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关键词：企业 经济师 人力资源管理 问题
一、我国人力资源现状
当今我国经济快速持续发展，在世界上有一定的地位，这标志着我国逐渐走向世界大国，但是在发展的强大体系下，我国还有一些方面需要改进。我国人力资源的开发起步较发达国家晚，在理论和实践上的经验不如它们丰富，虽然我国的人力资源十分丰富，但是利用率较低，这就需要我国制定人力资源管理和开发的相关策略。 中国论文联盟
我国的人力资源出现的主要问题在管理上，人力资源的管理是企业经营战略的重要组成部分，如何培养人才，开发人才的潜在能力，是企业在同行业竞争中需考虑的问题。现今我国的人力资源在管理方法方式上出现的问题制约了人力资源的发展，导致我国企业在人力资源的发展上与发达国家存在一定的差距。如何完善我国的人力资源管理体系，是我们需要考虑的重要问题。
二、企业人力资源管理
1、企业人力资源管理的作用
企业人力资源作为企业的一种内部资源，在企业管理中占有重要的地位，管理好企业的人力资源，能够促进企业的发展。企业作为人才的集中地，无论是在人才的培养还是开发上都具有一定的优势，有效的人力资源管理能够降低企业在人力资源上投入的成本，最大限度地发挥人才的作用和提高为企业的贡献率，不仅能提高企业内部人员的参与意识，也能提高其自身的素质，使其发挥所长，推进企业的改革创新，为企业的长远发展打下了坚实的基础。
2、企业人力资源管理中要注意的问题
人力资源管理中，最终要的组成部分是人，无论是企业领导还是员工，他们的自身素质问题很重要，提高他们的工作质量和服务质量，提升他们的自身素质，有利于企业人力资源的管理和分配。在企业中，人才的培养是人力资源的重要来源，企业要培养员工的综合素质和工作能力，充分发展员工个性，鼓励员工大胆创新，培养员工间的合作意识，培养实用性人才，让员工具有参与意识，才能更好地实现企业的发展目标。
3、如何解决企业人力资源管理中出现的问题
企业的人力资源包括：企业员工，企业其他人员和新进员工三部分。首先关于员工方面，在企业员工的人力资源管理中，如何在保证员工工作顺利完成后保障员工的权利，是员工关心的问题，也是员工人力资源管理中最重要的问题。企业应该履行与员工签订合同中所规定的条例，按照合同的签订内容给予员工应得的权利，我国是法治社会，依法治国的方法无论在企业的员工人才选择上还是员工履行其义务上，都具有可实行性。对于企业其他人员方面，要提高其他职工的服务水平，培养职工服务的意识，提高他们自身的素质，更好地为企业服务。对于新进员工方面，要以深化企业改革为基础，培养新进员工的责任意识和参与意识，激发新进员工对企业改革创新方法的参与热情，以便企业更好地对新进员工进行人力资源管理。
三、如何加紧经济师人力资源管理
1、培养竞争意识
无论是哪一个行业的发展，都离不开人才的智力支持。在科学技术高速发展的今天，人们在享受科技带来的方便同时，也把注意力转移到创造科技和财富的人身上，在大家广泛关注下，作为代表的经济师的人力资源管理显得尤为重要。在管理过程中，要培养人才的竞争意识，要认识到企业之间的竞争力，经济师要参与到企业的发展规划中，通过竞争来激励自身的素质的提高，根据企业的管理体制要求自己，树立发展新目标，企业需要有创新意识的管理者和参与者投入企业的建设中，培养竞争意识能够激励人才最大限度发挥自己的能力，提高企业整体的软件力量。
2、提高人才能力
21世纪最重要的是人才，如何培养人才的能力是企业经济师人力资源管理问题的基础。管理者作为一种特殊的人力资源，是企业中比较稀缺的，一个企业的规模再强大，发展理念再先进，员工能力再强，没有一个好的管理者，企业也是无法顺利发展的。提高人才的能力，培养人才的管理能力和创新意识，充分了解企业各部门的组成和职能，有先进的发展理念，能够规划出企业的发展前景，能适应企业和商业发展的需要，才能管理好企业内部成员和促进企业的发展，管理好整个企业。
