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公司财务管理体系范文1
关键词:跨国集团公司;财务管理;资金管理
中图分类号:F23
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)07-0183-01
1.1 集团扩张与资金有限的矛盾
跨国集团不断扩张的需求与资金有限的矛盾,是财务管理体系中最根本的问题。公司能否在资金有限的前提下,尽可能的满足扩张的需要,有效解决这个问题,将决定跨国集团公司的兴衰成败。跨国集团公司组织形式的突出特点是,地理上分散,人员分布规模化、经营单位集约化,法律实体多种多样,有分公司、合资企业、子公司、办事处等等。这样的特点在资金分配上将不可避免地导致扩张成本,管理复杂性和难度增加。然而企业资金的总量是有限的,集团扩张与资金有限的矛盾由此形成。如何找到新的财务管理模式,在满足扩张的需要基础上,使资金量处于可控的范围,以确保提供充足的资金保证企业的可持续发展,不仅是跨国集团最根本的问题,也是财政各个跨国集团面临重大的挑战。
1.2 财务信息失真和对称
财务信息失真和信息不对称是跨国集团一个突出的财务管理问题。若可以有效解决这一问题已成为一个规避风险的关键因素。作为一个大型跨国集团,体制结构复杂,部门多,母公司和子公司、子公司或公司内各部门之间的管理往往忽略了一个整体利益,片面追求本单位、部门自己的局部利益。不愿意提供及时和准确财务信息,缺乏有效的沟通,从而造成信息严重不对称。这就进一步造成了集团高层次的决策者不能得到及时、准确和完整的财务资料,决策的准确性、及时性都受到了直接影响,甚至做出错误的决定。
1.3 资金的使用不合理,造成失控和循环不良
由于正常业务需要,跨国集团公司的各个子公司都要建立各自的会计机构,并开设有银行账户,也就形成了一定的闲置资金占用。这些资金大多来源于企业集团的贷款,贷款到期必须收回时,却难以在子公司资金流中返回。这样不仅使有限的资金更加分散、沉淀和闲置,而且还导致总部的收入来源枯竭,现金流周转缓慢,利用率低。目前,相当数量的跨国集团公司尚没有达到生产和重大投资等其他问题的管理决策的科学化、民主化,不能形成有效的决策约束机制,资金流动缺乏有效的控制和监督,甚至很多资金存在体外循环现象,在财务管理方面产生的严重失控。
1.4 采购失控问题严重
由于买方市场的增长和跨国集团公司生产规模的不断扩大,购买和采购物资的品种越来越多,各分子公司采购行为必然存在不同类型的不同地理环境的企业,并承担不同的购买价格。特别是不能实施集中采购管理模式,使企业集团在采购方面的问题完全暴露无遗。采购的主渠道分散,购买行为是不统一,购买价格混乱现象和分散更常见。这些原因不仅使采购成本过高,资金流失现象严重,整体经济效益衰退,而且也影响到利益分配的合理性,限制了企业发展和进步的步伐。
2 跨国集团公司财务管理问题解决对策
为了解决上述实际问题和不足,以进一步促进和改善集团的财务管理制度,我认为主要做好下面几项工作:
2.1 强化对资金筹措的力度
在集团内部,集中集团内部和成员内部的资金资源,全盘考量主要项目的财务安排。并可以利用财务公司对现有资金的调配效用。在对外借款方面,不但可以利用以往的融资方式进行资金的筹措,还可以考虑使用发行股票、短期融资债券这些方法来筹资。产业基金与合资合作、社会资金的利用也是一个渠道,多种渠道与方式来满足集团公司增长的资金需要。对于海外项目所需资金作为重点中的重点,统一规划并利用国内和国际的渠道以及签约银行的平台来做到高速、低成本的融资目的。
2.2 拓展资本运营能力
要健全管理制度,完善股权管理和对外投资管理办法,健全出资人制度和资本预算、基础管理等配套制度,实现股权管理制度化。要规范公司治理,推进集团公司和企业所投资公司董事会建设,改善董事会结构,健全沟通和运作机制,实现公司治理规范化。注重行权到位,以完善专职董(监)事制度为主,规范行权履职程序,促进出资人行权到位不越位。
2.3 全面建立内部控制体系
要进一步加强内控管理,在全集团建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系,规范各项经营管理工作,强化集团公司风险防范能力。对现有管理制度和业务流程进行全面梳理,促进各项管理工作实现程序化、规范化、制度化,建立起一套设计科学、简洁适用、运行有效的内部控制体系,增强企业抵御风险的能力。
2.4 加强纳税筹划工作
从集团公司整体利益最大化出发,按照集团公司整体组织架构、财务管理体制,统一筹划纳税方案,组织协调集团成员企业之间国内外税收筹划工作,规避纳税风险,降低税费支出。各企业在税收管理工作中,要切实实现从事后协调补救向事前筹划、事中控制的转变。
参考文献
公司财务管理体系范文2
一、旅游公司经营特点分析
改进提高旅游公司的财务管理工作，应该全面分析旅游公司经营的主要特点，有针对性的改进完善。旅游公司经营管理的特点主要体现在以下几方面：
（一）旅游公司经营涵盖范围相对较广
旅游公司在经营管理领域方面，涉及到吃、住、行、游、购等方方面面的内容。对旅游公司来说，属于综合性非常强的产业，涵盖到基础设施建设、交通运输、经营管理、旅游服务等多种类型的经营业务，财务管理内容也非常多。
