分包合同管理范文1
工程项目进场后，就要成立合同管理小组，项目经理为小组组长，为合同管理的主要领导，经营部作为合同管理的主管部门，小组成员包括人事、机械、材料、财务等相关部门负责人。经营部有明确的合同专管员，负责合同文件起草、协助项目领导签订合同、合同结算、合同章的保管、合同双方来往文件、合同执行情况等的验证及资料整理。
2、合同订立
在工程分包过程中，为了保护合同双方的合法权益，维护社会经济正常秩序，双方要就具体施工内容签订书面合同。合同应本着平等、自愿、公平、互利的原则进行签订。作为合同管理人员应增强法制观念和自我保护意识，主要应加强以下三方面管理。
2.1分包方的选定
要坚持“货比三家”的原则，对多家分包方进行评审。要选择信誉好、有过类似工程施工经验且质量优良，人员、设备配备精良、有相应垫资能力、且管理人员素质高的队伍，分包方要有相应的资质及营业执照，严禁发生二次转包的现象，从而影响工程质量及安全。
2.2合理确定分包单价
施工预算是分包单价确定的依据，同时根据市场情况及以往类似工程单价情况合理确定。单价过高，影响项目利润指标的实现；单价过低，项目管理困难，分包方会偷工减料，影响工程质量。因此，要通过测算合同成本费用，进行盈亏平衡分析，来控制单价，并作为双方谈判的基础。工程分包合同单价常见有三种形式。
2.2.1单价合同承包。
是目前工程分包的主要形式，是一种按照某一项分项工程或某种组合工程，在双方协商一致基础上分别确定其单价的承包形式。其工程数量均不得超过图纸设计的实际完成量，并以经过监理验收合格数量为准。此种方法的好处是：合同结算清晰，发生变更项目支付费用时有据可依，方便管理。
2.2.2总价合同承包。
是以施工预算中分项工程的预算总价扣除有关费用，作为工程分包合同总价，工程数量以图纸设计数量为依据，一次性包死，不参与调价及索赔等清单外费用支付。
2.2.3清单单价合同。
此种方式不宜采用，原因主要是总承包方在投标时按照预算编制办法来计算单价，为了减小资金压力，会把前期施工的分项工程单价提高，后期施工项目单价降低；考虑业主部分项目可能会发生指定分包，专业分包部分会有不均衡报价。无论采取何种形式分包合同，都需要项目合同管理人员结合实际情况，并根据经验，全面考虑订立合同。
2.3合同条款的拟定要完备
签订的合同应严格按照工程合同范本，根据实际情况进行修正和补充，分包方对主包方的所承担的责任和义务应规定明确，以备发生纠纷时有据可查，有法可依。根据经验，现将拟定工程分包合同主要内容总结如下：
2.3.1工程概况、施工内容、工程量清单、开竣工时间、工程结算及价款支付方式、预计发生变更索赔时的费用支付原则，同时明确管理费、质保金、税金、预付款、缺陷责任期、支付方式等条款。各种费用的规定固然很重要，但一些隐蔽项目也应引起合同管理人员的重视。比如工程施工内容的填写，举例如锥护坡施工，在拟定施工内容时如果许鹏菲中交第一公路工程局有限公司北京100024只提及砌筑、回填，而未提到砌筑前的夯实，分包单位就有可能乘机钻空，并且可能造成质量事故。
2.3.2根据工程招标文件明确工程质量及进度要求、材料供应方式，及合同执行期间总承包方对合同履约监控的对力，如当工程达不到发包方或总承包方的要求或整改时，总承包方有勒令分包方清退出场的权力。
2.3.3明确违约责任及发生纠纷和争议时的解决方式，一般有协商、仲裁、诉讼三种。在合同执行过程中我们应尽量避免发生纠纷，甚至诉讼。建议采取在公司注册地进行仲裁的方式。
2.3.4在合同中详细说明双方应承担的责任和义务，应尽量避免出现明显加重对方责任、排除对方主要权利的霸王条款。根据《合同法》规定，对于我方提供的合同文本，若出现对条款有两种以上解释的，应当作有利于对方的解释，因此，在平时工作之余应提高法律意识。
2.3.5合同订立，应根据实际情况对安全责任予以明确，防止出现安全事故，我方可以实行免赔条款。
2.3.6合同起草时应注意措词要严谨。如质保金的返还条款规定：工程质保金按合同规定扣除，待整个缺陷责任期满后，在收到业主退还的保留金后，由甲方视验收、养护情况退还乙方。
3、合同履行
合同在执行过程中有很多控制点，对于合同管理部门应从以下方面进行控制。
3.1合同实施过程中严格实行“两单”制度，即预提费用单和最终结算单。
及时准确地预提费用可以使财务对成本摊销准确，便于随时了解工程盈亏情况，同时又使价款支付控制在合理的范围中，以防超付。
3.2合同执行过程中，发现合同中就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或约定不明确
或实际情况发生变化导致原条款已不适应，应立即以协议补充；若将给我方造成重大经济损失，必要时可暂时停止合同，待问题解决后执行。
4、合同结算
合同结算作为工程分包合同的收尾，应该作为项目的一项重要事务来抓。在按照程序进行结算之余，需要合同结算人员担负起一定的义务与责任。
4.1严格执行会签制度。
其他相关部门应给予积极配合，协助提供有关结算的原始资料，结算后各部门要予以审核确认。防止应扣款项存在遗漏现象。应扣款项一般包括：调拨材料费、机械使用费、工程返工费、税金、质保金、以及其它违约处罚金等。
4.2结算原始资料的提供必须真实可靠
并有相关责任人的签字确认，同时合同结算人员要进行认真核算，有疑问要澄清，不能敷衍行事。
5、合同资料管理
提高企业管理水平是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就。建立合同台帐、合同结算台帐、预提费用台帐，同时分包单位评定资料、合同文件、结算资料及双方在合同执行期间的来往文件均需分门别类归档留存，作为项目成本核算的依据。在建立合同结算台帐时一定要使其作用真正发挥到实处，能够给我们的工作带来便捷，切不可当作一种手续。借助计算机辅助管理虽然可能一开始较繁琐，但它能使每项结算清晰明了，随时可以直观地表示出该项目每个分包单位结算情况，分项工程分包及结算情况，整个工程分包及结算情况，为我们的日常工作提供方便，也可以避免出现重复结算情况，起到进一步校核的作用，同时可以随时为项目领导提供项目工程分包情况的信息，便于领导全面掌握情况。
6结语
分包合同管理范文2
大量国际EPC水电项目实践经验表明，分包合同管理是总包商项目管理活动范围内核心工作内容之一，其贯穿于项目整个实施阶段。本文就非洲某EPC水电项目中设计分包、施工分包、物资及设备供应商的选择及合同管理中的重难点与细节进行分析与探讨，通过有效的分包合同管理降低主合同实施风险，控制项目成本，获取预期利润，提高合同管理水平。
［关键词］
EPC水电项目；设计分包；施工分包；供应商；合同管理
1前言
就单一EPC水电站项目而言，其项目建设工作内容、总包合同要求、项目所在国（地区）建设环境不同各有差异，但就分包合同生命周期而言，其可以通俗、简明划分为前期分包合同策划与合同签订，中期分包合同执行，后期分包合同评价三个阶段。分包合同策划阶段总包商可从宏观和微观层面上对主合同中那些工作需要委外分包，以及如何分包，分包原则及分包合同类型等进行重点分析、研究，为后续分包合同谈判和签订奠定良好基础。合同策划宏观面可重点研究主合同要求，与国内项目建设之间差异，项目所在地建设环境现状和法律条件约束等。微观面上重点考虑分包商施工水平，可能采取的投标策略，分包工作界面的确定等。合同执行期分包合同管理工作需做到系统性、持续性、适时性。后期合同评价在尊重客观事实的基础上，根据项目策划时制定的目标要求，就分包合同管理工作进行系统、深层次评价和总结经验，以此提高总包商合同管理水平。
2设计分包合同管理
2.1设计分包商的选择
