分包工程管理范文1
（一）专项管控方案
针对周庄三期项目专业工程的特点，编制了通风工程、消防水工程、锅炉房工程、消防电工程、安防工程等专业工程的专项管控方案，专项管控方案的编制目的是实现有针对性的重点管控，使管理工作更具规范性。标准化管理。周庄三期项目施工单位多，细部做法标准统一是标准化管理的一项重点内容，实行样板制度是有效的方式。周庄三期项目所有户型进行了样板间综合评定，对项目整体的标准化施工起到了指导作用。样板间评定要素如下：（1）户内埋地管道走向、分支、墙边距；（2）厨卫功能间给排水末端预留位置、形式、标高等空间定位信息；（3）强弱电户箱、开关插座面板安装位置；（4）户内水电终端安装合理性分析及综合效果；（5）材料观感要素（外形、颜色、材质等）的确认；（6）施工工艺质量。
（二）新技术应用
周庄三期项目地库机电管线较为复杂，最大干线3000×500（通风），技术管理中引入BIM技术，在管线综合、地库控高及小区市政管网等方面进行尝试，发挥BIM技术的优势，对多个参建单位起到了较好的统一协调作用，取得了一定效果，如图1。
二、施工现场节能管理
（一）临水计量
周庄三期项目施工现场及生活区占地面积大，临时用水点分布广，且用水时间段与用水量变化大，临水计量长时间出现较明显的偏差。经查阅相关资料，主要原因为：各总包单位临水管道设计时考虑消防用水，水表规格选用较大（DN100mm、DN150mm），由于机械水表存在计量盲区，当用水量较小时（小于盲区流量）DN100mm的水表就几乎不会转动，长期累积造成较大的计量误差，给临水使用费用收缴带来难度。
（二）节能改进措施
降低计量误差的方式可以采用复式水表计量法。复式水表由大口径水表（主表）、小口径水表（副表）和自动转换阀构成，原理如图2所示。主表设在主流管道上，计量主流管道水量（较大用水量时）；副表设置在旁通辅流管道上，计量旁流水量（计量大表盲区流量）；副表后的旁通管道上加设自动转换阀。复式水表计量的方式进一步提高计量精度，便于临水计量管理，达到节约用水的目的。
三、消防安全管理
（一）临时消防安全
临时消防给水系统是施工现场重要的消防保证设施，临时消防系统的设置标准及依据是《建设工程施工现场消防安全技术规范》（GB50720-2011）。该规范对临时消防给水系统的水量计算、管道布置、消防储水量、消防水泵设置及应急照明等给出了具体明确的要求，临时消防给水系统要点如下：
1.消火栓泵电源可靠性保证措施。
施工现场的消火栓泵应采用专用消防配电线路。专用消防配电线路应自施工现场总配电箱的总断路器上端接入，且应保持不间断供电。
2.临时消防设施的设置应与在建工程施工保持同步。
对于房屋建筑工程，新近施工的楼层，因混凝土强度等原因，模板及支模架不能及时拆除，临时消防设施的设置难以及时跟进，与主体结构工程施工进度应保持不超过3层的差距。
3.临时消防系统向正式消防系统的过渡。
基于经济和现场实际考虑，可合理利用已具备使用条件的在建工程永久性消防设施兼作施工现场的临时消防设施，从而解决工程后期临时消防系统逐步拆除后无缝衔接过渡的问题。
4.管道布置。
室外消火栓应沿在建工程、临时用房和可燃材料堆场及其加工场均匀布置，与在建工程、临时用房和可燃材料堆场及其加工场的外边线的距离不应小于5m。消防水泵接合器应设置在室外便于消防车取水的部位，与室外消火栓或消防水池取水口的距离宜为15m～40m。临时室内消火栓接口或软管接口的间距，多层建筑不应大于50m，高层建筑不应大于30m。在建工程结构施工完毕的每层楼梯处应设置消防水枪、水带及软管，且每个设置点不应少于2套。
5.消防用水保证措施。
施工现场临时消防给水系统应与施工现场生产、生活给水系统合并设置，但应设置将生产、生活用水转为消防用水的应急阀门。应急阀门不应超过2个，且应设置在易于操作的场所，并应设置明显标识。施工现场临时用水管道应与消火栓给水管道单独设置，不得直接从临时消火栓管道设临水取水点。
（二）消防联动调试
1.自动喷水灭火系统调试。
自动喷水灭火系统调试为消防调试的重点，调试内容有：水源测试、消防水泵调试、稳压泵调试、报警阀组调试、排水装置调试、联动试验。
2.防排烟系统调试。
防排烟系统涉及消防联动调试，因此通风系统调试重点是防排烟系统的调试与调整。3.火灾报警系统与消防设备联动调试。火灾报警和消防设备联动控制系统是建筑自动消防设施的核心控制系统，直接影响到建筑自动消防设施的防灭火效能，火灾报警系统和消防设备联动调试为整个项目功能性保证的重点。
四、结语
分包工程管理范文2
所谓的工程项目总承包，主要是从事现代化工程总承包的一种企业，在业主的委托下，依据于合同的相关约定，在工程项目的勘察过程中，基于一种设计采购和实际的施工过程，结合全过程和相关若干阶段的一种承包。在总承包商的合理负责过程中，基于工程项目的全面进度和费用管理控制中，采取多种工程总承包的基础模式，并将工程的总体设计合理的完成。在实际的设计施工过程中，基于总承包商的一种业主负责和设计，在施工分包商的合同签订中，有着主要的方式。做好设计采购的过程，将钥匙工程总承包交出，对建造工程总承包的形式进行根本上的设计，对总承包进行综合性的管理，结合BOT承包模式，体现出特有的承包形式。建设工程总承包的发展中，基于一种简单合同的特点，在简单性的合同结构中，基于一种总承包的一种合同环境。业主通过在规定的额时间中，将项目工程的实施完成，基于设计和施工规划的过程中，保证有着较强的技术和相关的管理。在工程造价的实际估算过程中，有着相对较难的一种估价，基于承包商的一种经营利润状态，难以做好进度质量综合性控制的过程。这种建设工程总承包的过程，难以体现出优化的设计，并存在相对较高的一种承包商利润，在信任监督的过程中，结合业主的基础信任状态，体现出一种综合性的建设和监理。
2总承包模式下的建筑工程造价管理