（二）旅游公司的业务活动往往具有季节性
对于旅游公司来说，业务往往具有较强的季节性，这也决定了旅游公司的旅游业务活动在时间分布上具有不均衡的特点。因此在旅游公司的财务管理工作开展过程中，特别是投资活动管理以及财务风险管控方面，也应该充分考虑旅游公司的这些特点，有针对性地进行重点控制。
（三）旅游公司经营发展面临的风险问题较多
旅游公司在内部的经营管理各个环节中，也面临着较大的财务风险隐患，需要旅游公司在内部管理中应该格外警惕可能发生的筹资风险、投资风险、资金运营风险以及收益分配风险等各类潜在风险问题。
二、旅游公司财务管理中存在的主要问题分析
（一）旅游公司财务管理工作的基础薄弱
有的旅游公司财务管理基础非常薄弱，一方面旅游公司内部的治理结构不够规范合理，对财务管理等核心管理工作还没有建立良好的财务管理工作体系。另一方面，针对旅游公司财务管理方面，有的旅游公司重视不足，还没有建立系统完善的财务管理工作制度，造成了旅游公司财务管理工作缺少针对性的指导。
（二）旅游公司的筹资规划不科学
筹资、融资对旅游公司的经营发展来说具有重要的作用，如果筹资、融资管理不当，不仅容易影响旅游公司的发展壮大，甚至会导致旅游公司在经营管理过程中出现资金紧张甚至是现金链断裂的风险，导致企业出现严重的财务风险。目前，很多旅游公司特别是中小旅游公司在筹资规划管理中都存在着较多不合理的问题，尤其是筹资方式过于单一问题突出，资金筹措主要来源于公司的自筹资金和银行贷款，不仅筹资成本较高，而且也非常容易发生筹资风险问题。
（三）投资不合理的问题一定程度上存在
目前，很多旅游公司在自身的经营发展策略上，都采取了多元化经营发展的战略，以避免单一经营模式可能造成的企业发展动力不足的问题。但在多元化经营的过程中，不少旅游公司对外部市场环境分析论证不到位，一定程度上存在着盲目进行多元化经营的问题，特别是有些旅游公司对市场上一些投资热潮盲目跟风，有的甚至在并不擅长的影视等领域大规模投资，?O易造成企业出现财务风险问题。
三、旅游公司财务管理改进对策研究
（一）明确旅游公司财务管理的基本原则要求
在旅游公司的财务管理方面，应该根据旅游公司的行业特点以及外部市场环境的发展变化，科学的制定旅游公司的财务管理目标要求。重点包括以下几方面：坚持资金合理配置，按照旅游公司的固定资产和流动资产情况等，通过深入分析公司财务状况，对资本结构以及资金配置进行合理规划，提高资金使用效益。坚持收益风险均衡的原则，加强对旅游公司的筹资、投资、资金回收以及收益分配等风险的分析控制，并通过风险的识别分析、评估以及预防等，以确保财务预期成果的顺利实现。坚持全面系统的原则，在财务管理方面，应该加强与公司内部各个部门之间的沟通联系，增强财务管理工作的系统性，在全面掌握有关情况的基础上，进行财务管理决策，提高企业的决策水平。
（二）进一步完善公司的内部财务治理结构
提高旅游公司的财务管理水平，防范旅游公司经营发展过程中可能出现的财务风险问题，基础工作就是应该进一步完善旅游公司的内部财务治理结构。重点是旅游公司应该按照公司现有的组织框架，遵循分权管理与制衡性统一的原则，对旅游公司的财务管理组织框架进行优化完善，特别是在财务管理方面，对财务管理工作的具体职责进行明确，以保障财务管理工作中的决策、执行以及监督方面各项工作规范有序开展。
（三）突出重点改进旅游公司的财务管理
在旅游公司的财务管理工作开展过程中，应该围绕公司的融资、投资、预算、收益分配等重点工作来开展，以财务管理促进企业效益目标的实现。在旅游公司的融资方面，应该全面考虑分析旅游公司的融资风险以及融资成本，谨慎的确定旅游公司的融资方式，应该适度进行银行贷款融资，稳妥地发行公司债券，积极吸收直接投资，以及探索上市融资等方式，扩大旅游公司的资金来源。在投资方面，应该全面的分析旅游公司的现金流情况，按照旅游公司的实际发展需要等，合理的制定旅游公司的短期、中期和长期投资策略。投资项目的选择上，既要坚持多元化的原则，也应该尽可能的选择收益相对稳定的投资项目，谨慎选择高回报率的长期投资，以免旅游公司出现资金链风险。在预算管理方面，关键是应该坚持利益兼顾、合理分配的原则，按照企业的实际经营情况进行预算计划的制定，并强化预算执行，严格控制开支，降低旅游公司的运营成本。在收益分配方面，应该综合考虑旅游公司的实际发展需要以及公司的投资、经营、职工等方面的实际利益诉求，合理的制定旅游公司的收益分配方案。
（四）提高财务风险控制能力水平
风险防范控制是财务管理的核心内容，在旅游公司的财务管理方面，应该将风险防范控制作为重点，运用各种信息化的手段，提高财务风险管理的有效性。一方面，应该依靠财务管理信息系统加强对企业财务会计工作有关数据信息的收集、传导以及处理分析的能力，准确的掌握企业的资金流、应收账款、资产负债等多方面的情况，加强对各类信息数据的分析处理，及时发现可能对企业经营发展造成不利影响的各项隐患。另一方面，在财务管理开展过程中，应该进一步加强财务稽核，对公司各项经营活动定期或不定期地进行常规稽核或专项稽核，对业务和财务活动的合法性、合规性、效益性等进行监督检查，及时发现财务管理中的薄弱环节，有针对性地提出改进完善对策。
公司财务管理体系范文3
关键词：燃气控股有限责任公司 财务体系 财务管理 财务控制
一、财务管理体系存在的问题
1.公司对财务部门设置定位不准
