分包企业管理制度范文1
关键词：建筑施工企业；劳务分包；管理；措施
Abstract: This paper describes the main problems in current service subcontract management of construction enterprise existence and puts forward specific measures to strengthen subcontracting management. So as to promote the labor market toward standardization, scientific development, realize win-win cooperation process makes the construction enterprises and service enterprises.
Key words: construction enterprise; labor subcontracting; management; measures
中图分类号:TU377 文献标识码：A文章编号：
0 引 言
我国建筑行业自推行项目管理体制改革以来,初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。但是,这种组织结构形式并没有起到预期的理想效果,除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外,大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低,素质参差不齐；建筑企业与无资质的劳务队经常出现劳资纠纷,用工合同不符合法律规定；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队伍,管理精力被牵制,管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高,建筑市场竞争激烈,提高劳务作业分包管理以及政策法律、法规逐渐健全,进一步规范和完善建筑业专业的劳务分包体系,将是我国建筑市场发展的必然趋势。
1 建筑企业劳务分包管理存在的主要问题
1.1 选择劳务分包队伍较随意
目前建筑企业选择劳务分包队伍比较随意，分包队伍素质参差不齐，选用的劳务分包队伍有着各种各样的社会背景，选用这样的队伍管理难度较大。在施工过程中会经常出现工作态度懒散，不服从统一安排与调度等问题，从而导致建筑企业施工现场劳务队伍管理比较被动的局面。
1.2 签订劳务分包合同不规范、不细致
很多建筑企业仅与劳务分包队伍达成口头协议或只草率地签订了书面合同，且合同中对责任和义务约定比较含糊，措词也不严谨，导致合同的法律约束效力较差。劳务分包队伍通常会利用合同中的各种缺陷，在工程结算时有重复结算、多结算现象，从而导致建筑企业在工程结算审核过程中的难度增加，甚至引起合同纠纷。
1.3 施工企业现场作业管理体制不健全
由于施工项目专业化程度不断提高及施工现场工种繁多，不同的工种会选择不同的劳务分包队伍，这就给建筑企业的施工现场管理工作带来了难度。在工程项目的施工过程中，由于施工企业现场作业管理体制不健全，经常出现很多劳务分包队伍倾向选择工作量大、见效快的施工作业面，尽量躲避见效慢的施工作业面，有些劳务分包队伍甚至不服从建筑企业的统一调度管理，不从整个工程的实际进度出发，不按施工工序严格施工，抢先占据有利施工作业面，严重影响了后序施工作业面的正常施工，从而影响了工程整体进度。
1.4 缺乏对现场作业过程实时监控
很多建筑企业在劳务分包队伍进场之后，对其管理过于粗糙简单，缺乏对其施工过程的跟踪监控，施工前技术及安全交底流于形式，缺乏对其施工质量的过程控制，导致劳务分包队伍施工过程中不但材料浪费严重，还未严格按设计图纸和规范进行施工，从而极易造成工程施工质量问题，特别是隐蔽及关键部位等质量问题，导致施工企业后期返工，损失相当严重。
1.5 劳务再分包现象普遍，管理失控
劳务分包商承揽工程后，会将工程二次、三次分包，劳务分包再分包现象十分突出。一次分包的劳务队伍实力较强，能够降低企业风险，但再次分包则不然。再次分包队伍很多只有工人，没有资质，技术力量差，抵抗市场风险能力弱。同时，一次分包难控制二、三次分包，造成建筑企业与一线工人之间管理跨度过大、指令传递不及时、执行力下降等问题。
2 提高建筑企业劳务分包管理水平的措施
2.1 建立健全分包管理机构、管理制度
施工企业应成立由企业领导负责、相关职能部门成员组成的劳务分包管理机构，负责制定企业劳务分包管理流程、制度，处理分包管理中的重大事项。同时，企业还应设立专门的劳务分包管理部门，负责企业劳务分包工作的日常管理。
2.2 依法择优录用劳务分包队伍
对拟用劳务分包队伍进行考察评价，主要内容包括：(1)五证一书。劳务公司的营业执照、具有相应专业劳务分包资质证书、安全生产许可证、组织机构代码、税务登记证及法人委托书，外省专业工程分包方还需提供入境施工许可施工备案手续；(2)人员配备情况。管理人员(施工员、质量员、安全员、技术员)、技术工人、普工的配备；(3)工程业绩。劳务分包方工程业绩；质量、安全管理及履约信誉情况等。通过考察评价，择优录用符合法定资质且履约能力及抗风险能力强的劳务分包队伍。
2.3 注重依法经营、加强过程管控、降低分包风险
(1)贯彻执行国家“以人为本”的大政方针，抓好安全管理，充分尊重和保护劳务工人的合法权益。建筑业属劳动密集型行业，也属高危生产行业，建筑安全事故居全国行业第三，安全事故已成为影响施工企业发展的巨大风险。施工企业应将安全工作放在首位，依法管理，最大限度地降低劳务用工安全风险。做好对新入场的务工人员进行安全生产教育培训；做好分部分项工程安全技术交底；向作业人员提供安全防护用具和安全防护服装，并书面告知危险岗位的操作规程和违章操作的危害；要求特工种作业人员持证上岗；为施工现场从事危险作业的人员办理意外伤害保险；要求劳务分包企业为务工人员缴纳劳动保险及社会保险；劳务分包企业要依法与个人签订劳动合同等。承包企业一定要严格依法经营，降低分包法律风险。
