国内人力资源管理范文1
关键词:人力资源管理;发展;趋势
1 国内人力资源管理的现状
1.1 中国人力资源管理的现状可以概括为以下三个方面
(1)人力资源的管理上,大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的状态。只见“事”,不见“人”,只见某一方面,而不见人与事的整体性、系统性,强调“事”的单一方面静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”:把人视为一种成本,当作一种“工具”,注重的是投入,使用和控制。
(2)人力资源配置上,岗位需求与人员的能力脱钩。在企业岗位培训方面,尽管我国培训市场发展迅速,但目前我国企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态,培训的效益难以体现,培训的制度化、规范化程度较低。企业对培训的投资又少,员工的素质迟迟难以提高,久而久之,人员的能力与岗位的需求之间的差距越来越大。
(3)在人力资源激励上,薪酬难以充分发挥作用。中国人力资源开发网对人力资源从业者进行“2004年HRM遇到的最大挑战”的调查显示,选择薪酬福利的人数占总数的16.29%,位居人力资源挑战的第二位。在人力资源管理中,薪酬福利面临的挑战就是平均主义的分配观念和不够灵活的薪酬管理制度,薪酬水平低会直接影响员工的工作积极性,而面对平均主义的分配观念和现实工作之间的差距,企业也不可能把全体员工定格在一个薪酬层面上,薪酬激励效果难以充分发挥。
1.2 国外人力资源管理的现状
国外人力资源管理的现状主要表现在以下四个方面:
(1)人力资源的管理上,实现最高度专业化和制度化。国外的企业管理的基础是契约、理性,重视刚性制度安排,组织结构上具有明确的指令链和等级层次,分工明确,责任清楚,讲求用规范加以控制,对常见问题处理的程序和政策都有明文规定。企业分工精细、严密,专业化程度很高,员工在各自岗位上工作,不得随便交叉。
(2)人力资源使用上,采取多渠道进入和快速提拔的方式。企业重能力,不重资历,对外具有亲和性和非歧视性。受教育多的人起点也高,企业的中高层领导,可以从内部提拔,也可以选用别的企业中卓有建树者,一视同仁,提升和重用,公平竞争,不必熬年头,或是论资排辈。
(3)人力资源配置上,主要依赖外部劳动力市场。企业具有组织上的开放性,市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系,没有过多的权利和义务约束。
(4)人力资源激励上,以物质刺激为主。国外企业多使用外部激励因素,少使用内部激励因素,重视外酬的作用。认为,员工工作的动机就是为了获取物质报酬,员工得到认为合理的报酬后,就不应该再有其他要求了。因此,员工的报酬是刚性的工资,收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。
1.3 国内外人力资源管理现状比较
从我国人力资源管理的现状看,我国的人力资源管理,尤其是企业的人力资源管理与国外发达国家还存在着较大的差距。这些差距主要表现在:
(1)在人力资源管理上,国外企业比我国企业更注重人与岗位的密切联系。他们在进行了详细的岗位分析以后,面对岗位的需求来选拔具有本专业知识技能的适合人员,人员上岗后可以根据明文规定的岗位要求来工作。而不是仅把人与事联系起来,还把人与岗位相连,重视人的因素。这种手段的好处在于,工作内容简化,易胜任,即使出现人员“空穴”,也能很快填充,而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度,摆脱经验型管理的限制。这与我国企业以“事”为中心,把人看成是做事工具的观点大不相同。
(2)在人力资源使用上,国外企业比我国企业更公平,更注重能力。他们从企业发展的立场出发,摒除了那种靠“人际关系”在企业里进入、晋升的弊端,采取多渠道进入和快速提拔的方式,无非就是在竞争的前提下,为企业吸引更优秀的人才。在晋升方面,他们也一视同仁,不分你我亲疏关系,不分服务年限和资历,公平竞争有能力者居之。这种用人原则,拓宽了人才选择面,增加了对外部人员的吸引力,强化了竞争机制,创造了能人脱颖而出的机会。
(3)人力资源配置上,国外企业与外部劳动力市场建立短期供求关系。面对人才的不断流动,国外企业通过严格的招聘程序,在外部劳动力市场吸引优秀的人力资源,他们为招聘的人才提供可靠的发展机会和培训机会,并与之建立短期的供求关系,以减少权利和义务的约束。这种方式,通过双向的选择流动,实现全社会范围内的个人和岗位最优化匹配。
(4)人力资源激励上,国外企业把付出的劳动与合理的报酬紧密的结合起来。
2 人力资源管理发展的趋势分析
我国人力资源非常丰富,这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富,但是我国的人力资源管理状况,尤其是企业的人力资源管理与国外发达国家还存在着较大的差距。这些差距主要表现在:
