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企业文化推行方案范文1
一、 制定激励机制实施计划
新的激励方案的实施要分步骤、定计划稳步持续进行，除薪酬激励外的其他激励方案的实施均不是一朝一夕就能完成的，即便完成了也还要不断地持续刺激，持续改进。以往的激励方案不系统随意性强是主要缺点，因此要想使新激励方案有效的推行，制定激励计划是必要的，也是有效的。制定激励计划的主要作用有：
1.使激励活动成体系 制定激励计划可以充分的考虑到公司整体、部门配合已及个体不同时期的不同目标、不同需要，采取科学的手段，采取有步骤、有系统的行动实现激励目标。只有认真科学地制定激励计划，才能系统地、有效地实施激励活动，才能发挥团体合力，才能获得较高层面的综合最优效果，才能有效的培养团队精神，开展有效地实施团队激励方案以及企业文化激励方案。
2.避免激励活动的随意性 激励的随意性是就激励体制的主要弊病，随意的激励往往产生负的激励效果，特别是对团队的影响就更为恶劣，同时，随意激励是破坏激励原则的最主要源泉之一，其不利影响已经被过去的管理活动所证实。只有有计划才能避免随意性与盲目性，因此，我们必须制定激励计划。
3.有效地运用激励资源 制定计划的同时能让我们开展科学的分析并明确目标，以便用最小的成本获取最大的激励效果实现激励资源的高效利用。
4.使激励活动具有前瞻性 制定激励计划可以充分的根据个体特点，切实贯彻以员工的需要为激励基础的激励原则，设定符合企业战略规划发展的激励目标，选用恰当的激励手段、激励要素，科学有前瞻性地开展激励活动。
二、建立人员激励档案
为了能更好的实施激励方案，有必要建立人员激励档案。建立激励工作开展的信息库。通过建立信息库可以掌握每个员工的激励相关记录，切实把握员工的真实需要，充分利用激励要素的功效，杜绝一刀切的盲目激励；可以跟踪员工激励活动，获取激励手段使用的第一手数据，有利于争取更好地激励效果，同时为激励他人提供方向上的指导；可以建立激励历史资料，便于新的领导和激励工作人员接手工作；可以人员潜力的有组织、有方向的持续挖掘，真正地实现人力资本的开发；可以对事业激励方案推行起到极有成效的支持作用；而且还能促进直线经理更加了解下属，有利于增进领导和下属的关系，有利于加强团队建设，有利于经理的领导力提升；人员激励档案同时也是对员工的一种考核记录，公司要建设积极向上的企业文化，首先要选择正确的员工，通过员工激励档案的建立，就能更好地跟踪员工的行为、观念的变化，根据档案情况，将适合企业文化的员工作为公司的骨干培养，而对企业文化有出入的员工要重点做好引导，对与企业文化格格不入的员工予以辞退。通过这种方式，将打造铁一般的团队。真正地通过激励档案的建立与团队的打造挂钩，充分发挥激励档案地价值与作用。
三、做好激励辅助工作
充分做好各种激励辅助工作，对人员进行有针对性地激励，营造积极的激励氛围，使激励措施收到事半功倍的效果。
1. 加强员工对激励活动正确认识。首先，帮助员工对奖励公平性地认识。员工对努力工作得到的报酬是否满意，不仅取决于报酬的绝对值，而更要受到报酬相对值的影响。只有产生分配上的公平感员工才会努力工作。其次，员工对奖励效价的认识。员工在预期他们的行为将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。对员工来说，调动他的积极性的动力有多大，即激励力量有多大，取决于期望值和效价的乘积。另外，要搞好宣传工作，营造积极激励气氛。加强正面和负面榜样的树立，加强宣传工作，加强环境布置营造积极的激励气氛，配合新激励方案的推行。
2.提倡团队协作精神。增强员工对团队的归属感是一种竞争合作，也可以说是个性的团结协作。只有在公司内部始终保持一定的竞争压力，打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上，才能让优秀人才脱颖而出。因此，让员工经常能在团队群体中工作，从而了解自己在整个团队中的位置；让他们有发挥自我设计、自我创造、自我优化、自我组织的自由，但要受到任务大背景的制约；让他们不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。
3.重视部门管理的力量。将部门管理水平列为对各部门经理的考核指标之一，公司要求各部门员工团结协作、相互帮助、共同进步；公司将部门的工作效率提高量、部门分工合作程度及合理性、部门的基础建设等等纳入公司的绩效考核范围，同时，将奖金与部门的计划完成量及对部门的考核指标挂钩，奖金的下发形式也是到各部门而不是直接到个人，分配权下放到部门经理；而对部门的运作情况考核结果与部门经理的奖金多少则是直接相关，这就极大地调动了各部门经理的积极性同时也赋予了部门经理相应的权利，这对部门的激励作用将产生积极的影响。
四、实施激励预算
没有财力的支持，新激励方案只能是无本之木，因此将激励预算单独列支，除薪酬及福利制度改革之外，增设用于团队建设使用的团队建设费、为减轻直线经理工作任务以弥补其用于激励工作的工作时间而批准增设副部长岗位薪金预算，增加培训经费和企业文化建设费用的预算，设立了激励经费专属帐户，专户专用，选举专户使用监督人等都是保障有充足激励经费的好办法。
五、开展激励方法培训
企业文化推行方案范文2
关键词：中小民营企业 绩效考核 设计 实施
近年来，中国民营企业发展迅速，已经成为中国经济不可或缺的经济组织。随着中小民营企业发展越来越快，企业越来越觉得人力资源管理的重要性。而绩效考核是人力资源管理的核心。如何做好企业绩效考核，是摆在民营企业发展中的一个重点。
一、中小民营企业实施绩效考核的必要性分析
1.中小民营企业的发展已进入一个更新阶段的要求。经过改革开放30多年的发展，中小民营企业的发展目前已经进入了一个更新的阶段。首先是规模上越来越大；其次是都面临着二次创业的问题；第三，有的民营企业即将进行第一代与第二代之间的资产传承，只有加强企业管理，理清关系，才可以实现新老一代对资产管理的顺利过渡。