(2)严格合同管理，避免合同纠纷。施工企业应严格合同签订程序，完善合同签订内容，杜绝未签合同先进场现象。合同中详细约定劳务分包的工程范围、内容、进度、质量、安全、价款及支付等内容，以防出现因合同漏洞而引发纠纷。同时,应严格依据合同对劳务队进行有效地组织、管理、协调、控制。承包企业应对劳务分包企业的用工情况和工资支付进行监督，合同特别要约定劳务发包人对劳务分包人支付工人工资的保障规定及违约责任，避免出现工资支付纠纷。
2.4 加强施工过程管理与控制
(1)加强对施工现场材料和机械设备的管理。对劳务分包方实行限额领料制度，它是控制施工现场材料和机械设备消耗的主要手段：①建立各单位工程的限额领料台账，对物资消耗情况及时做好原始记录和统计，并进行阶段性地分析，针对存在的问题不断提出改进措施，以控制材料消耗；②做好对周转材料的领用、调拨、租赁、回收、报废和维护保养等方面工作，加强对周转材料的台账管理，及时记录其使用状态。重点加强对收尾项目和使用完毕项目的周转材料的清理，提高周转材料的利用率；③对大型设备应认真填写机械设备履历表，以便准确掌握各种设备的实际运行情况；④对小型机具实行由劳务分包方自备或以租赁的形式向承包人付费租赁，以增强劳务分包方责任心，促使分包方爱惜机具设备，避免丢失和浪费严重的现象，以此来节约部分设备机具的维护费用。
(2)加强劳务分包工程施工质量过程控制。加强对劳务分包工程施工质量管理的目的是杜绝劳务分包方在工程施工中偷工减料、施工不规范、质量不合格等问题。要求劳务分包方严格按照设计图纸说明、施工技术规范进行组织施工，同时接受监理单位和现场项目部的日常监督检查。加强对劳务分包工程施工过程质量控制检查力度，对工程质量达不到技术规范和质量要求的，责令其限期返工或采取补救措施，直到工程满足设计规范和质量要求。对劳务分包方完成的工程量必须通过总包方项目部和监理单位验收合格后才给予计量支付，以有效控制工程施工质量，保证工程的顺利实施。
2.5 加强劳务分包企业数据库建设
建筑企业要逐渐加强企业内部劳务分包企业档案资料建设。一是从劳务分包企业进入施工现场开始，就要对其进行一系列的监督和评估工作，形成劳务分包工程的监督评估机制。主要的监督内容包括施工作业程序、质量控制、施工工期、文明施工等，对在监督过程中所发现的问题，要求劳务分包队伍进行及时整改，防患于未然。若劳务分包企业不积极整改的，必须采取强有力的惩罚措施，督促改正，不得延误，避免产生更大的施工质量风险。二是根据监督和评估的情况，随时做好评估的原始记录，作为建筑企业为劳务分包队伍评定施工信用等级的标准。同时，通过企业门户网站加快建立劳务分包企业信息数据库，方便成员企业进行查询，这样不仅可以降低建筑企业选择劳务分包企业的成本和风险，同时，可以根据实际需要更加快捷地择优选择劳务分包企业。
2.6 发展劳务分包战略，建立劳务合作伙伴关系
施工企业应响应国家政策，充分利用市场经济规律，发展企业劳务战略。成熟度的市场经济必然遵循市场资源优势互补、强强联合的规律。施工企业在与劳务企业合作过程当中，有目标、有规划地培养劳务队伍，并且通过自身资源优势吸引优质队伍，为优质队伍提供平台；同时，劳务队伍发挥其自身专业优势，优质高效地完成劳务专业，实现双赢目标，形成相互影响、相互制约、相辅相成、相对稳定、长期合作战略合作伙伴。良性的劳务分包市场发展得到了规范，施工企业向更高层次发展便得到了保障。
3 建筑企业对劳务分包管理展望
(1)用好劳务分包队,会使企业的发展更专业、更高效。随着建筑市场的规范和市场准入制度的实施,社会分工会越来越细,管理层和操作层的分离使队伍的发展更专业,劳务分包队则向专业化操作技能发展,精品工程,甚至艺术品工程会大量涌现。
(2)企业与劳务分包的责权利将更加明确。总包、劳务分包在各自规划的发展路线中,落实各自责权利,并能更融洽的组成一个团队,共同为最终目标奋斗,管理的磨擦和内耗将更加少,最终走上双赢局面。
(3)管理将更规范化、科学化。建筑企业与劳务分包队的合作更多的依赖合同管理和协调会议的形式出现,项目正式信息沟通会更规范,工作流程会更加科学和严谨。劳务分包队根据合同要求将走上善于自我管理的良性循环。
4 结 语
加强建筑施工企业劳务分包管理工作，不仅能增强企业在市场中的竞争能力，提升企业的形象，降低成本，还是规范我国建筑市场的一种有效途径，而劳务分包队伍的选择、使用和管理是施工企业实施项目管理工作的一个长久课题，必须在实践中总结，在探索中完善。当然，在进行管理的过程中难免会出现一些新的问题，只有不断总结经验，集思广益，完善管理，就一定能选好、用好、管好外部劳务队伍。
参考文献：
[1]王世军.浅谈建筑劳务分包管理的现状及发展对策[J].科技资讯，2012(09)：61-62.
分包企业管理制度范文2
关键词：公路施工企业；成本费用；业务分包；内部控制
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-0-01
一、公路施工企业成本费用内部控制
成本费用内部控制是公路施工企业一项非常重要的控制，成本费用控制制度设计得是否合理，是否能够得到有效的执行，将直接影响企业的效益。这与企业内部控制与财务会计紧密相关，作为财务人员要对给予足够的重视。关键的两个环节是授权批准制度和预算执行制度。
首先，企业应当建立完善的成本费用授权批准制度
为了对成本费用管理过程中的各个业务环节的授权审批事项进行规范，确保授权和审批的合理性和合法性，根据国家相关规定，结合本企业特点，制定授权批准制度。主要对成本费用定额、决策和预算、成本费用计划以及成本费用支出的授权审批。
企业成本费用预算编制和预算调整应由企业的管理层进行审批。企业成本费用的授权批准实行以“一审一批制”为主，其他授权批准方式为辅的批准方式。各部门根据企业相关规定、企业经营现状以及本部门的实际情况，提出待批待审事项，并根据待批待审事项的要求编制相关申请报告或报表。
企业财务部门作为成本费用管理的主导部门，对成本费用业务的进行汇总和初次审核，严格履行本部门的职责，为以后管理层决策提供好依据。
审批人应当根据成本费用授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。对超越审批权限进行审批的，要追究责任人的经济责任和行政责任；给企业造成重大损失的，给予相关责任人撤职或辞退处分。授权批准的部门或人员应当在规定的期限内完成权限范围内的审批事项，故意拖延的要给予经济处分或行政处分；给企业造成重大损失的，给予相关责任人撤职或辞退处分。经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理成本费用业务。杜绝阳奉阴违和故意拖延行为的出现。