如图2.1所示，2010年营业部人均工资为2700元，人均年终奖为3650元，管理部人均工资为2400元，人均年终奖为3000元，财务部人均工资为2200元，人均年终奖为3050元，债权部人均工资为2380元，人均年终奖为3200元。财务部的月平均工资和年终奖在各部门是最低的，营业部最高，充分体现了财务部在公司处于弱势地位。
领导认为财务在公司中只是一个很普通的职能部门，只是一个处理记账报税等简单日常工作的服务部门 ，并没有把财务管理上升到一定高度，使得财务部在整个公司中处于一个相对弱势的地位，并不是核心的管理部门，而是把销售业绩放在了第一位。这样就导致财务管理在企业管理中的作用受到限制，不能得到最大限度的发挥。
2.忽视成本管理
竞争的基本原则是优胜劣汰，任何企业的生存与发展都不能缺少自己的竞争优势，而成本控制是企业建立竞争优势的有效工具。当前，企业在管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化等现象，简单地强调降低成本、费用和支出，严重制约着企业经济效益的提高，从而影响企业健康的发展。（见表1）
从表中可以看出，公司2010年的主营业务成本为11,890,632.86元，而主营业务收入仅为13,878,975.43元，营业费用、财务费用、管理费用合计450000余元，成本的降低还有很大空间。
3.简单追求账面利润的最大化
企业的最终目标是获取利润，然而账面上的利润数字并不等于是企业的利润。很多人会陷入单纯追求账面利润最大化的误区。这样将可能导致盲目投资等问题，并可能导致企业应收账款风险增大，给公司的资金流动和公司的正常运行带来了潜在风险，必须引起注意。
应收账款周转率的计算公式为：
应收账款周转率=赊销收入净额/应收账款平均余额
由上表不难看出，企业赊销收入金额过大，企业的应收账款周转率一直稳定在10次左右，但是与全国同行业应收账款平均周转率相比较而言，就显得不足，全国工程机械业的应收账款平均周转率达13次，说明企业应收账款周转速度慢，其原因是：
3.1企业的赊销控制不当。2008-2010年的应收账款为1600万元，1670万元，1760万元，呈逐年上升的趋势，虽然企业的销售收入也在上升，2010年较2008年增加了8%，但是没有应收账款的上升幅度大。据企业应收账款账龄分析表得知，该企业应收账款余额中，有40%的应收账款尚在信用期内，有60%的应收账款为逾期账款，如此高的比率说明企业主要是由于赊销的控制不当导致企业应收账款周转速度缓慢。此外，公司的管理者在追求业绩时采取赊销手段，这本身并无疑问，但对市场风险意识不强，在赊销行为发生前未经审批、审批不严或资料不全，对客户的资信、信用及资金等了解不够，财务部门没有跟踪监控，造成应收账款积淀积压。同时，企业为了调动销售人员的积极性，往往只将工资报酬与销售任务挂钩，而忽略了产生坏账的可能性，未将应收账款纳入考核体系。
3.2企业对应收账款催收力度不够。企业未落实内部催收款项的责任，未将应收款项的回收与内部各业务部门的绩效考核及其奖惩挂钩。对于造成逾期应收账款的业务部门和相关人员，企业没在内部以恰当的方式予以警示，接受员工的监督。对于造成坏账损失的业务部门和责任人员，企业也没有按照内部管理制度扣减其奖励工资。
4.对内部控制制度认识不足
在社会主义市场经济条件下，企业的宗旨就是获取利润，追求利益最大化是其唯一的目标。企业内部财务控制职能已经严重弱化，甚至可以放弃。在这种思想的指导下，企业对内部财务控制的错误认知或者误解，甚至没有真正意识到内部财务控制的重要性，使得已经制订好的内部财务控制制度流于形式，很有可能给企业带来潜在的危机和巨大的经济损失。
5.财务人员培训相对落后
财务人员的培训落后是目前公司存在的实际问题，突出表现在四个方面：首先，财务人员的政策业务素质。即对国家的财经法律、法规、规章制度和方针、政策以及本行业的业务、财务的有关理论、知识和技能掌握不充分，对经济业务缺乏敏感性和分析能力，严重制约了财务工作的质量。其次，政治素质。财务人员在从事财务会计工作中，直接处理经济业务，若不能坚持自己的原则， 就可能走上犯罪的道路。再次，职业道德。财务人员的职业道德水平，在很大程度上影响着财务工作的质量。但目前而言，财务人员职业道德要求与现实社会环境反差很大，道德风险现象时有发生。最后，会计电算化时代已经来临，过去的传统手工记账方式已经逐渐被取代，但是会计从业人员有很多是记手工账过来的，对于会计电算化知识相对欠缺，应及时培训，与时俱进。
二、 如何构建现代财务管理体系
1.树立全新财务管理理念
财务工作和公司生产经营的方方面面都有着密不可分的联系，各种经营决策和管理行为都会对公司业绩有着直接或间接的影响，而最终都要通过财务报表反映出来。市场竞争异常激烈复杂，企业必须加大财务对市场经营的支持力度，以便在激烈的竞争中夺取主动。因此，各经营企业急需强化财务管理的核心地位，转变思想观念，转变经营管理行为，掌握资本市场运作方法技巧，真正提高财务业绩水平，推动企业的持续、健康、快速、稳定，协调发展。强化财务部门的职能，财务部门不仅仅是一个简单的职能部门，它可以从数据上对公司的整个运行状况进行监督、预测和指导和反应。如果财务部门的职能得到强化，财务才会充分发挥它的作用，使得公司的发展更加健康、合理和快速。
2.实施内部会计稽查监督机制
