政单位之间的人员，由于现行岗位的条块设置、聘任管理、绩效评价和薪酬分配制度等方面的限制，造成了比较严重的力量分散、封闭分割和重复建设的问题。具体来说，主要有以下几点：
1.岗位设置不够科学，人员编制固化
普遍存在“因人设岗”的情况，各单位工作任务变化较快，以编制办法控制规模的做法已不能适应时代的要求，没有对教学、科研、产业、后勤等不同性质部门予以科学分类、灵活设置岗位。
2.引人机制不够完善，高层次人才吸引力不足
限于学校本身的平台高度和财力水平，无论工作条件还是生活条件，都无法满足高层次人才的需求。
3.保障体系不够健全，人员分流不畅
虽然实行了岗位管理，但由于社会保障体系未完全建立，对不适合高校岗位的人员无法推向社会，一定程度上削弱了岗位管理的效果，也使得一些优秀人才不敢到新的岗位上去创新工作。
4.考核体系不够合理，存在急功近利的评价导向
绩效评价机制不完善，难以鼓励创新型人才的成长和创新成果的产出，制约学校的内涵发展。由于考核周期短，使人才发展缺乏长远的规划和动力，造成一部分人无法潜下心来踏踏实实做学问和从事风险性高、原创性强、研究周期长的科学研究。
二、改革的主要思路
1.重点、难点
如何突破现有的人事管理体制，在人员遴选、人才流动、薪酬分配及考核评价机制上实现真正的创新，处理好协同创新中心编内编外人员的关系，淡化身份管理，强化岗位管理。
2.主要创新点
第一，创新人才遴选聘用制度，推行“引人与引智相结合”的灵活聘用模式。推行人员分类管理，淡化身份管理，强化岗位管理。第二，创新人才流动机制，建立以工作任务为依据的人员进出通道和人才合理流动的有效途径。第三，创新人才薪酬激励体系，打造宽松适度的学术环境，建立规范有效的绩效考评制度和完善的保障机制。
3.主要内容
（1）建立适应协同创新的人员管理机制。根据各协同创新中心的特点，以协同创新战略任务为牵引，在校内建立以项目负责人为首的协同创新团队，以科技前沿和市场的需求作为引领，按交叉互补的原则设置创新项目。确定项目负责人（PI）后，团队成员由PI招聘并与PI签订工作任务合同，明确工作职责和工作待遇，其职务聘任不受原专业技术资格限制。
（2）建立适应协同创新的人才合理流动机制。除协同创新中心负责人、PI和部分骨干外，创新团队成员按项目组织的工作任务实行聘任管理，设立特聘教授岗位，根据工作任务合同确定薪酬。对于聘用的全职工作人员，在工作任务完成后，暂时无接收单位的，学校提供市场化的人才流动服务，对有意向留校工作的，优先予以考核纳编；设立就业风险基金，按工作时限由就业风险基金给付一定比例的就业风险补助，一定程度上解除工作人员的后顾之忧。
（3）建立适应协同创新的人才培养机制。一是加大国内外访问学者培养力度。积极推动中青年优秀教师到国外高水平大学、研究机构留学进修，也鼓励中青年教师到国内知名高校访学，建立与国际高水平机构的留学访学、交换培养，以及与国内高校互相接收访问学者机制，促进高校之间的资源共享，增强优秀青年人才的整体创新意识和创新能力。二是实行博士后联合培养模式。进站博士后由多个学科联合培养，并可自由选择研究方向，对于表现优秀，工作成绩突出的博士后，出站后予以优先接收安置。
（4）建立适应协同创新的专业技术职务聘任机制。专业技术职务聘任按照“整体控制、按需设岗、公开招聘、科学评价、择优聘用、聘期管理”的原则，淡化资历和身份，以品德、能力和实绩为导向，结合学科人才队伍建设的需要，按岗位管理进行专业技术职务聘任。
（5）建立以创新质量与贡献为导向的绩效评价和薪酬分配机制。改变单纯以论文、项目经费、获奖为主的考核和晋升职称的评价方式，注重原始创新和解决国家重大需求的实效，形成以创新质量和贡献为导向的综合评价机制。一是建立涵盖教学、科研、科技成果转化与产业化等多方面的考核指标体系，进行全面评价。二是对于不同类型的人才进行针对性评价与考核，使从事协同创新的各类不同的人才都能在学科建设和科研工作中找到自己位置并实现自我的价值。三是在研究成果的贡献评价中，充分考虑群体成员在成果产出过程中的贡献，充分考虑第一作者与合作者的关系，体现实际贡献，激发群体成员参与协同创新的积极性和能动性。
三、主要配套政策措施
1.创新人才管理机制
观念决定思路，思路决定出路。健全和完善“全员聘用、公开竞聘、科学考核、岗位管理”的用人制度，鼓励以德为先、唯才是举、见贤思齐，营造积极创新、宽容失误、充满生机的科学氛围，将各项有利于人才脱颖而出的政策落到实处，努力提高师资队伍建设的整体水平。
2.全面实施岗位设置聘用管理制度
随着高校学科平台的对外开放和全球性的协同创新，外聘人员所占比例将逐步增加，体制内、体制外，编制内、编制外人员将在项目任务牵引下集聚到一起协同创新，此时身份的淡化和岗位的管理显得越来越重要，同一协同创新体内所有专业技术人员、管理人员、工勤技能人员都要按岗位实行聘任管理，同工同酬，同岗同酬。国家确定了事业单位通用的岗位类别和等级，事业单位按照有关规定也可自主确定岗位，自主聘用人员，实现按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理。加快完成聘用制度推行工作，聘用人员应按照国家有关规定签订聘用合同。要把聘用合同作为人事管理的基本依据，通过聘用合同规范单位和工作人员的人事关系，建立起以合同管理为基础的用人机制。对关键岗位人员、骨干人员可按有关规定实行长期聘用，以保持队伍的相对稳定。加强聘用合同日常管理，着重规范聘用合同订立、变更、续订等重要环节。
