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财务管控体系方案范文1
关键词：大型施工项目 财务管理 资金集中管控
1 中铁建工程项目财务资金管理现状
在项目建设过程中，自身管理水平参差不齐，项目资金管控存在极大风险。项目对合同工作不重视，合同文本不送达到财务部门留存，造成财务部门执行合同无依据，合同评审存在“走过场”的现象，合同存在不少未结算超付款等行为，建设资金管理没有全面且合理的资金流动预测与控制，财务资金调控无从下手。
2 集控方案整体规划思想
财务管理主要围绕资金集中管控实施，整体建设方案分为三个层次，业务层、管理层、运营保障层（信息系统实施）。集控管理模式需要在规范的业务层上建立：统一财务机构、统一人员管理、统一业务规范、统一管理考核制度。针对业务规范统一管理，需要从下面两方面来理解：一方面上级单位制定的业务标准可以控制下级单位的资金使用业务；另一方面，财务核算模式应当在资金集中管理的基础上建立标准化核算体系，解决账套分散导致的财务数据不集中的弊病，实现财务数据集中汇总与分析的目标。
3 某某项目财务集控方案具体实施
3.1 某某项目集控方案整体规划
xx集团某某项目全面实施合同与资金的集中管控，并将五个子公司参建项目部纳入管控范围。横向以“合同管理为源头，资金管理为主线”，纵向实施“一级管理，两级核算”。信息系统从合同签订、结算到资金计划编制、支付，全部业务链条统一部署，对合同、资金计划与支付实行标准化管理。流程管理方面重点对某某项目的合同结算、资金计划编制、资金支付三项流程按照“PDCA”法不断优化。实现以局指挥部为财务管理核心，各参建项目为主体的“财务集控中心”。
3.2 某某项目集控方案具体实施
3.2.1 核算体系。会计核算科目及核算关系直接采用集团标准科目体系。因集中管控业务的特殊性，某某局指及分部对集采原材料核算和应收应付科目的使用进行了特别规划。
3.2.1.1 集中采购业务核算方案与物资业务数据接口实现方式
①集中采购业务核算方案。在某某项目指挥部（以下简称指挥部）原材料中的16项材料由指挥部集中采购，统一供应，同时“营改增”的改革，引起集采材料发票需分别开给各个分部进行单独抵扣。因此而产生的材料采购业务与以往的业务不同，同一批次材料点验了两次：a局指挥部在体现集采业务模式，既点料入库；b局指发料给各参建项目部出库的同时，参建项目也需根据供应商开据的发票点验入库。
②物资与财务科目的对账解决方案。物资部的材料科目繁多，通过实地调研某某项目物资采购类别，将物资体系编码与财务原材料科目重新映射。具体方案为：首先根据核算需要将物资编码的第一级和第二级整理并录入到财务核算系统的原材料科目辅助系统，其次当发生物资出入库业务时，财务在凭证中同时录入对应的财务科目和物资辅助科目。在查询时，只需查询该财务科目下的辅助项余额表即可实现两套核算体系的对应数据。
3.2.1.2 局指与分部往来核算业务规范。为了实现资金集中管控，在实际实施过程中某某项目只开立了一个银行账号，用于对外资金收支业务，由局指代管，分部不允许开设银行账号，同时局指为分部开通了POS机，以满足日常零星开支。大额资金必须由外部银行账户收支。
分部与局指在该银行账号下设立虚拟内部结算户，用于茅台项目内部交易结算业务。银行账号资金情况反映为某某项目的资金存量（局指内部户+分部内部户=银行存款+POS机余额）。
当发生代收业务时，局指账户收到款后做两笔业务单据：①局指根据外部银行到账通知单做外部银行账户收款并转到分部内部户，局指编制内部转账凭证，同时生成内部账户到账通知单；②分部根据内部户到账通知单编制对外收款凭证。在局指与分部的内部往来通过实施“资金管理系统”实现局指对分部资金的集中收支管理和对外债权债务管理。对内实现了资金监管，对外实现了资金收支统一管理。
3.2.1.3 跨法人凭证数据合并查询方案。在跨法人的财务管控模式下，财务核算体系实行“两级核算”。在建立了统一的“资金管控”平台后，标准化业务流程和财务核算体系为“财务业务一体化”的实现提供了标准化的业务数据与凭证数据。因此，参建分部与局指的账务合并数据具有很高的合并分析价值。通过在某某项目建立统一的抵消方案（如上述原材料采购单方数据抵消），实现局指与分部账务数据的跨法人集中，即建立同一建造合同下的多账套数据合并抵消方案。
3.2.2 合同与资金管理
3.2.2.1 建立规范标准的合同管理体系。合同管理是财务管理的源头，是建立资金计划管理的基石。通过建立标准的合同台账，将合同管理信息纳入标准化管理。合同结算与债权债务关联，债权债务数据与资金预算、资金支付申请关联。
3.2.2.2 资金计划全面管控，资金支付集中管控。资金计划由局指挥部财务部审核把关，物资设备、经济管理、财务、工程管理等相关分管责任人签批，最后由项目经理批复，实现了大额资金使用有计划、有会签，有效地控制了资金风险。
3.2.3 财务集控中心
财务集控中心人员以局指挥部为管理核心，以各分部财务人员为业务管控主体，实行集中办公，集约式管理。在不改变原有组织架构的同时重新划分岗位职责，建设原则为：在不打破法人界限的前提下，建立高效、稳健、容错率高的财务集控中心财务团队。具体划分如表1。
表1 财务集控中心岗位职责分配
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岗位职责划分明确是建立完善的员工激励约束机制的前提，在茅台项目部根据岗位和工作内容不同分别制定了不同的薪酬标准。对资金计划的编制执行工作重点考核，以提高各分部对资金计划编制的水平。
3.2.4 财务分析与决策
通过标准化数据实施，业务数据与总账凭证数据无缝对接，实现了业务数据到财务凭证数据的平滑转换。凭证自动生成功能覆盖了除日常费用报销业务外所有业务数据。在规范制单信息的同时，大幅提高了会计人员工作效率。“资金集控系统”的上线运行，对某某指挥部的财务管理工作起到了积极的作用和良好效果。
4 结论
资金集中管控不仅仅是一个财务管理问题，会涉及企业的资源配置、战略管理、公司治理、组织结构与权力分配等问题，并从多方面影响着企业资金流转以及企业价值的创造。因此，还需在施工企业大型项目财务集中管控的应用效果等方面继续研究。
参考文献：
[1]陈斌.施工企业集团财务集权管理机制的建立[J].水运工程，2009（08）.