2.绩效考核是促进中小民营企业提升管理的主要内容。为了做好企业的绩效考核，民营企业必须要对组织结构进行科学化的调整、对企业的目标进行梳理、将企业的财务管理进行加强。而且只有这些工作做好了，企业才可以推行绩效考核。所以，绩效考核是促进民营企业加强管理的主要内容。
3.绩效考核是加强民营企业人力资源管理的主要途径。随着企业规模的不断发展，人员越来越多，单纯地靠经验管理已经是管不过来了。要靠制度来管理就必须制定企业的绩效考核方案。制定科学的绩效考核方案，必须有专业人员做工作：一是靠专业人员来制定方案，二是要靠专业人员来执行方案，三是靠专业人员修改方案完善方案。
二、中小民营企业有效实施绩效考核的必要条件
中小民营企业有效推行绩效考核是有前提条件的，只有这些条件满足，才有可能有效进行绩效考核体系的建立与推广。
1.企业经营状况稳定，市场状况稳定。企业只有有了足够的经营利润支持才可以推行绩效考核，否则无法从根本上实施绩效考核方案，实施绩效考核也达不到绩效考核的目的。单纯地从“企业政治”角度调动员工积极性，给员工画饼充饥，无法推行绩效考核。
2.企业必须拥有完备的、科学的组织结构。中小民营企业有效实施绩效考核，要求企业必须有健全的组织架构。绩效考核方案的制定一般都是以良好的组织结构为基础的，如果结构混乱，绩效考核方案就无法制定。
3.财务管理健全，是落实绩效考核方案的保证。民营企业在创业初期往往由于业务简单而没有配备专业的、高水平的财务人员，到了一定阶段才发现管不过来了，而管不过来最为直接的感觉一是人管不过来。企业财务管理混乱，没有专业水准的财务管理人员将直接影响中小民营企业推行绩效考核方案的实施。
4.人力资源部自身建设健全。企业的绩效考核方案要随着外部环境的变化及时调整。制定的考核方案不可能百分之百地适应企业的实际，这就要求企业有专业的人员及时根据企业的内外部环境变化与企业实际情况，在新的绩效考核方案实施过程中进行微调。
三、中小民营企业实施绩效考核面临的主要难点
1.企业所有者对实施绩效考核认识的误区。想实施绩效考核，调动员工积极性，又怕公司乱了，以至于虎头蛇尾。害怕新的方案影响到了某些关键人员稳定的时候，还是优柔寡断，不敢强制推行新的办法。看重眼前利益是老板不积极推进新的科学的绩效考核方案的根本原因。
2.企业文化对实施新的绩效考核变革的抵触。公司里没有形成创新的文化，中高级职业经理人害怕绩效考核的推行影响自身的利益。其实绩效考核对员工也好，对公司也好都是有利的，是一个双赢的方案，但是实践中总是有那么一些人，尤其是一些关键人物总是要阻碍绩效考核方案的推行。
3.企业战略或者企业经营状况对新的绩效考核方案的影响。民营企业最大的优点是经营灵活，企业战略要随着企业外部环境的变化适时进行调整。企业发展战略是随着外部环境变化影响比较大的，比如企业突然遇到了资金困难，或者遇到了市场疲软，由于中小民营企业抗风险能力比较差，新的绩效考核方案的执行绝对会受到直接的冲击。在企业发生战略转变时必须要对绩效考核方案进行调整。
4.缺少专业绩效考核设计人员是企业无法很好实施绩效考核方案的主要原因。由于企业高级专业人力资源人员的缺乏，很多企业聘用外脑帮助企业设计方案，但是方案的制定与实施是一个渐进的过程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要随着企业的发展进行不断地调整。外脑由于没有更多的时间深入公司的各个细节，所以制定的绩效考核方案有时也不能完全适应企业的实际情况。
四、绩效考核体系设计的原则
1.考核体系是员工努力的依据。考核体系制定出来后，要使员工知道怎么努力才可以获得更好的绩效，拿到更高的薪酬；怎么做将受到考核方案的惩罚，绩效奖金拿得少。公司希望达到什么样的目标，绩效考核体系的设计就要围绕着这个目标以及其分目标来设计。
2.考核体系要保持相对的稳定性。因公司经常变动考核方案，一方面容易使员工感觉公司政策朝令夕改；另一方面经常变动容易使员工不知道努力的“公式”，影响公司关键目标的实现。
3.考核体系要体现灵活性。薪酬体系保持一定的稳定性，但也不能太“死”，比如，市场形势特别好的时候，可以适当降低销售员工的提成基数，在形势不好的情况下，适当增加这个基数。要基本保持员工收入的稳定。对于一些库存商品，可以季节性地制定激励办法，促进库存产品的销售，以降低企业库存。
4.绩效考核体系要“合法”。劳动法对企业用工很严格，在企业的薪酬方案设计时一定要考虑法律的影响。比如在设计试用期人员的薪酬的时候一定要考虑最低工资的限制；考虑劳动法对新员工试用期的规定。
5.绩效考核体系要因公司而异。薪酬标准的确定主要依据人力资源市场工资水平以及企业本身的效益。有时集团公司下属有很多不同业务的公司，公司内部有很多部门。薪酬体系的设计不要一刀切，要根据各个公司的业务，各个公司业务的市场薪酬、利润状况来确定。
6.高级管理人员的考核体系与一般员工有所区别。高级员工的考核体系要与企业整体效益结合起来，将平时收入与年末收入结合起来，平时不要把总经理们喂饱，要留一点到年末。但是考核的公式一定要交给总经理。一般员工的考核放在平时，做得好立即可以得到奖励。
7.绩效考核方案要求具有可操作性，尽量降低考核成本。有的公司的考核体系十分细致，很复杂。到月末，年末对员工按照考核方案考核时人力资源部、财务部的工作量非常大，这样是不利于薪酬体系的推广与应用的。
8.绩效考核方案的设计要围绕公司的核心业务。绩效考核方案的制定就是为了促进企业效益的提高，因此考核方案的设计前一定要搞清楚企业的核心业务是什么，实现核心业务目标的步骤是什么，只有这样制定的考核方案才会具有良好的可操作性。
以上8个原则不是相对孤立的，在设计考核方案时要全面考虑，不要顾此失彼。
五、中小民营企业实施绩效考核操作的十大要点
1.对公司组织结构进行必要的调整。很多公司虽然盈利点比较好，业务利润率也很高，但是结构混乱，责任不明。再者由于中小公司往往一个萝卜不是一个坑，而是两个甚至三个以上的坑，所以结构就更加复杂。组织结构问题解决不了，绩效考核体系就无法建立，即使建立也无法持久运行。