3、建立健全人力资源管理体系
好的人才如何让其最大限度地展现和服务，需要企业建立系统的人力资源管理体系。制定合理地佣金制度，根据其贡献的多少给予相应的回报；制定战略发展计划，明确企业发展目的和未来发展前景，能够让企业员工有一个对企业发展总体的认识，有利于人力资源管理的实施。在体系的规范下，有目的有规划地实施人才培养发展的计划，制定发展战略和目标，在强大体系的支撑下以人才为填充，才能巩固企业的发展。
四、结论
企业的人力资源管理问题是企业发展的一个重要问题，如何在企业发展中制定一个完善的人力资源管理系统，是企业战略计划一个重要组成部分。在当今世界人力资源管理的大环境下，我国的人力资源管理的发展起步晚，人才利用率不高，所以更加要加快人才发展战略的部署，在企业中提高员工的素质和培养企业内部员工的能力，都有利于企业人力资源的管理。企业经济师人力资源发展方向，要根据我国经济发展和企业的发展战略进行统筹规划，确保在人才利用上的准确。建立健全人力资源管理体系，有利于企业总规划的实施。
参考文献：
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作者简介：
黄锦明（1974-），女，汉族，工作单位：云南出版集团有限责任公司，经济师。
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关键词：企业 人力资源管理 意义 实施措施
人力资源管理是现代企业健康、持续、稳定发展的前提与根本保障。同志在党的十六届三中全会上指出：“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”。这足以看出贯彻落实科学发展观的重要性。现代企业依靠三项基本资源才能得以发展：资金、人力、物力。其中资金和物力都需要依靠人的主观能动性才能得以发挥作用为企业的经营活动创造条件，因此，如何有效地进行人力资源管理则成为众多企业管理者工作的重中之重。
一、人力资源管理概述
全国科学技术名词审定委员会将人力资源管理的概念定义为：对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。企业通过人力资源管理对内部的人和事进行协调沟通，并在计划、组织、指挥以及决策活动时实现企业的目标，同时确保个人潜力的发挥。它是一个企业赖以生存发展的前提条件。人力资源管理的主要任务是引进、培训、考核、晋升、淘汰、挽留内部人员，最大程度地激发潜能，既要保证企业的发展要求，也要注重人员自身素质的提升。
二、企业实施人力资源管理的重要意义
1、最大程度实现企业的发展目标
通过公式具体可以表述为：人的最大使用价值=最大程度地激发人的主观能动性与创造性=人的劳动技能×劳动适用率×劳动实际发挥率×劳动实际有效率。而人力资源管理就是将人的主观能动性与创造性进行最大程度地激发与发挥，因此，要实现企业的发展目标，人力资源的管理必不可少。
2、充分调动员工的工作积极性
按照实际调查的数据分析：在通常情况下，员工的工作效率只有20%-30%的实现率，如果通过科学合理的激发或调解则可以提升到80%-90%，因此，适当有效的人力资源管理对于调动员工的工作积极性具有重大的意义。
3、有效扩展企业人力资本
分析美国通用电气公司的人力资源管理模式可以得出建立一支高效、健全的人力资源队伍对于企业的技术开发、营销管理具有至关重要的作用。而企业人力资源管理的目的就是努力建设高效能的人才队伍，扩展企业的优秀人才资本，稳定现有的优秀人才，吸引更多的全方面人才进行企业发展，如此循环往复，企业必将在激烈的市场竞争中获得一席之地。
三、进行人力资源有效管理的措施