[2]李红珊，林泉.大型施工企业财务集中管理浅析[J].铁道建筑技术，2009（11）.
[3]杨松刚.论施工企业“法人管项目”下的项目财务管理[J].财政监督，2010（16）.
财务管控体系方案范文2
【关键词】母子公司 财务管控
随着企业规模的扩大和组织形式的日益复杂，集团企业的财务管理和管控成为困扰企业发展的难题。作为集团的财务管理，如何在集团层面，脱离单体企业财务管理思维，梳理集团财务管理新理念，构筑适应企业集团可持续发展和切实有效的财务管控体系显得十分迫切和重要。
本文试根据当前对母子公司的财务管控体系研究，结合X母子公司财务管控建设现状，探索、优化更适合X公司执行和运用的财务管控体系。
一、母子公司财务管控的必要性
（一）保障企业整体战略决策的有效执行
母子公司在行政关系中属于隶属关系，母公司需要在母子公司间统一认识和理念，保障企业整体战略决算的有效执行。通过有效的财务管控，母公司可以加强子公司的执行和控制力度，为集团提供资金和财务方面的有力支持。
（二）控制财务风险
在实际的母子公司经营过程中，母公司和子公司各自独立核算，各自监管自己的财务。通过加强对子公司的财务管控力度，可以在事前、事中对子公司实施有效的财务控制，避免子公司出现因母公司监管不力随意处置资产、挪用资金等财务失控现象。
（三）提高财务信息质量
母子公司因企业发展定位不同，会产生经营目标上的不一致性。母公司追求企业集团战略目标的实现，而子公司更关注自身经营任务的达成。通过有效的财务管控，可以避免出现母子公司因目标上的差异和信息不对称而导致的虚假财务报表，提高财务信息质量。
二、母子公司财务管控模式分析
母子公司财务管控模式是一个动态过程，和企业发展规模和企业状况息息相关。母子公司财务管控的核心主要是母子公司间重大财务决策权限的划分。其中：财务决策权限主要包括营运资金控制权、筹融资决策权、投资决策权、收益分配权等。
三、X公司财务管控现状分析
X公司成立于2000年，目前，持有全资子公司2家，2016年，计划全资收购另一家公司。在财务管控方面，X公司将日常管理权和财务决策权下放给子公司，只保留对子公司重大财务事项的审批权和决策权。X公司在财务管控方面已取得很大进展，但是，在对子公司管理过程中，也出现了一些问题，主要体现在以下几个方面。
（一）财务制度
X公司建立了完善的财务管理制度体系，在筹资、投资、固定资产管理、资金运营等各项财务活动中均明确母子公司的管理权限和责任，统一规范了母子公司内重大财务事项的处理方式和流程，通过制度约束，对子公司起到一定管控作用。但是，在实际执行过程中，因缺乏制度执行的约束和反馈机制，存在制度执行出现偏差、监管职责不到位现象。
（二）会计核算和报表审核
从会计核算上来讲，X公司与下属子公司均遵循集团总部，但是，从母子公司自身角度考虑，会采取并制定适合本公司的核算办法、规则，造成会计信息缺乏可比性和一致性。子公司越多，报表编制过程就越复杂，同时，需要子公司提供大量的基础核算资料，以实现内部销售、往来核算等相关业务间的抵消，报表结构和逻辑关系也需要逐一调整，给报表编制带来很大难度。
（三）预算管理
X公司实施全面预算管理，对子公司的预算管控也是重要的管理手段，在编制预算环节，通过对子公司预算报表的分析和审核，控制并压降预算费用，在预算执行过程中，严格控制预算执行偏差，减少预算外事项的发生。但是，因为母子公司间主营业务不同，经营规模也各异，对预算编制的合理性和准确性难以界定。
（四）信息化建设
在信息化建设方面，X公司制定完善的信息化建设规划，已启用财务业务信息系统、预算系统、办公自动化系统等一系列信息系统，设备管理、资产管理等系统正在实施过程中。比照子公司信息化建设程度层次不齐，财务核算软件不统一、无法实现通过财务软件规范子公司财务核算，同时，也不便于母公司调用、查询子公司相关核算数据。
四、X公司财务管控能力建设探索
通过对X公司对子公司财务管控现状分析，结合当前母子公司财务管控理论研究，可以从以下几个方面进行探索实施。
（一）加强对子公司资金管控，确保资金安全
对子公司财务管控方面，可以通过建立资金管控机制来达到实时监控的目的。一是注重资金管理意识宣传，牢固树立资金风险意识；二是定期编制资金计划，子公司应按照母公司统一要求，定期报送资金计划，母公司应认真审核资金计划的合理性，监督资金执行状况；三是加强资金运行监控，对子公司的重大资金流向、流量和用途实行严密监控，保证资金安全。
（二）建立统一的全面预算管理体系，加强子公司过程管控
为了加强对子公司的财务管控，X公司应该建立统一的全面预算管理体系，细化落实集团公司的财务目标，充分发挥规划、控制、沟通、协调和激励五项功能。