2.解决老的薪酬办法与新的科学的绩效考核方案之间交圈的问题。绩效考核方案的制定与实施是个循序渐进的过程。公司在采用绩效考核方案之前其实也有自己的考核方案，只是考核的内容不科学。在公司全面推行绩效考核方案前的设计阶段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中优秀的因素，同时也不能立即完全摒弃其中的不科学的成分。
3.完善必要的人力资源专业人员与财务人员问题。与公司绩效考核方案执行最为关键的两个部门是人力资源部与财务部。新的绩效考核方案制定好后，要在实践中完善，这些工作需要人力资源部门人员去做。绩效考核方案一般都以财务数据为基础，比如计划的数据、结果的数据，收入的历史资料，利润的行业水平等，都需要专业的财务人员来做。
4.老板自己的思想问题靠自己解决。很多老板只注重业务工作，嘴上注重绩效考核方案的实施，但是态度不明朗。或者老板也支持开展绩效考核，但由于知识的局限性，对公司的绩效考核总是提出一些不专业并且不利于绩效考核的观点，阻碍绩效考核在企业的推行。
5.公司发展历史遗留的不利于绩效考核的问题不可小视。要解决好老的员工尤其是功臣们怎么执行绩效考核方案问题，因为他们多数觉得自己功劳最大。有的公司在创业阶段给了公司所谓的股份，发展起来后，利润很高了，老板就觉得按照原来的股份给他们继续发奖金拿得太多了。
6.加大推行新的绩效考核方案的宣传力度。在制定新的绩效考核之前，一定要先行在公司内部广为宣传实施绩效考核的重要性，重点是中高层要达成共识。其次进行试算。所谓的试算就是拿过去的业绩套新的绩效考核方案，看员工试算后的收入与原来的收入的比较。试算的结果过高或者过低都是不正常的，需要对新的方案进行调整。
7.绩效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行绩效考核，要自上而下的进行。也就是说首先要确定总经理的绩效考核方案。总经理的考核指标明确了，我们再将这些目标分解到各个职能部门，制定对各个职能部门的绩效考核方案。最后再确定基层员工的绩效考核方案。
8.绩效考核方案每年都要做适当的微调。绩效考核方案的改进是一个逐步提升的过程。因为没有放之四海而皆准的绩效考核方案，即使再科学的方案，在一个公司很适用，但是到了另外的公司可能是一个很糟糕的制度。我们制定好绩效考核方案并实施后，要在一定阶段进行调整。在一个公司绩效考核方案的推广面积要逐步实施，不要面面俱到。
9.绩效考核要以优秀的企业文化为支撑。绩效考核的制定与实施一定要以企业优秀的企业文化做支撑。绩效考核与人力资源其他版块之间的关系是相互促进的，不是割裂开来的。要想使绩效考核更加深入，建立优秀的企业文化是非常重要的。
10.绩效考核KPI的设计要随着企业的发展或战略调整而更新。在一个公司管理比较落后阶段，KPI最好以经济指标为主，主要包括净利润、费用、收入等为最关键的指标，其他指标为辅助指标，关键指标的权重要占70%以上；其中利润为最最关键的指标。随着绩效管理的推进，可以逐步增加其他涉及企业可持续发展相关的指标，再将利润等关键指标的考核权重下降。
六、绩效考核方案实施的三大步骤
1.先引进。每个企业都有执行了很多年的所谓的考核方案，所以对一个公司根深蒂固的东西进行改革会冲击该公司某些人的利益，甚至是心理。为了在公司推行科学的方案，一定要将原有方案套到我们的方案里面，那怕之前的东西不科学，不太好，但已经深入人心。这样确保了公司的业务不因为绩效考核新方案执行造成的动荡。
2.再优化。对于引进的方案随着时间的推移逐步深入人心后，要一点一点地对原来方案不科学、不合理的地方优化。首先优化的是企业利益最核心的部位，比如销售、生产，最后才是行政、财务，以及一些管理岗位。当然这个优化过程是一个渐进的过程，也许是两年，也许是三年，或者更长的时间。
企业文化推行方案范文3
企业文化是企业的灵魂，先进的企业文化是先进生产力的载体和先进文化的象征。为了全面推进福建电力企业文化建设，特制定本实施方案。
一、目标以三个代表重要思想为指导，以服务福建电力发展战略为宗旨，以培育员工社会公德、职业道德、家庭美德，提高企业知名度、文明度、美誉度，增强企业凝聚力、竞争力、生产力为目的，实施工作区、住宅小区、家庭三位一体文化建设，弘扬企业精神、实践企业价值观，实现企业发展战略与员工愿景有机统一，经营者理念与员工观念高度和谐，员工内心世界与外部环境同步改善，为福建电力的改革发展提供强大的文化支撑和精神动力。二、内容
（一）精神文化：上下同欲同舟共济培育和弘扬学习、创新、务实、诚信的企业精神；解放思想、实事求是的核心精神；敢为人先的探索，不甘落后的拼搏，永无止境的追求的创一流精神；实干、实践、实现的务实精神；接受任务不讲条件，完成任务不打折扣的拼搏精神；积极主动，尽心尽力的敬业精神。三严一表率。勤政、廉政、善政。注重身教、言教和宣教，使企业精神成为员工的共同追求和自觉行为。做到一位领导就是一个标杆，一名党员就是一面旗帜，一个组织就是一个堡垒，使员工队伍成为上下同欲、同舟共济的团队。
（2）人本文化：人企合一人尽其才人是第一资源，是企业最宝贵的资产。员工的智慧和才能是推动企业发展的力量源泉。享主人权、做主人事、尽主人责。关心人、理解人、尊重人。员工有所呼，企业有所应，增强企业向心力、亲和力。推行全员竞聘上岗、全员绩效评价、全员终身培训，鼓励员工进行职业生涯设计，提高员工素质，激发员工创造力，促进员工全面发展。建立上岗靠竞争、收入凭贡献的核心机制，倡导培训是最大的福利、工作是最大的幸福的理念。深化民主化管理、厂务公开，从群众中来到群众中去，全心全意依靠全体员工办企业。坚持对上负责与对下负责、对内负责与对外负责、对企业负责与对员工负责的高度一致性，培育企业共同的价值观，把员工的个人追求与企业发展目标融为一体，以企业发展带动员工发展，以员工进步推动企业进步，实现企业与员工的双赢。