随着经济全球化的到来，我国企业在面临机遇的同时也遭遇了前所未有的挑战，如何在激烈的竞争中赢得成功？美国人力资源管理者科运斯・麦吉阿提出了他的观点：慎重地使用人力资源能够使得企业保持与发挥竞争优势。那么如何才能高效地对人力资源进行管理呢？本文针对我国的具体情况提出了以下几个方面的措施：
1、转变陈旧思想，贯彻实施“以人为本”观念
传统的人力资源管理崇尚的是“人本主义”，在此过程中并没有突出人的重要作用，它所体现的人事分散性与事务性管理并不能有效地适应现代社会企业发展对人才的要求，因此，具有系统性、战略性、整体性的人力资源管理模式取代了传统管理，它更加强调了人的主观能动性作用，管理侧重于针对人员的引进机制、培养管理以及后期考核，它更加注重人的全面发展，以期顺利实现企业多方位发展的要求。
2、健全薪酬分配体制，充分调动员工的工作积极性
传统的人力资源管理模式中薪酬的激励作用并不明显，主要体现在薪酬结构单一，侧重于保障性，缺乏创新，员工没有工作积极性。因此，进行现代人力资源管理必须强化薪酬的激励作用，改变过去单一结构，对于那些对企业发展具有重大贡献的人才可以合理进行薪酬奖励以调动其他员工的主观能动性。另外，在进行薪酬分配时应将重点侧重于经营管理者与专业技术人员，从而建立“多劳多得”的合理薪酬结构。
3、优化人力资源配置结构，最大程度地实现企业发展目标
现代企业在进行人力资源管理时，首先就应当在人员引进时打破年龄、性别、身份、区域等条件的限制，对于企业急需的管理人才与专业人才应当不拘一格，大胆引进，同等培训与提升，对内部的人员采取竞聘模式培养人才，实现最大程度地提高员工的工作效率，以保证企业目标的顺利实施？首先是与时俱进，不断培养优秀人才。其次是完善的考核评审制度，通过建立科学合理的内容、程序、标准等项目针对人员培训制定相应的量化考核体系与评价，从正反两方入手对员工进行奖惩措施以提高员工的工作积极性与进取心，在不断实现企业目标的同时提升员工本身素能。
4、组建学习型组织，制定合理的职业生涯规划
人不管出于哪一个阶段都需要学习新的知识、制定相应的规划与目标，同样，企业在进行人力资源管理时首先应当为每一位员工制定相应的职业生涯规划并组建学习型组织，充分体现“以人为本”的管理理念，在不断学习的过程中向既定目标前进，既能保证企业发展步伐也能为自我创造发展空间。
四、结语
知识经济时代的到来推动了技术与信息的日新月异发展，随着西方先进人力资源管理思想的引进，我国企业对人的作用也有了全新的认知并将其不断付诸实践，传统的人事管理观念也逐渐被先进的人本思想所取代，相信随着社会经济的飞速发展，科学研究者的不断探索以及企业人才的不断实践，人力资源管理学科将取得更加辉煌的成就并不断推动社会的进步。
参考文献：
[1]徐静，谢世平.民营企业如何进行人力资源管理.经济论坛.2005（05）
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长期来看，快乐的员工比不快乐的员工有更多的工作成效，其绩效比所有员工的整体绩效高出16%，并且职业倦怠率比他们的同僚低125%，他们对组织的忠诚度高出32%，对自己工作的满意度高出46%。他们不仅感到满足并卓有成效，而且会参与打造企业和自己的未来。
——格雷琴·施普赖策
“你幸福吗？”成为近期风靡一时的流行语，如何提升幸福指数成为今年“两会”热议的话题之一。幸福意识的觉醒，使得打造“幸福中国”成为全民意愿，并成为新一届政府的施政目标之一。
那么，对于企业来说，如何能让员工实现“快乐工作”以提升其幸福指数呢？
3月12日举办的“2012中国企业人效白皮书暨人效理论2.0新闻会”上，中国人效提升研究中心的相关专家回答了这个问题。《2012中国企业人效白皮书》指出，实现“快乐工作、幸福工作”的手段就是人效管理。人效理论认为，“人效是管理人的有效能力，人效能力是能够被发挥出来的价值。”对于今天的员工，用“管理”的手段实现“提高效率”已经脱离了目标轨道，只有还原员工本性、实现快乐工作才能真正提高员工效率。