其次，严格执行成本费用预算制度
各部门在日常控制中，应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产消耗、费用定额定律标准，加强实施监控。对预算执行中出现异常情况，应及时查明原因，予以解决。财务部与采购、生产、计划、经营等部门加强沟通，充分发挥牵头和监控作用，及时发现成本费用预算执行过程中的问题，督促有关部门解决预算执行过程中暴露的问题，自觉进行成本费用控制。原材料及各种辅料等物资的采购，是生产经营环节的源头，其成本在产品成本中占有较大比重，采购部和其他对采购成本有影响的部门要负责采购成本的控制。采购部应适应市场经济的变化，货比三家，提高采购率、大厂直供率和合同订货率，减少中间环节，减少企业库存，防止重复采购，避免物资积压，降低采购成本，节约采购资金。设备部要加强施工机械维修费用和设备更新费用的预算控制，通过对设备的精心操作、设备的日常维护保养和提高大修质量，确保设备的长周期运转。间接费用和期间费用各项目要按照“谁发生，谁控制，谁负责”的原则，责任到人，从严从紧，精打细算。
企业事先应对生产计划、生产工艺方案进行成本预测，根据预测数据进行决策，优化生产方案，合理配置资源，使成本费用得到事前控制。在事中要定期对生产过程的生产经营情况进行成本预测，根据预测结果，及时采取控制措施，使成本得到事中控制。
二、业务分包内部控制制度
公路施工企业业务分包是非常常见的一项业务，在建筑业中总包方是不允许将业务整体转包出去的，也不能整体肢解后再进行分包，更不能分包给不具有相应资质的单位或人员，所以在工程分包上我们要严格控制经营风险，财务部门在后期分包合同执行期间，配合相关部门做好工程结算方面的工作。
首先，业务外包授权批准制度及操作流程
为使企业业务分包活动更加规范、有序，明确各部门和相关岗位在业务分包管理工作中的授权范围及审批权限，根据国家法律法规及公司章程的规定，需制定业务外包授权审批制度。
具体操作：分包业务管理部门对分包方进行资质审核及遴选后，引入合格的分包合作伙伴。管理部门负责人会同法律顾问对合同进行初审。初审通过后，根据合同金额交由不同级别管理层审批。分包业务费用支付的授权审批管理部门接到分包方付款请求后，在评价分包业务项目的基础上对其提交的付款申请进行全面确认，修改或删除不合理部分，计算付款净金额。由部门负责人会同法律顾问对付款申请进行审核，并签发支付证书。财会人员对支付证书进行审核，财务部门负责人复审合格后，根据支付金额交由不同级别管理层审批。
其次，分包业务内部控制执行
为使企业的分包业务流程顺畅合理，规范参与业务分包人员的行为，确保业务分包期间企业资产安全，维护企业利益，实现业务分包的战略目标，制定业务分包管理制度来进行控制。这些分包业务主要指为实现企业的战略经营目标，通过合同或协议等形式约定由外部服务提供商（以下简称为“分包方”）提供的某些部分业务。
在决定是否将业务项目分包时，准确把握企业核心竞争力与盈利环节，避免将企业核心业务分包，应考虑以下三个方面的因素：此项业务是否是利用本企业没有的设备、生产系统、专业人员及专门技术，此项业务分包可以降低成本，此项业务分包能够产生比自己运作更多的利益等。
编制分包项目计划书，企业在确定业务分包内容后，指定与该项业务相关的职能部门编制计划书。计划书主要包括以下内容：业务分包的背景，如企业外部环境要求及企业中长期发展战略；业务分包内容，将部分业务职能交由分包人提供；业务分包的具体实施程序；业务分包的主要风险和预期收益。
分包项目计划书通过审核后，成立分包业务管理部门，由业务部门负责人、有关咨询专家、分包项目协调管理人员、合同协商管理人员等组成，还应包括法律及财会专业人员。
另外，在合同的履行过程中总承包方要指定专人对分包方施工过程进行监管，动态了解分包方施工进度和质量情况，防止出现业务外包影响整体工程风险。
总之，这两项内部控制在公路施工企业中是关键的内部控制，我们不但要合理设计相关的内控管理制度，还要有有效的实施，把制度落实到实处，才能起到预期的效果，达到控制的目的。
分包企业管理制度范文3
关键词：财务制度；设计；研究
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：企业内部财务管理制度的设计研究
收录日期：2012年5月13日
一、企业内部财务制度综述
（一）我国财务制度的变迁。我国有社会主义特色的财务制度是从新中国成立后逐步建立起来的，发展至今发生了一系列变化。在经济体制经历了从计划经济向社会主义市场经济转换的漫长过程中，政府扮演了初级行动集团的角色。企业也从只注重物质产品的生产转向重视市场需求，讲求经济效益。可见，我国企业财务制度的变迁更多的是与制度制定主体相关，制定主体的不同引起制度变迁动力和来源的不同，这就造成制度选择不同的方式和路径变迁。
（二）现行财务制度体系。企业内部财务制度是一个系统，其内容是多方面的。可按管理的环节、对象、职能等标准划分为不同的制度体系：1、按管理的环节分为财务结算与计划制度、财务考核与评价制度、财务控制与分析制度、财务监督与检查制度；2、按管理的对象可分为财务管理体制、资产管理制度、成本费用管理制度、资本金管理制度、收入利润管理制度、财务报告与评价制度；3、按管理的职能分为内部决策制度、内部委托受托责任制度、内部控制制度和内部结算制度。
（三）企业内部财务制度的内涵。企业内部财务制度，通常被解释为规范企业内部各有关方面的财务行为、处理相互间财务关系的制度安排，它对企业理财活动起着重要的约束、推动、促进和导向作用。国内财务学界通常将企业内部财务控制等同于企业财务管理制度，并从企业财务管理的角度将企业内部财务制度进行分类，如将其分为财务收支管理制度、成本管理制度、资产管理制度、费用报销制度等。
