销售团队的文化范文1
论文摘要:战略性销售团队管理的目的是通过创造优异的顾客价值来获取组织绩效，但如何对这种绩效进行评价却是众多团队管理者面临的难题。文章结合战略性销售管理与团队管理的相关理论与方法，构建了一个模块化的战略性销售团队绩效评价体系，并对该体系的构成模块及其内在的运作机制进行了深入分析和简要的说明。
战略性销售团队的目的是采用人员推销的方式与潜在的消费者进行沟通以建立起与顾客不同类型的关系，这些顾客关系是企业认为能够实现其市场营销战略目标而必须建立的，要评估和控制所有销售人员的活动，就必须有效地处理好人员推销职能中的人的因素，处理好组织内外的(特别是顾客)人的因素。但是在当前的理论研究与实务操作过程中，我们遇到了三个问题:一是如何将战略性销售管理与团队管理的相关理论与方法进行有机的整合，目前理论界对此鲜有研究;二是在战略性销售管理方面，如何超越由产品销售向关系销售的简单转变，系统地考虑绩效评价体系与销售责任的相
应变化:三是在上述两个问题的基础上，如何构建战略性销售团队的绩效评价体系。基于此，本文构建了一个模块化的战略性销售团队绩效评价体系来对上述问题进行探讨。
一、战略性销售团队绩效评价——一个模块化体系的构建
所谓模块是指半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统或过程。模块化体系由三个核心要素构成:一是结构，确定哪些模块是系统的构成要素，它们是怎样发挥作用的;二是界面，详细规定模块如何相互作用，模块之间的相互位置如何安排、联系，如何交换信息;三是标准，检验模块是否符合设计规则，衡量模块的性能。三个核心要素构成了看得见的设计规则的主要内容。
战略性销售团队具有明确的目标与任务及完成任务的时限，而对此目标与任务及其实现程度的测评即绩效评价的理论研究目前还较为分散，如Ingrain认为应该从销售额分析、利润率分析、成本分析和生产率分析四个方面来评价销售组织的效率;Stanton和Spiro指出，销售队伍的绩效评价指标主要有三个方面:销售量分析、营销成本和盈利性分析、销售人员的绩效评估;Cichell.i认为，应该从创造需求、客户鉴别、得到购买承诺、订单执行、客户服务、销售流程等方面评价销售团队的绩效;而徐芳指出，团队绩效的评价内容主要包括团队成员的工作成果、团队整体的工作成果和团队未来工作能力的改善三个方面，等等。基于上述观点，结合战略性销售与团队管理的相关理论，本文构建了一个基于模块化思想的战略性销售团队绩效评价体系(见图1)。
二、战略性销售团队绩效评价体系的模块化分析
1.作为引导模块的公司营销战略体系。企业整体、企业业务单元、企业营销和销售等各层次的战略整合为战略性销售管理活动确立了基本的战略导向。然而，要成功地实施这些战略就必须形成一个高效的公司营销战略体系。公司营销战略是通过将公司营销战略流程整合成一种框架体系加以完成的。销售业绩如何是公司的结构、基础设施、工作方法、行为和资源配置之间有利互动的结果，任何战略的执行都会导致将竞争的重点转变成组织的能力。因此，战略作用于并影响到中间要素，它们又依次影响到公司的运作情况。公司营销战略是市场驱动战略实施的过程，其中心问题是如何为顾客提供优异的价值，而这种优异价值的实现和传递是通过将公司营销战略流程整合成一种框架体系加以完成的，同时，公司的营销战略体系也为如何评价这种顾客价值的优异程度指明了方向。
2.作为核心模块的团队生产力。战略性销售团队最为核心的也是最为直接的绩效测评内容无疑是该团队的生产力，为此，我们设计了战略性销售团队生产力的绩效测评指标体系(见表1)，这些指标的设立遵循的是以下原则:(1)指标应该是明确的;(2)指标应该是尽可能地达到或超过期望水平，并且是可以实现的;(3)指标应该是可以绩效跟踪检查和指导的;(4)指标应该是公司整体营销战略的体现，并在达成后能够对组织战略的实现产生重大影响。
3.作为动力模块的团队领导。战略性销售团队领导的绩效评价指标体系(见图2)可以应用到两个方面，首先，将该体系融会到公司的甄选体系中.使得公司的团队领导们保持一致的评价标准;其次，将该体系融会到战略性销售团队的管理体系中，以保证销售人员能够得到与胜任工作息息相关的行为与技巧的指导与反馈。
4.作为维系模块的团队关系。关系是打破团队成员间时空限制，使团队成员间的合作处于一种虚拟状态的关键，战略性销售团队成员的配置要随着销售任务的需要而改变，而任务的变动则要根据快速变化的环境和技术状况，以及与顾客、供应商、渠道成员和团队成员间的沟通反馈结果。因此，团队关系的维系作用就显得十分重要了，其绩效评价指标体系见图3。