（三）历史文化：奉献社会推陈出新继承和发扬福建电力员工的优良传统：人民电业为人民。燃烧自己，照亮别人。光明使者，不辱使命，诚信为本，无私奉献。艰苦奋斗，能打硬仗。只要任务明确，就能一往无前、务期必成。以史为鉴，教育后代。纪律严明，脚踏实地，推陈出新，与时俱进。肩负新世纪福建电力双满意、创一流、两转变三大历史使命，实施两化两出，国际一流的发展战略，实现跨越式发展。
（四）经营文化：成本最低资产最优推行全面计划管理和全面预算管理，追求综合效益最大化。竞争性生存，可持续发展。一手抓市场，一手抓发展。从战略、规划、计划、预算到项目闭环控制、偏差管理、无缝对接。用钱进盘子，花钱凭预算。集中资金办大事，握紧拳头保重点。花最少的钱，办最多的事，提高电网、信息化、人才三大核心竞争力，实现企业、员工、社会三大效益。
（五）营销文化：效益在我心中市场在我手中立足营销革命，创造客户需求。电一度一度地卖，市场一步一个脚印地开拓。比一比，算一算，还是用电最合算，让电力是安全、经济、环保、洁净、高效的绿色能源的观念深入人心，提高电能在终端能源中的比重。推行走出去战略，面向市场、面向世界，瞄准省内外、国内外市场制高点、利润增长点。把潜在客户变成现实客户，把现实客户变成满意客户。向市场要效益，做大Q·P。
企业文化推行方案范文4
[关键词】预算控制；企业文化；科层制；非正式规则。
一、引言。
现代企业导人预算控制管理系统，是企业做强做大的理性选择。然而，在企业管理控制活动的实践中，预算控制系统的收效却总是不尽如人意，往往背离管理者的初衷。④因此说，预算是一把双刃剑，运用得好能够控制企业经营活动的各个环节，保证企业战略目标的实现；运用得不好则会流于形式，产生预算“打埋伏”现象，徒增企业的管理成本。要想遏制住预算不利的一面，企业除了设计科学的预算编制、预算执行、预算调整、预算分析及预算考评体系之外，还要有一个良好的预算控制环境，预算控制环境的好坏直接决定预算控制系统能否得到顺利推行，而企业文化的塑造恰恰是预算控制环境建设的重要内容，其作为一种“软控制”机制会对预算“硬控制”机制产生协同效应，潜移默化地影响到企业预算控制的效果。
文化是根植于历史之中的，不同的民族文化对人们的价值观、思想意识和行为方式会产生不同的影响，进而会影响到企业的管理思维和管理方式，最终在企业文化中体现出来。中国两千多年的封建历史以及儒家文化在历史文化体系中的主导地位，使得中国的民族文化呈现“讲究等级”、“注重人情”、“重视集体主义”、“主张中庸之道”等特征，其必将渗透到中国现代企业的管理中，并在企业文化中体现出来。②现实中，我国大多数企业实施自上而下的等级式控制，预算任务往往是由上级强行分配的，强调预算指标的逐年递增，很少考虑到企业外部客观环境的变化以及预算执行部门的实际能力，这种企业文化氛围势必导致预算控制环境的弱化。在这种预算控制环境下，构建再完美的预算控制系统也无法落实到位，预算控制也就沦为企业的一种摆设。笔者正是出于这一考虑，从企业文化的视角探索企业预算控制，本文认为，适宜的企业文化氛围能够潜移默化地影响企业管理者及员工的思维和行为，使得企业上下都树立起预算控制意识，从而高度重视预算控制系统的构建、完善以及推行。只有缔造出卓越的企业文化，企业预算控制系统才能真正发挥作用，从而有效监控企业的经营管理活动不偏离战略规划的轨道，最终实现企业的战略目标。
各具特色的企业文化主要通过意识观念的渗透和同化，内在地影响利益相关者的行为方式，它会被认为是“这就是做事的方式”而被自动执行，从而对企业各项目标的实现产生影响，其中自然包括企业预算控制的目标。①可见，企业文化能够有效地搭建企业战略目标与预算控制之间的桥梁，确保预算控制实施的顺畅通行，从企业文化视角探索企业的预算控制模式具有重要的现实意义。
二、企业文化与预算控制的同质性.
作为企业战略实现的有效工具，企业文化与企业预算控制具有一些相同的属性(简称同质性)。企业文化具有导向性、控制性、激励性、辐射性、凝聚性等功能，可以极大地影响企业上上下下的意识和行为，最终服务于企业目标的实现。预算控制过程离不开人的参与，最终也是为了控制企业的实际经营活动不偏离企业预先设定的轨道，从而实现企业的战略规划。企业文化和预算控制之间联系紧密，二者主要交集于管理者和员工的行为以及最终服务的目标，呈现出一些同质性的特征。
(一)企业文化和预算控制均是企业战略实施的工具.
企业文化与预算控制统一于企业战略目标的实现，二者均是企业战略实施的工具。从本质上讲，企业文化是将企业战略落实到每位员工思维和行为上的有效工具。企业文化为企业的生存和发展提供了行为指南，确定了员工共同遵循的行为准则，致力于打造企业自身的核心竞争力，是企业战略在企业运转过程中的具体体现。通过企业文化的建设，企业可以塑造一种良好的氛围，在这种氛围中，员工可以保持士气盎然、交流畅通、步调一致的精神行为状态，从而更好地服务于企业战略。企业文化是以一种无形的强有力的力量渗透在企业的方方面面，无论是战略规划、制度安排还是执行力层面，优秀的企业文化能够让员工激情澎湃，主动认同和接受企业愿景，有利于企业战略规划高效率、高质量地得以推行，并形成一套行之有效的制度安排。保证持续有效的执行力。企业文化对企业战略的作用见图1。
预算是战略计划的数字表现形式，是对企业未来计划的量化，关乎企业的生死存亡。预算控制正是将预算和控制有机地结合在一起，通过预算实施控制，通过预算的方式量化企业的战略目标，是落实企业战略的切实有效的管理工具。没有企业战略，预算控制就会失去方向，失去存在的价值；没有预算控制，企业战略就无法落地，无法生根。战略导向的预算控制是现代企业管理系统的核心，是企业获得长远发展和经营制胜的法宝，是企业由普通通往卓越的重要路径，它能够让员工深刻了解企业的战略意图，并转化为步调一致的高效卓越的执行力，最终为实现企业的战略目标而服务。企业战略导向的企业预算控制流程见图2。
(二)企业文化和预算控制都强调“以人为本”.