3.大力推行竞聘上岗制度
根据《广东省事业单位岗位设置管理实施意见》、《广东省教育事业单位岗位设置管理指导意见》、《广东省卫生事业单位岗位设置管理指导意见》等政策精神，全员聘用入轨后，按照聘用合同和岗位职责，实行聘期考核和竞聘上岗将成为事业单位内部人员选拔聘用的主要方式。聘期考核结果是续聘、缓聘、解聘、调整岗位的依据，也是新一轮岗位聘用的基础。要坚持公开、公平、公正的原则，采取个人自荐或群众推荐及组织提名等方式产生人选，根据岗位不同特点，灵活运用笔试、面试、民主测评、专家评议等方法实行竞聘上岗。要以岗位职责任务和任职条件为标准，以品德、能力和业绩为依据，严格条件，规范程序，择优聘用。通过竞聘上岗，促进优秀人才脱颖而出，真正实现能上能下。去年底，我校出台了《南方医科大学专业技术岗位聘期考核办法》，全面实施以岗位责任和岗位聘任为核心的人才管理体制机制改革。岗位聘任后，任期考核工作是我校干部人事管理的一个重要环节，随着事业单位干部人事制度改革进一步深化，聘后任期管理工作显得尤为重要，是推行事业单位人员聘用制度和岗位聘任制度有效运作的重要保障，是人员履职情况的总结和检验，是培养和造就高层次人才队伍的重要举措，也是推行事业单位人事制度改革和人员管理的重要手段。我校聘后任期考核随着人员从2013年开始入岗进轨后，将在全校逐步展开。按照国家和广东省的统一部署和要求，岗位管理将严格按各级各类岗位职责聘期要求严格实行聘期考核，一评一聘定终身的时代已经过去，取而代之的是定编定岗、竞聘上岗、聘期管理、能上能下、能进能出、岗变薪变的事业单位人事革新。这项改革，必将影响少部分人的利益，也对那些庸懒散奢的人必将敲响警钟、触动灵魂。
4.健全考核奖惩制度
完善人员考核制度，建立健全以聘用合同和岗位职责为依据、以工作绩效为重点内容、以服务对象满意度为基础的考核办法，将考核结果作为调整人员岗位、工资以及解除、续订聘用合同的基本依据。考核结果与聘用、奖惩相结合，体现按劳分配、奖勤罚懒、择优聘用、优胜劣汰。结合年度考核工作，全面考核岗位职责履行情况，综合评价岗位绩效。岗位聘期考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格，其中优秀等次不超过考核人数的15%，完成《岗位说明书》所规定的岗位职责与工作目标的，可评定为合格。岗位聘期考核合格以上的人员与新达到该级专业技术岗位聘任条件的人员，一并竞聘该级专业技术岗位；连续2个任期考核为基本合格的人员原则上低聘一个专业技术岗位等级；聘期考核结果为“不合格”的人员不得在原岗位续聘，学校岗位聘用考核委员会将依据具体情况对其作出调整岗位、低聘或解聘的决定。低聘上岗者若下一聘期在所聘岗位上完成了原岗位规定的岗位任务，可在新一轮聘任中申请竞聘原岗位。
5.优化绩效分配制度
以国家和广东省岗位设置和绩效工资改革为契机，进一步完善有利于学校可持续发展、基于岗位重实绩、重贡献、重产出的绩效薪酬分配体系。坚持效率优先、兼顾公平，进一步探索和完善校内津贴绩效分配制度，合理拉开分配差距，吸引、稳定和激励优秀人才，调动各类人员的工作积极性和创新热情。切实贯彻“按岗设薪、岗变薪变、多劳多得、优劳优酬”的分配原则，科学设定各系列各级岗位人员的教学、科研基本工作量标准，对完成基本工作量、年度考核合格的核补岗位津贴，对基本工作量以上的教学学时超劳部分按绩效优先实行奖励分配，进一步加强和完善学院绩效津贴二次分配方案，凸显多劳多得、优质优酬，高职高酬，推动教授上讲台，调动教师参与教学改革的积极性。
6.完善人员流动退出机制
要畅通人员流动渠道，破除阻碍人员流动的体制性障碍，建立与聘用制度相适应的人员流动政策和管理办法。未聘人员安置应坚持内部消化为主、多种渠道安置的原则，在解决养老、医疗、失业等社会保险问题的基础上，逐步探索扩大社会安置的渠道和办法。进一步完善人力资源市场体系，为事业单位人事制度改革营造环境。逐步建立健全社会化人事档案管理系统，做好事业单位与机关、企业及其他组织间人员流动的政策衔接，促进不同类型单位、不同所有制单位之间的人员流动。要畅通人员出口，拓展人员正常退出渠道。规范解除、终止聘用合同的条件、程序和经济补偿方面的规定。单位与其工作人员依法解除聘用合同，要按照国家有关规定做好社会保险关系建立或接续工作，办理档案接转手续。研究建立与聘用制度和岗位管理制度相适应的、参照公务员法的事业单位工作人员退休制度。要建立与事业单位岗位聘用制度相配套的社会保障体系，确保事业单位流出人员的社会保障体系和保障机制要跟上，不然一方面阻碍了创新人才引进的热情，另一方面，岗位不再需要的人员在高校逐渐堆积，将影响人事制度改革的效果。同时，希望进一步简化外籍专家来华工作的居留手续，完善高层次外国专家在养老保障、医疗保障等方面的社会保障政策。
7.加快推进职称评聘制度改革
统筹专业技术职务聘任制度和职业资格制度，以品德、能力和业绩为导向，健全专业技术人才评价机制。进一步完善评价标准，创新评价方式，严格评价程序，实现事业单位专业技术人员职称评审与岗位聘用的有机结合。完善建立符合各系列人才职业特点的分类职称评审体系，根据广东省关于各类院校专业技术职务结构的规定和要求，实行各系列各等级的专业技术职务岗位指标的定编定岗。随着岗位设置工作的推进，以专业技术职务定编定岗、竞争上岗、任期管理为抓手，我校出台了《南方医科大学专业技术职务聘任管理暂行规定》，进一步调整、完善各级各类专业技术职务评聘办法，对取得专业技术资格人员和聘任期满人员实行全校范围的统一竞聘上岗。专业技术职务聘任将按照“整体控制、按需设岗、公开竞聘、科学评价、择优聘用、任期管理”的原则，淡化人员资历和身份，注重品德、能力和实绩，促进人力资源的合理配置和进一步优化。实施这一制度后，每级专业技术岗位的人员定额是基本固定的，只随二级单位编内人员基数变化而变化。