众所周知，设计工作是EPC项目建设的龙头，设计工作质量的好坏和工作进展情况对项目建设成本、工期、质量有着重大影响，最终直接影响总包商合同预期收益状况。设计方案及工程量、材料与设备选择对项目成本影响程度可达60%―70%[1]。设计工作进度直接影响项目建设工期，设计工作质量关系项目建设质量能否满足主合同要求。国内EPC建设模式处于探索阶段，而我国在国际工程中承担EPC项目建设任务的企业前身多数为施工型企业转型为现在的EPC总包商，其长期习惯了设计与施工相独立的建设模式，使得总包商在设计工作管理和设计知识储备方面有所欠缺。基于总包商在设计方面的弱势和EPC项目设计工作的重要性，故在选择设计分包商时需慎之又慎，除对设计分包商资质、设计业绩有着硬性要求外，尽量选择有国际EPC水电项目设计经验的设计单位来承担项目设计工作。同时，对设计工作人员执业资格和数量在分包合同条款中做出明确要求，以确保设计工作质量和进度。再者，为减少设计工作中的错、漏、碰、缺等缺陷，建议聘请第三方机构或专家对设计图纸内审后再递交咨询工程师（业主）审批，以提高图纸审批通过率，减少图纸修改次数。
2.2设计分包合同中重难点
（1）标准、规范理解与运用偏差
由于欧美规范、标准与我国设计规范和标准之间存在差异，再加上设计习惯和理念的不同，语言表达上的障碍，翻译的资料也存在着词不达意的情况，上述原因叠加造成设计工作者短期内对欧美标准、规范的理解与运用难免存在偏差。如：我国设计标准体系中有很多强制性要求，而欧美标准与规范不见得有与中国规范相对应的强制性条文要求，由此造成了设计工作者对规范选择与运用的难度。非洲某EPC水电站项目在基本设计报审阶段，设计对闸门零件材料全部选择为Q345-B，但咨询工程师（业主）根据主合同中业主要求相关专用技术条款章节就闸门不同部位要求使用不同类型材料，设计分包商在后续详细设计阶段提交了详细的材料选型才得以获得咨询工程师批准。咨询工程师（业主）在审批土石坝设计计算书时坚持认定粗骨料抗剪强度指标计算应采用线性曲线公式，而设计分包商在计算时采用的是非线性曲线计算公式。最终，设计分包商通过查阅美国陆军工程师团和垦务局相类似工程设计，充分详细的论证为何选择非线性曲线计算公式，以及国内大型土石坝设计工程实践经验成功说服了咨询工程师（业主）。在项目建设期，咨询工程师（业主）曾对项目试验检测工作采用的标准质疑，一度拒绝认可试验检测成果。后经总包商据理力争，并邀请该国国家标准局对试验结果进行复核才得以说服咨询工程师（业主）。因此，设计分包商需熟透主合同技术标准要求和设计规范，严控设计质量确保符合主合同业主要求。总包商对设计分包商合同管理需细化设计工作深度，避免设计分包商因时间紧迫，任务量重，标准、规范吃不透造成设计成果不满足或超越主合同要求。
（2）业主审核设计图纸造成的不利影响
非洲某EPC水电站项目设计图纸的审批权在于咨询工程师（业主），咨询工程师（业主）可能会要求不断深化和拔高设计标准，导致材料和设备标准提高而造成项目成本增加。因对设计规范、试验标准、材料生产标准、设备制造标准等认识、理解上的差异。再加上语言沟通障碍，咨询工程师（业主）对施工图纸和设备制造图纸的审批极其繁琐，往往要求多次修改设计计算书和图纸后才能得到批准。这些重复的工作导致设计工作量的增加，咨询工程师（业主）对图纸审批周期长，审批时效无保障可能会严重影响项目工期。非洲某EPC水电站项目施工图纸和设备制造图纸报审阶段出现多次修改，重复修订后才获得咨询工程师批准。此时，设计分包商有义务和责任协助总包商，积极高效寻求解决问题的途径，总包商以详实的设计技术文件为支撑与咨询工程师（业主）据理力争避免咨询工程师（业主）提高合同要求。而设计分包商高质量的工作成果可减少图纸审批修改次数，缩短图纸审批时间，保障项目工期。双方可在分包合同条款中约定风险共担，利润共享原则，以提高设计分包商工作积极性。同时，分包合同条款中明确详细供图计划，建立设计工作进度动态管理机制来保障设计工作进度。
（3）严格控制设计变更
设计变更是项目主合同变更内容之一，设计变更主要来自业主要求变更和总包商主动提出的变更两个方面。总承包商可就业主要求的设计变更向业主提出索赔。而在详细设计工作中发现有合同约定标准过低难以达到合同约定要求时，必须增加额外技术标准或提高技术标准才能达到主合同约定的要求，总包商可主动向业主提出设计变更，做好沟通工作，分清双方合同责任，妥善处理索赔工作。合同实施期间，总包商需建立严格的设计变更审查制度，减少设计分包商因错、漏、碰、缺等自身因素造成的设计变更，多数设计变更需获得咨询工程师（业主）审批后才能用于施工，而咨询工程师（业主）审批难免会影响工期，设计分包合同中对此亦需有相应的制约性条款。
3施工分包管理
3.1施工分包商选择
由于国际EPC水电项目建设的特殊性、一次性、高风险性，选择合适的施工分包商对项目建设尤为重要。当前国内已经形成了一套完整的施工招标体系，政府和民间团体也对施工企业有着大量的评定、认级，并建立了施工企业库。国际组织ENR对全球施工企业进行量化排名，建立了全球250家施工企业库。同时，国内大量工程从业者和专家学者也对国际EPC分包商选择有所研究，并建立了一套的量化模型[2]。总包商可自主在国内外施工企业库里筛选合适的分包商，但无论采用哪种方式选择分包商，总包商可从分包商财务现状、施工能力、企业可持续性成长情况、业主评价情况四个方面对其进行考察。尽量选择企业形象良好的施工企业，避免分包商人员因项目所在国（地区）法律或签证的限制在人员和设备进场时遇到麻烦。
3.2施工分包合同中重难点解析
（1）分包标段的划分
分包标段的划分是总包商分包合同策划阶段项目重大决策内容之一，对项目建设实施期有着深远影响。国际EPC水电项目主合同违约成本极高，而我国就分包商的违约赔付责任在合同中往往有着限额约定，即使分包商以最高额度赔付总包商也未必能补偿总包商赔付给业主的损失额度，情况严重时可能会造成项目停建，这对总包商将是难以承受的打击。众所周知，分包合同越少合同管理工作量就越少，但合同实施风险也相对越大，水电站建设项目本身具备周期长，建设复杂，系统集成性要求高等特点，而国际EPC水电站项目建设风险性相比国内更大。为有效分散和降低合同风险，建议总包商将工程分段施工分包，以利于总包商对分包商的管控，不至于出现一家分包商违约而导致项目全面违约或停建的局面。国际分包合同条款中虽然有关于分包商违约时总包商对项目有接管权的约定，但在实际处理类似问题时会出现诸多难以预料的困难，而且一旦出现上述情况或多或少对总包商都会带一定损失。
（2）总价合同与单价合同的选择
根据合同管理实践经验，主合同中就某项工作签订的是总价合同，那么总包商与分包商之间就该项工作最好也签署总价合同。因为索赔大多数来自单价合同，固定总价合同可以减少因边界条件模糊不清、工程量增加等导致的合同问题。国内水电站主体工程建设施工承包合同惯例采用单价合同，某EPC水电站施工分包合同主体土建工程采用固定单价合同，无物价调整，临建项目采用固定总价合同。上述分包合同类型有效的降低了分包商的索赔机率，为主包商合同成本控制创造了有利条件。此外，总包商一定要高度重视招标文件工程量清单的编制质量，做到清单内容全面具体，项目特征描述定义准确。笔者曾参与过东南亚某国一个水电站项目合同管理工作，因业主在招标工程量清单中仅仅明确了混凝土强度等级标准而忽略了混凝土抗渗等级标准，后续因施工详图中增加了混凝土抗渗要求而导致每方混凝土中水泥用量增加，造成混凝土单价提高而引起了施工单位的巨额索赔。
（3）合同传导性和保障性原则
国际EPC项目分包与国内项目分包有着本质的区别，国际EPC项目分包是总包商与分包商之间的关系，分包商的选择不一定需要业主的批准。那么国际EPC项目主合同中相关条款和责任如何传导给分包商呢？这其中就出现了一个合同传导性问题，合同传导性通俗解释就是分包商就分包工程范围内承担主合同规定的应由总包商承担的所有责任和义务，这就在事实上总包商与分包商之间形成了背靠背式的合同责任。再者，为避免总包商承担因分包商原因造成第三方财产损失或人身伤害责任，分包合同中应缔约保障性和保证性条款，即分包商应保障并保证总包商免于承受因分包工程、或因分包商、其人或其雇员的任何行为或疏忽引起的索赔、损害、身体损害或财产损失。这两点对于总包商尤为重要，合同的传导性和保障性原则可以最大限度的降低总包商合同风险，并将总包商与分包商在一定范围内通过合同缔约形成共同的利益团体。
（4）高度重视安全文明施工管理工作