新的人效理论的提出，不仅让与会数十家媒体耳目一新，更引起了社会各界特别是广大企业管理者的高度关注。
人效研究关注民生 人效理论与时俱进
事实上，让国内的官、产、学、研等机构开始专注人效提升并致力于深入研究，正是我们这个快速发展的时代的需要。当中国经济走到转型升级的十字路口，中国企业在国际竞争中遇到了诸多瓶颈，“中国制造”在复杂的国际政治经济环境下艰难生存，同时中国的劳动力不再那么廉价，企业家也在为缺乏创新性人才而一筹莫展，而随着时代的变迁，被社会误读为“敬业度低、责任心差”的80、90后成为员工的主体人群，“亚健康”、“过劳死”、“N连跳”等一系列现象让人们对工作充满厌烦甚至恐惧……凡此种种，那种将工人看作是复杂机器上的组件、将管理看作是确保复杂机器正常运转的管理理念越来越显得不合时宜。“创新”已成为从国家领导人到企业家、从研究学者到基层管理者普遍关心的热点。
那么，如何让关注民生更有的放矢、更务实地聚焦到关注“劳动者”？如何提高劳动者在工作过程中的满意度？如何在不损害企业效益的情况下，改善基于绩效管理的企业文化的冷漠逐利？如何提供符合中国国情的、有效发挥员工能力和潜能的管理方法？如何管理群体行为和组织行为，并对员工做到适才适用？如何处理组织内部的人际关系，同时提升企业的综合管理能力？……这一连串的问题越来越引发了企业和社会的思考。
据中国人效提升研究中心组建方之一的中国四达国际经济技术合作有限公司执行总裁黎化民先生介绍，中国人效研究中心自成立之日起就致力于研究如何突破人力资源旧的思维模式，倡导企业将以人为本的“人效”来突破以业绩为根本的“绩效”，不是让员工解决短板问题，而是更好地用好自己的优势，不是让员工因绩效考核而努力工作，而是让员工因快乐而努力工作。黎化民认为，在中国经济进行转型升级的大环境下，市场竞争正在从人力成本的竞争转变到人效的竞争。企业唯有关注人效，提升员工的生产效率，实现劳资双赢，才能够在日益严峻的市场竞争中立于不败之地。
为此，中国人效研究中心做了大量的研究工作，并于2012年4月了《2011中国企业人效白皮书》，系统分析了中国企业的人效状况，以及与发达国家存在的差距，并为中国企业提升人效提出了指导意见。今年推出的《2012中国企业人效白皮书》，不仅延续了2011年白皮书数据分析方法，更新了对财富500强企业和中国沪深两市上市公司的人效经济性指标的数据分析，还加入了基于最佳雇主、股价、市盈率以及经济增加值等多种因素的人效指数分析的实证应用。尤其值得注意的是，此次的《2012中国企业人效白皮书》，蕴含着中国人效提升研究中心对人效理论的重新思考——“人效理论2.0”。该理论立足于企业平台，定位于人力资源管理，将“企业如何正确对待人的问题”归结为“四大人效观”： 员工即人才的“人才观”；有针对性地选拔培训的“育人观”；主动激发员工的“用人观”；合理重于科学的“驭人观”。
对于如何理解“人效”和人效理论，黎化民介绍说，人效是衡量一个企业发挥人力资源作用状况的计量指标，从计量数值上看，可以简单理解为人均产出，即组织的营业总收入与总人数之比。可见，人效的含义是指一个地方、一个单位、一个组织所拥有的人力资源总体作用发挥的大小和程度。不同于劳动生产率，人效是一个复杂的、多元的指标体系，涵盖了企业运营、经济效益、人力资源数量质量、员工作用发挥程度等各个方面。从宏观、微观视角来看，人效不仅可以量化社会效益和经济效益，还可以细化到组织、企业和个人效益等多种视角。
人效对组织和社会经济总产出具有巨大的影响作用。首先是通过增加工人的边际生产率，促进经济增长。其次，人效通过全要素生产率影响组织总产出，主要体现在技术进步、组织创新等方面。第三是通过人力资源溢出效益，即对组织之外或社会的影响，比如新工艺、管理创新、产品创新等的扩散而提高其他组织或社会的经济效益。而作为人效核心内容的人力资源能力素质，对企业的产出和效率更有直接的影响意义。经研究发现，“初中以上学历劳动力增加1%，产出增加0.4个百分点；初中以下劳动力增加1%，产出只增加0.1个百分点。”可见，人效是一个复杂的、多元化的指标体系，需要从多方面、多角度去观察分析，才能充分显示它的丰富内涵和科学计量指标。