关于造价管理的流程，首先在项目投资决策阶段中，做好投资的估算，而基于项目总承包招投标的过程中，做好合同价的合理控制，总承包实施阶段的应用中，基于项目设计和材料采购中，将项目施工的总包以及专业分包的过程合理实现，在项目成本的控制中，体现出的一种造价管理。基于项目竣工和试运行的过程中，注重成本核算的根本应用。而基于项目使用阶段的应用中，基于一种维修费的合理管理。
2．1投资决策阶段的管理
投资决策阶段的一种综合性管理过程中，基于一种选择和实际决定的过程中，对行动方案进行综合性的投资，在项目的建设发展中，结合业主造价的全面管理，并本着项目可行性研究过程中，实现建设项目的一种基础投资和估算。
2．2招投标阶段的管理
总承包招投标阶段的发展过程中，基于一种工程设计的角度，在总承包的基础设计过程中，对总承包商的一种具体图纸进行根本上的选择，在未来工程项目的全面实施过程中，保证工程项目存在相对较强的一种不确定性。而业主总承包企业的综合性选择过程中，对总承包招投标方案进行合理的设置，在总承包企业的实力评估过程中，对优秀的一种总承包商进行选择，进而对工程项目进行全面的实施。基于工程总承包项目的招投标过程中，结合施工图的一种合理应用，基于工程总承包招标方案的合理应用，做好综合性的基础评价。总承包企业实力在实际的评估过程中，基于工作项目运作的过程中，将工程项目运作能力显著提高，在工程项目的顺利运行过程中，保证总承包企业有着相对较强的实力状态，对企业竞争能力的一种评价体系进行根本上的建立。始终坚持评价体系的一种客观性和可操作性的基本原则，对建筑企业的生存能力进行判断，并综合性的评估总承包企业的一种发展能力，并做好企业文化的基础建设，从根本上对企业竞争力的相关评价模型进行全面的建立，进而采取合理的指标评估体系。
2．3项目实施阶段的管理
工程总承包项目在实际的实施过程中，这一阶段的造价管理，往往是总承包商之间进行的一种全面造价和管理，基于施工总承包的主要形式，在设计施工采购综合性管理中，做好设计造价的控制和管理，并做好施工过程中的造价以及材料采购中的一种控制和管理，基于工程总承包的一种全面优势，实现集成性的综合性管理。设计阶段过程中，总承包企业项目的一种基础承担，在设计阶段中的总造价影响过程中，注重造价项目中主要因素的一种合理控制。总承包工程项目设计过程中，通过对工程原理进行综合性的运用，并结合成本的一种设计，进行综合性的设计。在产品生命周期的全面发展中，对产品功能结构进行确保，并结合客户需求的状况和实际的生产能力，并在市场分析的过程中结合一种成本分析，实现产品的基础加工，不能够对工程本质进行综合性的运用，做好设计人员的一种全面协同和管理，将传统部门的一种部门分隔进行打破。施工阶段中的一种造价管理，主要是结合设计图纸的一种控制过程，基于工程项目的合理价值使用，并在工程造价的基础控制中，将建设项目中的一种全过程综合造价管理进行综合性的实现，实施阶段工程造价的加强，就要做好就爱你舍资金的合理应用，将项目投资效益进行全面的提高，并在总承包单位的全面应用中，将施工组织设计和管理进行全面的加强。实际的分包管理过程中，通过制约手段的全面强化，对有效的分包合同进行签订，并做好经济制约的一种严密制定，在分包工程成本的合理管理过程中，做好分包工程造价的基础控制，进而结合一种总承包企业的全面发展，基于材料的合理选择，在供应时间和供应质量的优化管理中，将供应链的管理全面加强，体现出利益最大化的主要特点。
3结束语
分包工程管理范文3
【关键词】电力施工；分包；安全管理
一、基本定义
总包即总承包，总承包分为工程总承包和施工总承包，工程总承包是指工程项目建设单位受发包人委托，按照合同约定对从决策、设计到试运行的建设项目发展周期实行全过程或若干阶段过程的承包；施工总承包是发包人将全部施工任务委托给具有施工总承包资质的企业或联合企业[1]。分包指施工承包单位将其承包工程中的专业工程或者劳务作业发包给具有相应资质的专业分包商或劳务分包商完成的活动，包括专业工程分包和劳务作业分包。专业分包是指发包单位（施工单位）将其承包工程中的非主体工程发包给具备相应资质的承包单位，承包单位自行组织施工完成非主体工程施工任务。承包单位可进行劳务分包。劳务分包是指发包单位（施工单位）将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质的承包单位，发包单位提供机具设备、个人安全防护用品及工器具等，承包单位安排本单位人员按照发包单位的要求完成劳务作业[2]。
二、分包安全管理问题
从近年来电力施工发生的安全事故来看，95%是违章指挥、违章操作和违反操作规程造成的，而其中分包商发生的问题占大多数，分包作业人员往往既是事故的主要责任者，也是事故的受害者。由于总包单位安全监管不到位、分包商主体责任不落实、现场安全风险管控措施不严格，发生违章作业。分包安全管理中主要存在问题有以下几点。部分分包商入围选择不严格。总包单位在选择分包商时，没有全方位考察分包队伍真实实力，应招未招，引入了承载力不足或者假冒或者借用他人资质参与施工的队伍，在源头上埋下了安全隐患。部分分包商安全管理意识不强。分包商过分追求利益最大化，社会责任意识、安全意识、诚信意识淡薄，常以施工进度为重，安全投入关注不足，安全教育和技能培训不够，导致现场安全设施不到位，施工人员安全技能不过关，人身安全得不到保障。部分分包商作业人员素质不高。分包商作业人员结构复杂，流动性大，文化程度相对较低，不服从总包单位的管理，也不按照总包单位的要求进行规范管理，自我防护意识和能力较差，难以满足现场协调指挥和安全作业的要求，给现场安全埋下了直接隐患。部分总包单位对待分包商“以包代管”，安全监督管理人员配置不到位，过程管控环节缺位，安全质量管控措施弱化，不主动协调解决施工中遇到的问题，最后形成“失控”的严重局面。部分总包单位对待分包商“以罚代管”，官僚主义，高高在上。管理细节全盘照搬电力施工企业的管控模式，不结合分包队伍固有特点和优势，遇到问题，一罚了之，没有分析深层次原因，抹杀了分包商的经验和主观能动性。