我国法律明确规定投标人不得将安全文明施工费作为竞争性费来参与施工投标，但贫穷落后的非洲国家（地区）法律上并未对此项费用有硬性规定，施工分包商在投标时借此降低上述费用以谋求施工中标。但事实上乌干达法律、法规对水电项目安全环保水保工作有诸多限制条件和硬性要求，如：施工前需获得施工许可、排污许可、取水许可等多种许可后才允许开展项目建设活动，项目建设期业主会组建HSE（健康、安全、环境）部门对安全与环保水保工作进行动态管理，政府部门也会对项目作定期检查，出现不符合项目许可要求时立即要求项目整改，预期不整改将要求项目暂停施工。而分包商往往以中标费用低为由不重视安全文明与水保环保工作，消极怠慢，被动式的接受政府、业主、总包商的管理工作，上述现状在项目实施期给总包商额外增加了管理协调难度。类似情况在国际EPC项目已经有前车之鉴，2015年中交集团斯里兰卡“港口城”项目因安全与环境不符合所在国法律要求暂停项目施工，对项目造成了难以估量的经济损失。因此，总包商在与分包商缔约合同时，相关合同条款需对施工分包商的安全环保水保责任约定清楚，保证必须的安全经费投入，避免项目实施期间的推诿扯皮。
4物资及设备供应商分包管理
4.1物资及设备供应商选择
非洲国家（地区）欠发达的现状导致成套设备和装置性材料大部分需在项目所在国（地区）海外采购，成套设备采购工作涉及工作环节多，时间跨度长，运输距离远且要求高，超大件陆路运输困难等特点。对于设备的采购招标同国内环节基本一致，本文不再累述。但须注意的是设备在采购前总包商委托的设计分包商一定要吃透主合同要求，防止采购的设备不满足主合同要求报废和重复采购，从而导致采购成本增加和影响项目工期[4]。建筑材料用量大的水泥、粉煤灰、钢筋、柴油优先遵循属地化采购的原则，属地难以采购的就近在周边国家采购。至于用量少的止水、混凝土外加剂、焊接材料、小型工器具等可选择由施工分包商自主采购。
4.2物资及设备供应商合同管理的重难点解析
（1）交货方式的选择
成套设备的交货方式建议到港交货，国内港货会占用总包商大量的人力和物力，而工地交货因供应商对项目所在国法律和清关流程不熟悉易导致交货延误，相对采购成本价也会较高。选择项目所在国港货双方可优势互补，相对缩减设备采购成本。
（2）供应商技术服务
厂家选定后产品开始生产前，设备生产图纸、质量保证计划、生产计划、厂家资料、厂验计划皆需报业主审批，设备安装前的进场验收业主要求提供产品材质证明书，中间验收资料，出厂合格证明书，随机图纸、操作和维修手册等英文版资料。以往的采购经验，供应商往往忽略上述文件资料的整理归档，经常出现错发、漏发，甚至缺项资料不全的现象。因此，分包合同条款中应对供应商提供的技术文件份数、质量提出明确要求，设备安装期间厂家服务范围和要求也应在其中尽量细化明确。
（3）生产进度的管控
大宗设备生产周期长，后期对项目工期有着决定性影响。因此，应将细化的供货计划写入合同文件，明确供货时间节点要求，计划的制定要留有余量富有弹性，降低交货不及时带来的后续风险。生产期间总包商与供应商应联合建立动态的设备生产进度管控机制，采取合理的措施对滞后进度进行纠偏。
（4）设备包装与运输
设备海运途中具有空气湿度大，空气中盐分含量高，时间长，包装破损的设备容易产生腐蚀，尤其是精密电子仪器设备。设备到达港口后还需经陆路运输至项目现场，而非洲国家、地区基础建设薄弱，陆路交道道路路况较差。对此，对设备的包装要求相对较高，这一点应在合同中予以明确，并在设备出厂时对包装质量进行重点检查验收。设备到港后的陆路运输可利用当地运输公司对当地交通道路和社会环境熟悉的优势来负责。
（5）属地供应商履约保函问题
属地施工物资供应商合同中需特别注意有关履约保函问题的处理，非洲国家、地区银行和担保公司成立门槛较低，双方对英文版合同中关键词汇理解可能存在偏差，再加上项目所在地国家法律体制不健全。供应商违约后可能会出现总包商维权难度大的现象。因此，总包商可要求供应商提供当地公认有名的银行出具的履约保函作为合同担保，尽量不选择属地担保公司的履约担保，并对合同文本仔细审定，避免用词不准确出现措辞歧义。
5结语
实践证明，总包商树立牢固的合同契约精神，加强分包合同管理，准确把握合同条款的细节，与分包商合作谋发展，才能有效规避EPC项目风险，降低建设成本，获取预期利润，实现企业可持续性发展。
作者：曾凯鸿 李玉勇 单位：中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司 四川二滩国际工程咨询有限责任公司
参考文献：
[1]木建忠.浅谈国际EPC水电站项目设计管理[A].云南科技管理/工程设计,2012年第5期：225-226.
[2]李忠富，荆兴凯，李红.工程总承包模式下施工分包商选择方法研究[A].工程管理学报,2010年10月.
分包合同管理范文3
桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。为提高管理效率和效果，此文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行分析。提出利用计算机和网络技术对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来提高管理水平和效果。
关键词:
桥梁建设;劳务分包;合同管理;信息化
0引言
随着市场经济的进一步开放，桥梁施工企业之间的竞争更加激烈，传统的桥梁施工劳务协作合同管理模式，已经不能满足施工企业劳务分包和开展施工的需求。如何提高桥梁施工企业对劳务分包合同的管理水平，并在市场竞争中取得优势，是桥梁施工企业需要深入探讨的课题。经过分析和研究，利用计算机和网络技术开发与建立建设项目劳务分包合同管理系统，是一种科学有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在劳务分包合同管理中的应用进行论述。
1传统分包合同管理存在的主要问题
1．1管理信息孤岛多
利用计算机和网络技术进行信息管理已经很普遍，但各应用系统间的信息不共享、不互换、信息与业务流程和应用脱节，便形成了信息管理的孤岛。桥梁建设工程施工，相对一般建筑施工而言，其项目管理内容更为繁杂。所以，专门承担桥梁工程建设的建筑企业集团，将项目内容分类、划块进行管理(如进度计划管理、物资管理、施工安全管理和合同管理等)，是提高管理效率的一种方法。合同管理又分为承包合同管理、物资合同管理、劳务分包合同管理等，限于篇幅，本文仅探讨劳务分包合同管理。为进一步提高对劳务分包合同的管理水平，通常将其分为决策层(集团公司)、管控层(子公司)、执行层(工程项目部)3个层级进行管理，如图1所示。在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要的数据信息进行分析与决策。
1．2审批效率低
采用传统的纸质协作合同，按规定的流程办理审批手续，作为管控层的上级子公司，难以及时了解到办理过程的进展情况。如果某个中间环节的复核、会签人员出差在外，就处于停顿状态，由此造成签订合同的周期较长，影响正常的生产经营活动。
1．3风险管理受控难
在传统的纸质协作合同管理模式中，管控层(子公司)对执行层(工程项目部)劳务分包情况，无法及时全面了解，所以造成劳务分包的事前策划、事中履行、事后核算等，不能进行有效管控。
2劳务分包合同管理信息化的实施
针对以上所述的劳务分包(纸质)协作合同管理中存在的主要问题，通过调研和分析了解到，如果采用先进的IT技术，建立起“以建设项目为主体、以制度流程为基础、以合同清单为主线、以责任预算为核心、以过程管控为主措、以资金支付为卡控”的劳务分包合同管理信息系统(以下简称合同管理信息系统)，将桥梁建设项目的劳务分包合同的评审、签订、履约、变更、支付和审批等一系列环节，与现代化的计算机、网络、数据库、软件系统等信息化技术相结合，实行劳务分包合同信息化管理模式，就能大大提高对建设项目劳务分包合同的管理水平。
2．1建立信息采集标准(WBS工作分解结构)