(1)在人力资源管理上,国外的柔性化比我国的战略制度化更具有时代优势。国外企业在经过了“刚性管理”的时代后,为充分发挥人的能动性和创造性,提出了柔性管理的方式。它使企业在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下,快速反应,不断重组其人力和技术资源,获得竞争优势和利润。这种柔性管理的方式很快被应用到企业,得到了大多数企业的认可。而我国的战略制度化虽然比以前的管理方式有了很大的改进和发展,但是与国外的柔性管理相较而言,在时代的适应性上略逊一筹。
(2)人力资源使用上,国外企业更注重人性化的解放。他们将“以人为本”奉为企业核心的理念,把员工视为企业最宝贵的财富,把员工的发展与企业的发展结合起来,使员工们看到自身的发展是建立在企业发展的基础之上。同时,他们相信员工,相信员工能把本职的工作作好,减少了监督和控制,实现了人性化。而我们的员工在企业中还没有受到充分的重视,他们还在为自己的工资在努力,为自己的绩效而担忧,企业看重的也就是他们的绩效,而忽视了创造绩效的人员才是企业的根本。
(3)人力资源配置上,国外企业比我国更注重人员与企业战略的结合。
国外企业对员工的培训并不仅仅是像我国企业进行的岗位技能培训,而是有计划、针对性强的实施系列培训项目,其目的是提高员工岗位技能,更重要的是开发人员的能力、培育有潜在能力的高级管理人才,为企业的发展战略贡献一份力量。而我国的人员在有限的培训时间里仅仅是为了岗位的需求。
(4)人力资源激励上,国外企业比我国企业更注重不断地完善留住人才的激励机制。国外企业的人力资源管理部门通过不断改进和完善工资福利来强化对员工的激励。他们的浮动工资制,不断调动员工的积极性向价值高的职位挑战,满足了员工自身价值的实现,保障企业有稳定的员工队伍,留住了企业发展需要的人才。可以说,激励是企业人力资源管理的核心,是吸引人才、留住人才的重要手段。
3 人力资源管理发展趋势的对策
3.1 人力资源使用上员工作为企业的“本”
以人为本,企业以员工为本是现代人力资源管理理念,将企业中所有的成员都看作待开发的资源,挖掘人的潜力、鼓励全体人员参与管理。同时重视职业和技术的培训,增加教育投资,不断提高职工人力资本的存量和综合素质。在工作中充分考虑到员工的成长和价值,是员工的利益得以最充分的体现。改变过去在人力资源使用上的以监督和控制方式,把工作放手给员工,转向了以领导与激励为主,给员工充分空间去发挥自己的潜能,为企业创造价值。
3.2 人力资源配置上员工参与企业战略
新时期,企业的发展战略计划的制定,已经不再仅仅是企业高层部门的事务。企业的战略还与企业的员工息息相关,企业战略的方向既是企业的发展方向,也是企业员工自身价值的实现方向。让员工参与企业战略的制定,能更好的体现以人为本的管理。员工参与企业战略必须有合理的人员配置为前提。而人力资源管理的第一步人力资源的合理配置往往得不到企业的重视。
我国很多的企业都存在着“人情世故”,致使企业的效率低下,人力资源管理的开展步履艰难。国外正是摒除了这一弊端,公平竞争上岗,才使人力资源管理顺利的开展,使企业不断前进。可见,人力资源的合理配置是人力资源管理得以开展的基础条件。人力资源是企业的最宝贵的资源,它比企业的技术、资金等其他资源更宝贵。企业的最终目的是盈利,只有合理配置人力资源,才能实现企业利润的最大化。在合理配置人力资源中,一定要体现出“以人为本”,也就是说,在最合适的时间把最合适的人放到最合适的岗位。人是配置的中心,一切都要围绕人来进行。另一方面,人力资源的合理配置可以很好的激励员工最大限度地发挥自身的潜能,它比薪酬激励更有效,可以说是人力资源管理比较高的境界。另外,人力资源配置必须以有效的招聘体系和完善的培训体系作为保证。
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关键词：人力资源管理；中小企业；问题及原因分析；建议
一.引言
进入21世纪以来，世界范围内的社会经济形态从工业经济向知识经济转变，甚至社会结构形态也从工业社会向知识社会转变。知识与信息的吸收、处理和应用在创造新的价值和推动社会发展中的重要作用也越来越受到关注。新的知识经济时代的到来，使人力资本超越物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素。对转型中的国内中小企业来讲，人力资源问题同样成为他们转型中的重中之重。
随着改革开放的推进，中小企业对国民经济发展的贡献越来越显著，成为了推动经济发展的重要力量。发展初期大量中小企业的快速发展的主要驱动因素是企业创业者对市场机会、国家政策的成功把握，随着企业规模的进一步扩大，企业规模与企业管理能力不足的矛盾越来越突出，使得不少中小企业或多或少出现了发展的停滞现象，甚至衰退、倒闭，表现出了明显的发展瓶颈。虽然个别企业已经察觉到处于转型阶段的发展需要人才的支撑，也在加强对专业人才的吸引力，但由于人力资源管理系统不完善，出现人才引不进留不住的情况，国内的中小企业如何在健康、平衡的基础上实现快速和多元化发展成为管理者首先要解决的问题。本文总结了中小企业人才资源管理的典型问题，剖析其产生的原因，并提出了一些解决方法。
二.存在的问题及原因分析
（一）人力资源管理缺乏长远的规划性
中小企业的招聘工作处于缺人就去人才市场、各大招聘网站招聘，不缺人的时候就不招聘的状态，绩效考核有名无实，人力资源管理停留在事务管理的层面，人力资源管理缺乏规划性。这主要由于我国多年来实行的是物力资本优先的规划，对“人”的重视不够。另外，中小企业的组织目标定位在短期内的销售业绩和利润上，人力资源规划不被重视或者只会马马虎虎地进行，人力资源管理目标只集中在与企业的经济目标步调是否同步的程度，再者，由于劳动力市场充斥着大量的可替代劳动力，中小企业没有必要为技术含量很低的劳动制定什么前瞻性的规划，因而对企业员工的开发只限于短期内给企业创造利润，人力资源管理与开发目标缺乏长远性和规划性。