通过预算管理，形成“目标下达-编制-执行控制-调整分析-考核反馈”的科学管理流程，通过制度流程强化预算管理，使集团资本在各子公司间得到合理的分配和均衡。
（三）统一信息化系统，为母子公司财务建设提供技术支持
财务管控需要财务信息系统的有效集成，基于信息化的发展，集团企业财务管控也迫切需要从传统的核算型财务管控转向业务型财务、战略型财务管控转型，信息化是预算、资金管理等一系列财务管理的基础。
（四）建立财务稽核和风险预警机制
X公司作为管理中心，其下发的财务管理制度是否有限执行，资金运作、投资建设、经营核算等财务基础活动是否合规，必须通过财务稽核和检查来实现；同时，通过建立全面的风险预警指标，以完善的运作规范实时掌握各项关键运营、财务指标的动态趋势，制定相应的财务风险应对措施，保障子公司生产经营安全运行。（五）制订财务管控评价和考核方案
定期对财务监督控制方法进行评价，不断进行改进。针对子公司建立绩效考核方案，严格执行奖惩制度。根据各子公司经营特性，制订以目标为导向的财务管控评价和考核方案，例如：以利润为经营目标的子公司，可以考虑通过对利润为核心的预算执行情况监测，及时掌握子公司运行情况。
五、就如何开展母子公司财务管控能力建设工作的几点思考
（一）固化对子公司财务管控机制，逐步提升优化管控能力
要固化子公司财务管控机制，强调以信息化手段为工具、制度流程为依托、多项财务管控手段并举的财务体系，在执行中优化调整，根据子公司特性，逐步细化调整，不断提升对子公司的财务管控能力。
（二）深化核算、预算等系统集成应用
在统一核算、预算、OA等系统基础上，可进一步考虑各系统间深入集成应用，实现经营业务的事前和过程控制，充分发挥系统执行监督功能，保证成本费用在合理范围内方能发生，同时，实现数据在业务部门间实时共享。
财务管控体系方案范文3
BOT 项目涉及的主要财务风险
BOT 项目在运营期间主要涉及的财务风险有经营风险、资产管理风险和融资风险等。
经营风险又称营业风险,指在项目生产经营过程中,由于供、产、销各个环节的不确定性因素所导致的项目资金运动的迟滞,进而产生利润的不确定。根据BOT合资项目的相关协定,该类风险主要表现为(原辅料)采购风险和生产风险。资产管理风险包括货币资产、固定资产及存货资产管理风险,该类风险也是合资水厂项目运营期间的常规风险。融资风险,指由于资金供需市场、宏观经济环境等变化,企业融资行为所带来的财务成果的不确定性,包括利率风险、再融资风险、杠杆效应、 汇率风险、购买力风险等。合资水厂项目涉及的主要是利率及汇率风险,即由于金融政策的波动而导致的融资成本变动的风险。
此外, 由于 BOT 合资水厂项目是在特定环境及合作主体下产生的,根据项目特点,涉及的财务风险还包括产品定价风险、利润风险、成本管控风险、预算风险、投保风险等。其中,产品定价 风险主要指由于 BOT 项目单位成本或成本组成变动引起的产品定价协议的变更及社会监督所带来的收入的不确定性。利润风险主要指合资双方收益分成约定变更带来的利润的不确定等。成本管控 风险指产品的成本费用未控制在合理范围内,以及成本费用的无效支付等。预算风险指虚假预算及 失控预算等。投保风险则指资产保险范围的不足及保险条约的不充分等。
针对每项风险制定对应的管理方案并有效实施,能够预防及快速处理潜在和已发现的财务问题,保证项目良好运行。常见的风险管理方案是根据风险因素建立管理卡片,定期评估风险因素的状态及管理方案的有效性,持续跟进并更新。但由于国内公司固有的管理习惯,风险管理卡片的模 式化跟实际工作往往存在较大脱节,工作效率不高。构建风险因素与内控指标相结合的风险管理模式,进一步量化及完善内部控制体系,作为财务风险管理的新尝试则可能取得更为显著的效果。
风险管控三步走
案例企业项目的财务风险管理方案,体现在风险管控操作流程中,大致分为三个步骤:
风险因素的筛选及排序筛选对项目运营期间影响较大的财务风险因素,并按重要性 排序。可从风险因素的影响力及发生的可能性划分重要等级。(见图)
按照上述原则筛选、排序后,项目运行期间主要涉及的财务风险因素如下:
A 级:成本管控、预算、资产管理、利率等;B 级:产品定价、利润等;C 级:经营等;D 级: 财产保险等;E 级⋯⋯
风险因素的描述及量化将抽象的风险因素尽可能与实际工作相关联,并根据风险因素确定切实可行的管理方案,用具体措施及执行(预定)完成时间量化该方案。
以案例企业对上述财务风险因素量化管理方案为例(如表所示),阐释项目风险管控的基本构 架。
风险因素的后续管理