要想达到监督的目的，必须通过制定和严格执行相关制度。具体表现为以下几个方面:第一，内部牵制制度。为了能实行内部牵制制度，可以提高会计工作核算的质量，加强提高会计人员之间的相互制约、相互监督和相互核对。减少和防止会计事务处理中发生差错、失误以及舞弊行为。第二，原始记录制度。如果原始记录的不完善或不准确，就会直接影响到了分专业核算、分环节的准确性，同时也给企业内部管理、会计核算带来了很多的不便。所以，应该根据各项会计业务的特点、内部管理和内部核算的要求，从而建立和完善原始记录制度。第三，稽核制度。在日常会计核算中出现的疏忽、错误等，通过稽核，应及时加以纠正或制止，以便于提高会计核算工作的质量。第四，绩效考核制度。要想建立、完善资产经营目标责任制，必须能够科学和客观地反映、评价企业经营成果、经营者的业绩，切实体现奖罚分明。第五，定额管理制度。为了能够保证贯彻执行的定额，并为制定以及修订定额提供可靠的资料，各企业应该加强定额完成情况的分析、测算工作，从而建立起统―领导与分级管理相结合的定额管理制度。
3.加强企业成本管理
财务管理的工作重点内容之一就是成本管理，在传统意义上的成本管理被理解为节约成本，减少支出。不错，要想增加利润就得降低成本，成本增加并不代表利润一定会减少。市场经济最主要的是市场，在市场机制的宏观调控下，物价有所变动，产品的升级换代了周期缩短，这一切都会使得不同时期的产品成本具有了很多不可比因素。如果简单说只强调降低成本，就会使企业生产技术徒步不前，不能保障产品的质量，就是因为缺乏竞争力从而与市场失之交臂，在战略上动摇了企业的生存基础。因此，财务意义上的成本管理就是成本效益管理，主要是节约一些效率不高的成本，控制一些管理不善的费用，抑制一些不必要的支出。而对那些能够给企业提高产品质量，带来结构升级，市场竞争力、经济效益和虽然眼前增加了负担但从长远看能使企业持续经营和蓬勃发展的费用支出，但必须给予保证。在成本管理中引进了战略成本管理思想。在现代企业中，企业所处的经济环境发生了巨大变化：在产品的生产使需求达到饱和时，从中也出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、服务和时间等方面提出了新的要求；现代的高科技被广泛应用于生产领域，企业制造环境也从过去的劳动密集型转化为技术密集型；随着竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客的需求与竞争者情况的变动，就要做出相应调整。这样就使企业步入了战略成本管理阶段。
4.完善财会人员的培训体系
要确保财务体系改革的顺利完成，必须具备一支专业技术过硬的高素质人才队伍。高素质的员工队伍是企业成功的必备条件，如果没有超一流的财务队伍，就难以实现一流的经营业绩。因此，首先，必须对现有的财会人员进行培训，逐步提高现有财务人员的业务素质和综合水平，同时要加强财务人员对会计政策、财务法规、税务筹划、内部控制制度等多方面的学习、培训和提高，尽快实现财务人员业务素质的提升，满足企业自身发展的需求。此外，还要引进竞争机制，采用激励政策，奖优罚劣，对于不能胜任自己岗位的人员，应通过内部协调方式调离各自岗位，对于表现好的员工，给予物质奖励。以此激发员工的斗志和危险意识，以保证现有财务人员最大限度的适应现代企业制度的要求。加强电脑知识会计电算化以及财务软件应用的培训，及时更新财务人员的知识储备，做到传统与现代相结合，以适应现在企业财务管理的要求。加强对财务人员电脑知识、会计电算化以及财务软件应用的培训，及时更新财务人员的知识储备，争取做到传统与现在相结合，与时俱进，以适应现在企业财务发展的要求。
5.实现企业价值最大化
企业是由股东、债权人、管理层、普通员工等多边契约关系所构成的。各方都有各方的利益，各方共同参与并构成企业的利益制衡机制。企业财务目标应与企业多边利益集团相结合，是这些利益集团相互作用、相互妥协的结果，在特定时期特定环境下，某一集团利益可能会占据主导地位，但从企业长远发展角度来看，不能片面强调某一集团的利益，而忽视其他集团利益。
财务管理是从资金角度进行管理，它强调的是在资金良性循环的条件下资金的利用程度。而评价企业经营状况的好坏，也越来越多地从企业资金运转得优劣状况来考虑。高额的账面利润下，可能掩盖了企业资金周转不灵的实情。例如，大量逾期应收账款的存在，一方面使企业账面利润可观，一方面又有成为坏账的风险，但是并无实际资金可用，投资者和股东分不到红利，债权人的本息也得不到保证。再者，追求账面利润则易于产生短期行为，进而引发一系列问题，使企业战略决策缺乏预见性，盲目生产，产品过剩，造成产品大量积压，虽然账上表现为可观的流动资产，但事实上资金得不到回笼，很大程度上影响到企业的持续发展。所以说，企业财务管理的目标不应该是账面利润的最大化，而是企业综合价值的最大化。这才是企业能够实现长期稳定的收益的保证，并且能同时给企业带来现金净流量。企业价值最大化这一目标是构成企业所有成员的共同利益所在，也是企业发展的重要目标。因此，以企业价值最大化作为企业的经营目标是现代企业发展的必然要求，它是企业财务目标的最优选择。同时，以企业价值最大化作为企业的理想目标，有利于企业长期、稳定、健康地发展，具有深刻的现实意义。另外，企业价值最大化是一个动态的指标，它促使企业在有限期间内追求企业价值的持续增长，具有可持续性和可发展性。