（二）中小企业领导人的影响
回顾中小企业的发展过程，大部分中小企业创始人很大程度上凭借的是对国家政策和市场机会的敏感，抓住了企业发展的机会，获得了成功。伴随着中小企业的发展，他们没有从战略的角度充分认识到企业的发展与企业高层管理者素质关系重大，没有意识到企业高层管理者对下属的成长与发展具有不可推卸的责任，很多中小企业领导人一般“重业务，轻管理”，不愿意花费高成本加强对人的管理。另外，由于中小领导人专业知识相对欠缺和个人素质的局限，在“用人”方面经常会出现一些问题，最终制约员工个人和企业的长远发展。
（三）人才资源管理制度的不规范
第一人岗不匹配，任人唯亲。中小企业在发展之初都是个体经济，小规模单一经营的企业，而且大多是家族企业，随着企业规模的扩大，势必需要人员的扩充，因职设人成为这一时期企业发展的捷径，在没有明确的职位分析的前提下，这样的招聘形式势必导致人岗不匹配。其次，中小企业在选人时也是没有科学的选人体系，大多是领导者一人决断，导致企业任人唯亲的现象很是普遍，无形中给企业内部分权、腐败培养了沃土。
第二上岗引导，培训和开发体系不健全。为了短期可见效益，有些中小企业不愿意投入人力，物力，财力在员工培训上，忽视上岗引导，导致员工进入企业无所是从，加之对未知工作的恐惧，容易导致工作上的失败，其次，在熟悉工作期间，如果让雇员感觉到自己没有效率或者不是组织需要的，很可能会以辞职作为对这些感觉的反应。再次，由于中小企对员工的再培训不重视，培训形式单一，而且大多采取讲说的形式，员工的实践能力在培训过程中并没有得到本质的提升。由于国内中小企业重视人才的利用，轻视人才的培训，重视临时性培训，忽视战略性开发，投入明显不足，为企业未来留住人才埋下了严重的隐患。
第三绩效考核和评估流于形式，人浮于事。绩效考核起源于英国文官（公务员）制度，国内中小企业实行绩效管理大多是东施效颦，在实践过程中也只是只学到了皮毛，未深刻理会到精髓，使绩效考核和评估流于形式。考核的主观性太强，只是对工作定性考核，未定量考核，实际考核也不是按照部门职责和岗位差别来考核，让员工感觉干好干差都是一样，打击了员工的积极性，还有一些中小企业绩效考核结果没有竞争性，没有起到激励作用。绩效考核和评估流于形式，没有在企业组织目标的实现上发挥应有的作用。
第四薪酬制度不合理。首先，由于岗位设置不规范，分工不合理，导致工作扯皮现象严重，员工付出与回报不平衡。其次，薪酬结构不合理，，没有按照员工努力、能力、训练公平付酬。再次，有些中小企业没有从企业发展的整体战略制定合理的薪酬体系，只着重与薪酬管理系统的建立，把降低人工成本成为唯一的参照标准。最后，界定薪酬标准时没有考虑到利益受损者的利益。
（四）外部引进高薪人才没有得到应有的效用
中小企业发展到一定规模，内部发展遇到瓶颈，大多寄希望于外部高薪引进人才，但缺乏科学的保证内部薪酬分配公平性的机制，同时也没有建立一套合理的绩效导向的考核机制，使得高薪引进的人才没有发挥应有的效用，内部人才的潜力也没有充分发挥，在激励的市场竞争中，没有能够实现企业预期的利润。
（五）人力资源管理者的专业素质有待提升
一些中小企业的人力资源管理还停留或发展到简单的招聘，培训，薪酬，员工关系等这些简单的事务性工作上，一些中小企业随便安排技术人员，或者将不适合某岗位的人暂且安置在从事做所谓的“人力资源管理”，这些都导致中小企业的人力资源管理者鲜有科班出身，更少有人参加人力资源管理的专业知识和技能培训，从而造成人力资源管理者自身素质较低。
三.相关对策
高新技术的发展、知识经济的到来，极大提高了人力资源在组织中的地位，组织创造效益的每一个环节都是由“人”来完成的。人力资源也已经从原来的对一线生产和销售部门的人事管理职能的支持，转变为积极主动创造效益的部门。中小企业如何让人力资源管理工作在现阶段的市场竞争中为企业获得效益，本文根据前面的分析提出以下几点建议：
（一） 加强人力资源规划与设计
从企业发展战略出发，制定长期和短期的人力资源规划。开展全面的工作
分析并生成高质量的工作描述和工作说明书，帮助企业对流程和工作进行重组和再设计，构造工作单元、职责和任务，帮助企业达到最优的绩效和满意度。
（二） 建立和完善人力资源管理体系
1、招聘。不断创新招聘渠道，充分利用内部招聘和外部招聘相结合的方式。在招聘过程中，提供现实的工作期望为未来雇员提供中肯的有关工作信息。在考虑成本和招聘人员的稳定性时尝试招聘的替代选择，如加班，外包，临时雇用等方式来满足企业人员需求。
2、培训。通过定期或者不定期的培训，加强员工的工作技能和素质，为员工营造一个积极向上的氛围。另外培训必须要有针对性，培训内容必须要与实践相结合，培训的结果必须能运用到工作中。
3、薪酬与绩效。加强绩效考核，实行绩效管理。确定考核层次，考核标准，丰富考核内容，做好绩效结果评估。薪酬与员工生产力和员工满意度相结合，努力实现薪酬差异最小化。
（三） 加强中小企业领导者和人力资源管理的专业技能和素质