5.作为支持模块的团队文化。团队文化是一种鼓励、激励和培养团队成员为达到和实现团队及组织目标，根据团队及组织价值观协同工作的组织体系，包括四个层次:(1)团队精神:认同公司的价值观、团队凝聚力、领导模式的协调分散化、多种思维模式和判断方式并存、鼓励风险和创新。(2)目标专注:团队目标的稳定性、团队目标的聚焦性、团队目标的业绩导向、团队目标的信息导向。(3 )服务导向:客户服务的精确性、优越性和创新性;任务目标的设定与实现维度;源于知识的高附加值。(4)能力导向:对能力的认可、追求和充分发挥;对能力上限的突破、调整与改善;对团队成员个人能力的萃取;基于能力学习的奖励机制。
6，作为发展模块的团队开发与改善。持续的开发与改善过程是在创造和发展一种环境，在其中团队成员能感受到领导者在听取他们的意见和建议，并得到来自领导的反馈。这一过程是联结公司战略与组织核心能力的纽带，同时既是战略性销售团队绩效评价循环的终点，也是下一循环的起点，其绩效评价指标体系见图4。
三、战略性销售团队绩效评价体系的简要说明
目前和未来成功的销售人员可能是一个很好的聆听者而不是诉说者，他应该与顾客发展长期的关系，而不是强调高压的短期推销技术，应该能够忍耐漫长而复杂的销售过程。本文所构建的模块化绩效评价体系通过引人持续的开发和改善过程，打破了传统销售过程线性的或是单循环的模式拘囿，形成了围绕客户关系建立和顾客忠诚培养的良性循环模式，并且使整个评价体系中各构成模块的功能得以充分发挥。
销售团队的文化范文2
强大的集中指挥和管控，搭配本地负责人。
销售组织是否成功，影响最大的因素是：销售领导人如何为下属创造销售的文化与环境。在这方面，最佳的组织有强大的领导人，他们行使威权的管控，决定团队的方向，并订立所有团队成员皆须遵守的行为守则。虽然这些原则也同样适用于军事部队，以贯彻指挥系统的命令，但销售领导人比较喜欢搭配运用动机与他们个人性格的力量来激励部属，甚于动用主管的官威。
此外，高层领导团队通常不会事无巨细地管理其销售团队。相反地，本地负责人可以在上级领导人制定的营运指导方针与协议内，独立自主作决定。不过可以放心，较低层级组织采取的行动，总是会考虑到高阶领导人的目标与愿望。
优胜劣汰的销售文化。
优胜劣汰的销售文化有两个不同层面。第一个和雇用有关。基本上，组织雇用的下一个新人的素质与能力将会非常高，以致他实际上会“挑战”销售团队的老资格成员，促使他们达到最高水平的业绩（如此一来，他们才不会自满不求进步）。第二个层面是销售组织不断“汰弱留强”，以严格的标准来评量每个成员的业绩。对营收没有贡献的疲弱销售团队成员，会迅速辞退。
联合对付共同敌人。
我发现，会克服所有障碍和不利情况以获得成功的销售组织，都有一个他们厌恶和恐惧的主要竞争对手。这是一个非常重要的不同之处，因为它会鼓励每个人采取行动。因此有较高的获胜率；因为销售组织会做更好的准备，以更大的热情、攸关存亡的心态，去招揽客户。
竞争但有凝聚力的团队。
从某种意义上来说，一个销售组织是由一些小团体组成的混合体。例如，一个销售组织可能由三个地区组成，包括北美、亚太和欧洲/中东/非洲。此外，北美地区的销售组织可能包括三个区域：东部、中西部和西部。在卓越的销售组织中，各地区之间的竞争，超过了友善的对抗。每个地区的团队都有一个任务：要证明它是最好的。虽然所有的销售人员和他们的销售领导人，与人竞争的心都很强，但在必要时，他们会支持自己的地区和区域的队友。很有可能，那些重要的销售领导人，在先前的公司曾经彼此合作过，他们彼此认识，也喜欢并尊重对方。
自己动手做的态度。
许多表现不佳的销售组织有一些共同之处，这类销售组织往往会因自己的失败，责怪其它领域的组织（如工程、营销、技术支持等）。表现最出色的销售组织的成员不仅为自己的成功负责，他们还有一种“自己动手做”的态度。例如，他们不会单靠营销部门提供潜在的顾客，而是会建立自己的管道，不会指望能够从营销部门得到潜在的顾客。一旦客户出现问题，他们会带头努力解决问题。
他们停止负面信念的恶性循环。
销售是一种会经历极大盛衰起伏的职业生涯。在销售方面，情况的变化非常快速。竞争对手的新技术可能一举超越你的技术。你好不容易才缔结交易的公司，可能会因为产品功能不符要求而被撤销交易。你好几个月来所指望的交易，可能在几分钟内消失。卓越的销售组织的团队成员活在“当下”，这意味着他们不会执着于消极的想法上，那类想法会阻碍他们向前迈进及采取行动。他们不会被坏消息或道听途说的传闻所击倒，或自暴自弃。