三、应对措施
针对存在的问题，作为电力施工企业，要积极树立分包安全管理“系统、借力、服务”三项思维，严格队伍准入、严控安全风险、严抓人员素质、严格综合考评，多措并举提升分包安全管理水平。
1.树立三项思维。树立系统思维。安全管理问题是电力施工企业永恒的话题，是各项工作的底线和红线，分包安全管理过程控制复杂、环境因素多变、产生后果伤害性大，是一项系统管控工程，单靠领导、靠个别部门是管不好、控不住、看不过来的，必须树立系统思维，全面、全员、全过程、全方位发力。借鉴控制系统优化概念，在前端输入符合要求的分包商，在过程中加以控制和优化改进，最终输出我们理想的合作伙伴。树立借力思维。电力施工企业自有资源有限，而社会资源力量无限，他山之石，可以攻玉，通过借助分包商的优势资源，吸取其在安全管理等方面的长处，弥补自身的力量不足；同时在与分包商磨合协调、控制过程中，不断锻炼提升自我管理能力，树立借力思维，与分包商建立起双赢的长期合作机制，才能快速共同成长，做优做强。树立服务思维。优秀的核心分包商是培育出来的，要有优秀的分包商，必须有优秀的总包商，要实现经济利益上互惠、管理理念上互认、企业文化上互融，除了树立借力思维外，我们还需要有服务意识，服务分包商，帮助其建立安全风险管控体系，统一管理、统一标准、统一要求、统一奖惩，落实安全生产主体责任，服务其依法合规实现利益最大化。
2.严格落实四项关口。严格控制队伍准入。明确分包准入流程。统筹安全质量文明相关的标准和要求，纳入招标细节。依法合规，针对不同的项目做好工程分包招标工作，招标过程中对分包商的资质、业绩、设备、信誉、财务状况、施工力量配置、安全生产投入、文明生产措施、履约评价等进行全方位审查，坚决杜绝年度供应商评价较差和不良供应商。规范分包工程合同管理，双方的义务、责任、权利、违约考核等条款都要细致详列。
3.严控安全风险。明确职责，预防安全风险。全面梳理总包单位岗位职责和安全职责，落实各层级主体责任，规范分包商的安全管理，签订安全协议和安全承诺书，分包队伍必须按照国家相关规定成立安全管理机构，建立现场安全保障体系，切实加强施工全过程的安全管理，确保作业人员在作业过程中的安全与健康。规范要求，夯实现场管理。现场管理是安全管理的出发点和落脚步点。项目开工前要做到安全协议签订、安全教育考试、安全技术交底、施工“三措”审查四到位；严格监督现场作业，工作前现场查勘、作业计划组织、工前培训、三交三查、标准化作业、安全监护、工作后的验收交接和作业点评、总结提高工作要九到位。多措并举，加强安全监督。建立作业计划刚性管理制度，将所有分包现场工作纳入计划统一管控,利用信息化手段实时监督管控作业状态。加大作业现场违章稽查的力度和频度，利用微信群、推广应用远程监控视频等技术，加大稽查覆盖面。完善分包单位和人员违章考核台账。指导分包队伍建立了相应的安全管理制度，安全职责、管理标准、安全活动等等。
4.严抓人员素质。完善安全技能教育培训管理制度。健全分包商安全、技能培训教育档案，明确生产管理和一线技能骨干人员的培养计划，保障教育培训投入。根据业务承接范围，结合施工现场机械化、电气化、专业化、交叉施工等新形势新要求，因地制宜设立技能实训场地，通过理论培训和实操比武等形式，开展分包人员常态化安全技能培训，促进核心分包队伍人员的选拨培养。倡导安全文化建设。通过分包队伍准军事化管理，开展行为文化建设，出台一整套分包安全管理制度和安全管理机制，严格规章制度的落实，强化规范文化建设，关心关爱关怀分包人员，刚柔并济地开展三铁反三违和柔性教育，共同举办安全竞赛活动、实行安全考核排队、分包单位驻地标准化建设、优秀作业现场评选、星级工作负责人认定等多种形式丰富安全载体，创造“我要安全”的工作环境。严格综合考评。实行末尾淘汰制度。加强合同过程管理，按照合同实际履约情况，适时启动合同违约考核，包括罚金、中止和终止合同等；严格实行“黑名单”和“负面清单”制度。对违反作业现场安全十大禁令的分包商，实行一票否决。对严重违章的单位坚决予以停工学习处理，对违章扣分累计达到上限的分包单位进行约谈、备案，列入“黑名单”。建立分包商、分包人员安全诚信档案，推行安全积分管理进行量化考核。
参考文献
[1]李君.建设工程总承包项目管理实务[M].北京:中国电力出版社,2016.
分包工程管理范文4
关键词：市政工程管理；分包项目；风险评估；对策
1引言
市政工程建设对于我国社会各个领域的发展而言都是有着十分积极的促进作用。近年来，我国社会中的各种资金不断的投入到市政工程建设中，进而使其得到了很好的发展，不过市政工程需要在很大的范围中施工，并且还需要运转大量的资金，和多个方面进行联系，如果仅仅安排少量的管理人员进行施工管理，那将难以有效的保障市政工程的质量。所以很多市政工程项目需要分包出去，并且对项目分包进行一定的风险评估，这对于市政工程的施工效率以及施工质量而言十分的重要。
2我国市政工程管理分包项目中主要存在的问题
2.1分包商缺乏长远的规划，过于重视短期的利益
我国当前的市政工程管理项目分包缺乏一定的经验，使得很多缺乏长远眼光的分包商进入到分包的领域中。这些分包商仅仅重视眼前的利益，对于市政工程整体的施工质量则是较为忽视，进而很难有效的保障市政工程的质量，例如有部分分包商在进行道路路基施工中使用劣质施工材料，使得市政工程道路路基的质量达不到相关的标准，很多路面出现裂缝以及不规则下沉等现象，很难承受住重型车辆的重复碾压。还有部分分包商没能合理的将市政道路区分为若干个等级，进而使得施工人员使用同一的标准来进行整个的市政道路施工，这样在很大程度上提升了市政工程的造价成本，影响到其今后的正常使用，同时还有可能给市政工程施工施工团队带来极大的风险。