参考文献：
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公司财务管理体系范文4
【关键词】财务公司；绩效管理；战略
一、战略绩效管理的内涵
人力资源管理是企业经营管理的重要内容，而绩效管理则是企业执行人力资源管理过程中的一个重要环节。而战略管理则是企业制定战略、实施战略和相关控制管理的过程。如果将两者相结合，从企业战略出发，通过绩效管理的手段，不断提高员工和组织的绩效水平，不断提升员工的能力素质，同时对战略执行进行有效监控，那么对企业的经营管理有着更加重要的意义。与传统的绩效管理相比，对于基于战略的绩效管理，具有以下几个特点：第一，基于战略的绩效管理强调战略管理与绩效管理的结合，两者缺一不可；第二，基于战略的绩效管理不局限于当前企业绩效状况，更加强调企业长远目标的达成；第三，基于战略的绩效管理不局限于对个体绩效的关注，更加强调企业内部的协调配合以达成企业总体目标；第四，基于战略的绩效管理注重与员工的持续沟通，强调以人为中心。企业的愿景只有与员工达成协调的统一才能得到持续发展，因而基于战略的绩效管理最终应通过管理手段，在绩效指标被层层分解后仍能提现企业内部目标的一致性，并经过有效的沟通手段，最终实现企业与员工的双赢。
二、财务公司绩效管理现状
我国财务公司行业至今只有不到30年的发展时间，相对于传统行业而言尚不成熟，在绩效管理方面，也因发展实际较短和所在行业的差别没有形成一套较为成熟的绩效管理体系和评价方法，无法对企业的战略规划进行有效的补充，从而使财务公司发展受到限制。绩效管理的方式也决定着企业的管理方法，影响着企业的行为，因此为解决财务公司战略发展的问题，必须设计出一套较为完善的战略绩效管理体系。由于财务公司行业性质比较特殊，属于服务于企业集团内部的金融机构，因此大部分财务公司绩效评价体系或者效仿商业银行或者依托集团内部，很难体现出财务公司的特殊性。财务公司的绩效评价体系不同工商企业和商业银行,而应该是在结合企业集团战略定位的基础上,融合金融机构的特点，构造出的一套绩效管理评价体系。
三、基于战略绩效管理体系的构建
（一）建立战略导向的目标体系
企业战略不单单是企业高层管理者的事，还与企业中每个部门，甚至每个员工都息息相关。因此，不管企业发展战略制定的多么完美，也只有依靠公司内部层层组织体系和每个员工才能实现，而层层组织与员工目标的一致性只有依靠绩效管理才能实现。通过绩效管理的链条，为企业各个部门和员工制定不同的绩效目标，分配不同的任务，从而将企业战略与部门、岗位、员工紧紧融合在一起。员工对公司战略的贡献也不用靠空洞的宣传，只需要认真完成本岗位的绩效目标，企业整体绩效自然而然得到了提升，企业的战略目标自然而然能够得到完成。这样建立起来的绩效体系，既避免了企业内部组织间的冲突，使各部门、各组织能够共同聚焦于企业总体战略，同时，即使经过层层的分解，仍能保持企业战略的落地执行，保证员工绩效对于企业目标的支撑。对于财务公司而言，最终目标是为企业集团服务，提升企业集团的资金效率，应在公司整体战略的指引下，从安全性、流动性、盈利性、服务性和发展能力五个方面出发，将战略目标由公司到部门再到员工，进行层层分解，保障战略目标的落地实施。
（二）选择科学的绩效工具
要建立基于战略的绩效管理体系，重要的一点是选择合适的绩效管理工具。面对目标管理、KPI、平衡计分卡等等种类繁多的各类绩效管理工具，不能生搬硬套，应在充分了解各类工具优劣的基础上，从企业实际出发，吸收不同工具的精华，边创新边使用。对财务公司而言，在绩效工具的选择上应该考虑以下几方面的因素：第一，管理对象对方法选择的影响。例如根据财务公司前中后台部门的工作性质不同，绩效工具应选择能覆盖流程、规范、业绩、服务为特征的管理考核。第二，绩效工具使用环境基础的影响。例如如果财务公司所在集团采用平衡记分卡作为绩效工具，那么财务公司采用此种工具就有着比较好的基础，一方面在集团内有明确的战略导向便于财务公司承接，另一方面在工具的使用推广上会节约大量的时间成本。此外，管理者能力与态度也会对绩效工具的选择产生一定程度的影响。
（三）注重实施过程中的沟通
沟通是绩效管理过程中的重要环节，对于搭建基于战略的绩效管理过程，也是其能够顺利开展的重要保证。战略和绩效的结合过程中，沟通是重要的粘合剂，可以保障在整个系统运行过程中的有效运行和及时调整。在绩效管理的开始阶段，员工可以经过与管理人员的沟通了解到管理者的期望和要求，也能够及时对管理者反馈员工个人的疑问和分歧，便于整个绩效管理工作的开展，为后续其它工作的顺利开展打下基础。在绩效管理具体实施后，沟通的重要性愈发明显，通过沟通既可以为员工的工作提供及时的指导和帮助，解决员工遇到的实际困难，及时纠正绩效执行与公司战略间的偏差，同时，也能及时对员工提供心理辅导，避免因为绩效管理的开展造成员工的焦虑和担忧。在最后的绩效反馈阶段，通过有效的沟通一方面可以对员工整体的绩效表现进行回顾和总结，另一方面，也能在下期计划中对此次绩效计划的不合理之处进行改进。
（四）体现团队协同
公司财务管理体系范文5
关键词：供应链一体化 物资采购 建筑企业