8.建立分段式阶梯人才培养体系
高校要形成持续的创新发展能力,必须建立梯队整齐、后劲充足的人才队伍。在人才队伍的建设中，既要重视高端人才的引进，又要下尽大力、倾尽心血关心重视中青年人才的培育，并且要以自身人才培养为主体。人才引进工作必须服务于学校建设的总体目标，服务于学校发展战略，符合学科建设的急需；专业学院和学科在人才引进中应该发挥主力军作用，在计划制定、推荐人选、考核使用中唱主角。要注重青年人才队伍的激励和培养，通过人才争取项目、项目带动人才发展，分层次精心遴选培养具有潜质的优秀中青年人才；要努力营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的人才成长环境，树立人才重在使用的理念，着力构建人才施展才华、充分发挥作用的事业平台，促进人才岗位成才和可持续发展。结合岗位设置和聘用管理工作的推进，我校出台了《南方医科大学2014-2018年强师工程建设规划》，全面展开“引才引智、领军人才培育、优青培育”三项人才工程，实施“高端专家培育、杰青培育、骨干人才培育、青年人才培育、海外研修、国内访学”等6项人才培育计划，加强人才的培养与引进。我校人才培育计划，实施分段式阶梯培养模式，加强新进教师岗前培训，扩大师资博士后及科研助手岗位覆盖，加大海外留学或国内访学的力度，认真遴选国家、广东省人才项目人选，落实培育和支持政策，力争实现人才队伍整体水平的大幅提高和拔尖人才的脱颖而出。新进人员入校后，要参加教师岗前培训，通过考试并获得高校教师资格认定，扩大专任教师队伍，缓解生师比问题；通过“青年人才培养计划”，让新进博士人员进入师资博士后或科研助手岗位开展2-3年的科研工作，使之通过规范的科研训练，进一步拓宽知识和技能，培养独立开展科研工作的能力；博士后出站或科研助手出岗之后，按照“海外研修计划”和“国内访学计划”，支持其中的优秀人才到国内、外高水平大学或教育科研机构进修学习，追踪学科发展前沿，提高学术水平和教育教学能力；在留学访学归来后，对具有显著创新能力和学术发展潜力的青年人才，实施“骨干人才培育计划”，培育其成长为学术带头人后备人才，促进其获得省级人才项目；对在省级人才项目中脱颖而出的学术骨干，择优实施“杰青培育计划”、“高端专家培育计划”，推动其获得部级人才项目，成为高层次人才专家。通过分段式阶梯培育，实现从新进人才、到青年骨干、到高端专家的全覆盖立体培养，为青年人才队伍的整体提高和优秀人才的脱颖而出提供坚实保证。
大学竞聘岗位工作计划范文3
［关键词］企业；人力资源管理；改革
［中图分类号］F272.92 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）52-0033-01
1 指导思想
内部改革不同于一般性的改革,既要符合现代人力资源管理的新思想、新观念,又要结合企业现状,实事求是。在这样的前提下改革的指导思想可归纳为：坚持以人为本的管理理念,落实科学发展观,按照企业经营方针,进一步解放思想、转变经营观念,创新管理思路,通过实施管理组织架构、分配制度、用工制度等一系列改革措施,达到优化管理体制、运行机制、组织架构和员工队伍的目的,使员工队伍的知识结构、专业结构、年龄结构明显改善,形成权责清晰、信息通畅、监控有力、运转高效的内部运行机制,全面提高集团和各下属公司的整体管理品质和管理水平。
2 目 标
改革的目标是：全面实现企业战略落实,理顺管理体制、确定组织架构、开展“三定”(定职责、定机构、定编制)工作,完善薪酬体系,建立不同岗位人员多路径发展、坚持业绩导向、市场化的薪酬体系,规范和完善用工制度,推进全员劳动合同制,建立健全与内部改革相关的各项配套管理制度。
3 主要内容
改革工作应在评估现状、梳理问题、理清思路的基础上进行,具体包括以下五方面内容：
第一,理顺管理体制,规范组织架构,完成“三定”(定职责、定机构、定编制)方案。确定新体制下的管理架构、职位体系和职务层级,规范岗位名称,完善部门和岗位职能说明书。第二,薪酬方案设计,应在企业内、外部调研的基础上,通过测算进行薪酬水平与结构方案设计,完善薪酬与业绩考核挂钩的办法,并在此基础上,形成综合的薪酬管理办法。第三,制定全员劳动合同管理办法、制定竞聘上岗工作流程。第四,组织岗位对接和薪酬对接工作。第五,建立和健全相应的规章制度。
4 具体实施流程
(1)明确战略定位,理顺管理体制。建立职责到位、岗位明确、分工合理、运行高效的管理架构。
(2)按照职能职责定位,从内部组织架构合理、人员分工明确、职责划分清晰、工作任务标准化的要求出发,结合各单位的实际情况来推进工作,形成六项成果,在此基础上完成“职责设置、机构设置和人员编制”方案。
(3)进行薪酬制度改革。通过深入调研,综合考虑企业内外部情况,按市场化的要求,本着吸引人才、留住人才、培养人才、建设队伍的发展要求设计薪酬分配体系,将管理、技术、学历、专业、责任、岗位风险等要素一并纳入该体系,按岗位定酬、按技术定酬、按任务定酬、按业绩定酬,逐步实现重实绩、重贡献、重知识,向优秀人才倾斜的分配制度,明确总体的薪酬结构及相关发放管理的要求,规范薪酬制度及管理办法。