具有精力和团队精神！
虽然所有销售组织皆可定义为努力追求团队成功的个人的集合体，但在卓越的销售组织内，有极大的团队压力。如果某个成员没有达到他的营收目标，不仅他个人失败了，也让他的团队失望。另一方面，如果销售团队成员宣布达到极佳的业绩，则会获得团队赋予的荣耀与尊敬。这种类型的销售文化，和个人主义式的“人人为己”的环境截然不同，因为可促进团队的凝聚力，并让团队成员持续士气高昂、精力充沛。
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【关键词】 销售团队管理 战略与规划 匹配 实施
一、销售团队管理战略与规划的实质
1、销售团队管理战略与规划的内涵
传统的销售团队管理仅仅包括行政管理和事务管理两个方面，即只是在日常销售人员的招聘、培训、留用等程序性事务上，并不是企业的战略伙伴。在当今和未来的企业中，销售团队管理已经变得更加具有战略性，具有更深远的价值。销售团队管理战略与规划是有计划的销售团队使用模式以及旨在使企业能够实现其销售目标的各种活动的安排。销售团队管理战略与规划要求企业打破传统的销售“人事”定位，以更宏观的角度，思索企业内销售人力资源的布置与安排。从企业战略高度出发，一个企业的销售团队管理战略与规划可以是竞争优势的一个重要来源。销售团队管理战略与规划在企业经营管理实践中的作用表现为：企业中的“人”尤其是销售人员比其他有形的资源更有价值。这在组织间营销方式为主的企业表现出得更显著。因此，对于销售团队管理来说，发挥它在企业整体经营战略上的作用，就必要把目标确定在销售人力资源对企业战略的长期影响上，为此销售人力资源将从战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”，最终成为企业战略的“贡献者”。
2、销售团队管理战略与规划的特点
（1）不可替代性。在传统的销售管理中，销售团队管理的功用停留在作业性、辅上。然而随着知识经济和信息化时代到来，企业效益和效率的关键因素越来越多地要依赖脑力，人力已经成为企业获取竞争优势的关键性资源。销售人力资源更是如此。在一个企业中，优秀的销售人员可能只占全部销售人员的20%，但其业绩却可能占企业全部业绩的80%。如何选拔，留用优秀销售人员，不断培育出新的优秀销售人员在相当大层面上甚至关系到企业的兴衰存亡。因此，企业高层决策者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的销售人力配置，从战略角度来研究销售人力资源的开发、培养和使用，而不是让销售团队管理工作被动地做出反应，这样才能使企业的销售人力资源成为企业真正的核心资产之一。
（2）可发展性。传统的销售人事管理将人力视为成本，因此，企业想方设法降低销售人力资源的投入以降低销售成本。而销售团队管理战略与规划则将销售人员视为企业组织的核心资产之一，企业舍得对销售人力进行开发投资，以激发员工的潜能，发挥销售团队能力的影响辐射力，以赢得企业长久，持续的竞争力。其根源在于销售人员是企业中流动性最大的群体，企业往往投资于销售员工身上，只是为他人作了嫁衣，因此，很多企业尤其是中小型企业不愿意对销售人员进行培训，只是招收企业某个时期需要的销售专才以应付当前的销售问题，长此以往，企业在销售活动方面仅仅只是应付状态，很难跟上企业战略企图。开发销售人员的潜力，以促进销售人员的发展是销售团队管理战略与规划和传统销售人事管理重大区隔之一。
（3）整合性。传统的销售人事管理以单独，职能式的狭隘视角方式来开展工作，不涉及企业其他职能部门的工作。而销售团队管理战略与规划则要求以整体的方式统筹外部环境、企业战略及情景诸因素。对销售团队管理不再局限于人力资源部门和销售部门的事，而是从企业组织整体、跨部门的角度去思考这一问题。事实上，在现代企业管理中，管理者有义务从企业的整体战略和文化建设出发指导、培养、约束、激励下属人员，提升下属人员的职业境界与进取精神，提升下属人员的人力资本价值，尤其是企业内的销售人员是企业业绩实现的关键因素，同时也是经常代表企业风貌，体现企业形象的群体，销售人员对企业的认同与否及其程度直接关系到客户对企业的认知，因此很有必要从企业全局出发来对待销售团队管理工作。