建筑业相对于制造业是一种生产过程相似，但产品种类截然不同的订单式生产活动。根据工程采购方式，业主要求的不同，临时供应链节点企业数量和种类有所不同。此外，在一个固定的供应链内可能同时存在若干个临时供应链，这是由建筑业生产的单件性和一次性特点决定。建筑业供应链管理应该是把供应链上各个企业作为不可分割的整体，使供应链上各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体。
1.供应链管理环境下工程物资采购管理的特点
1.1订单驱动式采购管理
在供应链管理模式下，建筑施工单位的采购活动是以订单驱动方式进行的。用户需求订单即项目订单产生需求订单，需求订单产生订购订单，订货订单再驱动材料供应商。
1.2外部资源管理式采购管理
传统采购管理的不足之处，就是承包商与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想(JIT)出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的弹性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。
1.3战略合作伙伴关系式采购管理
在供应链管理模式的项目采购中，承包商与供应商建立战略联盟的关系。双方不再孤立地看待各自的企业，而是用总体表现、总增加值和总成本作为决定企业内外行为的衡量标准。在这一关系下，双方将有如下特征：利益系统性、信息共享、快速反应。
2.供应链一体化关系的建立
借鉴供应链管理理论和采购战略管理理论，建筑公司物资采购管理的流程系统构建成内外供应链一体化体系，内外供应链一体化体现了公司项目部、物资部和供应商之间的供求信息集成与优化的思想，有利于供求信息的沟通、缩短采购周期、降低供应链总成本、提高物资采购管理的效率。对供应商、公司物资部、公司项目部都会产生很大的积极作用。
由“公司供应链一体化模型”可见，公司把物资的需求、供应统一成一个系统的整体，同原属于公司外部的供应商建立供求合作关系，使供应商真正地参与到物资采购的全过程当中，使外部供应链与内部供应链统一到一起。把供应商、物资部、项目部看作一个大团队，特别是与一级供应商的战略合作伙伴关系建设和维护。
这时，对于供应商、公司物资部、公司项目部这个大团队之间的关系管理就非常重要，它们三者之间即是需方，又是供方，大家共进共退。除保持必要的商业机密外，加大技术、供求数量、时间、变更等方面的交流沟通，及时准确地满足建设项目的需要。
3.公司内部物资采购目标责任制的确立
为了保证物资采购工作的顺利进行，加强相关管理和监督工作，使工作任务得到圆满落实，必须建立相关的目标责任制度。目前，因为项目部采取独立核算、独立运做的方式，造成项目部只关注自身利益，不考虑其他部门、其他项目的利益。因此，有必要建立目标责任制度，加强互相配合的制度保障。
3.1供应商：必须及时与采购方沟通，严格按合同履行义务，提供技术支持与服务。有权维护自身权益，有权向公司物资部或主管领导反映供货过程中的不正当行为。
3.2项目部：积极配合公司物资部关于物资需求计划管理的相关培训工作，并严格按规范执行，并及时与相关物资采购人员沟通，使采购失误率达到目标要求，并对采购失误率与物资部共同承担相关责任，对规格、型号不符，质量达不到标准的物资做好不合格材料记录，并提出处理建议或措施，报物资部，协商进行退、换货处理。
3.3物资部：积极与建设单位、供应商、及相关各部门沟通、协调，对各项目部做好物资需求计划管理的培训工作，做好采购管理的相关工作。另外，公司应明确采购人员合同谈判权限，比如：关于预付款比例一项，与战略供应商签订的“大合同”条款可以采取固定比例，而单项合同的预付款比例采取分档措施，15%以下为一档，15%~20%为一档，20%~30%为一档，30%以上~100%为一档。档位与相应工作岗位的职权配套。特殊的采取现款结算的材料也要有相应的控制措施。对于战略供应商可以简化货款支付审批程序，以提高相关供应商的效率。
3.4其他部门：合约部配合合同盖章、归档工作，财务部负责货款支付工作。
4.物资需求计划的变更
因工程项目实施过程中工程变更的普遍存在，造成物资需求计划的动态性、多变性，实际需求往往与预算、前期总需求计划存在较大差距。物资需求计划的变更会造成物资采购工作的反复操作，降低采购效率，而且，也会严重影响工程的工期进度，因此，应建立相应的需求变更响应措施，提高变更物资需求计划工作的效率和效果，加强项目部、物资部、供应商之间的沟通，增强采购弹性（根据具体情况及变更额的幅度，对已签定合同的，以补签合同变更协议形式调整合同；对未签合同的，应及时修正）。
4.1物资需求计划的变更。为节约时间和纸张，应采用电子版，提高电子化办公程度。针对变更内容，在原计划的基础上，用字体颜色做好标记，黑色表示未变更部分，兰色表示变更部分，并注明原编号“××号”计划作废字样。这一措施可以有效降低工作时间，提高效率，而且，使采购人员一目了然，大大降低采购人员的询价单编制和询价工作量。并提供给供应商统一的询价/报价单电子样本，从而提高供应商的报价速度和标准度。
4.2合同变更协议。对于已签定合同的，采取合同补充协议方式变更，此合同补充协议双方同样要履行签字盖章手续，并作为货款结算的依据。
4.3变更应急响应措施。项目部主管专业工程师在获得确切变更消息后，对于已提交相关物资需求计划的，应立刻电话通知相关物资采购负责人，终止物资采购人员的相关询价工作，如工期紧张，应及时向主管领导汇报，经领导确认同意后，同相关供应商联系优先采购，相关手续由责任人之后补齐。