(4)完善用工制度、制定竞聘上岗工作流程。通过改革,建立人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降,优秀人才能够脱颖而出,充满生机和活力的用人机制。
①完善劳动用工制度。通过改革,进一步整理规范现有的用工形式,按照“合法、连续、稳妥、创新”的要求,对原劳动用工制度做进一步修改完善。此项工作要在员工竞聘上岗工作启动前完成并下发。
②做好竞聘上岗的各项准备工作。参照行业经验,结合改革单位实际情况制定竞聘上岗和优先上岗办法；制定竞聘上岗工作流程,时间安排；准备竞聘上岗试题及答案,并制定落聘人员安置、补偿办法及培训计划等。
(5)竞聘上岗和改革对接工。作在完成上述几个阶段的工作内容后,要组织员工开展竞聘上岗工作。这一阶段的工作主要是根据岗位职责需要,坚持优胜劣汰、促进人才竞争的原则,实行竞聘上岗。在此过程中要做好如下工作：
①成立竞聘上岗评选小组、竞聘公告。
②做好员工填报志愿、做好竞聘资格审查工作。
③做好竞聘答辩会准备、认真组织答辩会。
④进行筛选录用,同时做好未上岗人员的安置工作。完成竞聘上岗后,依据新的薪酬设计方案实现员工薪酬对接。
(6)总结完善。对竞聘落选人员,采取个人选择与组织安排相结合的方法合理分流、妥善安置；同时针对在实施“三定”方案中存在的问题,进一步总结完善,做好善后工作。同时,制定相关配套制度和措施：
①在落实“三定”方案后,重点要对内部工作流程和程序进一步规范化、标准化,对各项管理规定和工作标准进一步细化、完善。
②要进一步完善绩效管理制度,建立有效的激励和约束机制,研究将考核结果与继续聘用合同、奖金以及工资晋升挂钩的操作办法。
5 重难点分析
5.1 改革方案科学合理是整个内部改革的重点
组织架构及机构设置直接取决于公司发展的战略,要在充分的市场分析及行业对标之后才能梳理出更符合企业发展的内部架构及职责,进而制定出科学合理的编制及职位体系。
5.2 竞聘上岗有序组织是改革推进的核心
一般情况下,属于本企业原有正式编制范围内的员工,才有基本资格参加竞聘,公开招聘的岗位,可以接受本企业系统内部和社会上符合条件的候选人报名。
竞聘上岗的核心环节是综合面试答辩,一般按照从正职、副职再到一般管理岗位的基本顺序进行,时间间隔一般在7~10天,以保证竞聘高级岗位的内部落选人能有机会再竞聘下一级岗位。演讲内容,包括自我介绍、工作业绩总结和到岗后工作计划等,时间不超过30分钟。答辩试题可采用结构化面试,也可采用非结构化或半结构化面试,一般情况下,个人自述10分钟,回答结构化必答题10分钟,现场评委自由提问10分钟。
为保证竞聘上岗工作总体程序的公平性,企业应尽快竞聘上岗的结果,对候选人的基本情况、竞聘职位等进行公示(一般在5~7天),接受企业员工的质询和监督,对于外部应聘的合格候选人还要按照人事管理权限,由企业组织人事部门对候选人进行组织考察。
5.3 富余人员安置平稳操作是改革成败的关键
大学竞聘岗位工作计划范文4
[关键词] 烟草行业 用工分配制度改革 岗位管理
一、改革背景
（一）现状分析
红塔辽宁公司成立于2003年12月22日，下辖沈阳卷烟厂、营口卷烟厂两个百年老企，人力资源现状存在着诸多矛盾和问题。沈阳、营口两个卷烟厂是百年企业，人数众多，年龄偏大，素质偏低，专业技术力量薄弱；现有退养人员与在岗人员比例约为1:1现行退养政策导致人才出现断层，大批骨干退休了，年轻人没培养上来，留用返聘也只是暂时缓解压力，人才培养、稳定发展面临着挑战；以往的招聘缺乏系统性，对招聘的数量、质量、所学专业等没有统筹计划，缺乏中长期人员需求分析、供给分析、流失分析；人才培养方式单一，缺乏目标，措施不到位，缺少各专业领域领军人物的培养，没有把培训需求与企业发展、个人发展结合起来，缺乏员工职业生涯规划；绩效管理单一，缺乏有效的绩效考评和激励机制；现有的薪酬政策激励作用发挥的还不够明显，政策性导向不明显，员工压力和动力不足，技术性较强的岗位留不住人才，优秀的一线员工纷纷走上“干部”岗位，学技术氛围不够浓厚，领军人物培养不出来，素质提升受到了限制。
（二）找准定位
2007年国家烟草专卖局“204号文件”提出“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”指导思路，明确了进一步深化用工分配制度改革的要求。红塔辽宁公司按照国家局提出的二十字方针，针对本企业做了深入调研，提出改革的目标就是要有效整合人力资源，全面实施岗位管理，从因人设岗向因事设岗、向因岗设人的方向转变，建立与岗位管理相配套的薪酬分配体系，实行全员竞聘上岗工作，真正实现从身份管理向岗位管理的转变。
（三）身份管理、岗位管理的涵义
身份一般指人的出身和地位，在我国民法中的身份是主体在特定的关系所处的一种不可让与的地位或资格。身份社会是一个背离法治的“人治”社会，人们将身份视为获取特权的主要途径，等级的划分破坏了社会和谐。在社会体系中的身份大致分为农民、工人、干部，身份管理作为国有企业的人事管理制度，从计划经济体制时期一直沿用至今，不但成为国有企业员工社会生活、经济生活、及文化生活的核心要素，甚至也成为人生价值观的主导因素。