要解决桥梁建设项目管理中的信息孤岛问题，首先要建立统一的信息采集标准(WBS工作分解结构)，采用WBS编码建立标准的编码体系。解决执行层(工程项目部)生产进度、计划调整等客观因素造成的成本控制统计方式不一致的问题。建立桥梁建设项目信息管理系统中的标准编码体系，应遵循以下3项原则:(1)分部分项原则。根据建设单位(或称甲方、业主、发包方)提供的合同清单和不包含的施工项目内容，如桥梁建设施工措施中下部结构施工所需的钢围堰、混凝土施工所需的模板和支架、大临设施中的便道、栈桥、梁场、混凝土拌合站、临时墩、码头、缆索吊及小临设施等，均需要进行独立编码。(2)工序划分原则。如开展斜拉桥、悬索桥的高塔施工时，主塔墩身在业主合同清单分部分项中是总量，而施工过程中则是按节段进行作业，这就需要按各主塔墩身的施工节段进行编码。(3)分包类型原则。在桥梁建设施工的项目中，通常也会包括路基、路面等施工内容。对以桥梁建设施工为主体的项目，承担桥梁工程施工的单位往往将路基、路面专业工程进行分包。遇到这种情况，应将WBS编制按自定义的施工里程段进行编码，如表1所示.建立起标准编码体系后，再将不同桥梁类型的业主合同清单编码与信息系统中的标准编码进行自动匹配与对应，形成执行层(工程项目部)的工程经济部门与其他业务部门之间的统一信息采集标准。在此基础上，进一步理清物资核销、施工机械租赁及财务支付与劳务分包管理的关系。此时，子公司的管控层可通过统一的信息采集标准，对各建设项目之间的劳务分包管理数据进行监控与分析。
2．2规范操作流程和审批权限
建立起标准编码体系还不够，还应针对劳务分包合同管理的需要，制定科学合理的、分层级的、规范的业务操作流程和审批办法，理清各层级对劳务分包合同的管理和审批权限，使决策层、管控层和执行层清楚应尽的职责，这样才能顺利推进、科学实施，从而摆脱传统的手工操作模式。
2．3风险预警机制
建立起标准编码体系和规范的操作流程及审批权限后，利用合同管理信息系统中劳务分包业务信息数据，就可以另行建立起适合各业务部门的风险预警辅助决策系统，以此来强化对劳务分包合同管理风险的控制能力。要想达到这一风险预警要求和目标，就必须根据分包合同管理的操作流程和审批权限，构建风险预警管理信息平台，实现对劳务分包合同各种数据信息的自动采集、存储、加工、统计和评估、图谱分析、监控、预警和应对。达到决策层、管控层和执行层对劳务分包合同进行风险管理的目的。对劳务分包合同进行风险管理，首先应对可能发生的风险进行识别，并量化决策层、管控层和执行层的风险指标，统一风险指标预警统计方法。对可能发生的风险，通过预警辅助决策系统提取风险指标数据，计算后，根据可能发生风险的程度进行风险预警。
2．3．1事前策划
为识别和控制在合同管理工作中可能发生的风险，在合同管理信息系统中应建立劳务分包工程量的控制计划。劳务分包数量的控制计划是建设项目总工程量的重要组成部分，也是进行劳务分包合同管理的基础。所以，应根据劳务分包数量的控制计划，对需要施工的桥梁工程数量进行梳理，对桥梁主体工程的分部分项工程数量进行梳理，并重点梳理建设单位提供的合同清单中未涉及到的桥梁基础施工辅助设施的工程数量，如围堰等。各项梳理工作完成后，将计划好的劳务分包数量分解到WBS中，并建立起相互匹配的对应关系。这样即可以了解和掌握各分部分项工程对劳务数量的需求，也可以有效控制投入的劳务分包数量，实现劳务分包数量不会超过计划数量的目的。最终达到劳务分包结算数量不会超过施工验收数量的目标。
2．3．2事中管控
(1)分包模式的管控。根据项目施工进度计划、制订的双代号网络计划图和参加施工的分包单位的施工能力，在信息系统中对劳务分包单位先进行资源配置，劳务分包在信息系统中将受到劳务分包控制计划清单、工程量、单价和投资额的控制。(2)计量结算管理。计量结算是支付劳务分包费用的依据。对劳务分包进行结算，应以工程项目部录入合同管理信息系统中已完成的工程量作为计算的基础。单份劳务分包合同中已完成工程量不可超过该合同中的总量，所有劳务分包合同中已完成工程量不可超过控制计划的总量。(3)末期结算管理。办理最后一期劳务分包结算时，合同管理信息系统中将通过劳务分包合同中分部分项工程的已完工程量来判断该劳务分包结算是否为末期结算，并自动升级到审批权限。这样做的目的，可以在进行中间计量时减少审批流程环节，提高施工效率;另一方面，可以保证管控层(子公司)对履行劳务分包合同进行全过程的控制。(4)结算支付管控。在有效控制劳务分包工程量结算的同时，如何做到对劳务分包结算资金支付的管控，主要是在信息系统中将劳务分包结算产生的债务作为依据，形成债务支付申请单，向管控层(子公司)提出使用资金的申请。通过后，系统就会对劳务分包合同费用的支付，按照设定的已完成工程量的比例付款;如需要调整申请单的支付比例，可利用信息系统中支付比例变更申请的功能完成。
2．3．3事后管理
(1)降低被索赔的风险。将劳务分包合同的履约过程和结果保存在信息管理系统中，决策层、管控层就能随时调取劳务分包合同履约过程的数据信息，作为防止劳务分包单位无理索赔的依据。(2)提高核算与分析能力。在日常的管理工作中，因在合同管理信息系统中保存了劳务分包合同的履约过程，并逐级监控了执行结果。所以，在竣工验收、决算后，可以对分包的主要材料消耗和机械费进行核算与分析，对劳务分包费用是否存在偏差进行分析，对劳务分包合同的结算单价进行梳理、分析和汇总，形成合同汇总表、合同履约情况表、存在的偏差表等，并自动保存在合同管理信息系统中。为管控层进行建设项目的核算提供数据信息源，实现提高成本核算能力。
3结束语
桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。传统的劳务分包合同管理模式，已经满足不了桥梁建设劳务分包和开展施工的需求。如何提高对劳务分包合同的管理水平，本文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行了分析。通过分析和探讨，提出了利用计算机和网络技术建立合同管理信息化系统，对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来实现提高合同管理水平和效果的目的。
参考文献
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分包合同管理范文4
近年来，为了规范劳务分包管理，明确各级职责权利，最大程度地维护好劳务人员的合法权益，避免发生劳务纠纷，住房与城乡建设部及各地各级政府均陆续下发了各类规章制度和其他规范性文件，努力推动劳务用工市场的良性发展。但是，由于受市场体制存在缺失、法律制度不够不完善、市场监督不到位、诚信缺失和企业与“包工头”追求利益最大化等因素的影响，在劳务分包合同的签订、履行和终止的各程序中，依然存在许多违背法律法规、违背劳务人员意愿的情况发生。至此，引发了大量的劳务纠纷，更有甚者还引发了群体性事件，给社会、企业和家庭造成了重大损失和负面影响。此外，在国务院全面推广“营改增”的大背景下，建筑施工行业预计在2015年上半年完成“营改增”，传统服务业将在2015年完成“营改增”。这两个行业的“营改增”改革将对施工劳务合同的管理造成巨大影响，因此，针对“营改增”项目，调整劳务合同的管理工作迫在眉睫。
2存在的问题
2.1劳务合同主体选择不规范
劳务合同主体之一——劳务分包队伍选择不规范。长期以来，施工单位选择劳务分包队伍的随意性较大，没有执行严格的准入制度。在选定的劳务分包队伍中，夹杂着有各种各样社会背景的人，比如上级领导打招呼、政府和业主的干预、企业自身的社会关系等。这样引进的劳务队伍常常会出现不服从统一调度的情况，大大增加了管理的难度和阻力，使项目管理陷入了被动的境遇，增加了管理成本，更严重的还可能会影响工程进度和工程质量。而在这些有各种社会背景的劳务分包队伍中，建设单位（业主）推荐的劳务分包队伍最常见。由于业主天然的优势地位，使得业主推荐的劳务分包队伍在面对施工单位时，敢于轻易无视施工单位的管理和约束，使得施工单位很难对其进行有效的管控。目前，即使逐渐采用劳务队伍引入制度，但是，正规的劳务公司因为各种原因发展缓慢，所以，庞大的建筑施工劳务分包市场被以包工头为核心的无资质劳务分包队伍占据。包工头拉起的劳务队伍属于非法人主体的零散组织，其行为不受法律约束，聚散不定，劳务人员组织松散、素质偏低、流动性强、持证率低，这给建筑施工企业带来了较大的人为风险。此外，还存在其他不规范的情况，比如只选择一家有实力的劳务队伍承包工程，一旦发生纠纷，不仅会耽误工期，还会影响企业良好的形象。近年来，因劳务分包队伍选择不规范而暴露出的问题越来越多。