无论是企业文化的塑造还是预算控制的实施都离不开“人”的参与，“人”的因素是决定二者是否成功的关键所在。因此，二者都应强调“以人为本”，只有做到了x,--J"人的重视，企业才能真正立于不败之地。企业文化是企业的“灵魂”，而“人”又是企业文化的核心。企业文化通过对人的思维和行为的影响发挥作用，优秀的企业文化能够将企业所倡导的积极进取的企业精神和高标准的道德规范内化为群体意识和行为。调动员工的主动性，激发员工的工作热情，使其产生强大的使命感和归属感，提高企业的经营效率。预算控制的整个过程都离不开实施主体——“人”。“人”在预算控制体系的构建中发挥着重大的作用。
如果没有良好的团队，再好的预算也将付之东流，达不到企业设定的目标，预算只有落实到具体的部门和人，才能保证预算控制的效果。为了保证预算控制的执行力，预算编制的主体一般是预算实施者和管理者。预算执行更是强{|乱“全员参与”，需要各部门和各成员之间不断地沟通和协调，及时发现和分析预算控制过程中的问题，进而对预算加以反馈调整；预算考评归根到底也是对“人”的业绩进行考核评价，其根据各责任中心及成员完成预算指标的情况制定科学合理的薪酬计划，兑现企业先前对员工的承诺，这将极大地调动员工的积极性，产生良性循环，从而保证预算控制的良好效果，保证企业不断做大做强，立于不败之地。总之，在预算控制体系的各个环节中，都要注重群策群力，一方面企业可以通过会议、培训等手段让员工充分理解什么是预算，如何通过预算控制为企业管理服务，如何通过预算控制公平、公正地考核员工；另一方面，管理层应当多听取员工的意见，然后再制定预算方案，使其得到管理人员和企业员工的共同认可，保证预算控制实施的畅通无阻。
(三)企业文化和预算控制都具有控制功能.
企业文化作为一种“软控制”，是以一种无形的力量约束着员工的行为，告诉员工“应该做什么”，控制着员工的价值观和行为不偏离企业目标设定的轨道。当员工个人信奉的信念、价值观与企业倡导的精神、行为准则相矛盾时，员工个人的表现将和整个企业的文化氛围格格不入，势必受到舆论的谴责，促使员工按照企业文化要求的内容约束自我行为，从而引导个人目标和企业目标达成一致。企业文化的控制功能并非“强制性的”，而是深刻地体现在员工的“自觉控制”、“自我控制”方面，通过企业信念的培育、文化氛围的营造、心理契约的达成等启发员工内在的自觉意识和主动性，以实现员工的主动控制，最终发挥企业文化的控制功能。
预算控制则是一种“硬控制”，它是以一系列强制性的措施约束着员工的行为，告诉员工“不应该做什么”，告诉员工如果违反要求，将要“面临什么样的惩罚”。①预算控制的实施往往需要通过预算责任的落实，奖惩机制的确立，薪酬计划的制定等一系列的制度安排来配合，表现出很大的“强制性”，预算方案一旦形成，就要形成制度条文，通过这种强制性的指标分配保证预算控制强大高效的执行力。
(四)企业文化和预算控制都与企业生命周期相关.
企业的生命周期一般分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。在企业发展的不同阶段中，企业文化和企业预算控制均呈现出不同的特点，二者与企业的生命周期具有很强的相关性。在初创期，由于企业刚刚起步，人财物等资源有限，这时候企业需要投入的地方很多，比如，兴建厂房、购买设备等。因此，投资预算是这个阶段的重点内容。在成长期，企业主攻市场开发，促进销售，致力于提高产品的市场占有率，强调企业的成长能力，销售预算是这个阶段的重点内容。目前，我国很多民营企业处于这个阶段，因而对销售预算的编制显得尤为重要。在成熟期，企业发展稳定，步入稳定发展的轨道，产品的市场占有率高，这时候最重要的任务就是进一步降低成本，提高质量，开发新的产品，满足不同层次的顾客的多样化要求，以寻找新的发展空间，这又被称为二次创业，成本预算是这个阶段的重点内容。在衰退期，企业发展倒退，盈利能力逐渐消失，企业面临破产倒闭的风险，造成企业发展衰退的主要症结在于现金流枯竭，因此在这个阶段现金预算最为重要，企业要争取把有限的现金用在刀刃上，以使企业度过难关，起死回生。企业预算控制与企业生命周期的相关性见表1。
从企业文化的角度看，当企业处于初创期时，员工比较崇拜创始人的个人魅力，创始人的价值观、行为准则会对企业文化的形成产生很大的影响，企业文化建设处于不断探索过程中。当企业处于成长期时，企业文化的作用越来越重要，企业上下逐渐意识到企业文化是企业核心竞争力的强有力的体现，是企业个性的象征，需要根据市场环境和自身的优势打造别具一格的企业文化特色；管理者需要营造特定的企业文化氛围，塑造卓越的企业文化并被员工接受和认可，从而转化为员工统一协调的行动力。当企业发展到了成熟期时，企业所取得辉煌成就会让员工产生极大的自豪感和自信感，此时容易形成一种文化定势，并深入到全体员工的头脑和内心，这种文化定势很难被改变。在企业衰退期时，企业文化已经成为企业发展的绊脚石，不适应企业发展的需要，给企业带来负面的效应，往往表现为内部管理混乱，员工战斗力不强，人心涣散，缺乏共同的信念。在这一阶段，企业管理者迫切需要进行文化变革，振奋企业精神。企业文化与企业生命周期的相关性见表2。
三、企业文化与预算控制的异质性.