建立学习型企业。目前人力资源管理的研究在世界范围内进一步推进，对人力资源管理者的专业素质要求越来越高，全球性的人力资源管理战略和管理技术研究进入了一个炽热阶段。无论是企业的管理者还是人力资源者都必须不断学习和实践，加强自己的专业技能和专业素质。
（四） 有效协调“引进来”“留得住”
1、加强雇主品牌建设和推广。雇主在公众心目中的形象也会影响到企业招牌到最合适的人才。在其他条件相同的情况下，形象积极的企业比形象消极的企业更容易吸引和留住员工。
2、对于高端人才主要考虑职业介绍机构和猎头公司，这些中介机构掌握的行业信息更全面，能够最快的时间找到与企业匹配的高端人才。
3、打通内部晋升渠道，充分发挥员工的工作积极性和内在潜力。
总之，国内中小企业的人才管理瓶颈的解决，必须在企业战略的指导下，构建实现战略的载体，制定人才资源管理管理政策与制度，使中小企业从产品成功型企业转变为企业成功型企业。（作者单位：中国社会科学院研究生院）
参考文献
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国内人力资源管理范文3
一、连锁企业人力资源管理的特点
1.管理对象的多样性。连锁企业由于规模较大,从整个企业的人力资源的系统来看,人力资源管理对象包括了加盟者、总部管理人员、门店员工等,这些人员的工作内容和工作目标都有很大的差异,因而不同的对象也要采用不同的管理方法来与之相契合。这种管理对象多样化的特点就要求企业制定不同的管理方案,增加了人力资源管理工作的复杂性。
2.管理的可复制性。一方面,连锁企业的经营模式和方法大多相近,企业之间可以相互借鉴,通过学习成功的连锁企业的先进管理模式和方法,可以节约很多时间和资金成本,少走弯路;另一方面,连锁企业的一大特点就是门店的“复制”,通过对各门店的规范化、标准化管理,来实现一个庞大系统的统一性服务,保证企业的商品质量和服务品质。当然不同的门店由于处于不同的地理位置和经济、社会环境,必然需要做一些符合自身特点的变通,突出特色性,但总体上连锁企业的管理以相似性为主。
3.人力的分散性。连锁企业的规模一般都较大,其网点广泛分布在国内各个省市,或者省市内的不同区域,这也是企业扩张的一种基本方式和途径。因而整体上企业的人力分布较广和分散,管理起来就比较有难度,要充分考虑人力的分散性,把握好管理权的适当下放、处理好集中与分散的关系以及权衡统一性和特色化。
4.管理技术的综合性 。代的连锁企业的管理工作涉及范围极广,从商品的生产到商品销售的各个环节,涉及各个门科的知识,这就要求管理技术要具备很强的综合性,以服务企业经营的各个环节。在新的时展下,网络技术等新的先进的技术手段的应用也显得十分重要,不论是高级的管理层,还是直接面向顾客的基层服务人员都要具备较强的综合能力。
二、我国连锁企业人力资源管理现状
1.员工素质参差不齐。大多连锁企业的基层员工,因为职位的专业性和技术含量要求不高,因而行业进入门槛低,招收员工的素质参差不齐。然而,连锁企业大多数都属于服务性行业的,它的另一个特点就是员工与顾客接触的频率较高,员工的服务水准直接影响到产品的销售和企业的形象,甚至很大程度上影响着整个团队的运作,这对于管理者来说绝对需要重视的。
2.员工流动性大。很多连锁企业都面临着人员流失率大的问题,不只是管理人员的流失,基层员工的流失比例也很大。其离职的原因是多样的,但最主要的还是薪水较低,尤其是一些高学历、高素质人才不太倾向于长期稳定在一个平台上,如果没有好的职业前景,其离职的可能性极大。再者,一些基层的工作难免工作时间较长,工作内容较为枯燥,也很容易导致员工流失。这种频繁的人员流动,不仅给企业带来了很多直接损失,如浪费企业的培训资源和人才储备机会的错失,而且给企业造成了人力资源的不稳定性,严重影响内部员工的工作激情。
3.管理松散,缺乏企业文化。很多连锁企业都在不断追求企业规模的迅速扩张,往往很容易强调速度而忽略了质量,疏于企业的管理和企业文化的培养。由于连锁企业的管理权力较为分散,因而管理力度也自然有所减弱。以一快餐连锁为例,当某一分店听说上级主管要来视察时,从店长到门店营业员,无一不觉得如临大敌,十分紧张,临时表现出积极热情的一面,各司其职,看似门店工作都进行得尽然有序。然而,当视察人员离开之后,大家又回复平常状态,工作没有热情,表现不积极,整个店面的工作氛围很散漫。这种情况并不少见,其原因除了门店管理上的不力,还有因企业文化的缺失带来的员工自我形象定位的迷糊和不在意。
三、针对连锁企业的人力资源管理优化
1.以招聘为基石。首先,要改变入职的低门槛。连锁企业尤其是零售业不能因为岗位的技术含量较低,就认为员工的选择是没有标准的,这不是说一定要高学历高技能,而是要选择符合岗位特性的合适人员。例如很多服务性的基层岗位,无需强调员工的学历要求,这种岗位反倒是一些学历不是很高的普通人员更能胜任,他们对服务性质的工作排斥性较小,更易包容顾客。其次,招聘要及时高效。基于连锁企业较大的员工流动率,人力资源管理的招聘工作也较为频繁,一定要及时有效。需要具备一定的预见性,注重各门店客流量的分析和经营环境的变化,做好人力储备和调动工作,也要善于观察总结员工的工作状况,将不同才能的员工安置在合适的岗位上,提高人才的利用率。最后,将招聘制度规范化。一方面,要建立完善的招聘制度,使招聘过程科学化,符合企业的发展需求;另一方面,不能使招聘流程形式化,要注重对人才的考核分析,选择最适合的而不是最优秀的。