（4）系统的观点。在传统的销售人事管理中，对销售员工管理的几个互相联系的阶段――招聘、使用、培训、考核、奖励等往往被分割开，孤立进行管理，其结果很可能使员工自我感觉原子化，缺乏自主和被工具化，从而使员工感到沮丧和士气不振，造成流失率高，忠诚度低，激励不足，损害企业的竞争力。而销售团队管理战略与规划则要求销售人力资源管理的各个部分有机地结合起来，进行系统化管理，以创造出一种协同效应。这样一来，由于销售团队管理目标及其方法得到统一，会使销售员工明确可以期望什么，得到什么回报，以及什么事是重要的，从而增强员工的身心投入，避免工作中的矛盾和纠纷，帮助企业利用自己的独特竞争能力来对付竞争对手。
（5）竞争的观点。传统的销售人事管理所做的工作大多是一些涉及细节性的单纯“技术”性的工作，活动和影响的范围有限，以短期业绩导向为主。而销售团队管理战略与规划的重点放在发展企业可持续竞争能力建设上，它的目的是利用销售团队管理在企业制定战略和执行战略中的战略伙伴作用，帮助企业制定竞争战略，并采取与企业竞争战略相匹配的销售人力资源管理制度和政策，使企业能有效地开发和利用销售人力资源，从而提高企业经营绩效和市场竞争力。
二、销售团队管理战略与规划和企业整体战略的匹配
企业的销售团队管理战略派生和从属于企业的整体经营战略，要制定有效的销售团队管理战略与规划，必须明确企业的整体战略，以及销售人力资源在其中的位置和作用。当将销售人力资源管理与企业战略管理之间不是作为一种按照先后顺序发生相互作用对待，而是一种动态的、多方面的、持续的一体化联系时，销售团队战略与规划就成为企业战略管理的战略伙伴。销售团队管理职能是直接融入企业战略的形成和战略的执行过程中的。在销售团队管理战略与规划中，销售人力资源的相关的高层管理者通过销售团队战略与规划的方式向企业战略规划者提供关于本企业及其行业的销售人力资源方面的信息，以帮助高层管理者作出最佳的战略选择；一旦做出战略选择，销售团队管理战略与规划的作用就是，通过分析销售人力资源系统所处的环境因素和内部条件，做出有关开发和形成销售人力资源的管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工。另外，通过有效的销售团队管理战略与规划来确保引发企业销售员工的相应行为，最终实现企业的战略目标。
如果采用总成本领先战略。那么采取这种战略的企业尽量在生产经营中降低成本，力图使企业用低价和高市场占有率来保持竞争优势。其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。销售团队管理的战略与规划为：强调销售人员技能的高度专业化；企业利用较高的薪资诱引和培养销售人才，形成高素质的销售团队；为稳定优秀员工，实行内部晋升制度；实行差别较大的绩效管理，与业绩挂钩的浮动部分比例大；为控制销售费用，在实行高薪的同时，严格控制销售人员人数。
如果实行标新立异战略，那么这种企业是要努力使自己的产品或服务在行业内具有独特性。其销售团队管理战略与规划为：更多以招聘外部销售人员为主，通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业销售活动的灵活性，并储备多种技能员工，视员工为投资对象，主要强调销售员工的合作能力；薪资水平更注重其与同行业的可比性和吸引力；实行以结果为导向的绩效管理，以团队考核为主。
如果企业以集中性战略为基本战略，那么企业将集中精力于某个特定顾客群体、某产品系列的一个细分区域。企业将依赖于员工的主动参与。其销售团队管理战略与规划的内容为：重视销售人员的归属感和合作参与意识，通过有效地授权，鼓励销售员工参与决策或通过销售团队建设让销售人员自主决策。
三、销售团队管理战略与规划和企业发展战略的匹配
1、集中式发展战略与家长式销售团队管理战略与规划的配合
企业采用集中式战略时，往往具有规范的职能型组织机构和运作机制；具有高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员之间有严格分工。因此，销售团队管理战略与规划的内容为：在销售员工的选择和培训上多注重销售员工的职位所要求的单一技能，较少考虑整个系统；薪资计划的重点也集中保留拥有这些技能的员工方面；绩效考核体系更注重行为的考核。这种家长式的销售团队管理战略与规划，在销售员工的选择招聘和绩效考核上较多从销售职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。多采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。
2、内部成长和纵向整合发展战略与任务式销售团队管理战略与规划的配合