黎化民总结道，人效管理是一项系统工程，它是基于良好的企业文化，通过一系列管控手段作用于组织员工产生作用，其管理的核心是实现人力资源价值最大化。人效管理是企业管理的核心内容，其根本目标是实现企业和谐发展、实现员工快乐工作，通过充分发挥组织各类人员最大效用，使企业获得最大效益，让每一个成员得到更多的报酬和自身发展。
不重“加法”重“减法” 不重奖惩重“辅导”
对于当前企业人力资源管理中存在的问题，中国人效提升研究中心秘书长邓婷博士认为，人力资源管理不仅要对如何规范员工行为、培养员工技能、考核员工业绩进行研究，也应对如何发挥员工优势、激发工作积极情绪、成就员工事业进行研究，即如何引导企业提供“高质量”的就业环境。但人力资源管理从人事管理一路走来，却将更多的注意力放在如何预防、规范员工的不良行为，如何引导和激励消极、懒惰的员工，如何纠正不良的工作作风、态度和行为，如何有效地管理冲突、应对压力和倦怠等。
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在中国企业中，很多人认为人力资源工作者是“最缺乏激情的人”、“战略桌上没有位置的人”。我不赞同这种观点，在我的心目中，人力资源总监和经理能把公司内各部门凝聚、组织、配合在一起，从而达到公司的战略性发展。那么，如何改变人们的这种观念？这需要我们HR走出第二条路。
建造稳固的“房子基石”
实际上，管理人力资源就好比管理公司业务，要清楚哪些是为公司带来附加值的策略，哪些是区别于竞争对手的策略。就好比是造房子，房子的基石是人力资源健全有效的人事制度、程序。房子的中间“肢体”是代表人力资源管理的每个功能性日常事务或例行公事，如：招聘、薪资、培训、员工福利、员工交流等。房子的屋顶是那些能给组织带来增值性的管理策略。如果人力资源管理只注重其中某一部分的管理而不能有效地平衡对这三个部分的投资、管理和实践，人力资源管理就会失去它在公司管理中应起的作用。
如何整合和配置公司不同文化背景、不同经营环境的效率等等，这些都需要我们人力资源部门建造稳固的“基石”才能保证公司战略等各项目标的实现。
要成为变革的推动者
人力资源总监应帮助企业形成应对变革和利用变革的能力。作为变革的推动者，HR要确保变革在公司上下能够得到执行。例如在海沃氏公司，我们亚太区的HR团队在如何吸引、评估和提高销售队伍方面做了非常多的贡献。众所周知，销售队伍的建立特别是管理和发展，对中国的许多跨国公司来说，一直是具有挑战性的。我们的团队在如下方面创新了销售战略：销售经理建立一线销售人员的工作档案，从而确定核心竞争力，帮助事业取得成功；我们为现有的销售队伍建立了一家在线的评估中心，同时还在美国成立一个专为新聘销售人员而设的咨询公司。此项评估很有价值，准确性高，能够发现销售人员的工作潜力和特点；此外，我们还为每个销售职位建立了面试说明，训练销售经理如何为期待中的核心竞争力进行富有成效的面试。
协调
“老角色”与“新职能”
多年来，人们总是把人力资源部的职员看做行政人员。然而作为行政专家这个角色，需要摆脱维护传统制度的警察形象，同时又要确保公司的日常工作全部顺利进行。为了实现行政管理专家的新职能，我们必须提高自身的能力。在多年的人力资源管理中，我感觉到对人力资源管理者来说，如何提高人事技巧、经营敏锐性和战略性思考是个重要挑战。我发现许多人力资源经理在处理人事规章、程序时有很好的能力和态度，但是缺乏经营的敏锐性。这一点在公司中常常被错误地定位。例如大部分的人力资源管理者没有营销经验，没有直接的商业经验，他们很难理解组织的战略目标和商业模式，因此不能很好地为企业招聘到真正有价值的人才，也不能根据企业的需要设计好员工职业生涯规划及培训。