2.以文化为纽带。尽管企业文化的重要性一直在强调,但很多企业还是很容易忽略这些软性实力的培养。人力资源管理尤其应该以此为重点,来增强企业的内部凝聚力和外部竞争力。每个企业都有自己特定的产品定位,经营方式和服务理念等,这些都可以体现出一个企业的核心文化。只是需要在管理中将这些理念提炼出来,再让员工去感知。既可以通过培训直接传达给新员工,也可以通过组织集体活动,让员工亲身感受企业文化的魅力,丰富员工团体的闲时生活,增进彼此了解,以企业文化为纽带,增强企业凝聚力。
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【关键词】电商企业；人力资源管理
一、国内电商企业的发展状况
随着计算机、互联网和移动通信等信息技术不断的进步和普及，由此而产生的电子商务模式在国内获得了快速的发展，逐步渗透到了我们的工作、生活和学习之中，普遍为人们所认识和接受。同时，国家也把电子商务提升为国家战略性新兴产业，写入《“十二五”规划》，对其进行大力的扶持。在此等发展的背景之下，电商企业如同雨后春笋般得到了迅猛的成长。据不完全统计，截至2012年底，国内电子商务市场交易规模达7.8万亿，同比增长30.83%，国内从事B2B、B2C、C2C等各类电子商务服务的企业累计已经超过38000家，同比增长17.9%；电子商务服务企业直接从业人员超过200万人，由电子商务间接带动的就业人数，已经超过1500万人。综合看来，国内电子商务行业已经初具规模，进入了一个属于自己的发展时代。
二、电商企业人力资源管理的现状及问题
1.人力资源规划。人力资源规划决定着企业的人力发展战略，直接服务于企业的战略目标。而目前，电商企业面临着剧烈的竞争，内外的发展环境不断发生着改变，企业迫于经营压力不断转变着自己的经营策略。这些企业往往抱着“计划没有变化快”的思维，忽视了人力资源规划工作，缺乏应有的人力需求分析，直接导致了企业人力发展目标不明确，招聘工作的随意性较大，降低了人力资源管理的效率。
2.人员招聘。电商企业在人员招聘方面存在着以下几个共性的问题：第一，人才稀缺，招聘压力大。据有关机构数据表明，电子商务行业未来三年发展的人才缺口将达到400多万，而国内大学每年培养的电子商务专业的毕业生不超过10万，除此之外，电商企业急需多层次、复合型的高级管理人才，然而因为行业发展时间短，具备丰富工作经验和资历的人才稀缺，“一将难求”。在招聘时，电商企业普遍感觉压力大，很难招到合适的人才。第二，人员流失率较高。电商企业无论从基础性的职位到高端的管理人才都面临着紧缺的问题。高校的人才培养方式与企业工作脱节，刚刚毕业的学生无论从数量上，还是质量上都无法满足企业的需求，而且行业时间短，高级人才稀缺，电商企业之间不得不以高薪“互挖墙角”来补血，导致电商人员流失率普遍高于传统行业，达到了20%～30%；第三，招聘成本居高不下。电商企业招聘人才主要以网站招聘为主，这种招聘方式效率低，再加上企业自身难以留住人才，流失率较高，导致企业不得不经常进行反复的招聘，企业的招聘成本一直居高不下。
3.培训与开发。电商企业往往依托网站建立平台为客户提供服务，非常重视用户的体验，强调员工之间的沟通协作，而且电商企业的员工普遍年轻化，非常看重自己的成长。这就需要企业为员工提供系统的培训与开发。然而，电子商务行业发展迅速而且竞争激烈，多数企业为了争夺市场，只顾眼前效益，忽视了对员工的培训与开发，只是象征性的开展一些入职培训、拓展培训等，缺乏有效性和针对性，再加上电商企业人力资源部门不完备，人手不足，经常陷于日常事务性的工作而无暇顾及其他，也就谈不上针对企业的实际和员工的培训需求来建立有效的培训与开发机制。
4.薪酬与福利。电商企业的员工主要是以85、90后的年轻人为主。这些员工个性张扬，喜欢创新，但是往往以自我为中心，心理承受能力差，工作责任意识不强，时常跳槽，增加了企业人力资源管理的困难。企业为了能留住这些员工，防止被“挖角”，一味的提高员工的薪酬和福利待遇，使得企业的薪酬福利成本不断增加。高额的薪酬成本已经成为了电商企业人力资源管理的巨大压力之一。据相关数据统计，电子商务B2B从业人员月平均收入水平已经达到了6800元，B2C从业人员月平均过程也超过了6500元，电商企业已经成为了名副其实的“高薪企业”。
5.绩效考核。电商企业经营环境复杂多变，竞争激烈，企业最大的目标就是追求经济效益。在考核指标选取上，财务类指标成为电商企业的绩效考核的重点，而非财务类的指标得不到企业的重视，直接导致员工只重视眼前效益，而忽视甚至损害了企业长期发展的利益。再加上企业由于占领市场和客户的需要，经常对员工的工作岗位、职责和内容进行调整，而企业绩效的考核存在着较长的周期，导致之前所选取的绩效指标与员工的实际工作不符，最终绩效考核只能流于形式，员工也很难接受自己的考核结果。
6.员工关系。电商企业多数正处于创业阶段，企业制度建设不完善，跟不上企业发展的步伐；而且已有的制度往往因为企业过快的发展和变化导致与实际工作不相符，漏洞百出，加大了企业的人力资源管理难度，增加了企业用工管理的风险。另外，大部分电商企业无心也无力进行企业文化建设，对于员工缺乏有效的激励，不能在员工中形成对于企业的凝聚力和向心力，再加上企业员工的工作压力大，经常加班，员工对于企业非常不满意，从另一个方面增大了企业的离职率。
