分包管理范文1
对公路建设市场工程分包方的选择确认、工程分包合同的要求事项进行了介绍，阐述了对分包工程实施全程管理与控制的具体内容，供相关人员参考。
关键词:
公路工程;工程分包;分包方;分包合同
目前公路建设市场工程分包情况普遍存在，分包工程完成的好坏，直接影响工程总承包人的质量和信誉，本文就如何选择适合的分包队伍、工程分包过程控制等方面进行分析，确保完成总承包合同的各项要求，达到业主满意。工程分包是指已经与发包人签订建设工程施工合同的总承包人将其承包的工程建设任务的部分工程或者施工劳务，依法交给具有相应资质的第三方(即分包人)完成。工程分包分为专业工程分包和劳务分包。专业工程分包是指施工总承包企业将其所承包工程的专业工程发包给具有相应专业分包资质的专业分包工程承包人完成的活动。劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业将其所承包工程的劳务作业发包给具有相应劳务资质的劳务作业承包人完成的活动。工程分包是工程总承包的一部分，工程分包的原则为双赢原则，如何有效对工程分包过程进行全过程控制，个人从总承包单位的角度认为应从以下几点着手。
1工程施工项目中，可予以分包的几种情况
(1)已在总承包合同中约定许可分包的;(2)履行承包合同过程中，发包方认可分包的;(3)在投标文件中声明中标后准备分包，并经合法程序中标的。
2工程分包方的选择确认
在分包方的选择上，可以分为三种方法:
2．1完全竞争方式的分包方选择方式
这种方式，总承包单位可通过完全公开招标的方式进行选择，这种方式一方面可以通过竞争的方式压低分包商的报价，另一方面也有利于招募到人员、设备、管理都比较好的分包方。但是，这种方式也存在很多不足:(1)选择周期比较长，从总承包单位中标开始到开工进场的时间比较紧张，在这种情况下留给总承包方选择分包方的时间较短，所以即使采用这种方式也应当简化招标流程，提高效率;(2)招标成本的损失，选择招标的方式选择分包方要花费大量的人力、财力和时间;(3)信息不对称带来的风险，通过这种方式选择的分包方往往是初次合作，彼此不太了解，信任程度不够，可能给工程带来隐藏的风险。
2．2通过直接使用自己的长期合作伙伴进行合作
总分包之间通常有过合作的经历，彼此都了解对方的实际情况。在这种情况下可以弥补第一种方式带来的多种不足，首先，总承包单位可以在中标之后，就通知分包方做好准备，从而为工程节约大量的时间。其次，这种方式选择分包方可以省去大量的选择成本，最后由于双方之间的了解程度比较高，有利于工程合作中的互相理解和互相支持，从而达到双赢的效果。但是，这种方式也存在很多不足方面，首先，不利于降低分包单价;其次，阻碍总承包单位的发展视野，不利于发展更多的合作伙伴，对企业的长远发展不利。
2．3通过竞争性伙伴关系选择分包方
合作关系并不排斥竞争，总承包单位可通过邀请自己熟悉的多家分包方进行谈判，从而即可规避信息不对称带来的风险，也可以适当的压低报价，为自己争取更高的利润空间。总承包单位根据施工组织设计要求，采用量化评分的方式组织对拟参加施工的分包方进行评价。评价内容包括:经营许可和资质证明、专业能力、人员结构和素质、机具装备、技术、质量、安全、施工管理的体系、工程业绩和信誉等。同一分包项目拟参加施工的分包方评价完成后，按照得分由高至低优选2～3家作为选择合适分包方的认定依据，经比较择优确定工程分包人。
3工程分包合同签订
分包合同内容以总承包合同为基础，满足相关法律法规与相关规定要求，主要内容包括:(1)工程概况、数量清单和价款，重点研究分包价格，双方权利和责任、质量保证、违约责任(须明确质量、进度等违约的处罚、清退等条款，明确分包方全面承担由此造成的经济损失和法律责任)和争议解决条款;(2)列清工程项目、地点、工期、工程内容、数量、单价、总价、质量要求、进度要求、材料供应、计量结算方式、变更索赔等方面的责权利，明确管理费、质保金、税金、预付款等条款;(3)分包方应交纳履约保证金或接受其他经济约束，总承包方应要求分包方为其进场员工购买人身意外保险;(4)合同中应明确规定总承包方对与分包方有关联的第三方不负任何经济连带责任和义务;(5)合同中应附分包方分包负责人、管理技术人员、工人的花名册，施工过程中不得随意更换。