2.2劳务合同资料管理不规范
2.2.1合同内容不规范
劳务分包合同内容不规范，合同评审流于形式。在很多项目部中，这种问题普遍都存在，为了简单省事，签订的劳务合同简单粗糙，权利、责任、义务约定不明确。很多项目都不重视合同的起草、拟定工作，只是随便在网上找个文本拿来就用，致使不同项目的劳务合同五花八门。在签订劳务分包合同前，很多项目部的合同评审都流于形式，甚至不执行合同评审工作。这样做，不但不利于合同的管理，还容易造成合同盲点，给他人可趁之机，带来不必要的法律风险。
2.2.2基础资料管理不规范
劳务分包合同的基础资料管理不规范。合同的基础资料包括合同当事人的资信资料、《公司负责人身份证明书》《公司负责人授权委托书》《公司法人营业执照》、从业资格要求的相关证书、来往函件、数据电文、招投标文件、合同、补充合同、会议纪要、来往函件的签收单据、合同评审表（记录）、合同登记表、合同交底纪要、合同履行信息表、财务结算凭证、起诉状和答辩状等。很多施工企业不重视合同基础资料的管理工作，以为合同签订完毕就是合同管理的结束，并不注意收集和保管合同的基础资料。当发生纠纷需要用到这些资料时，才意识到它的重要性，给施工企业带来了不必要的法律风险和经济损失。
2.3“营改增”对劳务合同管理的影响
自2011-03《“十二五”计划纲要》中明确提出了“扩大增值税征收范围，相应调减营业税等税收”以来，“营改增”试点逐渐从部分地区、部分行业向全国、全部行业推广，预计在2015年上半年完成建筑业的“营改增”。对于施工单位，“营改增”既是一个挑战，也是一个机遇，如何让劳务合同管理满足“营改增”后增值税征缴和抵扣的要求，是施工企业面临的一个重要问题。
3应对措施
3.1严格执行劳务队伍准入制度
目前，我国的建筑施工劳务主要有3种管理模式：①企业自有劳务公司。一般情况下，自有劳务公司是在部分企业原有职工的基础上吸收了部分技术力量强、专业性较强工种的农民合同工共同组成的。②正规的劳务公司。按照国家政策法律的规定，到工商行政部门依法登记注册，取得法人资格，并具有工程劳务分包资质的独立劳务法人。其与施工企业是类似劳务派遣的经济合同关系，劳务人员属于劳务公司的员工，与施工企业无直接关系。③包工头形式。一种是挂靠在劳务公司名下，虽然有劳务公司之名，但仍行包工头之实；另一种是包工头零散用工，这种形式最常见。在实际工作中，这3种形式互补，以二、三种形式居多，实质上是以第三种形式为主。施工企业在引入劳务队伍时，应该严格执行劳务队伍准入制度，建立劳务队伍资信信息库，选择依法注册登记、具有工程劳务分包资质的劳务公司。在选择劳务队伍时，要在满足资信、能力等条件的前提下，再考虑社会背景。对于业主推荐的劳务队伍，不能一味地妥协，推荐的劳务队伍在资信和能力方面必须要能满足施工需求，在此前提下才予以引入。为了拓宽劳务队伍的引进途径，让施工企业能够引进更优秀、更合适的劳务队伍。在引入正规劳务公司的同时，施工企业也应该以多种形式逐渐培养可以长期合作或者自有的劳务公司，具体包括以下几种形式：①加盟连锁方式。施工企业与建筑劳务基地、技校和劳务企业有紧密的联系，以加盟连锁方式建立相对固定的合作体。②釆用股份制方式。吸收优秀劳务队长或包工头入股，以保证技能人才和劳务队伍的稳定性。③架子队方式。以自有职工为骨干，组建专业承包队伍，确保关键时候拉得动、打得赢。④组建自有劳务队伍。形成“子弟兵”“救火队”，保证劳务队伍的稳定性和高效性。
3.2规范合同范本
规范劳务分包合同范本，加强对劳务分包合同基础资料的管理。施工企业在与劳务队伍签订合同前，必须严格按照流程评审合同，在签订合同签前，要约定好合同内容，确保合同的经济性、适宜性和合法性，维护企业权益，使企业不受损失。施工企业应该编制自己的劳务分包合同范本，合同范本要做到“全、细、实”。所谓“全”，就是合同中的劳务分包内容要全；“细”，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项、漏项；“实”，就是合同中对劳务队伍提出的要求要实事求是，便于操作。此外，为了降低甲方指定劳务分包队伍可能造成的影响，必须在合同里充分阐明可能造成的负面影响，明确可能发生的违约责任，并在合同中约定损失的赔偿办法。施工企业在合同签订并履行完毕后，要重视合同基础资料的管理工作。合同基础资料是涉及公司商业秘密的重要文件，它生成后，原件必须归档保存，并且保存期限应长于民事诉讼的诉讼时效，日常工作中应当使用复印件，严禁涂改、毁损合同基础资料。如果确需使用合同基础资料原件，应建立严格的审批、催还、归档制度，严禁个人私自保管合同基础资料，严禁随意出借合同基础资料，严禁泄露合同基础资料中的内容。
3.3根据实际情况调整劳务合同主体
分包合同管理范文5
关键词：直属队；成本控制；合同管理
1隧道项目分包模式说明
贵州省都匀至安顺公路T19合同段项目主要结构物以隧道施工为主，项目进场后组建3个隧道直属队负责本项目2座隧道施工，隧道直属队以项目部输出具有直属队经验的管理层，组建班组劳务分包模式，根据择优选择施工经验丰富的劳务班组（开挖班、支护班、二衬班、出渣班）进行工序分包，与各劳务班组签订劳务合同，合同中详细约定要求各施工班组的人员数量、各工种的技术熟练程度、安全质量进度要求等，保证隧道施工质量、安全、进度、成本、标准化工地管理等方面的过程控制。
2劳务分包合同管理的举措
2.1做好分包策划是合同管理的前提
隧道直属队模式下，根据工序进行劳务分包，每个隧道直属队分别设置开挖班、支护班、二衬班、出渣班。一般情况下将开挖班、支护班单独分包，但实际上两个班组往往各自为政，协同施工意识不强，造成工序衔接不紧密、辅材损坏率较高和超欠挖控制不佳等诸多问题，导致资源浪费和项目成本的增加。本项目按照单洞口开挖和支护工序由同一个班组承包，通过实践对比，工序衔接更为紧密，减少了班组间扯皮事件，辅材损坏率和超欠挖控制明显好转，从承包模式的创新上促进了项目经营效益的提升。根据以往项目劳务分包管理经验，采取如下劳务分包模式：开挖班按照“劳务+辅材”模式进行分包，项目提供炸材、机械；支护班按照“纯劳务”模式进行分包，项目提供材料、机械；二衬班按照“纯劳务”模式进行分包，项目提供台车、材料、机械；出渣班按照“综合单价”模式进行分包，项目机械配合洞内装车（对于洞渣具备加工地材的项目直接合同约定运至料场）；以上分包模式不仅减少了辅材的浪费，而且提高了劳务班组的工作积极性，实现了项目部与劳务班组之间的双赢。由于本项目隧道地质情况较为复杂、岩溶发育，受外界不可预见客观因素影响，施工过程中可能出现窝工现象。项目团队敢于直面问题并寻找解决策略。在合同文本里明确每月正常停工、窝工天数，班组进场前项目与班组根据不同施工工法明确施工人数及月工资标准。同时，加强过程管控，包月工资期间，由直属队队长根据现场实际施工需求统筹安排是否增加班组人员，施工班组人员实行指纹打卡制度，解决包月期间劳动效率低、施工成本过高的问题。在项目劳务队伍招标前，应梳理以往在隧道工序分包管理过程中存在的疏漏点，并在招标文件中加以补充完善，防止后期发生合同纠纷[1]。
2.2选好劳务班组是合同管理的关键
选择信用评价合格的分包商进行公开劳务招标，严格落实劳务限价制度。分包限价总体贴合工程实际，在劳务分包总价不变的情况下，根据工程量的大小微调，对工程量大的分包单价可以在限价基础上适量下调，工程量小和个别单价可以适当突破公司限价。劳务班组首先选择以往合作过的，工程质量、进度、安全、文明施工、合同履约、施工能力等综合能力较好的班组，也可以从“合格分包商数据库”中选取，按照资质审查流程做好资质审查工作，根据审查和评价结果，将拟选择合格的劳务班组资质报送公司，待审核完成后添加至OA劳务分包商名录，通过OA办公系统行政办公审批流程报送公司审核，经批准后正式确定劳务班组。