2.2市政工程管理机制不够完善
我国当前很多市政工程施工单位依旧使用传统的管理机制，没能够结合市场的变化来进行有效的改进，进而使得管理机制不能够满足新时期市政工程项目分包管理的需求[1]。此外，部分分包商因为缺乏统一的管理机制，时常在市政工程分包项目中出现问题的时候才想到去找寻方法进行解决，而这些措施只能够针对现有的问题，而对于整体的工程质量提升没有丝毫的作用。因为管理机制不够完善，所以市政工程施工单位需要投入大量的经济成本，并且对于施工单位的工作效率都是有着严重的影响。
2.3市政工程项目分包缺乏专业的人才
很对市政工程施工单位只重视工程的具体实施，而对于项目分包的人才选拔以及人才培养上就较为忽视了，进而使得市政工程各个项目分包工作得不到专业人才的有力支持。很多市政工程施工单位因为缺乏人才的积累，进而难以对分包商进行资质方面的考察，很难对项目分包中的风险进行合理的应对，进而导致市政工程施工单位的风险管理水平不足。
3市政工程分包项目管理风险识别的方法
3.1科学的进行市政工程项目分包的概念的分析
要想更好的识别项目分包的风险，那首先就得科学的进行风险概念的分析。市政工程项目风险有很多种，进而风险分析人员难以准确的进行判断，而这就必须得结合风险管理人员以往的经验[2]。首先就是得对市政工程当地的法律法规、施工时间跨度、施工经济支出以及施工技术引进等进行综合的判断，然后就是对一些可能出现的情况进行合理的预测，同时制定出相应的应对预案。最后就是应该结合分包项目的实际情况对可能出现的风险进行科学的估测，并且将最后的估测结果当做是风险评价的主要参考因素。
3.2合理的分析市政工程项目分包风险判断流程
首先就是应该进行市政工程相关资料的整合，以此来为项目分包风险的分析提供有力的数据支持，进而更好的进行风险防控。然后就是需要邀请专业的人士来进行项目分包风险的大致判断，以此来为风险分析提供基本的思路。此外，还应该进行风险要素的总结，这样能够为风险防控工作提供明确的侧重点。最后就是应该结合专业人士的经验来判断出可能出现的风险概率，并且对此进行估测，以便科学的预测出风险造成的经济损失。同时还应该将风险预测方案设置成为规范的报表，以便今后的调整，这样能够在很大程度上提升市政工程项目分包风险防控的科学合理性。
4市政工程管理中的分包项目风险的有效解决措施
4.1重视项目成本风险要素，合理的进行风险信息的整理
市政工程项目分包工作中存在着很多的风险，而这些风险随时可能出现在市政工程的项目施工中，施工人员很难对风险提前做出准确的判断。所以项目分包人员必须得加强对风险要素的重视，积极的了解风险变化的情况，并且充分的结合项目分包风险要点来对可能出现的风险进行有效的防控和预测，以此来从根本上遏制住风险的发生。当风险能够控制住的情况下，相关人员也不能够降低对风险的关注度，而是应该认清项目分包风险中以下不确定的因素，积极的采取相关措施来防治风险的发生。分包项目风险的管理必须得有效的结合施工单位的严格监督管理，并且还得依据施工单位的发展来进行风险防控方案的调整，以此来保证风险防控对策能够更好的适应市政工程的各种施工新情况。
4.2加强对市政工程项目分包风险案例的档案管理工作
市政工程项目分包风险管理只能够根据以往的经验来进行分析，进而难以在风险法还是能之前作出准确的判断[3]。所以，相关管理人员必须得重视对之前市政工程项目分包中发生过得风险案例的分析，以此来积累更加丰富的经验。并且还应将避免风险所带来的经济损失当做是项目分包风险管理工作的重点以及要点，结合实际情况科学的制定出风险分析档案管理的规章制度，将之前发生过得风险全面的进行调查和统计，并且制定成为报表在档案中，以便相关人员能够依据档案的记载来进行各种项目分包风险管理方案的研究。不同的市政工程之间都是有着较大的相似性，而风险管控人员则是需要从档案中找寻和本瓷工程相似的案例来进行深入的分析，以此来设计出对本次市政工程最为科学的风险防控措施，并切实的落实。
4.3合理的进行项目分包商资质调查机制的完善
市政工程项目分包管理人员必须得合理的制定健全的分包商资质调查机制，首先就是应该建立专门的部门来负责分包商实际情况的考察，而考察的工作必须得严格的按照规章制度的要求一一落实。调查人员的工作重点就是分包商原材料的采购情况、分包商的经济实力、分包商是否具备各种合法手续以及施工设备的购买情况以及租赁情况，对于分包商资质的调查则是应该使用合理的核算方法来进行最终的确定。例如在2013年，我国黑龙江某市政工程就针对路基施工分包商的资质使用了科学的核算方法：F=M1/D1×D2T，这样便于市政工程施工团队找寻到最为合适的分包商，进而有效的保证市政工程的施工质量[4]。分包商的资质调查绝对不能只停留在数据统计上，还应该调查其承包的经历，然后将调查的结果和数据进行综合的考量，以此来更好的掌握项目分包商的防风险能力，进一步的保障市政工程分包项目能够顺利的完成施工。
5结束语
综上所述，市政工程施工自身的客观情况决定了其需要进行项目分包，如果不能很好的控制项目分包工作的风险，那将对市政工程的质量产生非常严重的损失。所以深入的进行市政工程项目分包风险的分析，并且制定出合理的防控对策，对于保障市政工程的质量以及提升市政工程施工单位的经济效益而言都是有着非常重要的意义。
参考文献：
[1]李彦.市政工程管理中的分包项目风险评估及对策研究[J].工程技术:全文版,2017(2):9.
[2]杨丹君,陈波.浅析市政工程管理中的分包项目风险评估及对策[J].民营科技,2018(4):164~165.
[3]凌飞鹏.市政工程施工风险管理及对策研究——以赣州飞龙岛大桥工程为例[D].广西大学,2012(17):398~399.