4施工过程控制
总承包按分包合同规定的内容和要求，对分包工程实施全面过程管理与控制，保证分包工程满足总承包合同以及业主和设计部门要求，直至达到竣工交验。按照分包工程的类别，其主要控制内容有:
4．1专业分包
4．1．1施工准备阶段的控制内容
(1)确认(检查)分包方从业人员数量、构成，人员的资格与能力;(2)验证分包方的主要材料、设备和设施进场情况;(3)对分包方上报施工方案进行审核与批准;(4)在分包项目实施前对分包队伍的有关人员进行全面交底，交底内容包括业主方或其它相关方文件要求，包括工程承包合同、招标文件、施工图纸及员工进场前安全培训等相关内容。
4．1．2施工过程中的控制内容
(1)总承包方应派出专职人员对分包方施工全过程进行检查与控制，杜绝以包代管;(2)监督分包方履行施工自检程序，对重要过程进行联合检验，保证工序合规转序，资料齐全;(3)掌握工程进度，及时信息反馈，确保其进度满足合同要求;(4)督促其安全体系的建立与运行，保证其人员生产安全;(5)检查用工情况及薪酬支付情况;(6)建立通畅的信息沟通途径，及时向分包方传达、通告相关信息与要求。
4．1．3交工验收
分包工程交工前，先由总承包方相关部门对分包工程进行检查，按合同规定、国家质量标准等要求进行内、外业验收，合格后统一组织上报监理单位和业主单位验收，验收合格前不得接收分包项目，不能对分包方进行竣工决算。
4．2劳务分包(协作)
4．2．1施工前控制
(1)确认(检查)分包方从业人员数量、构成，人员的资格与能力;(2)组织施工方案的编制与上报;(3)组织进行施工技术、安全交底。
4．2．2施工过程中控制
(1)派出专职人员对分包方施工全过程进行组织与管理，杜绝以包代管;(2)定期核查、记录分包方劳动用工出勤情况，及时将不合格人员清除出场;(3)定期核查、记录、备案用工合同，确保劳务分包方与劳务工合同的充分性、适宜性;(4)组织生产技能和安全生产教育培训，确保特种作业人员持证上岗;(5)定期核查薪酬支付情况，对不及时支付薪酬的施工队伍要及时纠正处理，直至清除出场。
5工程结算
(1)以单价合同分包的工程每月按分包队伍实际完成的工程量和分包合同约定的单价对分包合同的签约人进行工程结算;(2)以总价合同分包的工程，每月按形象进度进行预估结算。支付分包方的结算价款不应超过分包合同应付总价款(不含质量保证金、农民工工资保证金等费用)，且中间过程不得超付。跨年工程，在年末进行年度正式结算。(3)劳务分包应由劳务方每月提供分配名单、分配方案，由总承包方统一办理银行卡并，同时由劳务工本人签字并认可。工资分配名单必须与劳务工花名册相一致，花名册以外的人员不予支付工资。(4)所有分包合同执行完毕，进行最终结算时，总承包方必须出具由分包方签字认可的反映债权债务关系的账单，说明分包方已结清合同规定的全部事项，双方合同义务执行完毕，分包方无任何补偿要求也不得提起任何诉讼和仲裁。
6工程分包履约评价
分包管理范文2
关键词：水利水电工程；项目分包管理；有效方法
目前，我国待开发传统水电项目主要集中在西南地区大江大河上游，工程地处偏远地区，制约因素多，交通条件差，输电距离远，工程建设和输电成本高，加上移民安置和生态环境保护的投入不断加大，水电开发的经济性变差，市场竞争力显著下降。2017年实施的一系列利好政策，预计会一定程度刺激水电市场投资，国家能源局综合司下发了关于征求对《关于减轻可再生能源领域涉企税费负担的通知》意见的函，有望将水电增值税率由17%下调为13%；国家发展改革委、国家能源局印发《解决弃水弃风弃光问题实施方案》，清洁能源消纳难题得到明显缓解。总体来说，常规水电市场萎缩态势不可逆转。为了改善这一状况，2017年我国落实水利投资7176亿元，新开工16项节水供水重大水利工程，超额完成政府工作报告提出的“再开工15项重大水利工程”的年度任务。国务院确定的172项节水供水重大水利工程已开工建设122项，在建投资规模超过9000亿元。2018年将新开工一批重大水利项目，加大珠江三角洲水资源配置、淮河入海水道二期、新疆玉龙喀什、四川大桥水库灌区二期等工程前期工作力度，针对灾后水利薄弱环节建设，将重点推进汉江、湖南四水、江西五河、闽江等115条主要支流治理。