2.3重视合同交底，规避合同管理风险
合同交底是规范甲乙双方在合同中的责任和义务，同时避免合同双方产生纠纷，严格按照要求对劳务合同进行交底，要求对项目劳务合同实质性内容进行充分交底，并根据实际分包情况下发相应材料限额；施工过程中每月分析各分包队的经营情况，并检查过程中的限额执行情况，对限额执行情况有偏差的进行纠偏；税率调整后之前已签订的合同也必须签订税率调整协议（根据国家政策动态调整税率），并形成书面合同交底文件，合同交底文件统一由合同部结算工程师或合同工程师形成书面记录。
2.4加强劳务班组信用评价考核
劳务合同履约是实现项目合同管理目标的主要途径，结合项目要求，每月对各班组进行考核评分，主要考核人员履约、安全生产、施工质量、合同约定提供的材料、设备投入情况、使用项目材料情况及与其他班组各工序的配合情况等。由直属队或现场负责人与各相关职能部门综合评分，对过程中评分相对较低的班组，项目及时约谈班组负责人，同时针对出现的问题及时提出解决方案，以满足项目正常施工需求。在施工过程中动态跟踪班组施工及组织能力，有拖尾现象随时分割任务，形成班组间相互制衡。为保证班组能合理使用项目部提供的机具、辅材、劳保用品，减少机具材料的损耗，制定《小型机具、辅材控制、限额领用办法》，从制度层面规范对小型机具及辅材的管理[2]。在职业病防范方面，为规避隧道施工职业病高发为项目带来的成本风险，班组进场前应组织体检审核备案造册制度，在农民工工资管理方面，工人工资实行一人一卡制，工资由项目部统一发放，不仅提高了工人的工作积极性，而且有效预防农民工讨薪事件的发生。
2.5打造班组服务型项目，实现项目创效班组双赢
实行劳务清包模式，打破项目各部门前场和后场管理脱节的情况，解决工序清包模式下项目扁平化管理中直属队与部门权责交叉、管理链条过长、责任虚化、推诿扯皮等问题；结合隧道施工工序责任到人进行分级考核与工资挂钩。实现分级责任，重点监控。项目部职能部门主动服务隧道施工现场，做好隧道材料及时供应、机械设备配合、劳务费支付、技术服务、安全监管等服务工作。项目各领导、项目各职能部门、直属队队长以高度的“使命感”和责任心及时解决施工班组在生产中遇到的问题，做到全方位无死角服务，避免项目部与劳务班组之间的扯皮现象，提高劳务班组的施工积极性，促进隧道施工的安全、质量、进度有序推进[3]。同时，项目部狠抓合同计量工作，加速资金回笼，加快各劳务班组劳务费支付速度，在资金支付困难的前提下优先确保劳务班组的资金支付，减缓物资和设备供应商的资金支付，解决劳务班组后顾之忧，确保施工班组的长期稳定。
3现阶段直属队分包模式的优缺点分析
3.1分包模式的优点
现阶段各项目隧道分包模式均采用工序劳务分包，各隧道直属队分别设置开挖班、支护班、二衬班、出渣班，这种分包模式的优点包括：（1）单洞1个作业面开挖、支护工序由同一个班组承包，可以加强工序衔接紧密性和预防班组间扯皮事件。通过相同工序班组不同洞口分包，在施工过程中横向对比、激励先进、鞭策后进，共同提高各班组施工作业水平；（2）二衬班按照“纯劳务”模式进行分包，项目提供台车、材料、机械；（3）出渣班按照“综合单价”模式进行分包。以上分包模式通过分析提炼对各工序分包定额单价，分包队伍各个工序工料机盈亏情况的掌握，通过不断优化清包模式，通过各种管理举措降低辅材的浪费，提高了劳务班组的工作积极性，项目经营效益可控。
3.2管理过程中存在的弊端
（1）随着近年来劳务成本及相关联的机械、物资成本上涨，施工标准越来越高，相对劳务班组协作单价增长较低，优质协作队伍市场竞争力弱；（2）该模式下隧道施工配套的大多数关键性设备机具劳务班组承担不起，需要项目部配置关键性设备、机具、周转性材料等资源，为项目带来很大的资金压力和管理难度；（3）直属队辅助管理人员配备数量庞大，大部分人员需要面向社会招聘，基于薪资标准低于社会行业标准，导致竞争力不强，招聘人员水平参差不齐，大部分是以项目培养为主，人员流动性较大，管理难度较大，人工费较高；（4）采用劳务清包隧道五金耗材仍然存在浪费现象，小型机具损坏率较高，造成项目采购和维修管理难度较大。因此，随着业务多元化转型升级、轻资产发展进程和目前公路、铁路建设行业体量不断减少，目前项目多采用劳务分包模式，项目劳务分包模式的确定、劳务队伍自身的管理水平、财务能力等对项目的经营情况有重要的影响。是否可以摸索隧道直属队分包模式采取工序大包模式限价分包，通过项目着重培养有资质、有技术、懂管理、抗风险强的较大型劳务协作队伍与企业共同发展、共同承担风险，实现“双赢”的经营理念，值得相关人员探讨。
4结语
综上所述，成本合同管理人员应切实做好项目标后预算管理、劳务分包管理、落实经济活动分析纠偏等工作，以上工作在隧道直属队成本管理过程中尤为重要，对强化项目成本管理、提高项目经营质量和效益方面具有重要意义。
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分包合同管理范文6
关键词：工程项目；分包合同管理；重要性
伴随着社会经济的全面快速发展，建筑领域逐渐成为国家的支柱产业。对建筑工程的进度、质量、安全都提出来更高的要求。相应对项目管理的水平也提出来新的要求。在工程项目管理中，分包合同管理是非常重要的内容。在工程项目实施中采用专业分包的方式，充分发挥专业人才的优势，能够确保总承包单位按照合同约定将工程项目保质按期交付建设单位。良好的分包合同管理，不仅仅只是明确双方的权利与义务，而是在确保建设单位要求的基础上，本着对业主负责的态度对建设项目进行更专业更完善使用体验的二次设计，从技术经济上服务于建设单位。
1工程项目管理中分包合同管理的作用
在工程项目的开展过程中，由于建设项目规模比较大、涉及专业多、施工环节交错复杂，为提高工程项目管理的效率，确保工程项目在合同约定时间内完成，整体优化工程项目的社会经济效益，应该基于科学的分包合同管理的模式，整体优化双方的权责以及利润分配，加强协调沟通，不断推动工程项目的良性可持续发展。在工程项目的管理实践中，分包合同管理具有非常突出的作用，具体表现在以下方面：
1.1基于分包合同来维护双方的利益
伴随着建筑施工技术的不断发展，工程项目的复杂程度越来越高。一个大型的工程项目，仅仅依靠一个施工企业或者一个承包商显然是不够的，在施工进度上也不允许。因此，在大部分工程项目开展过程中，可能都会采用到项目分包的方式，以此来发挥各自专业化的优势，整体提升工程项目的施工进度。在工程项目的管理实践中，基于科学的分包合同管理，能够将建设单位、总承包商、分包商等各自的权利与义务等明确规定在合同中，以清晰条例的合同内容来保障各方的核心利益。同时，基于科学的分包合同管理，。还能够起到规范和约束各方的行为。无论是总承包商，亦或是项目分包商，都需要严格遵照合同办事，无论是总承包方，还是专业分包方，都应该严格遵守合同。从这点来看，科学的分包合同管理，事实上能起到保护分包商利益的目的。
1.2基于分包合同来明确行为准则
合同受法律保护，如果不履行合同责任或违反合同规定，则必须接受经济以及法律的处罚。在工程项目的管理实践中，由于项目工程量比较庞大，参与主体众多，可能会出现规模不等的不同分包商。在实践过程中，一些总承包商将工程项目总揽下来，然后按照工程项目不同的专业方向和专业分工来寻找分包商。对于分包商而言，总承包商属于甲方，自身属于乙方。若分包商的实力比较雄厚，那么总承包商在对于这类型分包商时可能会持有平等尊重的态度。但若分包商的实力比较薄弱，那总承包商可能会以工程分包为由来进行多方的刁难，甚至直接侵害分包商的利益。基于科学的分包合同管理，能够从法律层面来杜绝这类行为的出现。对于分包商，亦或是总承包商而言，分包合同内容是行为规范的遵照，更是最高的行为准则，任何一方都不能违背。
1.3基于分包合同来联系多个参与主体