采用内部成长发展战略的企业必须解决独特的有专长的销售人员的配备问题。企业在市场不断扩大，业务不断增长的情况下，要求企业持续不断地招聘、调动和提升销售员工，而向不同的市场进行扩张的结果又有可能会对员工所具备的未来技能提出新的要求。因此，任务式销售团队管理战略与规划的内容为：企业的招聘以企业特定的市场知识为依据，尤其是企业正在拓展的新的发展方向更是如此；对销售人员绩效评价主要注重员工的行为和结果两个方面考核；薪酬更强调对增长目标实现的部分的奖励。
如果企业采用纵向整合发展战略，在组织结构上较多实行规范职能型结构的动作机制，控制与指挥集中，企业更注重销售部门的实际绩效和效益。其任务式销售团队管理战略与规划为：销售人员的挑选、招聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，薪资的依据主要是工作业绩和效率，销售员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养。
3、多元化发展战略和发展式销售团队管理战略与规划
采用这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其销售组织结构更多地采用战略事业单位或事业部制。这种事业部单位都保持相对独立的经营权，这类企业的发展变化频繁，其发展式销售团队战略与规划的内容为：在销售人员的招聘上，较多运用系统化标准；对销售人员的考核主要看销售员工对企业的贡献，主观和客观标准并用；薪资的基础是对企业的贡献和企业的投资效益；销售员工的培训和发展往往是跨部门、跨职能、甚至是跨事业部的系统化发展。
四、销售团队管理战略与规划的制定与实施
1、销售团队管理战略与规划的制定的过程
销售团队管理战略与规划的制定过程一般包括四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。准备阶段的任务是收集企业内外部环境和条件的信息以及现有销售人力资源的信息；预测阶段的主要任务是选择有效的预测方法，对企业未来某一段时期的销售人力资源供给和需求作出预测；实施阶段的主要任务是制定并实施销售人力资源总体规划和业务计划，提出销售人力资源供给和需求的平衡措施，使企业对销售人力资源的需求得到满足。
2、销售团队管理战略与规划的实施
销售团队管理战略与规划的实施主要包括销售团队及其运作机制的建立和销售团队管理信息系统的建设。销售团队及其运作机制由以下六个方面组成：日常销售事务办公系统，包括销售人员人事档案管理、工资管理、销售人事费用管理、销售员工招聘管理、培训管理，考勤管理，考核管理、奖惩管理等；销售主管测评，包括领导测评、管理能力测评；心理测验，包括个性测验、智力测评、气质测验等；管理诊断，包括工作满意感调查等；职务分析；其他事务。销售团队信息系统通过应用计算机技术、通信技术、系统科学、行为科学等，不断使销售团队的管理中的部分办公业务活动借助于自动化办公设备并于办公人员构成服务于销售团队管理目标的人机信息系统。其目的是充分利用销售资源，提高销售效率与工作质量，辅助销售管理决策。
【参考文献】
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销售团队的文化范文4
（一）准确认识团队的内涵
在建设高绩效销售团队前，我们先对团队的概念有个认识。下面有三个类型的人群：
（1）、公交车里面上下的人群；
（2）、一群组织去看南非世界杯的旅行团；
（3）、一群去执行索马里护航任务，坐在军舰上的中国官兵。
哪个属于团队？
在人群（1）中，公共汽车上的人里面，大家没有一个共同的目的地，我们称之为群体；在人群（2）中，虽然大家有一个共同的目的地，但人群内部没有详细的分工，也没有形成相互的互补，更加没有形成相互的依靠，我们称之为团体；在人群（3）中，大家有一个共同的组织、共同的目的、并且岗位分工明确，相互形成依靠，我们把这类人群称之为团队。因此，我们说团队是由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。
（二）不同渠道模式需要团队具备的能力
营销的起点和终点是根据客户的需求而定的，因此渠道的不同阶段我们需要销售团队的类型是不同的。我们先来看一个渠道建设模型。