一、水力水电工程项目分包管理以及管理现状
（一）水利水电工程项目分包以及实施的必要性
工程分包，是指在法律规定下，承包工程人将所承包的工程全部或者是一部分施工内容交给其他人承包，几个承包方共同对整个工程负责并合作完成整个水利水电工程项目。
（二）水利水电工程项目分包管理现状
我国建筑行业实行工程项目分包并不断进行分包管理探索，取得了不少成绩，但是在目前水利水电项目分包管理中，仍然存在以下问题：一是由于市场以及总包方监管机制不够健全和完善，出现的分包段施工的质量有待提高；二是由于总包方对于分包方的考查审核不彻底不仔细，分包的管理者以及施工人员专业素质不过关；总包方与分包方沟通和联系不够紧密，导致施工信息不能及时传递，实际施工与计划出现偏差；三是由于总包方缺乏对整个工程的把控和计划，以及分包方人员和物资投入不够，导致的分包段工期与计划出现差距，甚至出现不同分包方只顾各自施工，完全忽略整个项目的整体性，导致整个工程不协调。四是总包方与分包方对合同管理不够重视，所签订的合同条款不够全面和完善，导致工程出现问题时相互推卸责任，问题不能够及时得到处理和解决，工程停滞不前，造成严重影响。
二、如何抓好水利水电工程项目分包管理
通常来说，水利水电工程的分包工作需要几个环节展开工作，如图1所示。分包工作：一是需要做好《分包策划》，重点要做好分包方案和招标计划，固化分包商业模式并制定切合工程本身以及实际情况的施工以及分包计划；二是完善分包招标程序，并考查并选择最合适的分包单位；三是需要编制新的《分包合同（范本）》，并且需要几方共同沟通制定并完善条款，合同越详细越好；四是在工程实施阶段，双方对施工进度不断沟通，出现问题及时沟通解决，并加强对分包队伍的培训和日常管理，持续提升分包队伍的综合实力。在整个分包过程中，要注意不断完善分包商资源库，分类、分层级管理分包商，同时需要继续做好工程分包采购招标工作，严控特定关系人的引入工作，谨防个别人把我局变成“没有闸阀的水管”，变成“利益转移”的通道。
（一）制定合理且适合工程实际的分包策划
合理并且适合工程实际的分包策划的制定是整个工程能够建设成功的必要前提，同时也是一个影响分包管理的重要因素。如果制定了错误的分包策划，就会直接影响分包方的选择以及管理，如应该分包的部分没有分包出去，应该由A分包的部分却交给了B等。这些错误的统筹计划都会造成分包管理出现问题。为了切实做好分包策划，总包方可以从以下几方面进行工作：一是对制定策划人员进行专业培训，在制定分包策划时有一支高度专业化、专业素养较强的团队；二是分组多次考查所承包的水利水电工程，尽可能全地掌握工程信息；三是充分了解市场上现有的分包方的信息等。
（二）考查及选择合适的分包单位
分包单位的管理人员、专业技术人员以及施工工人的专业素养和素质是分包管理的一个关键因素。而目前市场上分包单位众多，包装能力较强，良莠不齐，只通过短时间的接触难以辨别分包单位的优劣。在选择分包单位时，首先要对分包单位的各方面信息进行了解和搜集，特别是要对分包单位的专业资质、技术能力、管理组织和分配能力、之前所承包项目的完成情况、服务态度、安全防护等方面进行专业考查，可将不同考查等级的分包单位情况进行分类列表。同时，为了真实全面了解分包单位的能力，要对分包单位的情况进行跟踪并且不断更新。选择到优秀的分包方，分包管理工作更能进一步开展。与此同时，承建方在每次对分包单位进行考查时，对于工作优异突出的单位可以进行物质等方面的表彰，这样一方面可以加深双方之间的信任与良好关系，另一方面能够在不同的分包单位之间形成竞争的氛围，对于提高分包单位的业务能力具有促进作用。在总包方与分包单位进行合作时，双方均需要端正合作态度，秉着合作共赢的心态，各自做好自己的工作。