在工程项目的管理实践中，科学的分包合同管理，还能够基于标准规范统一的合同内容来实现不同参与主体的快速高效沟通。工程项目是一个庞大的综合系统，虽然在项目开展的过程中可能会存在不同专业方向或者不同技术工种的区分，但事实上他们的目标是一致的。同时，每个环节之间可能都需要做好技术衔接以及技术交底，只有这样才能整体保障工程项目的开展质量与成效。但在工程项目的开展实践过程中，可能存在着环节脱节或者参与主体沟通不畅等问题，继而出现同一工程项目采用不同的标准建设，这不仅严重影响工程项目的施工质量，也在很大程度上影响工程项目的施工进度。基于此，在工程项目的开展过程中，基于科学的分包合同管理，能够将各个专业性的工作或者分包商有机联系起来，促使他们在项目运行的过程中，始终保持高度的配合与协同，始终按照统一规范的标准来科学作业。
1.4基于分包合同来解决双方的纠纷和矛盾
在工程项目的开展过程中，特别是采用项目分包模式，由于参与主体比较多样化，极有可能会出现利益纠纷或者其他纷争。比如在分包合同中，规定了分包商的工程量。但分包商在具体施工过程中，可能会出现工程量增加的情况。这对于分包商而言，实际上是挤占了自身的利益空间，若按照原先合同规定的利润分配，无疑对自身不利。当存在这类问题时，分包商可能难以按照合同来进行履职，而是试图争取自身最大的利益。实践证明，总承包商与分包商在工程量上存在的矛盾与纠纷是比较多样化的。为有效缓解这一纠纷，分包合同管理就显得非常重要。基于科学的分包合同，争执的判定以合同作为法律依据。即以合同条文判定争执的性质，谁对争执负责，负什么样的责任等。
2工程项目管理中分包合同管理的优化对策
在工程项目管理实践中，科学的分包合同管理具有非常重要的现实作用。为整体优化工程项目的开展质量，全面提升工程项目的建设进度，充分保障参与主体的自身利益，应该加强分包合同的管理，同时不断优化分包合同管理。
2.1实现项目管理与合同管理的高度融合
在工程项目的管理中，科学的项目管理体系，事实上是一种全过程、动态化的科学管理模式，能够整体保障工程项目的质量、进度与安全。为优化分包合同管理的作用，全面保障不同参与主体的核心利益，在工程项目的开展过程中，应该积极将项目管理与合同管理融合起来，以项目管理的形式来贯彻和渗透分包合同管理，以分包合同管理来整体提升项目管理的水平。比如在选择分包商的过程中，应该基于分包合同为基准来选择具有相应资质、作业能力强、管理水平高、市场竞争力优秀的施工团队。经过阳光招标流程确定专业分包方后，签署专业及通用条款清晰地分包合同，明确双方应严格遵守的合同条款。
2.2科学采用标准化的合同文本
在工程项目的管理实践中，充分发挥分包合同管理的重要作用，整体优化分包合同管理的整体成效，应该在合同文本的选择上，科学采用标准规范的合同文本。一方面，在分包合同的签署前，应该对分包合同进行详细而全面的评审，着重审核分包合同的内容是否全面、是否符合规范、是否能够涵盖全面的内容。要保证分包合同的严谨性、规范性、公平性。另一方面，在分包合同的审核过程中，应该严格审核合同内容的精细化程度。分包合同涉及到不同参与主体的利益，任何一个环节的疏漏，可能都会预留下后期的纠纷和矛盾。因此，在合同正式签署前，要反复审核合同内容的具体明细和目录。此外，为督促合同双方能够严格按照合同办事，在合同中应该明确指出违约所需要付出的代价和承担的法律责任，以此来达到警示的作用。
3结论
在工程项目管理中，分包合同管理具有非常重要的作用。科学的分包合同管理，能够明确不同参与主体的利益，能够促使各个分包商严格按照合同内容来开展施工与建设，继而整体保障工程项目的施工质量与安全，全面提升工程项目的建设成效。
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分包合同管理范文7
关键词：分包合同；支付管理；变更管理
0 引言
我国经济的发展离不开公路的建设，而公路建设项目的建设周期长、投资大、地形条件复杂，受到这些因素的影响，公路建设难度较大，为保证工程的顺利进行，要做好各施工方的管理工作，以保证工程建设质量，因此，应从总承包方的分包合同管理入手，做好分包合同的签订、履行管理等各方面的工作。
1 工程概况
某高速公路工程，设计总长 31.8km，共分为 3 标段施工，工程采用总承包模式进行招标，以减少业主方的管理任务，因此，分包合同的管理任务由工程总承包方负责，为确保工程整体的施工质量，总承包方应做好分包方的管理工作。
2 高速公路施工中的分包合同管理
2.1 分包合同的签订
2.1.1 分包商确定
（1） 由于该工程采用总承包模式，因此，所有的分包合同由总承包单位进行管理，在分包合同的管理中，首先应做好分包单位的选择，选择的分包单位应具备专业的施工队伍，且应对分包单位的资格、业绩、信誉、履约能力等方面进行严格审查。
（2） 对经常参与承包方项目建设的分包方应进行定期评估，并建立分包商的管理体系，禁止不合格的分包商参与工程后续的分包工程招标，合格的分包商应定期进行检查，以保证分包方的施工质量，从而保证工程建设的可持续发展。
（3） 确定工程参加投标的分包方名单后进行招标，由于本次施工无特殊工艺、技术的要求，因此，采取公开的方式进行招标，投标单位不得少于三家，然后在所有参与投标的分包方中进行比较，组建专业的评审委员会，确定中标方并进行公示，公示期满后，方可与分包商签订分包合同。
2.1.2 合同条款确定
（1） 分包方的确定只是完成了分包合同签订的一部分，承包方还应根据工程特点、相关法律法规等进行合同条款的制定，分包方合同的签订须符合相关要求，分包合同中应明确对工程质量、进度、支付方式的要求[1]。
（2） 签订分包合同时，承包方应充分考虑合同条款的编制，不得违反行业标准，同时要在合同中明确合同争议的解决方式，以保证可以有效解决施工中双方的纠纷，从而保证工程的顺利进行。
2.2 分包合同的管理
2.2.1 合同交底
（1） 工程分包合同签署之后，分包方应做好合同的交底工作，分包方的项目管理人员应充分理解合同中约定的施工进度、质量、安全等相关要求，并组织其他管理人员及施工人员进行学习和掌握，以保证工程的顺利推进。
（2） 合同双方在合同执行前，应明确合同的内容及可能面对的风险，针对预知风险制定相应的解决方案，并明确责任人，以保证分包合同中约定的任务量得以完成，且能有效保证工程施工质量，为分包合同的管理打下坚实的基础。
2.2.2 合同质量管理
（1） 合同交底完成后，方可进入工程的施工环节，施工中承包方应做好分包合同的质量、进度、费用、变更管理工作，首先在分包合同管理过程中，承包方可以通过约定检测、质量保证金等方式，控制分包方的施工质量，此外，在施工中，承包方应根据合同约定，对已完工程进行质量检测、验收，以保证工程整体质量。
（2） 在合同生效后，承包方应向分包方提供一份质量计划书，使分包方明确质量要求，此外，分包方不得将工程违法转包，如无法完成施工任务，分包方应承担相应的违约责任，最后，承包方应在存在质量隐患的位置施工时，安排监理人员进行监督，确保工程质量，避免出现返工现象，以保证分包合同的顺利履行[2]。
2.2.3 合同进度管理
（1） 除质量管理外，进度管理也至关重要，分包合同签订后，应细化分包合同中各个施工环节，并将双方应完成的合同义务节点详细罗列出来，以便于双方对合同进度的监督，罗列的时间节点包括预付款的付款时间、分包方应提交文件的时间、分包方的进度款结款时间等，以此保证工程进度。
（2） 在合同中明确双方的义务，以便于施工中可以根据合同约定进行进度控制，然后随着分包方的施工进度，定期进行检查落实，如发现实际进度与合同进度不符，分包方应及时分析原因并进行调整。
（3） 分包方每周、每月均应向本工程承包方提交周报和月报，即将每周、每月的工作计划和工作任务整理成表，报送承包方，以便于承包方掌握合同的执行情况，承包方应定期对分包方的资源配置、施工情况进行检查，以便于工程整体进度的控制，从而保证多方的经济效益[3]。
2.2.4 合同费用管理
（1） 结合本工程分包方的进度，承包方应根据分包方已完工程量进行支付工作，在收到分包方每月提交的月进度报告后，应先对工程进度进行核查、确认，并将确认结果告知分包方，然后再由分包方出具付款申请书，待承包方签字后应及时安排财务部门将分包方已完工程量的进度款进行支付。