直线ⅰ代表了厂家自己建设渠道，前期投入成本高，但销售成本随着销售额的增加增幅不大；直线ⅱ代表了厂家利用渠道制度，前期投入成本少，但销售成本随着销售额的增加增幅很大。A点为渠道选择的平衡点，因此，很多厂家在推出新产品初期，利用了商制度，当到达平衡点时采用自建渠道的分公司制（或分公司、相并存的模式）。无论采用那种方式，所需要的销售团队具备的能力是不同的，商制只需要把产品销售出去，把款收回来，并做好客情关系；分公司制不但需要销售产品、回款、客情维护，同时还需要具备财务管理、物流、人事管理等能力，因此，不同的渠道建设，需要的团队类型及能力是有本质上的区别。建设高绩效的销售团队，首先需要认清不同渠道的销售团队需要具备什么能力。
（三）不同市场阶段需要团队的能力及考核
我们再以客户细分的攻守模型为例子进行进一步的分析：
在客户细分的攻守模型中，当某个客户的购买潜力巨大，但是我们的产品占该客户采购份额很少，这个时候，我们采用的是“进攻型”策略，因此，在这个阶段，我们需要的是机灵、勇于进取、不怕挫折，有血性的 “李云龙”类型的销售团队，我们称之为“猎户型”销售团队。在这个阶段，需要考核的重点是销售额的增加，注重考核新客户的获取。当我们的产品占该客户采购份额超过50%时，将进入防御阶段，在防御阶段，我们需要的是善于做客情关系、注重销售过程的“赵刚”类型的销售团队，我们称之为“农夫型”销售团队。在这个阶段，需要考核的重点是利润的增长、应收长款等，注重客户的满意度。
（四）销售团队发展曲线
销售团队的发展从形成到最后的瓦解，都有一定的规律，正确的认识销售团队处于哪个阶段，对于销售团队的管理十分的必要。
销售团队的发展过程与一般事物的发展过程不同，一般事物都是先震荡，后规范，而销售团队是先规范后震荡。在某新产品开发市场的过程中，一般都是先建立各类市场支持政策、各类考核机制，各类管理制度等，对整个销售过程进行规范化的管理。但往往的情况是，在开发市场前制定的各类规范措施会不适应新的环境变化，因此，在销售团队发展的阶段ⅰ中，是从形成走向规范，从规范走向调整，调整后又形成新的规范的一个过程。在这个过程中，需要以任务导向型营销团队为主，以任务为导向，改变流程，能有效的度过团队发展的最初阶段。
经过阶段ⅰ的调整后，进入到阶段ⅱ的过程中，会经历一段时间的震荡期。阶段ⅰ的调整后必会引起团队内部冲突，能否化解销售团队的冲突是整个团队走向高效的前提。有效的销售管理者在这个阶段表现的十分重要，能否将对人的冲突转化为对事的冲突，是有效管理者必须具备的技能。对事的冲突往往会使企业产生新的变革，是企业走向高效的最大推力。在销售团队发展阶段ⅱ中，我们需要的是关系型营销团队。
当销售团队从阶段ⅱ走向阶段ⅲ的过程中，是企业从高效走向顺从的阶段，在这个阶段中以任务导向型团队为主要力量，同时，作为职业经理人的销售管理者如果需要自保，必须要引出一条创新曲线，使企业从高效继续走向高效。
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(一)完善销售人员职业生涯规划
一是财产保险公司要本着对各类销售人员(直销员工和营销员)负责任的态度,公开透明地明确销售人员的事业上升通道和职业生涯规划体系,依据业绩、服务年限和综合素质等要素动态地调整销售人员职级和各种待遇。二是要将优秀的营销员转编为财产保险公司的员工,同时逐步将大部分营销员转变为财产保险公司成立的销售公司的员工,彻底改变目前近60万名财产保险营销员没有国家最基本社会保险的突出问题。三是要建立职级薪酬套改办法和培训支持制度和保险保障制度,为销售人员搭建制度化和透明化的职业发展平台,充分激发销售人员的展业热情,将销售人员的人生目标与财产保险公司的发展目标结合起来,让销售人员工作有目标、晋升有依据、收入有保障。
(二)全面推广保险客户经理制
一是要从服务客户的角度出发,把销售人员培育成专业的保险客户经理,强化客户经理在客户与保险之间的桥梁作用,实现从销售、承保到理赔的一条龙服务。二是要建立核保核赔等后台与销售人员的信息快速沟通机制,销售人员有权了解核保和理赔的进展情况,便于销售人员与客户的沟通,增加客户信赖,降低销售成本。三是要指导销售人员加强客户细分管理,按照保费和利润贡献、忠诚度分级分类维护客户关系,并积极发现和挖掘新需求,不断密切与客户之间的关系,做到深入交流、深度营销,将客户经理培养为客户的风险管理顾问,为客户提供一揽子和一站式保险保障方案,进一步提升客户价值,体现保险客户经理的专业性和内在价值。四是要提升销售人员的素质和能力,主要包括:以顾客为本的理念;专业和全面的保险技术知识;卓越的沟通技巧和话术;高度的自信和坚韧性;出色的影响力和行为灵活性;深度营销和创造市场的能力。
(三)建立培训和日常管理体系