（三）编制新的《分包合同（范本）》
分包合同对于约束分包工作具有重要作用，合同的内容越是全面，条款规定越是明确，对于分包管理越是有利。分包合同应当明确当事人的各项信息、合同的履行方式、出现问题的解决方式以及责任人等。签订合同时，双方均需要对合同条款仔细研读。除了主合同，一般情况下，为了加强分包管理，承建方可以与分包单位签订《廉政协议》或者其他补充合同，因此需要编制新的《分包合同（范本）》。总包方与分包单位共同制定合同，并且及时沟通，这样能够保证双方能够明确自己的职责，且在整个工程中充分发挥自己的作用。
（四）施工时双方加强沟通，细化合同和施工内容
工程施工，是整个水利水电项目分包管理中最复杂的阶段，通常需要从分包方的施工进行情况以及质量、不同分包单位的协作以及安全监管等方面进行管控。具体地，可以从以下几方面展开工作：一是建立包括项目经理、专业工程师在内的负责机构，专门负责总包方与分包方之间的沟通及联系，做好质量把关以及工期控制。二是切实监控施工质量，总包单位必须严格按照质量验收标准对工程施工质量进行检验，绝对不能敷衍了事，必须要实事求是、讲原则讲标准，反之就会让分包单位有空子可钻，一旦发现质量不达标立马返工。质量控制上要严进严出，以过硬质量推动分包管理的发展。三是做好安全管控，制定健全的安全施工制定，并与分包单位进行沟通，且需要对施工人员进行安全培训。
（五）整个过程中，切实建立健全进度监督制度
分包过程需要严格按照公司整体部署，初步完成分包管理平台搭建，成立工程采购中心，严格做到“统一筛选、统一建库、统一招标、统一管理（建档、考核、评级、定期开会）”。总包单位可以培养一支专业的监督队伍，参与整个水利水电工程的分包工作，在整个分包管理过程中为监管工作负责。尤其需要对工程使用资金进行合理监管，制定资金使用和监管方案，加强资金管控。一旦发现某一环节存在问题，一定要及时与分包单位以及总包方进行沟通，及时解决。
三、结语
一直以来，水利水电工程都是我国经济和社会进一步发展的基础产业。目前，随着我国西部大开发战略的实施，我国的水利水电工程市场不断扩大，带给水利水电企业的既有机遇，也有挑战。如何切实做好水利水电工程项目分包管理，对于整个工程以及企业甚至是国民经济至关重要。从分包计划的制定、分包方的招标以及考查选择、双方共同制定分包合同、施工过程不断加强有效沟通、切实落实合同细节，到定期对分包工程进行监督管理，每一个环节切实做好细节，建立完善的落实制度，抓好我国水利水电工程项目分包管理。
参考文献：
分包管理范文3
水利水电工程中标后分包现象普遍存在，中国对水利水电工程分包以法律形式作出了相应规定，在合法的情况下进行工程分包要注重分包工程的管理，好的分包管理政策在一定程度上提升企业的企业形象和经济利益。文章从水利水电分包管理的基本原则出发，分析了水利水电工程设计分包产生的原因和其主要的影响因素，指出了目前水利水电工程设计分包管理中存在的问题，并针对问题提出相应的对策。
关键词:
水利水电工程;基本原则;设计外包;市场竞争;质量管理;进度监控
《中国人民共和国招标投标法实施条例》中规定:“中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”合法的项目分包在水利水电工程建设中是被允许的，但企业必须对分包项目进行监督和管理，并负有连带责任［1－2］。
1工程设计分包产生的原因