分包工程管理范文5
对公路建设市场工程分包方的选择确认、工程分包合同的要求事项进行了介绍，阐述了对分包工程实施全程管理与控制的具体内容，供相关人员参考。
关键词:
公路工程;工程分包;分包方;分包合同
目前公路建设市场工程分包情况普遍存在，分包工程完成的好坏，直接影响工程总承包人的质量和信誉，本文就如何选择适合的分包队伍、工程分包过程控制等方面进行分析，确保完成总承包合同的各项要求，达到业主满意。工程分包是指已经与发包人签订建设工程施工合同的总承包人将其承包的工程建设任务的部分工程或者施工劳务，依法交给具有相应资质的第三方(即分包人)完成。工程分包分为专业工程分包和劳务分包。专业工程分包是指施工总承包企业将其所承包工程的专业工程发包给具有相应专业分包资质的专业分包工程承包人完成的活动。劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业将其所承包工程的劳务作业发包给具有相应劳务资质的劳务作业承包人完成的活动。工程分包是工程总承包的一部分，工程分包的原则为双赢原则，如何有效对工程分包过程进行全过程控制，个人从总承包单位的角度认为应从以下几点着手。
1工程施工项目中，可予以分包的几种情况
(1)已在总承包合同中约定许可分包的;(2)履行承包合同过程中，发包方认可分包的;(3)在投标文件中声明中标后准备分包，并经合法程序中标的。
2工程分包方的选择确认
在分包方的选择上，可以分为三种方法:
2．1完全竞争方式的分包方选择方式
这种方式，总承包单位可通过完全公开招标的方式进行选择，这种方式一方面可以通过竞争的方式压低分包商的报价，另一方面也有利于招募到人员、设备、管理都比较好的分包方。但是，这种方式也存在很多不足:(1)选择周期比较长，从总承包单位中标开始到开工进场的时间比较紧张，在这种情况下留给总承包方选择分包方的时间较短，所以即使采用这种方式也应当简化招标流程，提高效率;(2)招标成本的损失，选择招标的方式选择分包方要花费大量的人力、财力和时间;(3)信息不对称带来的风险，通过这种方式选择的分包方往往是初次合作，彼此不太了解，信任程度不够，可能给工程带来隐藏的风险。
2．2通过直接使用自己的长期合作伙伴进行合作
总分包之间通常有过合作的经历，彼此都了解对方的实际情况。在这种情况下可以弥补第一种方式带来的多种不足，首先，总承包单位可以在中标之后，就通知分包方做好准备，从而为工程节约大量的时间。其次，这种方式选择分包方可以省去大量的选择成本，最后由于双方之间的了解程度比较高，有利于工程合作中的互相理解和互相支持，从而达到双赢的效果。但是，这种方式也存在很多不足方面，首先，不利于降低分包单价;其次，阻碍总承包单位的发展视野，不利于发展更多的合作伙伴，对企业的长远发展不利。
2．3通过竞争性伙伴关系选择分包方
合作关系并不排斥竞争，总承包单位可通过邀请自己熟悉的多家分包方进行谈判，从而即可规避信息不对称带来的风险，也可以适当的压低报价，为自己争取更高的利润空间。总承包单位根据施工组织设计要求，采用量化评分的方式组织对拟参加施工的分包方进行评价。评价内容包括:经营许可和资质证明、专业能力、人员结构和素质、机具装备、技术、质量、安全、施工管理的体系、工程业绩和信誉等。同一分包项目拟参加施工的分包方评价完成后，按照得分由高至低优选2～3家作为选择合适分包方的认定依据，经比较择优确定工程分包人。
3工程分包合同签订
分包合同内容以总承包合同为基础，满足相关法律法规与相关规定要求，主要内容包括:(1)工程概况、数量清单和价款，重点研究分包价格，双方权利和责任、质量保证、违约责任(须明确质量、进度等违约的处罚、清退等条款，明确分包方全面承担由此造成的经济损失和法律责任)和争议解决条款;(2)列清工程项目、地点、工期、工程内容、数量、单价、总价、质量要求、进度要求、材料供应、计量结算方式、变更索赔等方面的责权利，明确管理费、质保金、税金、预付款等条款;(3)分包方应交纳履约保证金或接受其他经济约束，总承包方应要求分包方为其进场员工购买人身意外保险;(4)合同中应明确规定总承包方对与分包方有关联的第三方不负任何经济连带责任和义务;(5)合同中应附分包方分包负责人、管理技术人员、工人的花名册，施工过程中不得随意更换。
4施工过程控制
总承包按分包合同规定的内容和要求，对分包工程实施全面过程管理与控制，保证分包工程满足总承包合同以及业主和设计部门要求，直至达到竣工交验。按照分包工程的类别，其主要控制内容有:
4．1专业分包
4．1．1施工准备阶段的控制内容
(1)确认(检查)分包方从业人员数量、构成，人员的资格与能力;(2)验证分包方的主要材料、设备和设施进场情况;(3)对分包方上报施工方案进行审核与批准;(4)在分包项目实施前对分包队伍的有关人员进行全面交底，交底内容包括业主方或其它相关方文件要求，包括工程承包合同、招标文件、施工图纸及员工进场前安全培训等相关内容。
4．1．2施工过程中的控制内容
(1)总承包方应派出专职人员对分包方施工全过程进行检查与控制，杜绝以包代管;(2)监督分包方履行施工自检程序，对重要过程进行联合检验，保证工序合规转序，资料齐全;(3)掌握工程进度，及时信息反馈，确保其进度满足合同要求;(4)督促其安全体系的建立与运行，保证其人员生产安全;(5)检查用工情况及薪酬支付情况;(6)建立通畅的信息沟通途径，及时向分包方传达、通告相关信息与要求。
4．1．3交工验收
分包工程交工前，先由总承包方相关部门对分包工程进行检查，按合同规定、国家质量标准等要求进行内、外业验收，合格后统一组织上报监理单位和业主单位验收，验收合格前不得接收分包项目，不能对分包方进行竣工决算。
4．2劳务分包(协作)
4．2．1施工前控制
(1)确认(检查)分包方从业人员数量、构成，人员的资格与能力;(2)组织施工方案的编制与上报;(3)组织进行施工技术、安全交底。
4．2．2施工过程中控制
(1)派出专职人员对分包方施工全过程进行组织与管理，杜绝以包代管;(2)定期核查、记录分包方劳动用工出勤情况，及时将不合格人员清除出场;(3)定期核查、记录、备案用工合同，确保劳务分包方与劳务工合同的充分性、适宜性;(4)组织生产技能和安全生产教育培训，确保特种作业人员持证上岗;(5)定期核查薪酬支付情况，对不及时支付薪酬的施工队伍要及时纠正处理，直至清除出场。
5工程结算