三、电商企业人力资源管理的建议和对策
1.将基础性人力资源工作外包，解放HR。电商企业大多数为中小型企业，人力资源部门不健全，工作人手不足，工作压力大，HR经常陷入日常基础性的人事工作中，没有精力和时间去考虑如何将人力资源管理与企业战略目标进行结合，无法形成有效、长期的人力资源管理工作机制。笔者建议电商企业在快速发展的同时可以选择性的将人事档案管理、批量岗位招聘、缴纳社保等人力资源管理的日常性、基础性的事物工作外包给相应的服务机构，让HR摆脱日常繁琐的工作，让他们能够专注于人力资源管理的核心业务，比如人力资源规划、人力资源战略管理等。
2.建立企业雇主品牌，吸引人才。电商企业人员招聘难的原因之一是企业缺乏建立雇主品牌意识，无法吸引人才，特别是高、精、尖的一流人才。企业可以从企业品牌、企业文化和价值观入手，为员工提供优质的工作环境、弹性的工作时间、良好的薪酬待遇以及更多学习发展机会等服务，来建立企业的雇主品牌，提升企业在人才市场和行业内的知名度和美誉度，吸引潜在的求职者和优秀人才，以解决招聘难题。另外，良好的企业雇主品牌对现有的员工能形成有效的激励，帮助企业留住员工，特别是核心骨干员工，从而降低企业的离职率。
3.实行人力资源管理电子化，提高企业人力资源管理效率。现代技术发展飞快，先进的软件、快速发达的网络系统、大容量的硬件设备为人力资源管理电子化提供了有效的保障。电商企业应借助高科技这一手段，在企业推行电子化人力资源管理（EHR），实行网络招聘、网络培训、网络学习、网络考评等，提高企业人力资源管理工作的效率和水平，降低企业的人力资源管理成本，帮助企业能及时应对内外环境的变化，提高企业的竞争力。
4.加强校企合作，打造实用的人才培养模式。国内高校电商人才培养与企业实践脱节，高校毕业生不能立即为企业所用。针对这一问题，电商企业可以主动走入高校，利用高校优质的教学资源，结合企业自身的特点和需要，与高校加强合作，共建校内、校外实训基地，实行订单式的培养模式，与高校一起为学生量身打造实用的课程体系，直接将高校学生塑造成企业所需要的“熟手”，以解决企业迫切的人才需求。
5.建立和完善企业人事制度，规避用工法律风险。目前，我国劳动争议案件逐年大幅递增。对于企业来讲，劳动争议的频发增加了企业的用工成本。究其原因，主要是人事制度的不完善导致的。国内电商企业大部分为民营企业，在这个方面的问题显得尤为突出。人力资源部门应尽快根据国家和地方的法律法规以及企业的自身的情况和发展特点来建立和完善企业内部的人事制度，并对现有的制度应根据企业的发展进行及时的修订，来规范企业的用工管理，规避用工的法律风险，减少企业不必要的损失。
6.完善薪酬体系，增强薪酬的激励作用。通过完善企业的薪酬体系，将薪酬福利水平与员工的知识、能力、贡献和需求挂钩，全面提高员工工作的积极性，增强薪酬的激励作用。电商企业可以根据自身的特点来构建薪酬体系。笔者建议，在薪酬体系当中应包括固定薪酬、可变薪酬、福利和辅助薪酬等内容，在薪酬比例关系上，应增加可变薪酬的幅度，以此来带动和激励员工在增加自己个人收入的同时，也能给企业带来丰厚的回报。
7.建立科学合理的绩效考核体系。企业应避免随意的绩效考核，将绩效管理工作流于形式。在绩效指标的选取上，针对员工岗位的特点选择财务指标与非财务指标，并将指标进行有机的结合，尽可能的将指标进行量化，以保证绩效考核的切实可行。在整个绩效管理过程中，企业和人力资源部门应建立公平公正的考核小组，缩短考核周期，采用科学合理的考核方法，避免绩效考核不为员工所接受。与此同时，相关部门还应追踪员工的绩效状况，对有绩效问题的员工采取对应的绩效辅导来提高业绩。在应用绩效考核结果时，避免奖多罚少、只奖不罚或者与此相反的局面。
8.重视企业培训，满足员工的培训需求。企业和人力资源部门应该充分的重视员工培训需求，完善培训机制，为员工提供个性化、多层次的培训来满足员工的培训需求。首先，可以在培训的内容上，根据员工的个性和兴趣爱好的差异来进行有针对性的培训。在强化企业战略目标和企业价值观的同时，根据个人对于自身岗位的不同期望，加入有针对性的业务技能、管理技能、沟通技能，团队合作等方面的培训，让员工能切实提高自身的业务能力，增强自身的工作能力。其次，在培训形式上，以员工为中心，注重对员工的启发和引导。通过采用团队合作、案例分析、角色扮演等较为丰富的培训形式将知识和技能传输给员工，增强他们的工作技能以及对于岗位、企业的认可度。最后，人力资源部门应该做好培训的反馈工作，及时对培训活动进行总结和评估，提高企业的培训能力。
9.采取个性化、多样化的激励手段。传统的激励手段比较单一，已经不能满足电商企业发展的需要。人力资源部门应创新设计个性化、多样化的激励体系，针对员工不同的需要，有针对性的开展激励活动。除了建立合理的薪酬福利体系以外，还应该重视和尊重员工的日常工作，肯定员工带给企业的贡献，为员工创建宽松的工作环境和氛围，和谐的人际关系以及自由发挥的空间，让他们更多的参与到企业的管理之中，以激发员工的创造力和潜力，充分调动员工的工作积极性。
参 考 文 献
[1]中国电子商务研究中心.2012中国电子商务人才状况报告[EB/OL].[2012-07-19].http：///zt/bgk/rczk.pdf
国内人力资源管理范文5
【关键词】酒店；人力资源；短缺；应对措施
0.引言