风险管理的基本框架制定后,还要结合内部考核进行后续跟进管理及风险状态的再评估。根据管理方案的执行效果(考评结果),动态更新风险状态,及时发现、替换新出现的风险,不断完善管理/行动方案,实现风险管控的良性循环。
本案例中,纳入了内控系统的财务风险管理方案,结合项目的实际情况,更加具有针对性及可操作性,对 BOT 水厂项目运行期间潜在的财务问题有了一定的事前防范意识和措施,为避免或减少财务风险提供了较为充分的保障。在此框架下,项目运营期间的其他风险因素包括外部环境及内部 工艺流程、配套设施、设备维护、安保等方面也可采用相同模式进行管控,以实现运营期间整体风 险管理的统一性与协调性。
财务管控体系方案范文4
关键词：财务能力 中国石化 经验剖析 一流财务
企业越发展，财务越重要。中国石化作为国有特大型石化企业，通过持续强化财务的作用，形成了极具大型央企特色的财务能力。研究中国石化特色财务能力创建历程，不仅有助于中国石化自身财务能力的持续提升，而且可为国内其他大型央企加强财务能力建设、打造“世界一流财务”提供有益借鉴与启示。
1.企业财务能力构成体系
企业财务能力是企业筹措、使用、控制并分配各种财务可控资源并实现价值创造的能力，是企业综合实力的反映和企业活力的体现。企业财务能力作为企业能力的组成部分，取决并服务于企业能力，又是培育和提升企业能力的基础。
企业所处行业不同、竞争环境不同、发展目标不同，对企业财务部门提出的要求不同，具备的财务能力亦不同。处于跨地区、跨行业、跨国经营的大型央企，其外部经营环境更为复杂、市场竞争更为激烈，其财务能力构成应以清晰的财务战略为指导，以合理的财务体制为前提，以良好的财务文化为支撑，紧密结合当前形势及企业实际构建形成“一个中心、四方保障”财务能力体系。“一个中心”是指以价值创造能力为中心；“四方保障”是指以财会人员能力、决策支撑能力、风险管控能力、财务关系能力保障价值创造能力的实现。企业财务能力构成体系如下图：
2.中国石化特色财务能力创建历程
自1983年，中国石化财务能力建设历经初步探索期、 重大转折期及纵深推进期三个阶段，形成了极具特色的财务能力，实现了集团整体价值创造能力的稳步提升。
2.1中国石化财务能力建设初步探索期
1983年7月-1998年6月，是中国石化总公司成立与发展阶段。1983年―1991年计划经济体制时期，中国石化总公司以总产值最大化作为财务目标，财务工作主要围绕如何完成国家的指令性计划；1992年进入社会主义市场经济体制时期，其财务目标确定为“强化成本和资金管理，大力提高经济效益，实现效益最佳化”。此时以经济效益为中心，加强成本费用管理，抓好资金管理工作，确保生产经营的资金需要为财务工作的中心内容。
该阶段特色财务能力突出表现为：一是划小核算单位，提高成本核算准确度；二是模拟市场核算，实行成本否决，顺利完成总成本费用控制目标；三是在下属企业推广“五个统一”（统一开户、统一收支、统一调度、统一融资、统一内部结算）资金管理经验，发挥资金整体优势；成立财务公司，发挥整体资金融通和资金调度职能，改变了多年资金管理散乱、生产运营和建设资金供求矛盾突出问题。
2.2中国石化财务能力建设重大转折期
1998年7月―2001年6月，是中国石油化工集团公司成立与发展阶段。该阶段中国石化上市部分以股东回报最大化作为财务管理目标，财务管理体制逐步从分权型向集权型过渡，财务管理职能得到强化，财务管理范围得到扩展，财务预算作用得到加强。
该阶段特色财务能力突出表现为：一是快速规范财会制度，及时制定了会计核算办法、资产管理办法、资金及价格管理办法等，促进了财务工作的规范化运作。二是加强资金集中管控，统筹运作，增强筹融、扩充功能，推动资金管理由分散型向集中型转变。三是创新推广班组成本核算、效益滚动测算和跟踪分析等成本管理方法，有效控制了基层成本费用。四是统一了财务信息管理系统，改进了财务管理手段。实现了成品油销售和财务信息系统全部联网，开通了物资采购和化工产品销售两个电子商务网。
2.3中国石化财务能力建设纵深推进期
2001年中国石化整体上市后，确立了“创新财务管理体制、提升财务管理能力”的财务战略，以追求“企业价值最大化”为目标。该阶段中国石化财务工作由经营核算型逐步转向集团管控型，管理职能由会计核算转向战略管理、价值管理、风险管理兼备，管理内容从单纯财务转向财务与业务的融合，财务体制由分散控制转向集团化统一管控，基本形成了科学理财、制度管事、机制统一、管控有效的局面。
该阶段中国石化特色财务能力突出表现为：
一是构建完善了集团总部总预算、股份公司事业部预算和企业预算为主体的三级预算管控体系，实施了零基预算、滚动预算和本量利分析等方法，建立了以事前、事中、事后一体化预算执行的动态管控机制，增强了预算管控力度。