（四）国家规定的财务制度和企业内部财务制度。国家规定的财务制度也称国家统一财务制度，在社会主义经济制度下，国家作为生产资料的所有者，为了保护国有资产、约束企业财务活动和财务关系，有必要以国有资产所有者的身份统一制定财务制度，作为企业组织财务活动、处理财务关系的依据。按照国家管理经济的传统，且由中国目前经济法规的现状所决定，国家统一制定的财务制度除了适用于国有企业外，也适用于集体企业、私营企业、外商投资企业等其他经济组织。
企业内部财务制度是以国家统一的财务制度为依据，同时充分考虑企业内部的生产经营特点以及管理要求。一般应当包括成本管理制度、利润管理制度、资金管理制度。其中，资金管理制度主要包括资金使用的审批权限、信用制度、收账制度、进货制度、资金指标的分解、归口分级管理办法；成本管理制度包括成本降低指标以及分解、成本开支范围和开支标准、费用审批权限等；利润管理制度主要包括利润分配程序、利润分配原则、股利政策等。
（五）企业内部财务制度的特点。企业内部财务制度与其他层次的财务制度不同，它具有以下特点：其一，具体确定财务管理与内部责任单位的相互衔接关系，包括责任中心的划分、责任核算、责任控制和责任奖惩等；其二，具体择定企业的财务战略与财务政策，明确企业财务管理的内容、方法；其三，具体规定财务规划与财务评价的方法和程序；其四，具体界定内部财务主体的范围，即明确企业内部财务管理的级次、企业内部各经营单位之间及其与企业财务部门的关系，以及企业与联营单位、投资与被投资单位、内部承包单位的财务管理关系；其五，具体划定内部财务管理的岗位，明确相应责任。
（六）企业内部财务制度的功能。企业内部财务制度是现代企业制度不可或缺的一项内容，是为企业经营管理服务的。作为约束人与人之间关系的行为规则，财务制度具有以下功能：一是提供激励，即提高激励约束机构的兼容程度，形成持续性的、制度化的激励机制。内部财务制度可以把个人的经济努力不断引向一种社会性劳动，使经济行为人所付出的成本与所得到的收益有机联系起来，最大限度地对各项活动的创新者给予激励和奖惩；二是降低费用，即降低财务管理行为中的交易成本，使经济行为人对自己的行为产生合理稳定的预期，降低市场活动的不确定性，抑制腐败行为；三是保障合作，即为实现合作创造条件，保障合作的顺利进行。内部财务制度能够给人们提供有关行为约束的信息，规范理财活动中人与人之间的相互关系。
二、企业内部财务制度的意义
（一）企业内部财务制度的必要性。企业内部财务制度是市场经济条件下企业财务工作的新任务，企业只有设计内部财务制度，才能实现自主理财、科学理财，使企业在市场竞争中立于不败之地；也才能合法理财，使政府的宏观调控落到实处。
（二）企业内部财务制度制定的依据。企业内部财务制度制定是指以国家相关的财税法规为依据，用系统控制的技术和方法，将企业内部理财活动的组织机构、财务战略与政策、业务流程、内部控制等规范化、文件化，进而据以指导和处理理财工作的过程。从一般意义上讲，应包括理论依据和实践依据两个方面。就理论依据而言，除包括现代财务理论，还包括马克思主义哲学以及系统论、信息论和控制论的现论和技术等，它们能够为制度设计提供理论和一般方法指导，确保制度设计正确、有效，充分体现科学化、民主化要求。实践依据主要是体现客观条件的要求：1、国家财税法规以及经济发展状况是企业设计内部财务制度的基本依据；2、企业的生产经营特点和管理要求是财务制度设计的前提和基础；3、企业的根本利益和财务管理目标是财务制度设计的出发点和归宿；4、企业财务人员的业务素质和财务管理的技术手段是财务制度设计不可忽视的重要因素；5、系统的调查研究和科学分析是财务制度设计的中心环节。
分包企业管理制度范文4
【关键词】企业财务 财务管理制度
一、第一阶段的企业财务管理体制改革
这一阶段经济体制改革的重心在农村，城市经济体制改革刚刚起步。城市经济改革着重解决的是国营企业的改革。1978年10月，四川省率先在重庆钢铁公司等企业进行扩权试点。1979年4月，为了贯彻党的十一届三中全会精神，在中央工作会议上提出了“调整、改革、整顿、提高”的方针，具体提出扩大企业自，并且把企业经营的好坏同职工的物质利益挂起钩来的原则意见。同年7月，国务院下达了《关于扩大国营工业企业经营管理自的若干规定》等5个文件，先在各省选择少数企业试点，随后逐步推广。在扩权试点的基础上，1981年开始国家对工业企业实行了利润包干的经济责任制，其标志是该年9月国家经委和国务院体改委下达的《关于实行工业经济责任若干问题的意见》。这一阶段里实施的另一项改革是利改税。从1980年开始，全国400多个企业进行了以税代利的试点。1983年4月，国务院批准了财政部《关于国营企业利改税试行办法》，决定开始实行利改税的第一步，即实行税利并存的制度。1984年又试行第二步利改税，即完全的利改税。与此同时，国家进一步扩大企业自，1984年5月国务院颁发《关于进一步扩大企业自的暂行规定》，又将国有企业的自增加了10项。与上述企业改革措施相联系，这一阶段还陆续开始了价格、财政、金融。工资等方面的改革，但总的来讲，该阶段的城市经济体制改革是以对企业的放权让利为中心进行的。
为了配合党中央、国务院的改革布署，主管国营企业财务工作的财政部及当时的国家经委、人民银行、各行业主管部门在这一阶段相应出台了一系列企业财务管理体制方面的改革措施，主要是从分配关系入手，进行扩大企业自主财权，实行经济核算制和经济责任制，调动企业的积极性，同时也对扩大企业经营自的配套改革进行了初步尝试。主要包括：
（1）实行企业基金制度。1978年11月，国务院批准财政部《关于国营企业试行企业基金的规定》的文件，规定工业企业按照完成国家八项计划指标以及供货合同的程度，分别按工资总额的不等比例从实现利润中提取企业基金，主要用于职工集体福利设施、弥补职工福利基金不足、发放职工奖金等。1979年10月，国务院又颁发了《关于改进国营企业提取企业基金办法的通知》，对1978年的办法进行了一些修改补充。与此同时，各行业主管部门也纷纷制定了各行业的企业基金办法。
（2）实行利润留成制度。1979年7月，国务院颁发《关于国营企业利润留成的规定》，要求试行企业按规定比例留用部分利润，用于建立生产发展基金、职工福利基金和职工奖励基金。同年8月，财政部、国家经委、人民银行联合下发了《关于贯彻国务院企业管理体制改革试点中几个具体问题的意见》。1980年，国家经委、财政部颁布修订了《国营工业企业利润留成试行办法》，企业利润留成制度得到进一步推广。