近年来我国酒店行业发展迅速，国内酒店行业迎来了前所未有的机遇和挑战。随着世界众多顶极品牌酒店管理集团，如洲际酒店管理集团、喜达屋酒店管理集团、万豪酒店管理集团、凯宾斯基酒店管理集团、法国雅高酒店管理集团、温德姆酒店管理集团、希尔顿酒店管理集团等纷纷进军国内，本土民族品牌如唐拉雅秀、锦江、如家等国内知名酒店也以惊人的速度在发展壮大。
仅以海南三亚为例，目前三亚市拥有星级酒店约260家，旅游接待能力达到了每年3000万人次。随着国际旅游岛建设步伐的加快，高星级饭店每年增加的速度更加惊人。据调查，三亚海棠湾国家海岸在未来的两三年将增加25家高端品牌酒店，与海棠湾相邻的清水湾随后也将增加25家高星级酒店。除三亚之外，北京、上海、杭州、广东等国内其它主要城市的酒店市场也在迅速扩张。
面临的这样的行业建设形势，许多酒店在发展过程中，逐渐感受到缺少专业人才成为制约酒店发展的瓶颈。如何引进人才、培养人才、减少员工流失率、提高员工的忠诚感，成为许多酒店管理者首先要思考的问题之一。
1.目前国内酒店行业人力资源管理存在的主要问题：
纵观目前国内酒店行业人才的情况，主要存在二大难题：一是缺乏能与世界高级酒店接轨的中高端人才；二是缺乏高素质的基层员工。当酒店出现中层和高层管理职位空缺时，一般情况难以在短期内就能找到令酒店领导层满意的人选，通常酒店除了从本地劳动力市场招聘人员之外，就是从其它酒店挖墙角。而这种“挖角”，对于整个酒店行业来说是不利的。
相对中高级人才紧缺相比，酒店对于基层员工的需求则更大。据统计，一家星级酒店准备开业，一般要招聘从总监级到服务员共500多个岗位，而对于一些高端品牌酒店，员工数与客房数的比例通常可达3：1，甚至5：1，以这样的规模来计算，未来酒店每年的新增岗位需求量至少可达10万以上。
目前国内酒店行业的人才竞争战愈演愈烈，各大城市的“人才荒”越来越严峻。国内酒店行业普通人才需求不断增长，具有酒店经验的普通人才成为酒店企业招聘的重点。
2.解决酒店行业人力资源人才荒的应对措施
酒店业在未来如何引进所需的人才、留住已拥有的人才，必须从关注员工的流失、员工的内部培训和选拔和寻找长期紧密合作旅游院校等三个重要方面着手进行。
2.1采取措施减少员工流失
酒店是一个员工流动率较高的行业，流失的原因一方面是由于员工对薪水、福利、环境、条件以及升迁机会等不满意。其次还有少部分员工流失是因为饭店经营效益下降，为控制其经营管理成本而被裁减。
饭店企业欲留住员工，减少员工流失率，饭店管理者必须树立科学的人力资源管理新理念，即“以人为本”的现代人力资源管理。其次，要制定有效的人力资源开发和管理方法。具体从以下几个方面抓起：
2.1.1关注员工的需求
每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需求、态度、个性各不相同，员工都希望自己的付出与所得是相应的。现代人力资源管理强调的是要关注员工的不同需求，如果员工的经验、能力、努力等有明显的付出，酒店企业就应根据员工的不同需求，在员工的收入、职责、晋升、培训和其他方面给予相应的回报，进而提高员工的满意度。
2.1.2注重用人与工作相匹配
大量研究证据证明，将个体与工作进行合理匹配能够起到激励员工的作用。比如一个人喜欢有挑战性、有成就感的工作，那么饭店的房务清洁员就不是合适的选择，但是如果他具备一定的客房服务经验和管理经验，人事部门就可以把他作为房务经理的备选人之一。
2.1.3有针对性的强化奖励
由于每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个别化奖励，一般而言，管理者能够支配的奖励措施包括加薪、表扬、奖励、晋升、授权、参与目标设定和决策的机会等。
2.2加强内部培训和选拔内部人才
酒店企业应该建立完善的培训系统，建立由人力资源部与各部门组成的二级培训网络， 实行分级培训负责制。 酒店人力资源部负责全酒店员工酒店公共知识、新员工入职培训、基础英语培训工作的计划、组织、管理与实施，对酒店各部门日常培训工作的检查、督导与落实。酒店各部门负责对各岗位员工业务知识、岗位操作技能与岗位英语的培训工作。
在人才选拔方面，酒店企业应该制定内部调职和晋升的相关规定，根据员工工作表现、工作能力等，对员工的职务、部门及工作及时做出调整。如果员工愿意在其它部门发展，也可以向部门主管提出调职申请，经酒店企业相关领导签字批准后使员工的愿望得以实现，从而使员工对酒店企业的忠诚度和满意度提高，解决员工频繁跳槽的问题，降低员工流失率。
2.3与旅游院校进行长期密切合作
目前很多酒店均会采取寻找长期紧密合作的旅游院校，然后将其酒店的入职培训及各部门相关的SOP、P&P、JD交给学校作为教材对日后将要输送到酒店的学员进行教育培训，这样分配到饭店工作的基础人才便可很快进入工作状态及降低了上岗的恐慌感，更直接地减少了酒店的培训成本。
3.结语
综上所述，国内酒店行业要实现企业盈利和快速发展的战略目标，必须关注和研究人力资源市场发展的状况，加强酒店人力资源管理和开发，树立以人为本的现代人力资源管理理念。同时， 通过与当地政府和旅游协会的沟通与联系，加强与国内各大旅游院校的密切合作，解决酒店行业基础人才短缺的问题，实现中国酒店行业快速持续、稳定发展的目标。
【参考文献】
国内人力资源管理范文6
【关键词】人力资源管理，国际化，趋势