二是构建形成了“集团资金收入实时汇集、资金支付统筹安排、融资需求整体筹划、内部结算封闭运行、资金业务实时集中管控”的国内外一流资金集中管理模式。
三是建立形成“网络化、制度化、程式化”的资产管理运行体系。“网络化”是以资产产权为纽带，涵盖“集团公司―股份公司、资产公司―直属企业―基层单位”四个层级的资产管理网络体系。“制度化”是完善形成了健全严密的资产产权管理制度体系。“程式化”是从产权登记、资产评估、产权转让，到资产减值损失和资产产权处置，乃至资产产权处置审计监督等每一个环节都制定了严密的工作程序，提高了资产产权运营的规范性和严谨性。
四是构建形成以“一套标准、两个平台、相互链接、自动集成”为主要内容的会计集中核算体系，“一套标准”是建立公司统一的会计核算标准体系和会计信息化建设体系。“两个平台”是打造上市、非上市两个会计信息集中平台。“相互链接”是搭建公司交易平台和标准管理平台，链接共享两个会计信息集中平台。“自动集成”是实现公司会计信息集中和各层次合并会计报表的自动生成。满足了内外会计信息需求。
五是搭建形成资金集中管理系统、会计集中核算系统、全面预算管理系统、财务控制系统、成本管理系统、资本运营管理系统和境外资产及其产权集中管理系统，改进了财务管理手段，提升了财务管理效率。
六是推行“全员成本目标管理” 特色模式。以提升公司价值为导向，以成本目标管理为核心，以“比学赶帮超”活动为抓手，创新管理手段，通过深入开展“建标、对标、追标、创标”活动，健全完善成本管理体系和激励约束机制，形成持续的“不断优化目标、分步追赶目标”的竞争机制，其前提是“全员参与”，过程是“目标的设立、优化和追赶”，核心是“成本的控制和管理”。
七是建立了国家审计署和国务院监事会监管、中介机构监督约束、财务自身监督检查相结合的“三位一体”的财务风险管控体系，有效规避和减少了财务风险。
3.中国石化财务能力建设的经验剖析
随着体制不断创新和中国石化的发展壮大，中国石化财务工作紧紧围绕公司发展战略，及时制定和调整财务目标，贴近生产经营实际，不断创新工作方法，完善财务管理模式，逐步实现了从核算型、封闭型、报账型向管理型、开放型、经营型转变。剖析中国石化特色财务能力创建历程，其经验突出表现为如下几点：
3.1战略指导，目标明确
中国石化财务能力建设始终以公司发展战略为指导，紧密结合不同历史时期的中心任务，明确具体的财务目标，确定与之相适应的财务战略，不断培育并形成特色财务能力，使财务系统成为中国石化建设与发展的有力支撑。
3.2稳步转型，持续发展
中国石化财务工作发展历程，既是财务管理模式不断转变的过程，也是财务管理水平不断提高的过程，更是财务能力逐步培育和提升的过程。中国石化财务工作逐步完成了由封闭型向开放型、由核算型向管理型两个转变，形成了 “一体两翼”的新型工作思路，即财务部门紧紧围绕“会计核算与财务管理”主体工作，坚持以熟悉生产经营知识、加强财务信息化建设为“两翼”，确保了财务工作健康发展。
3.3规范制度，快速有效
没有规矩，不成方圆。中国石化无论处于哪一发展阶段，为确保各项财务活动规范运行，融洽各方财务关系，实现既定财务目标，始终将财务制度建设放在财务能力建设的头等重要地位。中国石化2011年及时修订完成的《内部控制手册》，即符合了国家2010年的《企业内部控制配套指引》的要求，又满足了中国石化一体化管理的需要。
3.4贴近实际，持续创新
中国石化在改革发展过程中，基层企业财务工作者面对新任务、新要求和实际工作难题，及时分析问题根源，创新工作方法，提升财务工作绩效。集团总部财务将先进经验提炼升华为财务管理制度和实施方案，以制度文件的形式固定下来，在中国石化系统内推广应用，并在实践中持续创新，促进了中国石化整体财务能力的稳步提升。
3.5重点突出，执行有力
中国石化财务能力建设始终坚持以“提高价值创造能力”为中心，以提升资金管理能力和成本管理能力为重点。下属各企业紧密结合实际，细化完善工作措施，深化全面预算管理，优化预算编制、执行、考核、奖惩等各环节的衔接和协调，提升风险防控能力，有效防范了财务风险。
4.中国石化财务能力建设的启示
中国石化历经28年多的财务能力建设，财务战略指导作用更强，财务管理体制更合理，盈利能力、抗风险能力、决策支撑能力及国际理财能力等明显提高。深入思考中国石化特色财务能力创建历程，结合2011年10月国资委提出的央企打造“世界一流财务”的要求 ，我们可从中得到如下启示。
4.1一流财务须有一流的战略规划能力