作为两种不同的管理控制方式，企业文化与企业预算控制也具有一些不同的属性(简称异质性)。企业文化是企业组织在其长期发展过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和，而预算控制是采用预算手段实施的管理控制，由于二者毕竟是不同的事物，相互之间还存在着较多异质性的特征。
(一)企业文化与预算控制的属性不同.
预算控制内生于经济，是经济发展的产物，经济水平越高，预算控制越重要。随着我国市场经济的发展，企业作为自主经营、自负盈亏的独立实体，要想在竞争的市场经济中求得生存和发展，必须进行自我约束，建立起健全完善的预算控制系统。同时，现代企业的经营规模越来越大，下属的分公司或事业部越来越多，如何合理高效地进行资源配置显得尤为重要，预算控制能够更好地解决这一问题，它将企业的资源以预算的形式分配给各个部l'-J，达到资源的有效配置，提高生产效率。与预算控制不同，企业文化则具有较强的社会属性和文化属性，社会倡导的道德行为规范赋予企业相应的社会责任感，这种责任感正是体现在企业文化的内涵中。企业文化是民族文化的缩影，企业文化的个性往往由民族文化的特色所决定。
(二)企业文化与预算控制的表现形式不同.
企业文化是无形的，摸不着、看不见，但它可以营造出独特的可以被感知的精神氛围，员工身处其中，将会潜移默化地受到这种无形力量的影响，这种力量渗透在企业的方方面面，其功能是不可估量的，可以转化为高效统一的执行力。预算控制则是通过有形的规章、指标、标准和机制等形式表现出来的，实实在在以条文的形式规范下来的，其强调有章可循，用有形的制度条文达到控制的目的，任何部门、任何各人的行为都要严格按照制度接受考评和奖惩，以保证强劲的预算执行力。
(三)企业文化与预算控制的作用方式不同.
预算控制是企业管理控制体系的核心，其通过一系列激励约束性机制产生作用。预算控制的效果是以任务分配、制度约束以及奖惩措施作为保证的，其作用方式偏向强制性。企业文化是企业精神的体现，其通过员工信奉的价值观、道德规范、企业个性的定位、企业形象设计以及产品包装的特色等产生作用。企业文化着重“告诉员工应该做什么”，其效果是以核心价值观的渗透作为保证的，作用方式则偏向于非强制性，目的在于最大限度地激发员工的内在动力，达到员工自我控制的效果。
(四)企业文化与预算控制的稳定性不同.
企业文化是企业在漫长的发展历程中形成的，是企业长期积累下来的精神财富，是企业核心竞争力的有力体现。企业文化的稳定性强，其一旦形成，将使全体员工达成共识，形成一种文化定势，具有持久性。除非企业的发展发生了质的飞跃，现有的文化定势已无法满足新的发展阶段的要求，文化变革才会发生，即便如此，先前企业文化中积累下来的特色也会被维持下来。世界500强企业之所以能够获得如此大的成功，关键原因在于他们不断探索具有自身特色的优秀的企业文化，并且能够不断秉承和完善这种企业文化价值观。
预算控制的稳定性则要比企业文化弱，虽然预算方案一旦形成，不能经常变更，要保持预算控制目标的持续性，但是预算控制更易受市场环境波动的影响，要时常保持活力，与市场相匹配，要充分考虑企业的发展动态，变更预算控制的方案。另外，在预算控制实施过程中，还要不断地根据预算总结会议和差异分析报告等进行相应的反馈和调整。
四、企业文化和预算控制耦合的路径.
企业的管理者要清醒地认识到我国企业文化中普遍存在的不足，并下大力气进行改进和完善，摒弃对企业发展不利的共有的企业文化特征，这主要是源于民族文化中的瑕疵。如，我国文化体系中过于追求稳定，缺乏创新力；过于讲究人情，不够理性；政治干预过多等负面特征。优秀的企业管理者应该充分发挥企业文化与预算控制之间的协同效应，将优秀的企业文化特色融合到企业预算控制体系的构建中，从而提高现代企业预算控制的实践与应用价值。
(一)基于企业文化建设的预算管理战略设定.
预算管理战略对企业预算控制体系的构建能够起到切实有效的导向性作用，其指导企业的预算组织、预算编制、预算执行、预算调整与反馈、预算报告、预算考评等各个环节的具体设计，促使企业上下各层级共同为预算目标而努力，是确保企业预算控制有效性的重要前提。①因此，企业在设定预算管理战略时，应当结合动态环境的变化，分析战略导向、业务流程的设计以及企业文化的变革对于预算控制体系构建的影响，从企业战略的高度和业绩管理整体的角度对预算控制体系进行规划设计，从而构筑一套与企业自身战略与文化相适应的“刚柔并济”的预算控制体系，以指引着预算参与者的行为方向。
(二)充分利用企业文化和预算控制的同质性，相辅相成.