中国企业人力资源管理的国际化更多指的并不是中国企业在国外市场经营，而是指中国企业如何学习国外先进的人力资源管理方法和理念而在国内市场上竞争，因此，中国企业人力资源管理的国际化首先指的是人力资源管理理念的国际化，然后是人才和知识，能力 的国际化，最后才是指企业人力资源管理的国际化。
一、人力资源管理理念上的变化
纵观国际社会上，不论是重视市场配置资源基础性作用的欧美国家组织还是强调集体主义、团队精神的日本企业，都在积极推进自身人力资源管理的改革和提升改革的深度和广度，更加广泛地吸收国际先进经验，相互学习和借鉴， 以更好地实现对于人力资源的管理，为组织战略目标的实现奠定和打下最为坚实的智力保障和人才支持。同时，都将员工视为企业最为宝贵的财富，在管理过程中能够真正贯彻落实政策以人为本的管理理念和精髓，由传统的监督与控制向领导与激励进行转变，在制度完善的基础上更加讲求人性化管理及柔性管理，最大限度地充分调动、激发和发挥员工的积极性、创新性，开发其内在潜能，提高员工对于组织的向心力、凝聚力及归属感，以更好地为组织发展做贡献，实现两者的共同发展。
二、人力资源管理战略性加强
随着人力资源管理作为企业管理战略伙伴角色的强化，人力资源管理要更加趋向于前瞻性、系统性、目标导向性，人力资源管理部门不仅要全方位多层次地了解、把握组织的经营、各部门对人才的要求、员工的需求、客户的需要，更需将人力资源管理置于组织经营系统，把人力资源战略与组织总体经营战略紧密结合起来，为组织经营目标的实现，如盈利能力的提高、质量改善、品牌价值提升等提供最为有力的人才支撑。同时通过对人的管理实现与其他管理职能的良好互动和有机结合，实现组织绩效的最大化和组织的可持续健康发展。另外，战略性人力资源管理的实现除了组织高层领导与管理者的支持外，对于相应的工具、组织基础架构等也有相应的要求。
三、人力资源管理职能的分化和专业化程度的提升
面对新的要求，要更好地发挥人力资源管理积极，需要不断地提升人力资源管理人员的专业化技能，不仅对于组织各项活动内容要了解熟悉，同时要能够积极主动地吸收各种先进的人力资源管理理念、方式、手段等，兼具职能性和战略性角色的需要，具备理论基础和实践能力。人力资源管理职能的分化也逐步成为一种新的趋势。与此对应的人力资源管理外包也越来越受到关注。
四、人力资源管理的信息化
当前，针对人力资源管理的电子解决方案即eHR已经越来越受到关注。通过eHR提供的标准化、网络化、功能丰富的人力资源管理平台，将人力资源管理过程中的各个环节和各个层面进行有机的联系，真正地实现组织人力资源管理的现代化、全面化、系统性，并最终提升人力资源管理的效率和效果。
五、跨文化人力资源管理的凸显
所谓的跨文化人力资源管理，简单的来讲就是指对于来自不同文化背景、具有一定文化差异的组织成员进行包括获取、整合、激励、调控和开发的一系列过程，充分调动人力资源的积极性和主动性。在人力资源管理过程中必须对于组织内不同的文化因素给予特别的重视，注重多元文化背景下的所有细小的差异，提高跨文化管理的能力。在跨文化组织内，成员间的相互信任是来自干充分的交流与沟通。人力资源管理部门及其工作人员要充分发挥其主观能动性，要树立起多元文化意识和价值观，正确看待和认识不同背景下成员的文化差异，在对彼此尊重和理解的基础上，积极推进组织内跨文化的沟通和交流渠道和平台的建设。
针对目前国内国际市场环境人力资源国际化越来越要求我国企业的人力资源的管理也要与时具进，相比在单一国家进行人力资源管理工作，国际化的人力资源管理工作的具体内容（比如招聘、培训、薪酬等）是相同的，但国际化人力资源管理工作，因为涉及到不同的国家，要对不同国籍的职员进行管理和协调，所以显得更为复杂，其复杂特点主要在以下几个方面：第一，国际人力资源管理要牵涉更多的工作内容：比如国际间的税务筹划（比如我们应该采取何种方式给驻外的员工发放薪酬，才能合理减免公司和个人的税务负担）、国际化的安置和导向性的培训；第二，需要一个更加宽阔的视野。当公司业务向海外市场延伸，内部的人力资源跨国界分布时，就必需要从不同的角度来考虑问题；第三，要更多地涉及到职员个人的职业生涯发展及具体生活安排。公司应该怎样从整体上疏通和协调国际间的职业发展通道，为驻外员工的职业发展提供机会；第四，人力资源管理工作重点发生变化。与本国经营的企业不同，跨国公司应该更多的考虑人力资源的国际间的流动和平衡，以及怎样实现分公司发展的本地化；第五，在人力资源管理中会遇到更多的风险。这些风险可以分为直接风险和间接风险两种。如果将一个不符要求的职员派遣到国外，不仅会造成直接的成本损失，比如交通费、为这位员工支付的工资成本等，而且会对企业在所在国家业务发展造成很大的间接损失。诸如由于对派驻地市场不熟悉，使得公司的某项业务违背当地的法律，造成市场限制等等；第六，在人力资源管理中会面对更多外在影响的因素。比如：所在国家的政治、经济、法律和税收政策等等，都会对国际人力资源管理工作产生深刻的影响。
那么如何能够有效地处理这些问题呢？
首先，在理念和操作两个方面，我们始终要强调两个统一：即公司战略和人力资源战略要相统一；人力资源管理整体工作的各个具体环节之间相统一。
其次，对于国际人力资源管理工作中的一些重要环节：比如派遣、回国安排、薪酬问题、资质取证问题等，首先要有清晰的制度和具体的操作规程，使之有章可循，而后，要加大执行的力度，使之有章必依。这样才能使我们的职员对公司和个人，树立发展的信心。