要打造一流的销售人才和销售团队,要提高销售队伍的整体素质,必须加大教育培训力度。一是要进一步加强销售培训。健全销售培训体系,建立制度化销售培训投入体制,保证专项经费投入。设置专职销售讲师岗位,纳入技术序列,给予相应编制支持。强化对组训的技能培训,充分发挥组训在团队中作为教练员、辅导员的作用。二是要强化新人培训,全面推广晨会制度,通过基础培训、日常培训和专题培训等形式,提升销售人员素质技能和展业热情,实现人均产能的持续增长。三是要在培训现有人员的基础上不断持续开展销售增员,要根据业务发展实际,制定销售增员计划和管理办法,注意把握销售人员数量与业务规模之间的对应关系,着力引进优秀销售人员和销售团队。四是要为销售团队的自然裂变创造良好条件和机制,只要有适合人才就让他组建新的团队和开拓业务,不断增强销售团队的活力。
(四)建立专业团队和综合团队
根据大型团体客户与分散型客户在客户关系维护、资源投入、展业方式上的差异性,分别建立完善专业团队和综合团队。对于专业团队要充分整合保险资源,全面加强展业职能,明确团队分工,合力开拓市场,为客户提供更为完善的高水平服务。对于综合团队要积极适应分散性业务加快发展的市场需要,根据分散性业务保险标的分散、业务相似性高、保险服务易于模式化的特点,加强综合团队的标准化管理,积极创新展业方式,不断提高分散性业务的开拓能力。要着力推进销售团队建设,积极打造拥有共同团队精神和统一意志,崇尚高效协作和群体服务理念,以团队价值最大化为目标,能够在保险专业领域提供高水平风险管理的“技能精湛、绩效卓越”的一流销售团队。
拓展保险销售渠道的路径
(一)优化直销和营销两大销售渠道
一是直销渠道是财产保险公司生存和发展的基础,直销业务是财产保险公司可掌控的保险资源,因此要尽可能的在销售人员投入、销售费用配置、核保政策和理赔服务等多个方面向直销渠道倾斜,通过让利于客户和高效能服务客户两个途径,培育和壮大财产保险公司能够掌控的直销业务,从而有利于财产保险公司稳健经营和永续发展。二是重视和善待营销员,为营销员创造与直销人员一样的销售条件和工作氛围,通过吸引和留住营销员来壮大营销渠道,为财产保险公司业务的发展和服务社会奠定良好的人才基础。
(二)强化与兼业机构合作
一是财产保险公司与兼业机构的合作要以协作、共赢、服务客户为基点,通过契约形式实现资源共享和互换资源形式来提高渠道效率。二是要与汽车4S店加强全面合作,通过提供汽车修理资源的途径换取车辆保险,共同为车险客户提供全面和周到的保险服务。二是要加强与银行的全面合作,为银行贷款的客户提供全面保险保障服务,使得银行既有中介业务收入,又有所贷款企业的风险保障,以确保银行资产的安全。
(三)大力发展电销和网销
网上渠道和电话渠道作为一种新型的保险销售渠道,几乎超越了所有中间环节和时空限制,大大缩减经营和管理成本。在欧美和韩国等地,通过网络和电销的汽车保险市场份额达到1/3以上。财产保险公司一定要重视和大力发展电销和网销保险业务,要在着眼于发展和着眼于未来的基础上,舍得投入巨资进行软硬件的建设,建立便捷和客户界面友好的网站和高效的电话销售中心,并做好保险电网销后的落地服务工作,迅速扩大保险电网销的保费规模和市场份额,为掌控客户资源和财产保险公司长久发展奠定坚实的基础。
(四)强化与专业公司和经纪公司的合作
经纪人公司和专业公司具有保险专业能力强和握有行业性以及大客户多的特点,在未来保险销售向专业化和精细化发展中会占有一席之地,因此财产保险公司要热情和主动地与经纪人公司和专业公司联系和协作,力求让他们主动为财产保险公司推荐客户和共同开拓业务,为财产保险公司承保大工程和大项目发挥桥梁和纽带作用。
销售团队的文化范文6
【关键词】 团队精神； 信用管理； 诚实守信
一、如何建立一支素质过硬的销售团队
销售部门是企业通向市场过程中至关重要的一环，销售人员是离市场最近的人，他们把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业。企业面临的一个重要挑战就是销售方式的改变，越来越多的客户希望能够以赊销的方式交易，从而获得融资。销售企业则面临两难选择，不提供赊销会削弱竞争能力，销售额减少，市场占有率萎缩，提供赊销则会面临来自客户的信用风险，应收账款增加，坏账风险增大。为此，信用成为中国商品过剩时期最稀缺的资源，是解决赊销与风险控制的关键环节。
然而，如何才能保证销售队伍的高质、高效？如何让这支队伍形成有凝聚力和向心力的团队，而将销售风险降到最低呢？
（一）建班子、定目标、带队伍、讲信用