既然预算控制与企业文化之间存在如此多的同质性，那么企业管理者应充分利用二者的同质性，相辅相成、相互促进。企业文化是预算控制的基础，一个健全的预算控制体系要有优秀的企业文化作支撑，预算控制是在特定的企业文化观念的指导下确立的，脱离了企业文化基础的预算控制是没有生命力的，也是无法达到预期效果的。试想，如果预算控制不能赢得企业员工在文化价值观上的认同，那么如何能够调动起员工内在的积极性?又如何保证强劲的预算执行力?预算控制目标又何以实现呢!可见，设计得再完美、再强有力的预算控制系统如果没有优秀的企业文化作基础，也只能流于形式而难以发挥应有的作用。
反过来，预算控制则是企业文化的保证，再优秀的企业文化也要落实到具体的规章制度上来，否则犹如空中楼阁，毫无价值。预算控制作为一种量化的控制机制，将进一步强化企业文化观念，约束着企业员工的行为不偏离本企业的文化精神，更具刚性特征。所以，有效的预算控制可以将企业的战略规划落地生根，使企业文化落实到经营管理的实践中，促进各部门的合理分工，确保企业规章、制度的贯彻执行，引导企业上下齐心协力，创造一种积极向上的卓越的文化氛围。
企业文化推行方案范文5
某某矿在推广某某文化的过程中，无论从人员的安排、氛围的营造到制度的制定、推广的力度，都显示了某某矿在推行某某文化中具有组织周密、措施得力、工作有序的特点。总结三个月来的工作，我们主要做了以下几方面的工作：
一、党政领导高度重视某某文化的推广，努力完善推广某某文化的各项机制
9月2日，山西某某公司召开某某文化建设推进会议，我矿在当天下午就召开了矿推广某某文化动员大会，全矿100多名矿科级干部参加了大会，矿党委副书记作了推广某某文化的动员报告。随后成立了以矿长、党委书记为组长的某某矿推广某某文化领导组，领导组下设某某矿推广某某企业文化办公室，将推广某某企业文化办公室设在宣传部，指导全矿某某企业文化的推广工作。按照某某企业文化实施纲要的要求，我矿开始在全矿范围进行推广某某文化实施活动。
我矿认真组织企业文化推进办的同志学习了山西某某集团公司[2006]50号《关于下发<山西某某文化手册>和<山西某某视觉识别（ⅵ）手册>以及强化理念价值观渗透和推进视觉识别建设的安排意见》和某某公司党发[2006]63号《关于下发<某某煤电股份公司实施山西某某文化建设方案>的通知》文件精神。为使推广活动真正落实到基层，我矿制定下发了《关于加强<山西某某文化手册>学习的通知》，并将《山西某某企业文化手册》300本手册下发到各区（科）、队，要求广大职工进行讨论、学习。在经过广泛、深入的调查和研究后，我矿又相继出台了《某某矿企业礼仪首推项目》、《某某矿员工使用文明用语基本要求》、《某某矿员工日常行为禁忌》、《某某矿实施山西某某文化建设方案》、《某某矿企业文化管理考核标准》、《某某矿企业文化建设结构图》等一系列文件，以确保某某文化的推广落实。
二、以学习某某企业文化带动某某矿亚文化的建设，在全矿形成人人知理念，人人用理念的良好氛围
某某矿在推广某某文化的过程中矿党政领导首先带头学习，矿党委中心组成员学习了由中国企业文化理事会常务副理事长孟凡驰教授主讲的《企业文化建设与现代企业管理讲座》、由余世雄教授主讲的《企业变革与文化》讲座，观看了《山西某某集团公司视觉识别ⅵ手册》光盘。
10月22日，我矿利用双休日时间，由企业文化推广办牵头，组织各科室主要负责同志参加，举办了某某文化培训班。通过看录像、谈体会等形式增强了中层干部对企业文化的理解。各基层队组根据企业文化建设的要求，认真学习企业文化手册，理解某某理念。以区（科）、队为单位组织学习《山西某某文化手册》，讲意义、谈感想、说打算，引起全体员工对《山西某某文化手册》足够的认识理解。对新分配到岗就职的30名员工，由某某企业文化推广办公室组织进行学习《山西某某文化手册》，以使新工人在上岗前就能了解某某文化理念。我矿还在班前班后会和其它例会上，组织员工诵读理念，开展形式多样的讨论。并组织了3次不同层面的考试考核，以检查每个员工对山西某某战略目标的了解程度和理念渗透的效果。下一步，根据矿领导安排，我们还准备邀请著名教授来矿讲解企业文化建设的意义。
三、创造浓郁的宣传氛围，为推广某某文化提供良好的外部条件
为使广大干部职工了解某某文化理念，迅速在全矿范围内营造出良好的学习推广某某文化氛围，矿宣传部利用广播、电视、黑板报、宣传栏等宣传载体大力宣传某某文化。9月17日，我矿在办公楼两侧展出了以宣传某某文化理念为内容的宣传牌板16块，在福利楼前举办了两期以某某企业文化为内容的黑板报展，宣传某某理念、企业核心价值观、企业精神等内容，并分别评选出一、二、三等奖。为方便广大干部和职工查阅某某文化的相关资料，更好地参与到此次某某文化推广活动中来，矿宣传部还将某某视觉识别ⅵ手册光盘内容上了矿内局域网。开办了以企业文化建设为主要内容的《某某论坛》刊物，为推广某某文化活动中又多了一个渠道。9月15日，矿统一将原有的矿旗更换为某某企业旗帜，并率先从某某公司录制回《山西某某之歌》的录音带。10月1日，全矿又组织干部在办公楼前举行了升国旗、某某企业旗，奏放山西某某之歌活动。11月4日我矿又开展了推进企业文化建设“感动某某”候选人物先进事迹报告会活动，将长期以来在基层默默工作、无私奉献的典型，长期以来刻苦钻研业务的先进典型，通过演讲等形式宣传出去，提高职工对某某文化的认同。将三首山西某某之歌配上我矿的图片画面，制作成vcd光盘，下发到各队组进行学唱，使之成为具有某某特色的企业礼仪的一部分。
9月18日，公司在我矿召开了地面质量标准化现场会，我矿以会召开为契机，对主要街道的标语墙的20条标语进行了刷白，全部印上了某某徽和某某理念，在矿主要地方悬挂以某某企业文化为内容的标语16条。
我矿在矿井质量标准化建设中，按照某某企业文化的要求，及时将原矿徽、企业精神等与某某文化相驳的内容及时更换，目前井下更换、增加牌板近三百块，达到了与某某文化的统一。
四、依托矿区文化，不断提升具有某某特色的某某文化
我矿在认真学习某某文化的基础上，制定了《某某矿推广某某文化的实施方案》，增加了具有某某特色的“口号文化”和“团队文化”，以文件的形式将某某文化的各项内容进行了细化，并明确了具体的实施责任部门。在推进企业文化建设中提出了“集重志、重管理、兴科技、创第一”的团队精神，总结了“然诺为德”以诚信建设为主要内容得的矿训，并结合某某文化和某某矿的实际制定了出了员工誓词，在全矿范围内准备实行了准军事化管理，提高全员的执行力。