5.供应商管理
由供应链管理中的供应商管理理论可知，供应商是工程物资生产、供应、运输、服务的提供者，是供应链的重要组成部分，是工程建设保质、保量、按期完工的有力保障，良好的供应商资源和供应商管理可以有效提高公司的工程项目合同履行能力。
首先，供应商信息的收集是遴选的开始。建立供应商信息收集机制，扩展供应商来源渠道，比如：相关单位、个人介绍、相关专业专刊、市场信息、网络资源等等，做好分类归纳。同时，物资采购人员必须做好时间管理，有主有次，努力提高自身业务素质和业务技能，对供应商所提供的企业及相关资质资格资料认真核实。
其次，进行合格供应商的评定。所有供应商必须经过评定且合格后才可划入《合格供应商名单》，经评定不合格以及暂时不需采购物资的供应商，应统一存入供应商资料库中，在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改合格或需要时，再行评定。
最后，合格供应商的管理。供应商经评定合格后，公司物资部应把结果通知相应供应商，并分类整理《合格供应商名单》，物资的投标单位必须是合格供应商。这些将作为供应商分级和评价的基础资料。
一级供应商定位为战略伙伴，指属于A类物资，且具备长期合作需求的供应商，比如：水泥、混凝土砼、钢筋、砂石、电缆电线、电缆桥架、母线等等。因建材市场受政策、市场等因素影响，其价格波动性大，致使采购管理必须加强市场信息管理并积极改善同供应商的关系，建立诚信机制，依据供应链管理和采购战略管理理论，建立供应商开发渠道，建立科学规范的供应商评价体系，有效整合内部资源和外部资源，与适当的一级供应商制定标准合同样本，建立战略合作伙伴联盟，减少购销双方关于合同条款的谈判时间，降低供应链的总成本，提高一级供应商的稳定性，共同构建购销双方企业的核心竞争力，达到双赢。
二级供应商定位为长期供应商，包括两部分：一种是物资数量比较多、体量小、单价低、规格型号多样，比如：阀门、管件及配件、灯具、开关插座等等；另一种是物资数量少、总价较高，工程影响及关注度非常大，主要指一些设备，比如：制冷机组、柴油发电机组、高低压开关柜、变电设备、空调机组、洁具、锅炉、热力、消防、智能系统设备等等。
三级供应商定位为临时供应商，这类物资需求量很少，且价格也较低，比如：仪表、传感器、火烧丝等等。起辅助作用的辅料，比如：吊杆、螺栓、焊条、防腐涂料等可以采取分包采购方式。
待定供应商指暂未经过供应商评定或经年终（或项目竣工）评价不合格而由其他级别供应商降级待定的，统一存入待定供应商资料库中，在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改升级后，再行采购。同时，将评价不合格的供应商从《合格供应商名单》中剔除。
6.公司购销合同
购销合同是供应链中的关键环节之一，为了使公司供应链一体化得到有效运行，加强与供应商的合作与联盟，提高采购效率。根据合同目标，把合同具体分类为：战略购销合同、普通购销合同、购销合同补充协议、购销协议。
6.1战略购销合同。此项针对与一级供应商签订《战略伙伴材料设备购销合同》，制订相关合同样板，适用于公司与一级供应商之间的长期的多项目间的物资购销合作，相关条款具有稳定性，合同有效期限由双方协商确定。需要变更合同时，再行签订合同补充协议，补充协议作为合同附件即可，如部分条款与原合同条款相冲突时，应明确说明以“补充协议”为准。这种措施可以有效降低与同一一级供应商频繁签订同类合同的谈判往返时间，大大缩短采购期，提高采购供货效率，降低不必要的时间成本和人工成本。
6.2普通购销合同。适用于与二、三级供应商签订的购销合同，制订相应合同样本，具体条款购销双方根据具体情况协商决定。
6.3购销合同补充协议。当需要变更合同时，签订合同补充协议，补充协议作为原合同附件即可，如部分条款与原合同条款相冲突时，应明确说明以“补充协议”为准。这样执行可以增加合同的灵活性、动态性。
6.4购销协议。适用于零星物资采购，总价低于20000元的可以直接签订购销协议，相应条款简洁，减少合同审批程序，增强采购的灵活性和快速反应能力。
7.结语
基于供应链下的采购管理将着重于通过整个供应链环节上的协同和沟通，从而改善整体供应链的绩效。建立一套适应建筑企业战略目标的科学、系统、高效的物资管理体系、构筑良好的供需关系一方面能够降低采购成本、采购风险，另一方面能够提高企业利润率、竞争力，做到以采购管理的改善来促进和带动企业各方面的发展，并努力做到：建立物资需求管理培训操作程序；建立规范的物资需求计划编制程序、技术要求和标准模式；建立合格供应商斟选、评定和评价体系，相关指标公平、公正、公开、透明；建立职责明晰的监督机制和目标指标明确的评定机制。这是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，而是一项长期、持久的工作，需要随着市场经济大环境和公司的实际发展和变化不断进行调整和完善。
参考文献：
[1]（美）John L.Gattorna等著，宋华等译.战略供应链联盟[M]北京：经济管理出版社，2003。
公司财务管理体系范文6
[关键词]房地产 财务管理 财务管理问题