企业只有盈利才有存在的价值，当前企业应以市场增加值最大化作为财务管理目标，科学规划财务战略。通过精准分析外部环境对资金流的影响，结合发展战略要求，紧密结合自身具备的财务能力，形成世界一流水平的筹资方案、资金管理方案及收益分配方案，最终实现价值创造能力的稳步提升，权益市值国际一流。
4.2一流财务须有一流的财务权限配置能力
合理的财务权限配置是财务能力有效发挥的前提，集团型企业财务权限配置应达到集权与分权的辩证统一，集团总部、事业部和企业三个层面的财务职能权限明晰，使事业部与企业既能在集团总部统一标准、制度下规范运行，又能根据各自实际采用灵活的财务管理方法与手段，积极创造局部良好经营业绩。
4.3一流财务须有一流的价值创造能力
一流的价值创造能力需要一流的预算管理、资金管理、投资管理、资产管理、成本管理、资本运营、税务管理及国际理财能力，最终实现成本费用利润率、总资产周转率、投资回报率、每股市值达到国际同行先进水平。具体而言：预算管理要编制全面，指导性强；资金管理要占用合理，安全性高；投资管理要目标明确、决策正确；资产管理要安全完整，利用率高；成本管理要全面细化、全球领先；税务管理要筹划科学、贯穿全程；资本运营要统筹规划、集中稳健；国际理财要全球统一、安全高效。
4.4一流财务须有一流的决策支撑能力
决策是财务管理的核心环节，一流的决策支撑能力需要一流的财务信息化建设、会计核算及财务分析能力。具体而言：财务信息系统要高度融合、快速准确；会计核算要真实完整、报送及时；财务分析要全面透彻、措施有力。
4.5一流财务须有一流的风险管控能力
国际经营环境的复杂性及市场竞争的激烈性，对大型央企风险管控能力提出了更高的要求。具体而言：打造一流财务必须构建形成一流的风险管控体系，建成一流的风险预警系统，快速形成准确的风险应对方案，及时跟踪方案实施效果，达到有效规避、减少及转移风险的目的，确保风险与收益匹配。
4.6一流财务须有一流的财会人员能力
一流财务需要一流的财会团队，团队成员必须具备一流的自主学习能力、精深的专业监督能力、准确的执行能力和创新指导能力。
4.7一流财务须有一流的财务协调能力
企业发展规模越大，外部环境越复杂，越要协调处理好与政府、出资人、用户、金融机构、企业内部各部门及员工等相关利益者之间的关系。财务部门必须通过一流的制度规范能力、精准的政策判断能力、高超的内外沟通能力，及时协调好相关利益者之间的各种冲突，创造形成集团内外良好的经营运行环境。
参考文献：
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[2]温冬芬.对塑造中国石化特色财务管理模式的认识.财务与会计，2011（2）
[3]《中国石油化工集团公司年鉴》编委会.中国石油化工集团公司年鉴.中国石化出版社，1988―2011
[4]中国石化思想政治工作部.中国石油化工发展历程简明读本.中国石化出版社，2010.12
财务管控体系方案范文5
关键词：国企改革 集团公司 财务管控
国企改革经历三十多年风雨历程，取得了显著成绩，也积累了很多经验和教训。新时期面对新的形势和任务，国有企业改革也进入了新的发展阶段。国有集团公司的发展需要财务管理控制体系的支撑，通过分析当前国有集团公司财务管控体系发现，许多方面存在滞后，和时展背景相违背，所以需要不断的对各种问题进行完善。以国有集团公司财务管控体系建设中存在的问题为基础，提出切实可行的构建与完善措施，提升国有集团公司财务管控水平。
一、当前国有集团公司财务管控体系现状
大多数集团公司未能真正建立起完善的财务控制体系；财务控制缺乏全过程性和一体性；缺乏先进、有效的财务管理手段和技术；财务管理人员管理严重机制与素质有待提升。
二、国企改革背景下集团公司财务管控体系的构建与完善措施
在国企改革的推动下，国有集团公司会步入发展的快车道，实现规模的快速扩张，这对集团公司财务管控提出了更高管理要求，为了使集团下属公司的经营活动处于可控状态，集团公司总部应不断探索新形势下的管控模式。集团公司财务管控体系的构建便是实现集团控制的主要方式，作为国有集团的组成部分，集团总部应负责对其下属企业资产安全、保值增值方面进行监督，负责对下属公司财务活动的监管。实现科学的财务监管，亟需对集团财务管理体系进行完善，实施集团统一的会计制度、建立集团统一的资金管理平台、搭建集团统一的信息化管理系统、健全和完善财务负责人派出机制等方式来实现对下属子公司经营、财务等活动处于可控状态，从而使集团管控方式趋于更科学、更合理。
（一）统一规范集团内各公司会计政策与方法