岗位管理是指以企业战略、环境因素、员工素质、企业规模、企业发展、技术因素等六大因素为依据，通过岗位分析、岗位分类和设置、岗位职责描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程控制，实现因岗择人，在人与岗的互动中实现人与岗、人与人之间的最佳配合，使员工增加角色感、目标感、成就感和归属感，以发挥企业中人力资源的作用，谋求劳动效率的提高。
二、实施岗位管理改革对策
（一）划分岗位类别，调整岗位设置
按照国家局“204号文件”要求，依据工作性质和岗位职责将岗位分为管理类、专业技术类、业务类、生产操作类和工勤类五类岗位。管理类岗位为从事保证生产、经营等工作顺利进行，并需要具有相应管理知识和能力要求，担负领导职责或管理任务的岗位；专业技术类岗位为从事卷烟产品研发、工艺技术、设备技术、网络信息、会计核算等专业技术工作，并需要具有相应专业技术水平和能力要求的岗位；业务类岗位为从事卷烟产品营销业务工作，并需要具有相应专业知识和能力要求的岗位；生产操作类岗位为从事生产操作工作，并需要具有相应知识和能力要求的岗位；工勤类岗位为不具备管理、专业技术、业务、生产操作岗位的工作性质，承担工勤保障或服务职责且不需要具备以上专业知识和能力要求的岗位。尤其是在专业技术类岗位设置了首席专业技术岗位和中级专业技术岗位，在生产操作类岗位设置了首席技师岗位和中级技师岗位。通过重新调整岗位类别和岗位设置，拓宽了专业技术人员和操作技能岗位人员的职业发展通道，调整了工资待遇，激发了专业技术、技能人员立足岗位发展，关注岗位绩效，学习专业技术、技能的积极性，使关键技术岗位能够留住人才，培养人才，满足了员工横向拓宽通道，纵向晋升的职业发展需要。
（二）开展岗位评价，确定岗位等级和档次
为体现岗位价值，科学确定岗位工资等级和档次，为建立岗位绩效工资分配体系奠定基础，对全部五类岗位进行了岗位评价，重新确定了岗位工资等级和档次，确定了绩效工资指导系数，与薪酬分配紧密挂钩，体现了岗位价值，充分发挥了薪酬分配的激励与约束机制，调动了员工的积极性。
（三）明确岗位职责，完善岗位任职资格条件
以“明确职责”为目标，按照业务链，逐条线，逐部门，逐岗位对《部门职责说明书》和《岗位说明书》进行培训、梳理，并通过对岗位性质、工作内容、工作目标等因素的分析，重新确定了各岗位包括文化程度、专业知识、专业技术资格（职业资格）、工作经历及年限、所需知识和技能、素质能力等内容的岗位任职资格条件。做到向因事设岗、向因岗设人的方向转变，有利于整合公司的人力资源，降低了人工成本，提高了工作效率，为建设科学的岗位管理体系，开展全员竞聘上岗工作打下了坚实的基础。
（四）制定考核办法，完善岗位绩效管理和薪酬体系
为提升员工队伍的整体素质，营造学习氛围，调动员工学习的主动性，建立与岗位管理相适应的岗位绩效考核办法，在制定了岗位绩效考核办法同时，增加了文化程度、专业技术资格（职业资格）、工作经历及年限等考核内容，考核结果直接与岗位工资等级的晋升（或降低）挂钩。为充分发挥中、高级专业技术、生产操作岗位人员的带头作用，培养领军人物，制定了中、高级专业技术、生产操作岗位人员考核细则，增加了聘任人员的《任务书》考核，《任务书》包括部门重点项目（或重点工作），QC成果或专利，授课，师傅带徒弟，等考核内容。
（五）调整退出岗位条件，满足企业发展需要
企业的退养政策从1993年开始，至今已延续近20年，退养群体在不断扩大，人才培养、稳定发展面临着巨大压力。为有效整合人力资源，通过政策导向解决专业技术、生产操作岗位人员短缺问题，对专业技术、生产操作岗位人员退出岗位的年龄条件进行了适当调整，将中级、高级以上人员退出岗位的年龄条件调整为达到国家规定的法定退休年龄，此项改革结束了延续近18年的“一刀切”退养政策，与留用返聘政策进行了有效对接，留住了专业技术、操作技能岗位的人才，激发了专业技术类和生产操作类岗位人员立足岗位，学习技术的积极性，为保持公司长期稳定发展奠定了坚实基础。
（六）实施全员竞聘上岗，建立了使优秀人才脱颖而出的竞争机制
实行全员竞聘上岗，企业搭建公平竞争的平台，使员工自主选择职业发展方向，充分体现“人人是人才，人人尽其才”的管理理念。一是按照“公开、公平、公正”的原则，严格把关，严肃纪律，规范操作，尤其在专业技术、操作技能岗位的竞聘中，聘请行业内、外专家进行组题、考评、阅卷，为全员竞聘工作的顺利实施起到保驾护航作用；二是允许符合竞聘条件的员工可以跨单位、跨部门申请岗位竞聘，打通了公司与两厂一体化的职业发展渠道，不仅有员工竞聘到高岗位，也有落聘人员，建立了“岗位能高能低，人员能上能下”的竞争机制；三是通过全员竞聘，有符合竞聘条件的退养员工重新返回到专业技术岗位或生产操作岗位，为企业留住人才发挥了积极作用。
（七）以科学发展观为引领，制定人力资源发展规划
根据公司“十二五”发展规划，制定“十二五”期间人力资源发展规划，实现由人事管理向人力资源管理转变。对在岗员工总数、员工文化水平、年龄结构、专业结构、职业资格等人力资源现状以及岗位任职要求进行系统分析，落实到具体部门和员工，制定公司“十二五”人才培养目标、培训计划、招聘计划等措施，将人才培养目标、培训等纳入对部门、对员工的绩效考核，激发员工学习知识、学习技术、技能的积极性，为培养出一大批适应企业发展需要的各领域的学科带头人和领军人物奠定基础。
参考文献：
[1] 彭剑锋.《人力资源管理概论》上海:复旦大学出版社,2006.