分包是企业在资源有限的条件下，为争取市场竞争优势而采取的一种经营管理方式［3］。在现代互联网普及的大数据时代，各个企业的技术都在飞快进步，企业为了保持竞争优势，必须集中精力在核心技术上，必须精简管理层，不然复杂的管理层将成为企业发展的累赘，所以企业为了保证自己的核心竞争力，不得不将部分非主体工程分包出去，采取合作管理的模式，获得更好的发展。工程设计分包具有自己独特的优势，首先工程设计分包可以改善对核心项目的支持作用，使企业盈利变得整体化［5］。其次可以打破传统的行业界限，形成跨行业战略合作，有效增强彼此的竞争力，达到合作共赢的效果。最后还有助于企业项目整体成本的降低，使资源得到最优的分配。根据2009－2015年勘测设计业务板块成本情况(如表1)可看出勘测设计成本呈现的趋势是先增长后降低，承包企业为了保证核心竞争力与成本的整体性，会将非核心业务进行分包。现代市场竞争环境与工程设计分包独特的优势是工程设计分包产生的主要因素。
2工程分包的基本原则
在目前的市场竞争环境中，工程分包是每个水利水电工程企业必须具备的，工程实施的复杂性，也决定了工程分包管理的难度，分包管理的完成度和效果，影响着企业的企业形象和企业利益，所以企业一定要重视水利水电工程的分包管理，要培养高效率、高素质的管理团队，完善管理制度［4］。企业不能回避工程分包管理，要克服水利水电分包管理中存在的问题，要严格遵守水利水电分包管理的原则，使企业健康有序的发展。水利水电工程分包原则如下:1)工程分包的承包人必须依法开展分包工程，杜绝再次分包。2)工程分包商必须持有营业执照，具有法人资格及相应的施工质资。3)工程分包项目的价格不能超出工程项目总价值的30%。4)承包商与分包商之间必须签订严格的法律合同，分包出去的工程必须严格按照合同规定进行施工。
3目前中国水利水电设计分包存在的问题
3.1资源分配不合理
目前国内的水利水电工程勘测设计企业之中尚未在内部成立专门的资源市场部门的情况仍普遍存在，因而使得在企业内部实现资源共享的情况较难实现，从而使得企业在进行新项目的分包时，不能及时了解到自身企业的可用资源，影响到企业进行分包项目时的竞争［6］。由于对自身企业资质了解的不完全也会导致企业自身在进行项目分包时，对分包商的资质以及信誉等评审不够全面和规范，在影响到企业自身经济效益的同时，还对整个市场的健康稳健发展产生一定的影响。
3.2分包合同的签订规范度不够
由于水利水电工程勘测设计企业内部资源分配缺陷的存在，也影响到企业内部对于合同订立规范制定以及审核，比如分包合同更多的停留在形式上、没有制定或者是制定之后并未推行规范化的分包合同范本，导致分包合同中诸多条款不明确甚至存在分包合同内容不全面的情况，从而导致先干活而后再订立合同又或者是边干活边订立合同的情况较为普遍的存在，除了容易导致经济纠纷摩擦发生之外，还对工程的建设质量造成不可估量的影响。
3.3专业人才的缺失
很多分包过程中，第三方一般都在工程建设上，对于设计第三方管理人才甚是缺乏，对于设计方管理，基本都采取设计公司内部人员进行，这对工程来说会存在着一定的偏移，设计公司的管理人员会倾向于自身公司的利益观，而不注重质量关。而由工程方进行管理则会出现，对设计方所涉及的图纸产生异议或者不明确设计理念的状况出现，因此在第三方管理上就应该有这方面的人才，及对水利水电工程具有扎实的功底，同时对设计图纸与管理又具备一定的专业知识，这样不但可以保证双方的工程实施进度，更能够将设计发挥的更好。确保工程顺利进行［7］。
4提高水利水电勘测设计企业的分包管理效率的措施
4.1合理分配资源
根据企业自身优势以及所具备的资源，对于企业内部资源以及部门进行科学、合理的划分，以实现企业利益的最大化和办事效率的高速化。面对强烈的市场竞争，企业需要对自身资源进行灵活的安排和最大化的利用，引进先进的管理理念，在不断实践的基础上进行适当的调整，以适应水利水电勘测设计企业分包合同订立为目的。如此不仅可以实现企业利润的增长，还可以促进该行业健康稳健发展。
4.2规范分包合同