如何协调“老角色”与“新职能”？这需要我们人力资源工作者好好地思考。海沃氏于2004年在上海建立创意中心，旨在协助各国企业利用办公环境激发创意并提升效率，在这个过程中，海沃氏积极评价他们的意见和想法。我们相信，高效的工作环境应该包括好的设计、高的质量，能够激励创造性和支持公司文化。例如，我们有调查工具，可以第一时间发现员工的工作需要。他们每天花多少时间坐在自己的座位上干自己的工作，花多少时间和其他部门沟通，他们工作环境的保密性如何，工作环境的色彩和纹路如何。然后我们才确定工作环境的设计，与员工的需要相配。我们深信，一个高效的工作环境有助于树立良好的公司形象，吸引并留住员工。
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新世纪，现代企业人力资源管理面临的挑战是严峻的，其主要表现有以下几个方面：
一是全球化的挑战。随着我国加入WTO，外国企业人才本地化与在国外的中国企业人才属地化的问题就是突出的人力资源管理问题。比如，如何挑选鉴别去海外生活和工作的能干的经理？如何设计培训项目，增强经理们对外国文化和工作实践的了解？如何调整薪酬计划以保证支付构成是公平的，而且与不同地区的不同生活费用相适应？这些都是全球化对人力资源管理的影响。
二是新技术的挑战。新技术的挑战主要指计算机技术与网络技术的进步所带来的人力资源管理的挑战。新技术使组织能够获得信息激增带来的优势，但同时也使工作岗位发生了变化，比如要求综合的工作岗位增加了。在很多情形下，员工需要重新培训，扮演新的角色，承担新的责任。同时，更要求企业建立人力资源信息系统，不仅能提供现实和准确的数据，更重要的是能应用于控制沟通和决策的目的。
三是成本抑制的挑战。全面质量管理与业务流程再造对于提高组织竞争力是非常重要的，尤其对于现代组织中的服务和知识密集型公司来说，研究降低成本，特别是劳动成本，包括裁员、外包、员工租赁等，这些都直接影响人力资源政策和实践。
四是变化管理的挑战。为了适应环境，组织的管理要发生一系列的变化。可是，有些变化是反应性的，即组织的绩效受外部因素的影响而产生的结果；有些变化必须主动迎接，由管理者主动做出改变。所以为了管理变化，管理者，尤其是人力资源经理，要参与员工的沟通，倾听员工的呼声，放眼未来，引导员工来改变自己以适应变化。
在明确企业人力资源管理面临的挑战之后，如何去建立自己的人力资源管理系统呢？怎么样在企业的各项活动中具体地、操作化地去运用现代人力资源管理的先进理念与思想呢？如何去开拓企业人力资源管理新格局呢？我想其对策有四：
对策一：明确人力资源管理的战略性职能。人力资源管理已经被看成是企业的一个战略性职能，它不仅参与企业的战略制定过程，还通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。然而，要想使人力资源管理在定位上确确实实成为一个战略性的职能，还必须把它当做一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客类型，顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。
对策二：重新定位人力资源管理者的角色。现代企业人力资源管理者不仅仅是人事管理专家，而且更重要的是企业战略制定的参与者、变革的推动者员工的激励者。人力资源管理者应未雨绸缪，最先觉察企业变革的征兆，确定问题，建立信任，制定行动计划，确保变革的推进与完成。人力资源管理者应更多地倾听与回应员工，关心员工的需求，与员工更多地沟通，开发其潜力，实现其职业辉煌。