（3）进行以税代利试点和实施利改税。1980年11月，财政部印发了《关于1980年在少数工业企业进行利改税试点的意见》；次年1月印发了《关于国营工业企业试行以税代利的几项规定》，对以税代利、独立核算、自负盈亏的试点企业作了统一规定。在进行了两年的试点工作以后，1983年财政部召开了全国利改税工作会议，发出了《关于国营企业利改税试行办法》的通知，提出了在全国推行第一步利改税的具体方案，即对国营大中型工业企业的实现利润，一律按55%的税率征收所得税，税后利润一部分采取递增包干、固定比例上交或交纳调节税等办法上交国家，一部分按国家规定的留利水平留给企业。一年之后，即1984年9月，国务院批转财政部《关于在国营企业推行利改税第二步改革的报告》和《国营企业第二步利改税试行办法》，决定从1984年10月1日起在全国推行第二步利改税，即将企业应上交国家的财政收入分别按11个税种向国家交税，税后利润留给企业使用。
（4）扩大企业自主财权和完善利改税的配套改革。在企业财务改革的这一阶段，围绕扩大企业自主财权和实行利改税的主题，出台了一系列配套改革措施，其中主要有：①固定资产实行有偿调拨和有偿占用。1979年以前，国营企业间的固定资产无偿调拨。1979年6月，财政部了《关于国营企业固定资产实行有偿调拨的试行办法》，规定企业间调拨固定资产要作价收款。同年，还明确了在实行企业利润留成的同时，实行固定资产的有偿使用制度，规定企业对占用的固定资产要向国家交纳固定资产占用费。②流动资金有偿使用。1978年以前，国营企业流动资产供应和管理制度大体上分别实行全额财政拨款、银行全额信贷、财政和银行分别供应的办法。从1979年始，国家规定国营工交企业的全部流动资金逐步改为由人民银行以贷款方式提供；并决定从1980年10月三日起，企业对核定的流动资金应向财政部门交纳流动资金占用费。③实行成本统一管理，颁布《成本管理条例》及细则。建国以来，国家曾有过若干费用开支办法并有过多次修改与补充。1984年3月，国务院《国营企业成本管理条例》2同年4月，财政部又颁布《国营工业、交通企业成本管理实施细则》，使我国有了一套比较完善的成本管理办法，相对规范了所得税的成本费用扣除办法。④改革折旧制度，颁布《折旧试行条例》。长期以来，我国企业实行折旧基金制，将其作为固定资产更新改造的主要来源。1978年前的折旧基金实行统收统支办法，1978年后企业提取的折；日基金上交国家部分逐步减少，直至1986年折旧基金全部留给企业。为了规范折旧的提取和管理，1988年4月，国务院了《国营企业固定资产折旧试行条例》，明确了折旧的提取范围，折旧基金的使用、管理和监督办法。以上对成本管理和折旧管理的改进，既是出自统一企业所得税前扣除项目的考虑，也是为了规范企业的成本费用管理。
回顾第一阶段的财务改革，我们可以看到，国有企业的经济改革实际是以财务改革为突破口的，即从利润分配入手，扩大企业财权，使企业拥有再生产的能力和促使劳动者从物质利益上关心企业的经营成果；然后将国家与企业间的分配关系加以规范化，以税收的形式固定下来，最终实现对企业放权让利的经济体制改革的目的。但是，这一阶段的财务改革基本停留在分配环节上，尚未涉及国有企业存在的深层问题，因而只有改革的初步。
二、第二阶段的企业财务管理体制改革
以农村为主的经济改革取得的巨大成就，向城市改革提出了要求，提供了经验；同时城市改革取得了一些经验并基本完成了经济调整工作；世界上正在兴起的新技术革命也使得改革的需要更为迫切。在这样的背景下，1984年10月召开了党的十二届三中全会。会议通过了《关于经济体制改革的决定》的文件，决定加快以城市为重点的整个经济体制改革的步伐。该决定提出了社会主义有计划的商品经济的观念，指出了继续增强企业活力，建立合理的价格体系，按照政企分开的原则改革政府机构，建立多种形式的经济责任制，坚持多种经济形式和经营方式共同发展等改革的方针。该决定标志着我国经济体制改革的重心从农村转向了城市。
经济体制改革的中心环节仍然是国营企业改革。该期间国营企业改革包括四个方面：对国营大中型企业实行承包经营责任制；对国营小型企业实行租赁经营责任制；对少数有条件的大中型企业实行股份制试点；组建企业集团。其中承包制是改革的主要内容，构成了第二阶段经济体制改革的特征。实行国营企业的承包经营责任制，思想上受着农村家庭联产承包责任制的启发，直接的原因则是出于搞活企业和防止当时出现的全国性经济滑坡（1987年第一季度预算内工业企业成本比上年同期上升5%，亏损面增加40%，财政收人下降2.3%）的考虑。1988年2月，国务院了《全民所有制工业企业承包经营责任制暂行条例》，对前一年各地展开的企业承包制进行了总结，对一系列问题作出了明确规定。1988年4月，七届全国人大一次会议通过的《中华人民共和国全民所有制工业企业法》在保证和促进承包经营责任制方面，起到了重要作用。在上述暂行条例和企业法的规范和指导下，企业承包制在全国普遍展开。到1990年年底，大多数实行承包制的企业完成了第一轮承包，开始了第二轮承包。
这一阶段的企业财务改革，主旋律是贯彻企业承包制，同时试行企业租赁、股份制试点和企业集团的财务管理办法。企业承包经营责任制财务管理体制的主要内容表现在分配环节上：企业包上交国家利润、包完成技术改造、实行工资与经济效益挂钩。承包上交国家利润的形式有上交利润递增包干；上交利润递增包干，超收分成；上交利润基数包干，超收分成等多种。在第一轮承包中，实行所得税前承包的利润范围是所得税。调节税、利润；实行所得税后承包的利润范围是调节税、利润。企业完成承包指标后的留利，按规定建立生产发展基金、职工福利基金和职工奖励基金。承包制下财务管理的具体规定，体现在财政部门1987年的《关于国营大中型工业企业推行承包经营责任制有关财务问题的暂行规定》、1988年的《全民所有制工业企业推行承包经营责任制有关财务问题的有关规定》、1990年的《关于完善全民所有制企业承包经营责任制有关财务问题的意见》等文件中。
从本质上看，企业承包制是前一阶段放权让利改革的延续和发展。其思路还是通过调整分配关系改变企业机制。与放权让利改革相比，实行承包制后，企业的多项自的落实情况有所改变，政府的随机干涉有所减少，但企业与政府间的行政依附关系仍未改变，企业仍然不能成为独立的市场主体。同时在承包制的执行中，由于发包方和承包方的责任不对称，导致发包方无约束，承包方负盈不负亏，企业短期行为和预算软约束现象普遍存在。这一切都表明：这一阶段的财务改革比起第一阶段有所发展，但尚未找到一条国有企业财务改革的根本路子。