一、房地产和财务管理概述
房地产作为当今世界带动经济发展的龙头产业,其潜力和连锁增值空间都是无限的。衣、食、住、行从来都是人生活的首要考虑,当衣、食、住的人类社会基本问题已经随着经济体高速运转而变为次要话题时,唯有住的问题没有得到好的解决。因为它要考虑的,不仅仅是在统计学中用计算机和手指操作出来的纸面结果,还要考虑现实中地价、人口基数和城市价值预估等因素。可以说,在今天的经济社会,‘住’的话题之所以成为社会舆论的焦点之一,是城市发展到一定程度的必然结果。人们在紧张而频繁的工作秩序有效的调理后不难发现,‘住’的话题已经不单单流传在嘴边,而是随着它迁入大学‘研究室’和理论挂钩时,‘房产学’的框架已经基本成型。
而房产学又密切与现实经济挂钩,其中最重要的体现,就是财务管理。房地产中的财务管理主要针对两大方面:公司自身的利益、公司所服务对象的经济利益。一旦牵扯到利益,伴随着集体和个人的关系,就会产生诸多关系体。它们会围绕着经济利益,制造各种非理性的、有利于本体的经济现象,随之而来的可能是趋于多赢的局面,也有可能适得其反,在不同的经济话语环境中,总有一方会受到损失。这样,就衍生出了房地产财务管理的诸多问题。我们在努力使房地产业的整体发展有利于人民的同时,也要保证其尽可能避免负面效应的产生。在这里,就要涉及到财务管理的问题了。
二、财务管理问题
1、体系建设问题
由于财务管理在整体概念上并不只是对财产事务的简单处理,而是要分部门对其进行必有的工序才能实现。而具体负责的业务部门是财政部门下的会计部门。因为会计专业的建设各级行政部门最为注意的社会学科之一,也就是为何会计学的招生每年在全国都走在前面的原因。对财务管理建设的需求基础就是人才,而相辅相成的是选拔和运营模式。选拔模式是人才产生的必要环节,运营模式则是人才依据何种方式对财务进行有效控制和管理。在这里,就延伸出了对学校设置会计学专业合理性的思考。学校院系设置中,基本没有独立的二级财政管理体系,没有财权。学校上层领导和负责实际运行的工作部门直接交流,通过对财政预算的把握制定新的发展计划和财务管理方案。在这里我们就看到,对财务管理的设计部门其实是会计院。但是这未必是妥当的。因为设在会计学院导致的问题往往是按照会计学的思路塑造财务管理模式,是财务管理专业教学计划和会计学专业教学计划互划等号,大同小异,会造成结构建设上的重叠,不利于资源的有效分配,是经济学中常见的问题。这就是财务管理体系建设中的一个基本的思路问题,这在房地产的财务管理案例中也是典型之一。
2、 管理职能偏弱
不少行政事业单位缺乏科学的理财观念,在资金的使用上缺乏成本意识,财务部门对经费的管理仅仅满足于事后预算,忽视了事前预测和事中控制,单位对经费的收支仅停留在核算和账面平衡上的考核,很少对资金使用效能、用途的必要性进行考核,这直接导致单位一方面经费紧缺,另一方面却是资金的使用效率低下。
这就不难发现财务管理不能有效运行给企事业单位带来的恶性循环,既不利于独立单位的发展,也不利于社会经济的整体健康运转。在房地产中,由于地理环境和城市因素的牵制,财务管理的管理效能更是直接反应在对土地的金钱利用率上,很难不让人怀疑,房价出现泡沫是否跟基础的财务管理有直接联系。这是财务管理中又一突出问题。
3、 经费使用缺乏计划性
房地产的财务管理和一般行政、非行政部门的财务管理相同,主要体现在对日常开销和收入的控制上,不过它主要针对将钱投入到房地产的开发和合作上去。但是在不同的管理者操作下,对房地产财务预算的控制往往决定于投资项目的多少、贵贱,在开发中使用财务管理时,也容易出现剑走偏锋,拿捏不稳的情况,集中体现在预算编制不完善,预算执行不规范,经费使用缺乏计划性上。在处理项目时不能细化到控制财务的各个细节,将会带来不小的负面经济效果,这也是财务管理中容易出现的问题之一。
三、解决措施
以上三点为房地产财务管理中容易出现的问题,现在就它们的解决给出应有的针对办法,希望对各部门在良好运作财务上起到一些帮助和借鉴。
1、 确立专业建设目标
要解决财务管理体系建设的问题,只能使专业建设环境得到更大的改善,以利于专业的发展。但仅有外部环境是不够的,还必须从专业建设本身需求途径,其中一个方面就是合理确立财务管理专业建设目标,需要确立财务管理应该归属的专业学科,然后针对学科要求培养合适人才对其进行控制,因时致用,才避免了走太多的弯路;紧接着是建设完学科之后,要完善其专业课程的体系设计,使财务管理在细化到各经济知识领域时都能找到相关的理论研究成果予以假设和证明,只有这样,财务管理才能在良好的模式下实现运作。
2、 加强管理职能建设
这是在完善了基础专业建设之后能够实现的。有了很好的使用枪的方法却只能拿到一把打不响的破枪,都是白搭。这就要求使用者必须在理论和实践基础上实现统一。对财务管理也是一个道理,加强其自身职能建设,拥有一套完整的可操作体系,在硬度上保证投资开发时不至于出现基础性的漏洞,是职能建设的理想目标,希望在实现管理中能够注意。
3、 有效控制经费使用
在房地产投资中,在明确了投资方向和力量时,要对财务可控制范围有清醒的认识,实现量入为出,处处为公司着想,强化预算管理,规范收支行为。因为这是在投资实践中考虑的问题,只要在基本理论完善时,才能够减少经费使用不当的失误。
参考文献:
[1]苏万贵.关于财务管理专业建设的若干问题[D].高校财务,2010