[2] 孟庆伟.人力资源管理通用工具.清华大学出版社，2007.
[3] 卿涛.《人力资源管理概论》北京:清华大学出版社,2006.
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[5] 郑雄志.《烟草行业实施现代企业人力资源管理的分析与探讨》,《中国烟草学报》2008年6月第14卷第3期.
大学竞聘岗位工作计划范文5
教体局2012年工作重点
（一）加强校长队伍建设。建立校长竞聘制度。校长职位空缺，严格按照选拔条件和程序，实行竞聘上岗。对新任校长实行聘任制，聘期三年，第一年为试用期，经考核合格后正式办理聘任手续；任期内对其实行目标管理，任期内不能胜任工作的随时予以解聘，任职期满后重新竞聘。高中校长由县委组织部和教体局共同组织竞聘和考核；初中校长及中心校校长由县教体局组织竞聘和考核；小学校长由乡镇中心校组织竞聘和考核；考核结果作为其任用依据。2012年3月完成两所中心校副校长、两所初中副校长的公开竞聘上岗工作。
（三）加强高中教研队伍建设。为加强对高中的教学研究、教改实验、教研活动、教学评估等方面的指导，将在招聘高中教师时招聘7名高中教研员。
（六）加快示范性学校建设。高中以汝南一高为龙头、初中以汝南县一中为窗口，在政策、资金等方面给予倾斜，三年内使其硬件设施达到示范性学校标准。2012年前，把部分乡（镇）存在的二所或三所初中逐渐合并成一所，按年级分校区就读。解决农村初中教师缺编和学科不配套的问题，将腾出的初中校舍办农村寄宿制小学。在中心乡（镇）规划县三中、和孝初中、老君庙初中、留盆初中、梁祝初中、金铺初中、三门闸初中、王岗初中、官庄初中9所学校为示范性初中，既可优化农村教育资源，又可实现窗口引领、示范带动。
教体局年度工作计划的延伸阅读：如何写好你的工作计划
大学竞聘岗位工作计划范文6
[关键词] 医院；科学；内部竞聘；模式
[中图分类号] R197.32 [文献标识码] C[文章编号] 1674-4721（2011）04（c）-139-03
Discussion on how to set up a scientific internal competing model
SUN Yuping
Affiliated Hospital of Fujian Traditional Chinese Medicine University, Fujian Province, Ningde 352100, China
[Abstract] With the development of the publicly funded clinic reform in China, the management system on personnel selection and appointment related to hospital is now facing with the trend of reform. Internal competing, as an important content of the reform to the personnel, has its particular advantage in activating the stock ofhumanresource in hospital, improving the redeployment of personnel and selectingoutstanding people. On the base of the situation of the competing for head nurse from a class-three hospital, to discuss how to set up a scientific internal competing model with avoiding it end to failure.
[Key words] Hospital; Scientific; Internal competing; Model
在经济高速发展的时期，医院的竞争从某种意义上来说就是人才的竞争。内部竞聘作为一种有效的人才选拔手段，目前已被广泛认同并运用。内部竞聘是医院进行自身人力资源开发和管理的手段，是指在医院内部，严格按照医院竞聘的方案和程序，通过信息、公开报名、笔试、面试答辩、技能考核、民主考核、综合测评及组织考察，选拔任用相关岗位人员的一种方式。
1 内部竞聘的优点
内部竞聘作为医院内部发掘人才的重要方式，它可以弥补外部招聘风险大、成本高的缺陷，尤其是在选拔管理层、执行层的岗位时它的优势凸显得更明显。目前，大部分企事业单位在人才选拔上均采用外部招聘和内部选拔混合性的招聘策略，但在中层管理干部的选拔上还是优先考虑选拔内部的员工。鉴于内部竞聘的优势，本院在中层干部选拔上也侧重于内部选拔。本院连续几年的护士长选拔通过竞聘上岗方式都取得了圆满的成功，而且实践也证明了竞聘上岗的护士长在岗位工作上取得了良好的成绩，这些成功的案例也激励了员工积极工作，踊跃参与竞聘，优化了护理团队。通过内部竞聘储备副护士长为本院旧院提升改造及新院病区的扩充储备足够的人才资源。