应在集团范围内实现对会计政策与法规应用的统一，目前一些集团公司总部在会计制度、规定、核算方面缺乏有效的统一和指导，存在各个公司之间会计核算存在比较大的差异。统一规范的会计核算制度是集团财务核算与管理体系的基础，能使集团内各公司会计核算工作达到业务核算规则统一、会计核算科目应用统一、会计核算口径统一，便于提供更为规范、完整、统一的，对公司决策有用的会计信息；有助于规范会计核算标准与流程，提高集团公司整体核算质量与效率。
（二）发挥集团资源优势，统一资金管理
作为公司经营运行基础的资金是公司稳定运行的血液，是财务管控的重点。集团公司应对所属子公司银行授信资源、账户管理、资金流等方面实现有效监控。建立集团资金管理平台是实现集团资金管理的一种科学有效方式。为了实现集团内有限资源发挥最大效应，实现财务资源的价值最大化，集团公司可以借助各金融企业集团的产品技术优势，在集团总部搭建的资金管理平台，以实现对集团资金的统一调控与监管，更好的服务于企业集团总体战略的实施。资金管理平台的运作可以实现资金集中管理、盘活集团沉淀资金、提升资金使用效率、科学配置资金、实现资金价值最大化。资金管理平台同时可以实现对所属公司资金运作的合法合规性、科学性、合理性和有效性进行监控，实现对集团内各公司有效和必要的监督，防止集团公司面临资金管理处于失控的风险。
（三）统一集团公司预算管理体系
全面预算管理是利用预算对集团公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的经济活动，完成既定的经营目标。有效的预算管理体系包含着企业管理的战略目标和经营思想，是集团公司发展战略及规划的进一步细化，是对集团未来经营思路、经营理念、经营决策、发展目标以财务和非财务计划加以体现，是公司的整体经营方案。为了实现集团公司对未来的有效预判及把控，集团公司有必要在集团内实行预算管理。应重点在以下方面加强管理：制定集团公司统一的预算管理程序文件，对集团内公司的预算开展提供制定支撑；建立高效统一的预算组织机构，为预算工作开展提供组织及人员支撑；利用计算机资源统一预算编制、分析表格，实现预算纵向及横向的汇总、分析；建立完善的预算考评体系，帮助实现预算的执行与进一步的提升。
（四）搭建集团统一的信息化管理系统
为了及时了解集团内各公司发展状况，发挥集团精准、及时、管控的实效，为集团公司的生命注入了活力因子，信息化的统一尤其重要。目前，可以借鉴的、可以有效解决该问题的方式是借助公司内部、外部信息化团队，结合公司管理需要开发出适合公司的信息化管理平台，在集团内统一规则、统一基础，统一操作，从而能够实现集团总部对各子公司运行质量、运行效率等方面的适时监控，针对问题制定适宜的管控政策，帮助子公司实现快速发展。
（五）健全和完善财务负责人派出机制
向下属公司派驻财务负责人是实现财务管控的一种有效方式，国有集团公司应进一步健全财务负责人委派机制，从而实现对下属公司经营管理活动的财务监督和控制。集团财务部门对委派财务负责人实施业务层面的指导和管理，被委派公司对委派财务负责人相关职责履行情况进行监督管理。其组织人事关系由集团公司统一管理，任职待遇由集团人力资源部门参照集团公司相应的级职标准确定，薪酬由集团公司发放并由被委派公司承担。委派财务负责人全面负责被委派公司的财务管理工作，参与被委派公司的生产经营管理决策，并列席被委派公司的董事会；负责制订完善相关财务管理制度，建立和完善公司内部控制制度；全面负责和组织实施公司会计核算、税务筹划和资金管理等财务工作；组织实施公司的财务预算工作，负责审核被委派公司的财务收支，对资金收付和费用报销进行审批；参与被委派公司的工程建设、重大经济合同、投融资、利润分配等重大财务事项的研究及论证；协助集团公司做好内部审计和外部审计工作。
三、结束语
新形势下随着国企改革的进一步深入，国有集团公司的管理职能会发生一些变化。集团管控的方式也会相应发生一些新的变化，财务管控作为集团管控的重要手段，应积极适应新形势变化，转变工作思路和方法，提升管理水平和管理质量，从而服务于国有企业的发展，实现国有资产安全，实现国有资产保值与增值。
参考文献：
财务管控体系方案范文6
关键词：信息系统；成本；管理
1信息系统项目管理中成本控制
成本控制的范围主要包括材料成本、设备成本、人工成本、资金成本等。为了完善信息系统的成本建设，首先需要制定明确的计划，对资金进行科学分配，合理利用。其次，加强对资金使用流向的监督管理，准确核对资金数据，实时掌握资产状态。在整个监督过程中，要妥善处理好施工进度、资金利用率、管理成本等方面的关系，强化精细化管理，从而推动整个工程建设。
2项目成本控制中存在的不足