在第二阶段企业财务改革中，国家与企业利润分配关系的另一重大改革探索是试行税利分流。这在国家与企业利润分配体制上，是对承包制的发展，发挥了承包制的激励作用和所得税的杠杆作用。1989年，财政部、国家体改委联合下发了《关于国营企业实行利税分流的试点方案》，提出了将企业实现的利润分别以所得税和利润的形式上交，税后还贷，上交的利润采取多种形式承包的办法。利税分流体现了国家的社会管理者权能与国有企业所有者权能的分离，有利于完善企业的经营机制，尽管它还存在一定的缺点，但为以后的税制改革和建立现代企业制度作出了必要的铺垫。
三、第三阶段的企业财务管理体制
1992年初，邓小平同志南巡讲话和随后召开的党的“十四大”，标志着中国改革开放和社会主义建设进入了一个新的发展阶段。1993年11月，党的十四届三中全会作出了《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，提出了建立社会主义市场经济的改革总目标及社会主义市场经济的基本框架；坚持公有制为主、多种经济成分共同发展的方针；转换国有企业经营机制，建立现代企业制度；建立全国统一开放的市场体系；转变政府管理经济的职能；建立合理的收入分配制度；建立多层次的社会保障制度。在建立现代企业制度方面，1993年12月公布的《中华人民共和国公司法》提出的规范化公司的组织和行为准则，国家经贸委组织实施的《关于选择一批国有大中型企业进行现代企业制度试点的方案》（1994年11月），为国有企业的现代企业制度改造提供了一定的范本和经验。在此以后的一系列党和政府的重大会议、理论讨论中，都强调国有企业的改革处在经济体制改革的中心位置，并将国有企业的改革方向确定为建立现代企业制度。因此，这一阶段的经济体制改革就具有了转换国有企业经营机制，建立现代企业制度的特征。这一阶段改革与前两阶段改革的根本区别，在于突破了原有的企业制度框架，走上了制度创新之路。
分包企业管理制度范文5
关键词：物流企业；人力资源管理外包；风险
中图分类号：F723.F241
文献标识码：A
文章编号：1003--7217(2010)01--0104--04
一、物流企业人力资源管理外包的现状
随着国际分工的发展和细化，企业人力资源管理外包已成为物流企业降低成本，分散风险，从而提高企业核心竞争力的重要途径。所谓人力资源管理(HRM)外包，是指企业根据需要将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。虽然企业人力资源管理外包已经是一种趋势，但是其在国外与国内的发展步伐不同。在欧美，企业人力资源管理外包已经成为发展到相当成熟的阶段。有数据显示，2000年美国人力资源外包总成交量为227亿美元左右，而且以每年31.7％的速度增长，而在中国国内，人事管理正在向人力资源管理转变，物流企业人力资源管理外包也刚刚引进，人力资源管理外包工作的开展尚不十分成熟。因此，研究人力资源管理外包风险与防范，对我国物流企业利用好人力资源管理外包这一新型的管理模式具有十分重要的意义。
二、现代物流企业特征
伴随国民经济的快速发展和科学技术的进步，现代物流业作为一项社会经济行为系统，其发展水平有了很大的飞跃。现代物流与传统物流的根本区别在于，前者是系统化的物流，它关注的是企业生产经营的全过程，包括需求预测、选址、采购、生产进度、运输配送、装卸、库存控制、仓储、包装、订单处理、客户服务、退货、返还、废弃物、回收等每一个环节。网络技术及信息技术的迅猛发展和广泛应用，促进了业务的高效化和决策支持系统的形成，同时也使部门间、企业间、行业间的结合或一体化成为可能。伴随这些变化，现代物流企业也出现了一些新的特征：(1)组织结构一体化。企业生产物流与生产流程或生产工艺紧密结合或融为一体，物流已与生产工艺流交织融为一体，物流系统的流量、流速及作业质量都直接与生产的速率及质量相关联。(2)物流结构的多样化。现代企业物流已不是独立或自我封闭的系统，与社会物流分工的交叉或角色互换，如第三方物流企业、生产企业自营的物流公司的企业内外部物流业务，尤其是集成供应链模式下企业物流与社会物流在物流系统的规划、决策、计划、实施、控制、管理等方面的完全一体化。(3)物流能力的综合化。企业物流的综合能力是提升企业核心竞争力的有力保证，它不但要求如装卸、输送、转载等物料流运转的机械化、自动化或无人化能力、物料存储的立体化与自动化、信息流的及时性、准确性及信息的实时跟踪、交互与处理能力，而且要具有极强的内外部应变与协调能力，以满足企业的生产经营需求。
三、及其人力资源管理外包的风险
尽管物流企业人力资源管理外包存在着的风险纷繁复杂，但是从发包方来看，可以分为企业内部和企业外部两方面的风险。前者主要包括成本估算、人力资源角色重新定位和员工抵制的风险等；后者主要包括外包服务商选择、文化差异和信息安全等。
(一)物流企业内部的风险
1、物流综合成本估算失误所带来的风险。物流综合成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，降低物流综合成本是物流企业进行人力资源外包最原始的动机。如果外包成本远远低于自行完成成本，则企业将选择外包。但关键点在于，物流企业签订合同之前应该对物流综合成本进行准确的预测。错误的估算将使得人力资源外包决策失误，满盘皆输。近年来物流企业发包方主要考虑因素中，服务成本在上升(见图1)。
出了挑战。若人力资源管理者的职责没有从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略人力资源管理工作，那么，将会造成资源的浪费和组织结构与部门职能的混乱。
2、员工抵制的风险。人力资源外包是对传统人力资源管理模式的变革，变革就必然会引起组织结构的重大变革和利益的重新分配。外包人力资源管理职能，会影响员工的切身利益，一些员工有可能被辞退、减少培训机会、换岗等，这就会引起员工的恐慌。同时，这会让员工认为是外包商在控制企业内部，如果外包商引进外部人才时没有和内部员工处理好，那会影响员工的积极性。
3、外包后人力资源部门角色重新定位的风险。企业人力资源外包后，人力资源部门的职能将进行变化，相应也带来了角色的转变，也就对人力资源管理者的能力提