一个企业要成功必须走自己的路，任何企业在作成功经验总结的时候往往都是“事后诸葛亮”，我们无法知道一个企业到底怎么做定会成功，但是可以知道一个企业要想成功必须做些什么，我们不能单纯模仿别人的经验，而是应该加上自己对市场的观察、思考、策划，要带有自己特色的东西，只有这样才能保证成功，所以，首先应该很清楚知道我们现在应该干什么，下一步应该干什么。只有方向正确了，组织框架搭好了，剩下的只需要加强管理创效益，就不会犯根本性错误。任何公司要发展，要对员工负责，我们必须建班子、定目标、带队伍、讲信用。
1.建班子
一个领导班子由三部分组成：一把手也就是班子的责任者；二是核心成员，他是部门全局问题的策划和支持者；三是重要的功能负责人，是营销执行者。在重大问题的决策程序上要求立项、调查、研讨、决策，而且主要程序应该是“听多数人意见，和少数人商量，核心说了算”。这样，在遇到风险的时候，才能够齐心协力共渡难关。
2.定目标
销售团队目标的设定必须以公司目标、市场特征和公司在这些市场的预期位置为前提。要考虑到人员推销在市场营销组合中的独特作用，考虑到遇到风险时营销人员的应变能力，以便更有效地为消费者提供服务。人员推销是公司最花钱的联系和沟通工具，然而却又是最有效的防范风险的工具。
（1）建立共识：团队成立初期，会议是增进团队精神及适应团队工作的一个好方法。安排一系列的热身会议，让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看法。要确定每位成员对团队所交付的任务和即将面对的风险都有清楚的认识，同时在决定如何组织团队前，评量所有的可能性。最后，讨论决定完成每个阶段性任务的期限。
（2）分析目标：目标会随团队选一套行动方案、是否要从事或推动某件事而有所不同。譬如说，推动改善方案的小组，可依据来自机构内部的回馈测量自己的成功率；一支做实事的团队，如产品小组团队，就要向降低成本和提升顾客满意度的目标努力；一支负责创造销售业绩的团队，则必须严控开支预算，并按时程表来开展工作；一支预防风险的团队，就要预测出可能发生的种种不良后果。
（3）目标激励：有野心的、具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。如果可能，同时设定概括的和特定的目标，不过目标虽高，但仍要考虑实际情形。因此，要确定每个人皆参与设定自己的目标，同时亦了解团队的共同目标。另外，对团队的任何需求不可妥协。要找出兼具适合团队工作和优良专业技能两项条件的最佳团队组合。
3.带队伍
关键问题是如何管好一个团队，一个团队能否发挥出应有的水平，这就要挖掘一个管理者的技能水平。
（1）进行一对一的有效沟通和指导。销售主管针对销售代表的自身优缺点，结合市场和客户的特点，给予辅导。双方共同商拟改善方案和行动计划，并进行追踪管理，定期检查进展情况，制定下步计划。此外也可陪同销售代表联合拜访，销售代表作为主角，销售主管充当教练、辅助配角。联合拜访客户后应进一步跟进，分析检查销售代表在拜访客户过程中的表现，指出需要改进之处。只有通过持续的改善跟进循环，并持之以恒，才能不断提升销售团队的整体销售能力。
（2）加强企业文化建设，设计企业远景，主管和销售代表保持有效而良好的沟通，制定行之有效的激励政策，强化团队精神，确保销售代表保持旺盛的斗志和进取心。开发销售代表的潜能，使销售代表的能力和业绩同步成长。
（3）公正客观地进行业绩评估，尽量将考核指标数量化、标准化，诸如制定如下目标进行考核：①销售目标达成率；②毛利目标达成率；③应收账款回收率；④每天平均访问户数；⑤客户数量；⑥产品比例等。提升销售会议效率和效果业绩评估可采取定量、定性两种方式进行，一种是根据公司的奖励政策进行考核，另一种方式通过销售会议对绩效进行定性分析评估，研讨绩效未达成目标的真正原因，研拟改善对策。
4.讲信用
煤炭企业应当强化诚实守信观念，促进市场经济发展。首先要树立诚实守信的经营理念，狠抓产品管理，稳定产品质量，崇德守信，做好销售服务。其次，应当规范行业行为。市场经济是高度发达的商品经济，人们从事商品生产和交易的根本动力和目的是利益，即追求自身利益最大化。诚实守信是市场经济活动得以正常进行的重要道德保障之一，因此探讨市场经济中的诚实守信问题具有现实意义。
（二）管理人员要德才兼备，基本素质要过关
在团队中没有特权阶层，团队领导和团队成员之间只有职责的差别而没有贵贱级别之分，团队领导也是团队中的一员。但对于团队中的核心任务，团队领导需要具备领袖魅力，有凝聚力，能营造良好的团队协作氛围，带领团队实现目标。