（1）管理意识薄弱。信息系统项目与一般企业不同，其成本管理具有系统性，不能将所有成本管理工作由一个财务部门掌控。如果没有做好事前预算、事中控制和事后分析，可能会造成巨大的损失。从当前的情况来看，一些管理人管理意识较为薄弱，没有制定并采纳一些有效管控措施，所制定的责任制不够明确或者没有落实到位，导致出现问题时找不到责任人。另外，对很多不可控的自然因素缺乏控制力度，如职位变迁、人员增减、施工政策改变、施工时间缩短等，导致投资费用增加。
（2）材料管理不当。在信息系统项目中所用到的材料设备比较复杂，种类多，导致在施工过程中出现严重的材料浪费问题，甚至出现失窃现象。相关管理人员在施工之前没有一个科学合理的用料计划，施工过程中也没有加强对材料的合理管控，一些材料因为管理不当，无法继续使用，无形中增加了项目成本。另外，在材料采购环节，由于没有严格审查供应商的相关资质，也没有结合设计图纸，导致材料的质量、规格、参数等不满足项目施工要求。
（3）管理体系不完善。信息系统项目管理中虽然包括了成本控制，并存在相应的管理体系，但是该体系不够完善，既不符合项目的实际情况，也没有响应新的会计制度和相关法律法规。如果成本控制体系不完善，那么在项目的各个环节成本控制也难以充分发挥作用。另外，部分企业制定了相关制度体系，但是执行力度和约束力不强，导致无法真正落实到位。再加上相关管理人员的专业素质不高，思想上不重视控制体系，管理体系形同虚设，无法有效控制信息系统项目的成本。
（4）人员管理不严。想要真正实现信息系统项目的成本控制，需要相关人员相互配合，才能保障工程质量，把这项长期艰巨的工作完成好。但是在实际管理中，管理人员对施工人员采购人员等管理不严，会造成材料浪费、资金使用不详细等问题，无法对成本进行有效控制。在工程招标环节，所标注的工程量与实际工程量出入较大，核算人员没有结合实际情况认真核算，差异核算方法不科学、不合理，导致成本管控难以落实。
3应对措施
（1）增强管理意识，强化成本预控。管理人员作为成本管控工作的直接参与者，自身管理水平会对成本管控工作的成效有直接的影响。为了提高工程的成本管理有效性。（1）管理人员要提高自身管理意识，转变管理观念，摒弃粗放式的经营管理模式。（2）树立危机意识，面对市场经济的客观现实，将成本控制工作高度重视起来。对于成本预控，所有部门需要根据相关规定，对整个信息系统的全过程制定合理的成本预控方案，并签订保证书，明确规定出工程质量、安全及成本等内容，从而保障方案的有效执行。（3）企业也要采取措施，加强对管理人员的培训，强化成本控制的认识力度，充分发挥管理人员的作用，划分各部门的职责，从而加强信息系统项目管理，将成本控制落实到位。
（2）明确管理目标，提高管控效率。有了明确的管理目标，对管理任务的实现有着积极的促进作用，也会大大提高成本管控的效率。因此，管理人员要对成本控制做好精细化管理，可以从以下几方面进行：（1）事前控制好成本风险，如果出现设计方案更改、材料价格变动、施工进度变缓等问题，项目成本也会随之变动。因此，管理人员要根据项目实际情况做好全面的前期规划和预算，把控好工程设计环节，做好事前市场预测和分析，避免后期发生施工问题，导致成本增加。（2）实施动态成本管理和控制，由于市场逐步开放，竞争力愈加强烈，材料成本变动较大，施工管理成本也随之变化，为了顺利实施成本管控工作，企业要加大风险成本的管控力度，对人工、机械、材料成本的亏损加强事中控制，避免成本增加。（3）做好事后分析总结工作，分析每一环节亏损的原因，及时寻找对策调整工作。
（3）完善管理制度，规范管控工作。信息系统管理模式和方法已经发生了很大的变化，传统的管理制度已经难以满足现代工程的需求，不能做到全覆盖管控，需要对成本控制制度进行优化和完善，主要包括预算管理、资金管理、财务审批三个环节。对于预算环节，需要明确认识财务业绩、施工进度、材料价格等，并由其他相关专业人员进行科学的成本分析，有效控制预算资金。资金管理方面是信息系统项目成本控制的重要工作之一，需要对施工资金筹集和使用进程制定相关制度，动态监督资金流，增强资金使用的透明度。在保障资金安全使用的前提下，也要提高资金利用率。在财务审批环节，需要实行严格的审批制度，对资金支出范围、程序、标准等做出明确的规定，资金使用的公开化管理需要由经办人、负责人、领导全部签字方可批准应用，避免资金被滥用。
（4）加強人员管理，提高工作成效。信息系统项目具有工期长、资金需求量大、技术复杂等特征，所以对各方面人才的需求量也比较大。因此，企业要对相关人员加大培训和管理的力度，建设出一支高素质、高水平的人才队伍，为信息系统项目的成本控制提供人才支撑。