(二)企业外部的风险
1、外包服务商选择的风险。由于政治、经济、文化的巨大差异，国内和国外的人力资源外包服务商存在很大的差距。Greer(1999)认为，人力资源外包失败主要原因是外包商在为企业提供人力资源服务时，缺少关键的专业技能和以企业为中心的服务意识。目前，国内市场上人力资源外包的服务商的数目逐渐增长，各种人力资源管理咨询公司、猎头公司等迅速发展。按照信息经济学的理论，在人力资源外包中，企业与外包服务商之间形成了“委托一”(Principle―Agent)关系。由于信息的不对称，企业无法真实了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选到合适的外包商，造成逆向选择(adverse selection)的结果。所以，企业在选择外包服务商时存在很大的风险，需认真鉴别，慎重选择。
2、文化差异的风险。每个企业都有独特的文化和价值观，它们是在企业的发展过程中逐步形成的。外包是企业与外包商之间的合作行为，这一过程中将会出现不同的文化相容的问题，即产生文化的交叉与碰撞，它是企业人力资源外包过程中最现实的障碍。如果外包商没有深刻了解企业的文化，就难免在外包过程中出现沟通障碍，造成服务质量与效率的下降，甚至造成外包项目的失败，引起企业员工的不满。同时，如果企业现有的组织机构设置、制度、相关人力资源流程、企业执行力等不能够确保外包服务的效果，那么外包商所设计的方案将不能对企业有很大的帮助。
3、信息安全的风险。企业向外包服务商提供的信息中有很大一部分是企业的商业机密，如企业战略、经营指标、人力资源管理现状、技术等方面的信息，这些信息一旦泄漏将会给企业带来无法挽回的损失。在长期的合作过程中，外包商有可能控制企业，使企业不能自由选择服务商，外包商也可能与将来的客户分享合作中的知识产权。虽然企业与外
包商合作过程中签订保密合约，但我国目前尚没有完整的法律法规来规范、约束人力资源外包行业的运作，出现问题企业往往无能为力。
四、物流企业人力资源管理外包风险的防范措施
(一)物流企业内部风险的防范措施
1、对企业人力资源管理外包进行物流成本控制，核定预算。在进行人力资源外包规划的过程中，要注意进行物流成本控制规划，特别要做好预算。在核定预算的过程中，不仅要将企业内人力资源部门现有工作人员完成某项特定活动外包的成本，包括员工薪酬、福利、办公设备等成本进行比较，而且还必须考虑员工的未来能力变化、企业的技术状况变化、员工和管理人员对以外包方式完成此项工作的满意度、什么方式可以带来最高的回报率以及可能由此引起组织的混乱程度等。物流成本规划控制中，常见的预算基本类型有四种，即固定预算、弹性预算、零水平和资本预算。前面三种类型用来控制直接费用的，最后一种类型则主要在对物流系统设计作重要调整时使用，比如在资金方面对设计、设备、或信息技术的应用等作出的支持。
2、在企业内部推行基于PBCs的激励机制，并与外包商建立畅通的沟通机制。物流企业可以向IBM学习，在企业内部推行基于PBCs(PersonalBusiness Commitments，个人绩效评估计划)的激励机制。具体来说，从三个方面考察员工的工作情况：(1)Win(致胜)。员工必须完成其在中制定的计划，无论过程多艰辛。企业在实现目标时必须见结果。(2)Executive(执行)。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要不断地培养。不光是决定员工工资，还影响员工的晋升。所以，执行是非常重要的一个过程监控量。(3)Team(团队精神)。IBM有非常成熟的矩阵结构管理模式，有时候一件事会从全球的同事那里获得帮助，所以，团队意识应该成为第一意识。当然与员工进行合理有效的沟通是必需的，应鼓励员工积极支持和参与外包项目，取得他们的信任，消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为，让员工了解在外包中应扮演的角色，将信息和新的策略传递到公司的各个层面，以解释、指导和推动外包工作的顺利进行。在外包过程中，企业要始终关心员工满意度、敬业度与忠诚度，随时掌握员工对外包的态度。企业应组织专人配合服务商的工作，密切配合服务商的各环节工作。对于项目运转过程中发现的变化，通过良好的沟通系统，服务商可以及时了解掌握，与企业人力资源部门共同进行协商，制定相应的措施。
3、人力资源部门构建学习型组织人力资源外包的发展是伴随着人力资源部门功能定位的转变及人力资源工作人员职业角色的改变而进行的。在人力资源外包后，人力资源部及其工作人员应重新界定自己的角色，将成为企业发展的战略伙伴和企业人力资源外包活动的监督者。外包后，人力资源管理者应使自己逐渐成为企业CEO和部门经理的事业伙伴，将人力资源管理战略与企业的发展战略捆绑在一起，实现人力资源管理战略与公司战略的“联盟”，从而推动组织变革、构建学习型组织、做好高价值和独特的人力资源管理活动。外包后，企业人力资源管理者作为企业人力资源外包活动的监督者，应该加强与外包商及内部员工沟通、参与外包商的服务提供过程、监控外包商的财务和安全状况、建立风险预警机制、督促并配合外包商对工作流程和方法进行持续创新。
(二)物流企业外部风险的防范措施
1、选择合适的人力资源外包商。外包是一个长期的决策与投入，因此，如何选择合适的外包商是首先要解决好的问题。通过对深圳、上海和北京的调研也得到证实，有87，5％(42家)的被调查企业认为，在他们实施人力资源管理外包中，最迫切需要解决的问题是决定哪些事务进行外包；有57，1％的被调查企业认为，选择合适的外包服务商是最迫切需要解决的问题。企业人力资源管理外包机构选择的因素可总结为三个维度：成本维度、质量维度和合作维度，如图2所示。企业在选择外包商时，不能仅着眼于成本考虑，还应对外包服务商的信用、操作经验、对企业的实质效果、对企业商业机密的保密程度等内容进行充分、深入的交流，同时根据本企业的规模、企业的目的等具体要求去选择与本企业的规模、企业文化、外包项目的具体要求一致的外包商，使得风险和收益得到理想的平衡。