从本院内部竞聘的工作经验来看，内部竞聘除了可以弥补外部招聘的不足，成为本院选拔任用中高级人才优先选用的理由主要有以下几点。首先，与外聘人员相比，内部员工更熟悉本单位及工作业务，缩短了磨合期。其次，单位对内部候选人的了解更全面，评价更准确，可以缩短技能及业务考核的时间。同时，他们通常不会受到外部单位待遇的诱惑，心里发生竞价之战的可能性小，因此对单位提出的待遇拒绝的可能性也小。再次，内部员工晋升产生的空位会成为有上进心员工的工作动力。员工的晋升还能传递这样的信息，出色的工作、高度的忠诚性和积极的上进心有晋升及发展的机会，这些有利于促进组织内部形成独特的招聘文化。最后，内部竞聘可以降低时间成本及经济成本，与外部招聘相比，广告宣传费用降低了，招聘周期缩短了，内部竞聘带来的初级职位的空缺招聘难度降低了，即使招聘到不理想的人员，对单位造成的损失也比不理想的中高级人才造成的损失小得多。
2 内部竞聘失效常见的几种原因
内部竞聘具有其自身的特点。它的基本要求是严格按照竞聘方案和程序进行，即每个参聘者有相同的规则并需要在最短的时间内充分展示自己的综合素质。它的基础功能是为单位内部选拔适合的人才。内部竞聘作为一种招聘方式必须遵循招聘的基本原则，岗位分析是招聘的基石，科学的岗位说明书是招聘的根据，正确的信息渠道直接关系着招聘的效果，人职相宜也是招聘的根本准则，后期跟踪评估对提高招聘效果有着重要的影响。它的关键环节是考试、考核和考察。参聘者的状态、外部环境及主观努力，试卷及考题的可信度和可靠性，民主测评人员、主考官和竞聘小组成员的客观性，这些因素都影响着人才的选拔。因此，内部竞聘最大的关注点在于能否做到程序公正、过程公开、结果公平。由于各种原因，在内部竞聘中往往忽视了它的特点，使得内部竞聘不能达到预期效果甚至导致竞聘失效。在本院的护士长竞聘过程中，总结出竞聘失效常见的原因有以下几种：
2.1工作重心偏离竞聘目的
内部竞聘共同目的在于人才的选拔任用。但各个单位竞聘的目的却是可以细化的。不同的竞聘目的，工作重心会有所不同。一般情况下，竞聘的目的可以分三种：一是人员调整优化，二是提拔新人，三是裁员增效[1]。若是人员调整优化，则工作重点应放在重新梳理、规范岗位设置，做好岗位分析，明确岗位职责和任职要求。离开了岗位分析，整个招聘工作就会陷入一种混乱的状态。岗位分析的两大功能无非就是为招聘提供选人的依据和向应聘者提供招聘要求。但绝大部分单位往往只注意到第一个功能而忽视第二个功能，认为只要知道了招聘依据就能从依据中获取招聘要求。事实证明了并非如此，招聘岗位的层次和应聘者的认知技能水平存在不对称性，这将导致应聘者不能准确获取招聘信息，从自身具备的条件出发，在心理上对自己做个筛选。只有做好了岗位分析，让应聘者正确了解岗位，使能人志士广泛参与竞聘，才能提高员工对竞聘的认同。若是要提拔新人，则在考核标准上看重素质能力、岗位任职计划和个人潜质，而不应过于看重资历和经验，积极宣传并激励年轻人参与竞聘。若是裁员增效，在遵循优胜劣汰的原则下，关键是设计好裁员安置办法。否则很容易导致竞聘失败。
2.2 候选人不足及内部人才开发缺失
单纯地把竞聘当成是解决人才紧缺的有效手段，而不评估内部人员的学历、知识、能力和素质，不重视人才的培养和储备，不重视人才结构的完善，在关键的时候，往往会出现人才断层，造成内部无人可选的尴尬局面。在内部候选人缺失的时候就要考虑采用外部招聘，否则将无益于单位的发展，也将使竞聘失效。
人力资源盘点是人才开发的基础，通过盘点，运用人事信息分析、人才测评等手段，依据单位发展战略，能对现有的人力资源数量、质量、结构等进行分析和诊断，从而了解内部人才的优势及劣势。面对职位的真空状态，是内部竞聘还是外部招聘，人力资源盘点工作就是判断指标。
2.3 人岗不相宜
人事匹配、人职相宜是人力资源招聘中的一条重要原则，也是一条根本性原则[2]。许多单位在没有招到合适的人选时，退而求其次，也有部分单位在竞聘中难过人情关，使得竞聘操作偏离了正确的轨道，影响了竞聘的公平性，将不适合的人选放在错误的岗位上，只能误了单位也害了竞聘者。坚持人职相宜既是对单位负责，也是对竞聘者负责。如果让竞聘者就职于一个不相适宜的岗位，只会形成“彼得现象”[3]，导致内部竞聘失效。
2.4 对“公平、公正、公开” 的竞聘程序把握不到位
能否实现程序公正、过程公开、结果公平是判断内部竞聘是否成效的重要依据。内部竞聘是一项具体的工程，从事先的宣传，方案的确定，竞聘小组成员的组成，竞聘各类表格的制定，考核方式测评方法的开展实施到后期结果的公开每一个过程都必须做到“公平、公正、公开”，不管哪个程序出现问题，都有可能导致内部竞聘的失效。在我院护士长竞聘时，为避免因事前宣传不到位造成猜疑、担心影响到日常工作，我院通过院内信息栏、院内网OA平台、院周会、下发红头文件形式提前1个月进行宣传，以院长为中心组成了竞聘小组，以笔试、面试答辩、技能考核、民主考核、参聘者近3年的综合测评及组织考察为要素形成竞聘工作表，对竞聘者进行横向及纵向考核，最后通过院长办公会议讨论确定人选，并进行了公示。护士长竞聘的成功无疑是遵循了“公平、公正、公开” 的竞聘程序。
2.5 后期缺少培训及跟踪
尽管内部竞聘的应聘者对单位及业务有所了解，但科室及岗位之间都存在不同程度的差异，简单地认为竞聘结果已经产生了，让员工拿着任职通知到新科室上岗就可以了，那就大错特错了。进行必要的培训，让员工认识到差异性所在及加深对新部门和岗位的了解，既有利于单位的发展，也有助于新上任者加深对新科室和新岗位的认识，快速地通过磨合期。竞聘成功后的一段时间内要对新上任者进行观察，通过对其工作绩效、态度进行跟踪及时发现问题，解决问题才能保证内部竞聘取得质的成功。
3 构建科学的内部竞聘模式
一次成功的内部竞聘就是组织能找到合适的人选，同时能够激励员工，提高员工的士气。要避免内部竞聘失效就要从内部竞聘的思想保障、平衡系统、竞聘程序三方面着手建立科学的内部竞聘模式。