(1)以单价合同分包的工程每月按分包队伍实际完成的工程量和分包合同约定的单价对分包合同的签约人进行工程结算;(2)以总价合同分包的工程，每月按形象进度进行预估结算。支付分包方的结算价款不应超过分包合同应付总价款(不含质量保证金、农民工工资保证金等费用)，且中间过程不得超付。跨年工程，在年末进行年度正式结算。(3)劳务分包应由劳务方每月提供分配名单、分配方案，由总承包方统一办理银行卡并，同时由劳务工本人签字并认可。工资分配名单必须与劳务工花名册相一致，花名册以外的人员不予支付工资。(4)所有分包合同执行完毕，进行最终结算时，总承包方必须出具由分包方签字认可的反映债权债务关系的账单，说明分包方已结清合同规定的全部事项，双方合同义务执行完毕，分包方无任何补偿要求也不得提起任何诉讼和仲裁。
6工程分包履约评价
分包工程管理范文6
工程项目进场后，就要成立合同管理小组，项目经理为小组组长，为合同管理的主要领导，经营部作为合同管理的主管部门，小组成员包括人事、机械、材料、财务等相关部门负责人。经营部有明确的合同专管员，负责合同文件起草、协助项目领导签订合同、合同结算、合同章的保管、合同双方来往文件、合同执行情况等的验证及资料整理。
2、合同订立
在工程分包过程中，为了保护合同双方的合法权益，维护社会经济正常秩序，双方要就具体施工内容签订书面合同。合同应本着平等、自愿、公平、互利的原则进行签订。作为合同管理人员应增强法制观念和自我保护意识，主要应加强以下三方面管理。
2.1分包方的选定
要坚持“货比三家”的原则，对多家分包方进行评审。要选择信誉好、有过类似工程施工经验且质量优良，人员、设备配备精良、有相应垫资能力、且管理人员素质高的队伍，分包方要有相应的资质及营业执照，严禁发生二次转包的现象，从而影响工程质量及安全。
2.2合理确定分包单价
施工预算是分包单价确定的依据，同时根据市场情况及以往类似工程单价情况合理确定。单价过高，影响项目利润指标的实现；单价过低，项目管理困难，分包方会偷工减料，影响工程质量。因此，要通过测算合同成本费用，进行盈亏平衡分析，来控制单价，并作为双方谈判的基础。工程分包合同单价常见有三种形式。
2.2.1单价合同承包。
是目前工程分包的主要形式，是一种按照某一项分项工程或某种组合工程，在双方协商一致基础上分别确定其单价的承包形式。其工程数量均不得超过图纸设计的实际完成量，并以经过监理验收合格数量为准。此种方法的好处是：合同结算清晰，发生变更项目支付费用时有据可依，方便管理。
2.2.2总价合同承包。
是以施工预算中分项工程的预算总价扣除有关费用，作为工程分包合同总价，工程数量以图纸设计数量为依据，一次性包死，不参与调价及索赔等清单外费用支付。
2.2.3清单单价合同。
此种方式不宜采用，原因主要是总承包方在投标时按照预算编制办法来计算单价，为了减小资金压力，会把前期施工的分项工程单价提高，后期施工项目单价降低；考虑业主部分项目可能会发生指定分包，专业分包部分会有不均衡报价。无论采取何种形式分包合同，都需要项目合同管理人员结合实际情况，并根据经验，全面考虑订立合同。
2.3合同条款的拟定要完备
签订的合同应严格按照工程合同范本，根据实际情况进行修正和补充，分包方对主包方的所承担的责任和义务应规定明确，以备发生纠纷时有据可查，有法可依。根据经验，现将拟定工程分包合同主要内容总结如下：
2.3.1工程概况、施工内容、工程量清单、开竣工时间、工程结算及价款支付方式、预计发生变更索赔时的费用支付原则，同时明确管理费、质保金、税金、预付款、缺陷责任期、支付方式等条款。各种费用的规定固然很重要，但一些隐蔽项目也应引起合同管理人员的重视。比如工程施工内容的填写，举例如锥护坡施工，在拟定施工内容时如果许鹏菲中交第一公路工程局有限公司北京100024只提及砌筑、回填，而未提到砌筑前的夯实，分包单位就有可能乘机钻空，并且可能造成质量事故。
2.3.2根据工程招标文件明确工程质量及进度要求、材料供应方式，及合同执行期间总承包方对合同履约监控的对力，如当工程达不到发包方或总承包方的要求或整改时，总承包方有勒令分包方清退出场的权力。
2.3.3明确违约责任及发生纠纷和争议时的解决方式，一般有协商、仲裁、诉讼三种。在合同执行过程中我们应尽量避免发生纠纷，甚至诉讼。建议采取在公司注册地进行仲裁的方式。
2.3.4在合同中详细说明双方应承担的责任和义务，应尽量避免出现明显加重对方责任、排除对方主要权利的霸王条款。根据《合同法》规定，对于我方提供的合同文本，若出现对条款有两种以上解释的，应当作有利于对方的解释，因此，在平时工作之余应提高法律意识。
2.3.5合同订立，应根据实际情况对安全责任予以明确，防止出现安全事故，我方可以实行免赔条款。
2.3.6合同起草时应注意措词要严谨。如质保金的返还条款规定：工程质保金按合同规定扣除，待整个缺陷责任期满后，在收到业主退还的保留金后，由甲方视验收、养护情况退还乙方。
3、合同履行
合同在执行过程中有很多控制点，对于合同管理部门应从以下方面进行控制。
3.1合同实施过程中严格实行“两单”制度，即预提费用单和最终结算单。
及时准确地预提费用可以使财务对成本摊销准确，便于随时了解工程盈亏情况，同时又使价款支付控制在合理的范围中，以防超付。
3.2合同执行过程中，发现合同中就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或约定不明确
或实际情况发生变化导致原条款已不适应，应立即以协议补充；若将给我方造成重大经济损失，必要时可暂时停止合同，待问题解决后执行。
4、合同结算
合同结算作为工程分包合同的收尾，应该作为项目的一项重要事务来抓。在按照程序进行结算之余，需要合同结算人员担负起一定的义务与责任。
4.1严格执行会签制度。
其他相关部门应给予积极配合，协助提供有关结算的原始资料，结算后各部门要予以审核确认。防止应扣款项存在遗漏现象。应扣款项一般包括：调拨材料费、机械使用费、工程返工费、税金、质保金、以及其它违约处罚金等。
4.2结算原始资料的提供必须真实可靠
并有相关责任人的签字确认，同时合同结算人员要进行认真核算，有疑问要澄清，不能敷衍行事。
5、合同资料管理
提高企业管理水平是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就。建立合同台帐、合同结算台帐、预提费用台帐，同时分包单位评定资料、合同文件、结算资料及双方在合同执行期间的来往文件均需分门别类归档留存，作为项目成本核算的依据。在建立合同结算台帐时一定要使其作用真正发挥到实处，能够给我们的工作带来便捷，切不可当作一种手续。借助计算机辅助管理虽然可能一开始较繁琐，但它能使每项结算清晰明了，随时可以直观地表示出该项目每个分包单位结算情况，分项工程分包及结算情况，整个工程分包及结算情况，为我们的日常工作提供方便，也可以避免出现重复结算情况，起到进一步校核的作用，同时可以随时为项目领导提供项目工程分包情况的信息，便于领导全面掌握情况。