（2） 待最后一笔进度款结算完毕后，则证明分包方已完成合同要求的全部工作，承包方应出具一份由分包方认可的证明并签字，以证明双方合同任务量全部完成，双方均已履行合同条款，不存在索赔等事项。
（3） 除进度款外，合同中还应明确履约保证金、质量保证金等款项的支付方法。
2.2.5 合同变更管理
（1） 施工中，如计划取消合同中的任何一项工作、改变合同任何一项工作的施工时间或施工程序以及需要追加的额外工作，均应执行合同的变更程序，应由建设方向监理方传达变更意向，再由监理方出具变更意向书，由承包方确认，再由承包方向分包方传达变更指令。
（2） 监理方出具的变更意向书中，应明确工程的变更内容和变更后的施工时间、方法等，承包方应根据监理方的要求，提交变更工作的施工计划、方案、进度情况等，再交由建设方审核，待建设方审核通过后，应以变更通知书为依据进行施工，此外，承包方应向分包方提出变更质量要求，明确变更后的施工方法等[4]。
（3） 待本工程全部完成后，应由建设方到现场进行验收，工程验收合格后，应出具工程量确认单，并在工程量确认单上明确施工变更的原因、施工时间、变更后具体的工程量变化信息等，并应附加说明图纸，最后进行档案的归档。
2.3 合同分包管理措施
2.3.1 完善分包招标管理制度
（1） 为保证本工程分包合同管理的有效进行，首先应建立一支专业化的招投标管理队伍，队伍应由专业的技术人员、预算人员、采购人员组成，以有效地完成工程成本预算、招标、采购工作，保证工作效率。
（2） 制定的招投标文件中，应明确分包项目应具有相应的工程施工资质，确定分包单位后，应根据工程的具体情况和相关要求，尽快拟订并签订工程分包合同，然后方可严格按分包合同规定的要求对分包单位的施工进行管理。
2.3.2 禁止转包中标项目
工程分包合同签订后，分包方应自行组织施工，不得违规操作，将分包工程进行二次分包或转包，此外，分包应实行双向控制与管理，建立严格的复核制度，以加强承包方对项目分包过程中各个环节的管理与控制[5]。
2.3.3 加强分包合同风险管理
（1） 为避免承包方的合同风险，在分包合同中应制定健全的各项规章制度，应坚持依法分包的基本原则，完善分包合同主体资格审查、分包合同签订、履行、变更的管理制度，并进一步明确工程分包合同中人员职责。
（2） 健全分包合同责任制度，形成成熟的分包合同风险防范机制，同时可以设立法律顾问机构，充分了解法律知识，增强法律意识，便于承包方更好地进行分包合同的管理工作，减少合同风险。
3 结语
分包合同管理范文8
简单回顾一下分包商的发展历程：上世纪70年代前，送变电施工基本是靠公司自有员工承担的，只有少量的技术含量低的运输、土方开挖等工作是雇用当地农民工的。80年代开始，随着施工任务的骤增，有限的员工队伍已经不能满足工程数量，开始陆续引入“成建制”施工队伍，纵观其发展20多年的轨迹，是施工队（分包商）从零散用工到成建制队伍、由弱走强的过程，现在的分包商已经不仅仅是过去从事简单体力劳动的包工队，他们有一定的人员、技术和机械设备储备，随着电力建筑市场的不断开放，一些有实力、善经营的分包商已经走向前台，自行承揽国内外的输变电工程。分包商的快速发展，给送变电国营企业带来更大的生存压力。
二、目前分包商合同管理存在的问题
合同管理流程不完善，对分包商约束力力度不够。公司所属各项目部普遍反映分包队伍不好管，完工后与其结算结不下去，更有的分包商在工程急、难、险、重的时候，向项目部索要更高的价格，苦于工程特殊情况和来自工期等方面的压力，项目部往往不得不在大大高于投标预算价格时妥协，导致工程成本增加。为今后的结算工作，大大增加了难度。致使资金回收紧张，严重影响公司正常施工生产和经营活动。
三、从规范合同，强化分包商管理
为了加强资金回收过程，防止企业应得效益的流失，减少分包商不合理要求，提高管理的有效性，让我们在管理过程中变被动为主动，严肃分包商管理工作成为至关重要的问题。笔者根据自己几年现场经验和对结算问题的理解，浅谈对分包商管理方面的几点建议：
1.重视施工前的合同签订管理
在以往的工程中出现过合同签订时间滞后的情况，接到中标通知书后基本上都在两个月左右签订施工合同，使我们不能及时在施工所在地设立帐户，自身垫付资金不能及时到位，施工准备、前期赔偿工作不能及时开展。近两年公司注重施工前的合同签订管理，意在成本的事前控制。从目前来看，效果不是很理想，虽然事先签订了分包合同，但分包单价过高，成本没有得到有效的控制，成本超支问题没有得到根本的解决，成本超支的压力仍然很大。主要表现在分包价格过高，没有给后续阶段留下利润空间，使后续阶段成本超支的可能性极大。工程公司在与分包商结算时，分包商往往出现漫天要价，夸大不实的工作量，对先前在施工中的约定，抵赖否定、不断扯皮，造成成本超支的风险。针对公司目前存在的诸多问题，笔者认为强调严肃分包商的管理注重合同签订，应该做到没有合同不允许开工，没有合同不给支付费用，这是控制我们费用超支的一个必然过程。项目部签订合同应当采用“纵向管理”，合同单价包死制度，避免与分包商之间相互扯皮的情况产生，影王乔北京送变电公司北京102401响施工进度。
2.细化合同内容
施工合同是项目部对承包商管理的依据。在合同签订中，必须详细了解和非常熟悉合同文件，并针对本工程各自的需要，不断完善。合同起草前，项目部应对分包劳动效率、消耗情况了解和掌握，做到心中有数，对于当前分包商的实际发生成本有客观的监督比较作用，同时对于报价越来越高的分包商可能会有一定警醒震慑作用。同时施工合同中要必须使用标准合同条款的合同文件。
3.奖惩明确、注重合同索赔管理
当前工程市场竞争激烈，施工企业不仅要充分利用自己的经营水平科学管理，控制工程开支，严谨施工组织设计，合理发挥技术和设备的优势，通过自身潜力的挖掘来赢得效益，而且也应通过加强合同的索赔管理来维护自己的利益。在对分包商管理工程中，应当奖惩分明，制度严格。对于在急、难、险、重、公司重点窗口工程中，表现突出、能够更好展示公司形象，赢得口碑的分包商予以优先考虑。同时，阻碍工施工进度，造成损失的，企业应对分包商进行索赔。综上所述，随着公司项目部建设的不断深入，加大对分包商控制力度成为了新的课题。笔者对公司未来分包商管理问题提出几点初步的想法：
⑴企业应当引入“招标竞争机制”
《孙子•势篇》说：“善战者，求之于势”。势者，形势、态势也。竞争中的“势”有优劣之分，强弱之别。优胜劣汰，能者居之。对于那些资质好、素质高、工作效率强，表现突出的分包商，企业可以优先采用。招标竞争机制能激发了分包商的的主动性，分包商之间有了竞争和比较，才更能便于施工企业的管理。
⑵对分包商采取考核管理
在分包商管理的过程中，可以采用考核的方式。做到以目标为牵引，以考核为推动力，加强对分包商管理过程中的监督。在分包商签订合同后，项目部要针对签订合同的内容，对分包商进行考核。如：①合同履约能力情况；②是否存在二包现象；③工程施工质量和安全；④在施工过程中是否服从项目部管理，是否存在打架斗殴、偷窃盗用等影响公司形象给公司造成损失的问题。项目部可以依托对分包商考核制度，进一步强化管理。对考核不符合标准的分包商，应严肃处理，对在考核中表现突出的，在新工程上优先考虑。
（3）互利共赢可持续发展
在送变电发展史中，分包商在发展过程中起到了不可磨灭的贡献。“互利共赢”既有对以往战略的继承和发扬，也有新形势下的新内涵，未来还会随着时间推移不断完善和充实。公司更需要培养一些具有较高文化素质与熟悉电力施工全过程的专业人员，来开展对分包商的管理。管理人员在处理与分包商的矛盾方法是否得当，将直接取决于能力的发挥。运用心理学的方法结合现场实际情况，加强心理沟通，只要有利于工作，大公无私，大胆地使用，目的是为了心理沟通和解决问题。比较复杂的间题，事前做好充分准备，不能强调生硬的管理，要进行面对面的口头沟通和交流，选择适当的时间和地点，平等地双向交流，关注分包商的心理变化，真诚地以心换心，有情、有理、有利地开导和劝说，必要时化整为零多沟通几次，这样既能改善、协调、融洽心理关系，又能借助良好的心理关系促进心理上的认同和接受。
四、结语