2、加强企业的跨文化管理。在企业实施企业人力资源管理外包的过程中，企业文化的融合问题非常重要。企业应在全球化的背景下进行企业人力资源管理外包的跨文化管理。从企业内部来说，企业应培养全球化观念，构筑具有弹性、多元化及本土应变性的全球战略协作关系和团队精神，搭建有效的沟通信息网络，通过制度安排和跨文化培训建立企业内不同事业部以及企业之间不同文化的信任；在全球经济一体化的今天，企业人力资源管理外包活动的复杂程度在不断加深，熟练地掌握全球通用的语言――英语，显得十分必要。从服务外包的服务内容而言，当前中国的优势区域相比印度，仍集中在较低层次服务项目，很大程度上是由于后者比前者占有语言上的优势，和外包商进行沟通更加便捷(见图3)。就外部而言，企业应与外包商之间通过充分的沟通与相互理解，建立一种相互信任、长期合作的伙伴关系。
3、加强信息安全防范工作。人力资源部门经理应该经常向员工强调信息数据对企业竞争发展及员工切身利益的重要性，强化员工的安全意识。关系企业核心能力的商业机密必须掌握在企业管理层极少数人手中。由于企业大多数的信息资料，是由人力资源部门披露给服务商的。因此，在信息安全的保障方面，人力资源部应当与相关的部门进行协作，建立起文件壁垒和信息安全保障机制，避免机密信息的外泄。同时，企业应加强网络安全防护，防止网络泄密。另外，企业应将安全责任写进外包合同，明确违约赔偿事项。
从企业内外两方面结合来看，企业应实施外包过程中的全过程动态管理。所谓全过程动态管理，就是在实施企业人力资源管理外包后，企业应该对其全过程进行风险监控与管理，以便在风险出现后及时采取补救措施，最大限度地保护企业的利益。在全过程管理中，企业要制定企业人力资源管理外包的总目标和分阶段目标，外包服务商要根据这些目标，并结合企业实际情况，提出具体的工作计划和组织措施。同时，企业也应该建立相应的同步控制体系和信息反馈系统，跟踪检查和分析外包服务商行动结果与企业计划目标的偏离程度，并在必要时进行调整。
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关键词：核心竞争力 人力资源管理 外包
现代社会，企业面临越来越激烈的竞争环境，越来越多的企业采用了外包的方式。通过业务外包，企业可以保留核心资源，而将其他资源外包，这样做一方面可以降低企业的经营风险，节约成本；另一方面可以利用外部优秀的专业化资源，提高自身的专业化水平，增强核心竞争力。人力资源管理外包是企业众多业务外包活动的一种，是将企业的人力资源管理活动的部分或全部外包给外部专业的管理咨询公司统一负责的一种管理方法。通过实施人力资源管理外包，企业的人力资源管理工作人员可以从日常繁琐的事务活动中解放出来，从而有充分的时间和精力从战略的角度为企业提供更好的服务。本文试着从核心竞争力的角度来分析企业人力资源管理外包。
1、核心竞争力的内涵
对于管理中的种种关键因素，研究者们先后使用过许多术语，比如实力、技能、竞争力、能力、组织知识、无形资产等来论述管理中技能的重要作用。美国密执安大学商业管理研究院管理学教授C．K．Prahalad和英国伦敦商学院的战略管理学教授Gary hamel于1990年第一次提出了核心能力的概念。他们认为，核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术组合，它使公司在某一特定领域内成为领先者。核心竞争力包括技术、技能和知识，其本质是企业通过各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力。核心竞争力理论代表了战略管理理论在九十年代的最新进展。核心竞争力着重考察企业持续的动态的竞争状况或者说是动态学习过程，特别是企业面对竞争的潜在的获得能力。
核心能力一方面既能使企业维持持续的竞争优势，另一方面又使其核心能力具有一定的刚性。按照核心竞争力理论的观点，企业实行人力资源管理外包可以使其资源集中使用，从而增强核心竞争力，并获得竞争优势；而提供外包服务的企业，其核心竞争力也有利于外包的发展。因此，研究本企业人力资源管理现状，发展人力资源管理外包是可以给企业带来效益的。
2、人力资源管理外包的内涵
外包(outsourcing)是一种产生于20世纪70年代末、80年代初的经营管理模式，其最早产生于美国和日本。不同的学者，不同的文献对于外包做出了不同的定义，综合这些定义可以将外包概括表述为将某一资源交由第三方完成，以实现组织资源效率的最大化。
根据外包定义，可以将人力资源管理外包理解为：企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低成本，实现效率最大化。
3、人力资源管理外包的现状
一般而言，企业常见的人力资源管理职能有：人力资源规划；工作分析与设计，工作分析、岗位设计；招聘管理，人员招募、人员选拔、人员录用及招聘评估；培训管理，培训需求分析及规划设计、培训活动实施及效果评估；绩效考评管理，制度设计、推行操作、考评结果的分析与反馈、绩效考评的偏差与修正；薪酬管理，制度设计、管理实施；人员流动管理、职业生涯管理、劳动关系管理等等。
目前，企业一般把一些重复的、繁琐的、事务性、常规性的工作、不涉及企业秘密的项目外包给专业机构，而对公司核心业务和涉及公司商业机密的职能依然由企业内部的人力资源管理部门来管理。根据统计分析，目前比较常见的人力资源管理外包形式有：员工招聘、员工培训、人事及相关咨询和人员外包。招聘管理，为企业寻找和招聘适合企业的合格员工。培训管理，为企业的员工进行相关的各种业务培训。人事，工资；福利、四金交纳；人事档案管理等；人事相关咨询：包括规章制度设计、薪酬设计、薪酬调查、员工满意度调查、政策法规咨询、劳动争议调解、人力资源规划等。人员外包：人才租赁或人员派遣。
4、人力资源管理外包存在的问题
4.1企业自身的制度缺失、组织结构失衡
企业本身的制度设计、组织结构对外包活动有重大影响。企业本身健全的制度、科学合理的结构能促进外包活动的有效进行。而很多企业本身存在制度不合理、结构混乱等问题，却希望通过外包把所有的问题都转嫁出去，这是非常不科学的想法。企业在没有认清外包的本质前，外包不但不能解决企业内部已经存在的问题，还有可能使原有问题变得更加复杂，轻率的决定还可能产生严重的后果。另外，外包可能会导致内部结构和人员调整，员工对外包可能不理解，甚至会“明里暗里”反对。因此，任何企业在决定采用外包之前，都应该先做认真研究，分析企业自身的问题及了解内部各种关系。
4.2 企业与外包商沟通缺乏有效性