6结语
分包工程管理范文7
关键词：水利水电工程；项目分包管理；有效方法
目前，我国待开发传统水电项目主要集中在西南地区大江大河上游，工程地处偏远地区，制约因素多，交通条件差，输电距离远，工程建设和输电成本高，加上移民安置和生态环境保护的投入不断加大，水电开发的经济性变差，市场竞争力显著下降。2017年实施的一系列利好政策，预计会一定程度刺激水电市场投资，国家能源局综合司下发了关于征求对《关于减轻可再生能源领域涉企税费负担的通知》意见的函，有望将水电增值税率由17%下调为13%；国家发展改革委、国家能源局印发《解决弃水弃风弃光问题实施方案》，清洁能源消纳难题得到明显缓解。总体来说，常规水电市场萎缩态势不可逆转。为了改善这一状况，2017年我国落实水利投资7176亿元，新开工16项节水供水重大水利工程，超额完成政府工作报告提出的“再开工15项重大水利工程”的年度任务。国务院确定的172项节水供水重大水利工程已开工建设122项，在建投资规模超过9000亿元。2018年将新开工一批重大水利项目，加大珠江三角洲水资源配置、淮河入海水道二期、新疆玉龙喀什、四川大桥水库灌区二期等工程前期工作力度，针对灾后水利薄弱环节建设，将重点推进汉江、湖南四水、江西五河、闽江等115条主要支流治理。
一、水力水电工程项目分包管理以及管理现状
（一）水利水电工程项目分包以及实施的必要性
工程分包，是指在法律规定下，承包工程人将所承包的工程全部或者是一部分施工内容交给其他人承包，几个承包方共同对整个工程负责并合作完成整个水利水电工程项目。
（二）水利水电工程项目分包管理现状
我国建筑行业实行工程项目分包并不断进行分包管理探索，取得了不少成绩，但是在目前水利水电项目分包管理中，仍然存在以下问题：一是由于市场以及总包方监管机制不够健全和完善，出现的分包段施工的质量有待提高；二是由于总包方对于分包方的考查审核不彻底不仔细，分包的管理者以及施工人员专业素质不过关；总包方与分包方沟通和联系不够紧密，导致施工信息不能及时传递，实际施工与计划出现偏差；三是由于总包方缺乏对整个工程的把控和计划，以及分包方人员和物资投入不够，导致的分包段工期与计划出现差距，甚至出现不同分包方只顾各自施工，完全忽略整个项目的整体性，导致整个工程不协调。四是总包方与分包方对合同管理不够重视，所签订的合同条款不够全面和完善，导致工程出现问题时相互推卸责任，问题不能够及时得到处理和解决，工程停滞不前，造成严重影响。
二、如何抓好水利水电工程项目分包管理
通常来说，水利水电工程的分包工作需要几个环节展开工作，如图1所示。分包工作：一是需要做好《分包策划》，重点要做好分包方案和招标计划，固化分包商业模式并制定切合工程本身以及实际情况的施工以及分包计划；二是完善分包招标程序，并考查并选择最合适的分包单位；三是需要编制新的《分包合同（范本）》，并且需要几方共同沟通制定并完善条款，合同越详细越好；四是在工程实施阶段，双方对施工进度不断沟通，出现问题及时沟通解决，并加强对分包队伍的培训和日常管理，持续提升分包队伍的综合实力。在整个分包过程中，要注意不断完善分包商资源库，分类、分层级管理分包商，同时需要继续做好工程分包采购招标工作，严控特定关系人的引入工作，谨防个别人把我局变成“没有闸阀的水管”，变成“利益转移”的通道。
（一）制定合理且适合工程实际的分包策划
合理并且适合工程实际的分包策划的制定是整个工程能够建设成功的必要前提，同时也是一个影响分包管理的重要因素。如果制定了错误的分包策划，就会直接影响分包方的选择以及管理，如应该分包的部分没有分包出去，应该由A分包的部分却交给了B等。这些错误的统筹计划都会造成分包管理出现问题。为了切实做好分包策划，总包方可以从以下几方面进行工作：一是对制定策划人员进行专业培训，在制定分包策划时有一支高度专业化、专业素养较强的团队；二是分组多次考查所承包的水利水电工程，尽可能全地掌握工程信息；三是充分了解市场上现有的分包方的信息等。
（二）考查及选择合适的分包单位
分包单位的管理人员、专业技术人员以及施工工人的专业素养和素质是分包管理的一个关键因素。而目前市场上分包单位众多，包装能力较强，良莠不齐，只通过短时间的接触难以辨别分包单位的优劣。在选择分包单位时，首先要对分包单位的各方面信息进行了解和搜集，特别是要对分包单位的专业资质、技术能力、管理组织和分配能力、之前所承包项目的完成情况、服务态度、安全防护等方面进行专业考查，可将不同考查等级的分包单位情况进行分类列表。同时，为了真实全面了解分包单位的能力，要对分包单位的情况进行跟踪并且不断更新。选择到优秀的分包方，分包管理工作更能进一步开展。与此同时，承建方在每次对分包单位进行考查时，对于工作优异突出的单位可以进行物质等方面的表彰，这样一方面可以加深双方之间的信任与良好关系，另一方面能够在不同的分包单位之间形成竞争的氛围，对于提高分包单位的业务能力具有促进作用。在总包方与分包单位进行合作时，双方均需要端正合作态度，秉着合作共赢的心态，各自做好自己的工作。
（三）编制新的《分包合同（范本）》
分包合同对于约束分包工作具有重要作用，合同的内容越是全面，条款规定越是明确，对于分包管理越是有利。分包合同应当明确当事人的各项信息、合同的履行方式、出现问题的解决方式以及责任人等。签订合同时，双方均需要对合同条款仔细研读。除了主合同，一般情况下，为了加强分包管理，承建方可以与分包单位签订《廉政协议》或者其他补充合同，因此需要编制新的《分包合同（范本）》。总包方与分包单位共同制定合同，并且及时沟通，这样能够保证双方能够明确自己的职责，且在整个工程中充分发挥自己的作用。
（四）施工时双方加强沟通，细化合同和施工内容
工程施工，是整个水利水电项目分包管理中最复杂的阶段，通常需要从分包方的施工进行情况以及质量、不同分包单位的协作以及安全监管等方面进行管控。具体地，可以从以下几方面展开工作：一是建立包括项目经理、专业工程师在内的负责机构，专门负责总包方与分包方之间的沟通及联系，做好质量把关以及工期控制。二是切实监控施工质量，总包单位必须严格按照质量验收标准对工程施工质量进行检验，绝对不能敷衍了事，必须要实事求是、讲原则讲标准，反之就会让分包单位有空子可钻，一旦发现质量不达标立马返工。质量控制上要严进严出，以过硬质量推动分包管理的发展。三是做好安全管控，制定健全的安全施工制定，并与分包单位进行沟通，且需要对施工人员进行安全培训。
（五）整个过程中，切实建立健全进度监督制度