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论文摘要：企业的经营活动是对各种资源的组织和综合运用。各种资源中人力资源尤为重要，企业的生存和发展都离不开有效的人力资源管理。正确的人力资源管理是企业成功的关键所在。本文主要对企业并购前、中、后的人力资源管理容易出现的问题及解决方法进行研究。 论文关键词：企业并购 人力资源管理 以人为本 一、并购前的人力资源管理 并购是兼并和收购的简称。据统计，美国20世纪8O年代初上市的企业中已有40％兼并了其他企业或被其他企业收购。近年来的企业并购一般都基于长期的发展战略目标。荣事达集团通过成功的并购达到扩大市场份额、降低生产成本、增强竞争力的长期发展战略目标。财务、研发、市场推广销售渠道等等的客观因素固然重要，但很多案例表明人力资源管理决定着企业并购的成败。 人力资源是指一定范围内的人总体所具有的劳动总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。“人力”作为一种资源，与森林、矿山等自然资源相比，其关键差异在于，人力资源既是生产的承担者，又是生产发展目的的实现者，即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。人力资源管理则是利用人力资源实现组织的目的。因此所有层次管理者的管理活动以及公司所有的经营活动都会涉及到人力资源管理。企业的经营活动说到底是资源的争夺、组织及利用。在众多的资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的生存、发展都离不开优秀的人力资源管理。 在并购中，被并购公司由于客观上处于被动地位，作为公司的员工自然而然地认为自己已被以前的雇主抛弃，而在新的雇主中又不可能获得与其原有雇员一样、公平、公正的待遇。这种心理压力，造成了在并购期间员工的许多不合作表现。如何使被并购企业的员工积极配合并购活动是并购期间人力资源管理的首要任务。 一般在得知企业将被并购后员工就会军心涣散，团队已经名存实亡了，职能部门也只是一个空架子。此时的组织已经不是真正意义上的组织了，被并购公司的组织结构在并购初期就松散了。这就是说在并购初期被并购企业各部门、各系统的员工已经处于在其位不谋其政的状态。 如何解决这一危机?近年来大部分并购企业的选择是成立以人力资源管理为核心的并购管理小组。通过管理小组的工作最大限度地解决上文提到的危机，营造和谐的并购气氛，引导员工积极参与并购工作，从而顺利进行并购。管理小组由并购双方人力资源管理人员组成。管理小组的任务是采取各类措施确保员工在整个并购期间的心理稳定，一如既往地工作。当然，根据企业的实际情况也可从顾问公司聘请顾问，其中顾问公司的作用是为管理小组提供以往并购的实际经验并站在客观中立的角度平衡双方为各自利益而可能产生的不合适行为。管理小组拥有计划执行整个并购时期所有人力资源管理活动的权利。 并购初期，管理小组还不能与员工进行良好的沟通，因为来自不同方面的小组成员还没有对此次并购情况有全面的了解，因此无法以统一的方式回答员工可能提出的问题，如：为什么要并购?为什么我们被并购?并购后公司、个人的前途如何?等等。要形成统一的认识就要对双方公司有深刻了解，对双方的财务、人事、产品、销售、市场推广及经销网络等要有全面的认识。为此，管理小组邀请双方各部门负责人对小组主要成员就各自公司的相关内容进行培训，同时进行比较。 近几年来劳动问题纠纷不断，因此企业并购前人力资源部门必须慎重调查被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。例如：被并购企业的劳动契约详细内容如何?并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划?资遣费的计算与承担者?被并购企业是否有劳资冲突?原因与影响如何?如何处理善后? 管理小组首先应做的是对被并购方的人力资源方面的价