“廉政文化”是企业文化中的一项重要内容，我矿以廉政文化建设为突破口，在这方面提出了以“勤政清廉，乐于律已”为主要内容的理念，以廉政文化建设为契机，编订印刷出版了《某某矿廉政格言》一书，征集有关廉政方面的格言共计186条，有效的推进行廉政文化建设。版权所有
五、关于“全煤系统企业文化示范矿”申报工作的准备情况
根据公司宣传部的安排和某某矿的实际情况，我矿决定申报“全煤系统企业文化示范矿”，矿党政领导多次就申报工作提出要求，企业文化办公室也多次召开会议研究申报工作，根据中煤政研会关于申报工作的文件要求，我矿针对十二条申报条件进行了细化，按照申报工作的十项要求，不断完善矿井企业文化建设。
企业文化推行方案范文6
一
我公司创建于1960年，承担着为岳阳市安全优质供水的重任。目前有员工800余人，供水能力40万立方米/日，年供水量7000万立方米。近几年，我们公司党委十分重视加强和改进思想政治工作，打造企业特色文化，取得了显著成效。企业先后多次被评为省市集中式供水优秀企业、岳阳市文明单位、企业思想政治工作优秀单位，全国供水企业文化建设先进单位。但是，我们公司在实施企业文化建设之初，面临着两大难题：一是员工对实施企业文化建设认识不够，思想认识上存在片面性；二是员工对实施企业文化建设目的不明确，有的认为与自己无关，搞企业文化没什么作用。供水企业是垄断型企业，不搞文化建设照样发展；对经济效益不会产生直接影响；还有的认为企业文化建设就是搞活动，认为企业文化建设就是多搞员工文体活动，唱唱歌，跳跳舞，比比赛，没什么多大意思。为了改变这种状况，为此，公司领导班子统一思想，把创建企业文化作为一项长期的系统工程来抓，并确定了明确的目标，制定了长远规划。在此基础上，公司党委一是抓好宣传发动。公司先后开展了有奖征集企业文化建设宣传语、请员工投票选择公司的形象标志，动员员工积极参与企业文化建设等活动。活动中，公司收到300多条关于企业精神、企业目标、核心价值观等方面的宣传语创意，60%以上的员工通过活动深化了对企业文化内涵的理解。二是利用公司内刊、各种会议推介文化概念，提高认识，统一思想。三是组建企业文化建设领导小组，落实制订具体的企业文化建设方案。四是争取市委宣传部领导的支持，组织公司有关部门的人员专程到泰格林纸集团，参观考察，学企业文化建设方面的经验，积极推进企业文化建设。
二
要打造企业特色文化，就必须从基础工作入手，注重精细管理，构建诚信体系，提升员工素质整体，推动服务能级跃上台阶，在管理水平创新进步，企业环境和谐健康，三个文明建设方面做到同步发展。
（一）精心设计以共同价值观为导向的理念文化
好的企业文化，能正确引导企业员工的理想、信念和目标，会成为企业发展的强大推动力。文化理念应当及时总结和明确，使之成为员工共同的思想和行为规范。我公司总结40多年发展经验，归纳出具有行业鲜明特色的文化理念，在员工中产生了较为深刻的影响，对企业发展产生了较好的推动作用。这些理念包括：规范有序，精细高效，人文和谐，持续发展的企业愿景。保障供水，服务用户，提升效益的企业宗旨。创一流企业的企业目标。忠诚、奉献、创新、超越的企业精神。诚信优质服务，严格精细管理，学习思考创新，自强奋发求为的核心价值观。重视人才，致力水业，适应市场，科学发展的发展战略，最低成本，最高效率，最优效益，最好业绩的经营方针，言必行、行必果的工作作风，依法依规，诚信守责，首问负责，有错必纠的员工职业道德规范。在此基础上，我公司还制订了员工守则十条，文明公约“十八不”，编印了一套《员工手册》，让全司员工学有指南，行有标准。我们还通过设计企业独特的形象视觉识别系统，提出“水润千家，情融万户”的企业形象展示语，并在公司机关和水厂进门处安装企业标志图案和核心理念文字，增强员工对企业的认同感和自豪感，增强社会和广大用户对企业的认识、理解和支持。
（二）建立严格精细管理为核心的制度文化
管理的基石是制度。制度文化是企业文化的重要组成部分。一方面，企业应着手建立精细的工作程序。设置合理机构，科学配备员工，减少管理环节，创新工作流程，尽力堵塞管理漏洞。另一方面，企业应建立和完善适应发展要求的工作制度，以公开公平、公正透明为原则，立足以人为本，强化考核机制，努力推行厂务、司务公开制度，把企业和员工的责任和利益紧紧联系在一起，让集体和个体共同成长。机构设置上实行事业部制管理模式，严格要求司属各部室依制定规，按规办事。公司所有正常工作事务的办理，均严格按照工作流程，逐级审批，程序到位。并逐步理顺工作中的薄弱环节，堵塞管理漏洞，进一步从严控制各种费用。此外，该公司强化考核机制，进一步整肃司风司纪。先后制订出台了10多项管理制度，颁布了《干部职工有错与无为问责办法》、《关于员工违规违纪的暂行规定》，区分了管理人员和一般员工的有错与无为行为，明确了处置程序和处理等级。同时，公司逐步推行司务公开制度，由纪检监察部门负责，对公司各项费用开支、各部门财务、经济、工程项目建设实施情况开展定期不定期审计，并审计公告。严格精细的管理制度既保证了企业的安全正常运行，又加速了企业良性发展的步伐。
（三）构建以优质诚信为主题的服务文化
城市供水企业的根本职责是保证城市安全用水需求，所有工作的落脚点是服务社会，服务城市，服务市民。因此，服务是供水企业的工作特性，为社会建设、城市发展和市民生活提供诚信优质的服务，是城市供水企业生存和发展的关键。我们公司从四个方面着力构建诚信体系，成效显著。一是创建多向服务平台，建立信息快速传递通道。设立了24小时热线和短信服务平台，开通了城市供水网。二是推行限期办结验收、表户对应的快速立户安装服务方式，自主研发的立户报装系统在实际应用中已升级为综合业务系统，为快捷服务提供了较好的软硬件条件。三是着力推行反应敏捷、处理及时的快速抢修服务方式，出台了社会服务承诺制，制订了管网抢修等各类供水事故应急处置预案。四是着力推行便捷的抄表收费服务方式，开通了邮政代收水费业务，用水户在居住区范围内最近的任何邮政代收点，随时可以缴纳水费，既省时又方便。
（四）营造以发展进步为目标的和谐文化