分包过程需要严格按照公司整体部署，初步完成分包管理平台搭建，成立工程采购中心，严格做到“统一筛选、统一建库、统一招标、统一管理（建档、考核、评级、定期开会）”。总包单位可以培养一支专业的监督队伍，参与整个水利水电工程的分包工作，在整个分包管理过程中为监管工作负责。尤其需要对工程使用资金进行合理监管，制定资金使用和监管方案，加强资金管控。一旦发现某一环节存在问题，一定要及时与分包单位以及总包方进行沟通，及时解决。
三、结语
一直以来，水利水电工程都是我国经济和社会进一步发展的基础产业。目前，随着我国西部大开发战略的实施，我国的水利水电工程市场不断扩大，带给水利水电企业的既有机遇，也有挑战。如何切实做好水利水电工程项目分包管理，对于整个工程以及企业甚至是国民经济至关重要。从分包计划的制定、分包方的招标以及考查选择、双方共同制定分包合同、施工过程不断加强有效沟通、切实落实合同细节，到定期对分包工程进行监督管理，每一个环节切实做好细节，建立完善的落实制度，抓好我国水利水电工程项目分包管理。
参考文献：
分包工程管理范文8
关键词：工程总承包项目；管理模式
前言：
随着社会经济及科技水平的稳定增长，为建设工程领域实现自身运营模式及管理机制的改革与完善奠定了坚实的基础。对于工程总承包项目管理模式而言，由于其实际开展的时间相对较短，所积累的经验不足以解决实际工程中的全部问题，因此这就需要相关工作人员能够对工程总承包项目管理模式进行不断的探索与完善，并促使工程总承包项目管理模式充分发挥出积极作用。
1工程总承包项目管理模式的相关概述
从广义上来讲，工程总承包项目主要就是指工程总承包负责企业受到建设单位委托，负责工程项目的场地勘测、材料采购、设计及施工等工作流程，并严格依照与建设单位签订的合同内容，对此些施工流程进行质量的控制与管理[1]。不仅如此，工程总承包项目管理模式并不局限于某种固化的形式，而是依据地区间工程质量及使用年限的需求、建设单位整体发展水平及工程具体特征等方面进行不断的完善及更改。因此从一定角度上来说，工程总承包项目管理模式能够从根本上提升工程总体质量及施工效率，并成为相关工程企业在同行业竞争者之中立于不败之地重要手段之一。
2工程总承包项目管理模式的具体分析
2.1工程总承包项目模式主要内容
在现有工程总承包项目模式中，主要具有涉及以下内容：第一，设计、采购、施工一体化管理模式[2]。此种模式的最大特征就是由工程总承包企业负责工程设计、采购及施工等项目，余外工程监理及工程造价工作交于其他企业负责，但此种模式也会使工程承包商数量较多，难以从根本上保障工程整体质量；第二、设计、采购承包模式。此种承包模式主要针对设计企业，并要求设计企业将施工图纸及工程所使用的施工材料一并交付给施工单位。
2.2工程总承包项目管理主要内容
工程总承包项目管理中也具有两大工作要点，一方面分析工程实际管理期间的特征及具体要求，强化建设单位与承包企业之间的沟通及交流，同时对工程具体实施过程存在风险性进行预测与分析，切实提升工程质量及施工效率；另一方面在工程总承包项目管理期间，承包商也应为建设单位提供最为优质的服务，在确保自身核心利益不受到损失的情况下，满足建设单位关于工程质量、工期及施工安全等方面的要求。
3提升工程总承包项目管理模式有效性的建议
3.1严格控制工程总承包项目规模
为从根本上提升工程总承包项目管理模式的应用有效性，现阶段工程企业也应将发展的重点转向至严格控制工程总承包项目规模上[3]。具体而言，随着社会逐渐趋向于现代化发展，国家与有关部门也针对工程质量及施工阶段的安全问题颁布了一系列的明文规定，以此些条例严格要求工程企业行为，并为工程总承包项目管理及市场准入原则等方面的创新及完善指明了方向。不仅如此，工程总承包项目管理期间，相关工作人员设立相关执行依据，对工程总承包项目规模与企业自身的发展水平进行明确的划分。
3.2细化工程总承包项目管理责任制
在现有工程总承包项目模式运行期间，相关管理部门也应在原有基础上将工程总承包项目责任制细化、量化，针对工程施工现场不同区域及施工具体流程，进行分区管理，并将施工设备运维及施工材料的存放等工作交于不同施工小组负责，以更好的将工程总承包项目责任贯彻落实在各级部门的日常工作中，从根本上提升施工小组组内成员的责任心及具体施工的规范性，切实提升了工程总承包项目管理力度。
3.3健全工程总承包项目管理机制
健全的工程总承包项目管理机制是工程总承包项目模式能够实现高效高质运行的重要平台之一，因此这就需要相关管理部门能够认清当下工程总承包项目模式存在的不足之处，并结合工程具体特征制定出更加完善且系统的工程总承包项目管理条例。同为促使工程总承包项目管理模式能够充分发挥出其自身的积极作用，管理部门也应结合具体的法律规定，将工程总承包项目管理模式上升到一个有法可依、执法必严的高度上去，并以宏观调控的手段保障工程的平稳建设。
3.4提升工程总承包项目管理执行力
在现有工程总承包项目管理模式中，提升工程总承包项目管理执行力是确保工程总体质量的关键所在，故相关管理部门就应结合科学合理的得组织形式，加强对工程总承包项目管理工作的监督，提高工程内部各个部门的协同意识[4]。不仅如此，在工程总承包项目管理模式实施期间，管理部门还应在保障工程质量及效率水平较高的前提下提升各类资源的利用率，积极应用先进节能施工技术及材料，从而推动工程及企业自身可持续的发展进程。
3.5做好培养工作人员专业技能工作
为切实提升工程总承包项目管理模式的实效性，降低此项管理模式在实际实施期间的风险性，现有管理部门应做好培养相关工作人员专业技能及职业素养等工作，注重各大高校后备人才的培养，在工程基层施工人员群体中强调规范化操作的重要性，定期组织关于工程总承包项目理论知识及施工工艺等方面的学习活动，力争在人员中营造出积极严谨的工作氛围，并以此构建起一支具有高素质的人力资源队伍。
4总结
总而言之，通过对工程总承包项目管理模式具体内容及实施方式等方面的分析，我们不难发现，工程总承包项目管理模式相较于传统管理模式而言，具有一定的管理集成化及规范化等优势，并有效提升了工程建设风险控制及管理工作的执行力。不仅如此，工程总承包项目管理模式的推出同样也为现阶段工程企业在人力资源管理等方面提出了更高的要求，并为企业健康有序的发展做好了万全的准备。
参考文献
[1]刁志强.工程总承包项目管理模式在建筑工程中的应用[J].城市建设理论研究(电子版),2017(30):61-62.
[2]王静.EPC工程总承包项目管理模式浅析[J].建材技术与应用,2016(06):43-46.
[3]聂大桥,聂智峰.工程公司项目总承包的实践与探讨[J].现代企业教育，2012,(19):271.