3.1 重视人力资源开发，优化内部人员配置
内部竞聘的目的是选拔合适的人才到正确的岗位，优化人才配置。树立内部竞聘是促进内部人力资源开发，优化内部人才配置的观念是内部竞聘取得成功的思想保障。内部竞聘的前期准备工作就是要全面掌握组织的人力资源状况，而人才盘点就是重要的手段和工具。通过人才盘点可以提高人才使用效率，发掘员工潜力。定期组织内部人才盘点，能让医院领导清楚地认识到人力资源的现状，也能为单位内部战略规划提供内部人才素质等方面的信息，为内部竞聘中人才的合理调动安置提供依据。
3.2 搭建内部人才竞聘与选拔的平衡系统
正确的战略思想是内部竞聘成功的保障，而科学的选拔方法也是必不可少的。构建一个从内部推荐、科学测评、正确决策、有效监督的完善用人机制，是解决人才需求与供给的长效方案。科学合理的内部人才竞聘与选拔的平衡系统，能保证内部竞聘的公平合理，明确各个系统在内部竞聘过程中所扮演的角色才能推进选拔晋升程序的顺利开展。
推选系统，其主要职能有负责内部人力资源盘点，促进人力资源开发；负责岗位分析，形成正确的工作说明书；负责人才自荐或推荐，采集后备人选，制作候选人信息。测评系统，其主要职能有负责测评小组的选定；负责测评工具和方法的开发，提高测评的效度；负责对候选人进行测评。决策系统，其主要职能有坚持人岗匹配原则，将岗位设置与人才战略，组织需求与人才发展结合，科学合理进行人才决策。监督系统，其主要职能有负责健全干部选拔任用监督制度，构成科学合理的防范和纠错机制。以上四个系统相辅相成，有利于促进内部人才竞聘与选拔合理并科学的运作。
3.3 建立科学的内部竞聘程序
科学合理的内部竞聘程序应从前期准备工作，中期科学实施，后期跟踪反馈三个阶段进行，着力于竞聘岗位的确定、竞聘方案的设计及、竞聘委员会的组建、考核参聘人员和竞聘结果的公布及后续工作等方面。
3.3.1 确定竞聘岗位竞聘岗位的确定要根据组织内部战略目标，结合内部组织结构及岗位缺编情况选择适合的岗位进行公开竞聘。如何选择竞聘岗位应该考虑三个重要因素：一是否符合企业需要，是否符合企业的战略发展、企业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二岗位是否适合做公开竞聘，一般说来，中高层岗位才适合用来做公开竞聘；三是否符合企业文化习惯和要求，必须考虑拿出来做公开竞聘的岗位、相应的人力资源配套政策是员工可以接受的[4]。
3.3.2 竞聘方案的设计及竞聘方案包括竞聘思想，指导原则，竞聘委员会的组成，竞聘岗位及说明书，考核方式等。竞聘方案的设计最关键在于竞聘岗位说明书的编制，明确竞聘岗位的职位概述、工作内容、职权范围和任职资格。员工通过竞聘方案能获取准确的岗位信息，对岗位的认知度才能拿捏准确，结合自我认知，有的放矢参加竞聘，才能保障竞聘的岗位找到合适的人选。
竞聘方案公布反响效果好坏取决于渠道的广泛性、畅通性、可读性。公布竞聘方案的方式有：张贴公告、网络公布、电子邮件、发文通知、会议通知等。通过多渠道立体化公布，最大限度地扩大受众，必要时可以通过召开竞聘动员会，鼓励员工积极参与，并为员工解答疑虑，有效推进竞聘的开展。
3.3.3 竞聘委员会的组建竞聘委员会的组建为内部竞聘的顺利开展提供了组织保障。竞聘委员会由评委组和工作组构成。评委组考官一般设置7～13人，通常为奇数，可以由内部领导、资深专家、人力资源管理专家、竞聘岗位的分管领导和用人部门负责人构成，对专业性极强的岗位，还可以邀请外部资深专家担任考核顾问。工作组成员主要由人力资源部成员组成，主要协调各个科室，组织竞聘工作开展，为员工答疑解惑，保障竞聘工作的顺利开展。
3.3.4 考核参聘人员对竞聘者的考察和考核是整个内部竞聘最重要的环节。科学的考核方法才能选拔出合适的人选，为提高考核的客观性和准确性，除了笔试、面试，许多单位还将无领导小组讨论引入内部竞聘，结合竞聘者的工作实际综合考察。相对于笔试来说，面试的主观性更难以把握，而合适的面试方式与准确的评分标准能有效弥补这一点。半结构化的面试灵活性和可操作性比较高也是多数单位首选的面试方式，主要有竞聘者演讲、考官提问、竞聘者提问三部分。操作关键点，关注每部分的时间分配和考题的效度。评分标准由管理控制能力、沟通协调能力、组织实施能力、团队建设能力和语言表达能力组成。操作关键点，考官要关注对竞聘者的评价是对人与岗位的匹配度进行评价而不是对个体进行评价。无领导小组讨论是一种集体面试方式，根据给定的考题，深入考察竞聘者的综合素质包括灵活性、应变能力、处理人际关系技巧、合作精神和性格特点，其中操作难点在于考官对无领导小组讨论的全场把控和引导能力。
3.3.5 竞聘结果的公布及后续工作竞聘结果要及时公布以确保竞聘的公开性。对竞聘失利者返回原工作岗位后部门不能有任何的歧视，人力资源部要时刻关注失利者的心态和工作绩效，与其进行坦诚的沟通，让竞聘者了解竞聘与组织用人机制的关系，失利并不是失败，只是时机和岗位适用性的问题，让竞聘者明白自己竞聘的目的和思路，从而摆正心态，重新投入工作。
内部竞聘是一种新的人才竞争机制，打破了“人员能上不能下”的用人机制，实现了内部人才合理的流动，优化了内部人力资源的配置。但内部竞聘也是把双刃剑，稍有不慎，竞聘就会成为“走过场”、“走形式”。只有遵循程序公正、过程公开、结果公平，才能确保内部竞聘的科学性和有效性，只有精心运作，对选聘上的新人进行岗前培训，明确目标，鼓励开创新的管理模式，才能健全人力资源开发的长效机制。
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