有关管理部门积极出台相关的管理政策，并严格执行，对水利水电勘测设计企业的合同进行定期以及不定期的检查或是抽查，督促企业积极做好合同的规范化。水利水电勘测设计企业内部积极建立健全完善的合同订立制度，并成立专门部门，对公司签订合同进行监察，确保企业自身合同订立符合企业自身流程，如此不仅可以大大减少经济纠纷的发生，还可以保障建设工程的质量。
4.3培养和引进专业人才
人才的引进和培养需要企业自身管理部门的培养和提拔。就企业而言，可以建立公平、公正、公开、合理的晋升制度以及人才培养计划，注重在企业内部进行人才的培养以及提升，企业内部人员最了解公司的实际情况以及行业动态，从企业内部途径晋升上的人才能够最大化的满足企业自身发展的需求。与此同时，也需要管理部门的积极培养［8］。
5结语
综上所述，本文阐释水利水电勘测设计企业分包管理产生的原因，分包原则，管理方法，并分析了水利水电勘测设计企业分包管理之中存在的问题，在此基础之上进行应对策略的分析，以期促进国内水利水电勘测设计分包管理的稳健发展。与此同时，本文由于篇幅有限，相关问题的阐述尚不全面，还需要在今后的理论研究以及实践之中进行不断的总结及研究。
参考文献:
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分包管理范文4
桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。为提高管理效率和效果，此文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行分析。提出利用计算机和网络技术对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来提高管理水平和效果。
关键词:
桥梁建设;劳务分包;合同管理;信息化
0引言
随着市场经济的进一步开放，桥梁施工企业之间的竞争更加激烈，传统的桥梁施工劳务协作合同管理模式，已经不能满足施工企业劳务分包和开展施工的需求。如何提高桥梁施工企业对劳务分包合同的管理水平，并在市场竞争中取得优势，是桥梁施工企业需要深入探讨的课题。经过分析和研究，利用计算机和网络技术开发与建立建设项目劳务分包合同管理系统，是一种科学有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在劳务分包合同管理中的应用进行论述。
1传统分包合同管理存在的主要问题
1．1管理信息孤岛多
利用计算机和网络技术进行信息管理已经很普遍，但各应用系统间的信息不共享、不互换、信息与业务流程和应用脱节，便形成了信息管理的孤岛。桥梁建设工程施工，相对一般建筑施工而言，其项目管理内容更为繁杂。所以，专门承担桥梁工程建设的建筑企业集团，将项目内容分类、划块进行管理(如进度计划管理、物资管理、施工安全管理和合同管理等)，是提高管理效率的一种方法。合同管理又分为承包合同管理、物资合同管理、劳务分包合同管理等，限于篇幅，本文仅探讨劳务分包合同管理。为进一步提高对劳务分包合同的管理水平，通常将其分为决策层(集团公司)、管控层(子公司)、执行层(工程项目部)3个层级进行管理，如图1所示。在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要的数据信息进行分析与决策。
1．2审批效率低
采用传统的纸质协作合同，按规定的流程办理审批手续，作为管控层的上级子公司，难以及时了解到办理过程的进展情况。如果某个中间环节的复核、会签人员出差在外，就处于停顿状态，由此造成签订合同的周期较长，影响正常的生产经营活动。
1．3风险管理受控难
在传统的纸质协作合同管理模式中，管控层(子公司)对执行层(工程项目部)劳务分包情况，无法及时全面了解，所以造成劳务分包的事前策划、事中履行、事后核算等，不能进行有效管控。
2劳务分包合同管理信息化的实施
针对以上所述的劳务分包(纸质)协作合同管理中存在的主要问题，通过调研和分析了解到，如果采用先进的IT技术，建立起“以建设项目为主体、以制度流程为基础、以合同清单为主线、以责任预算为核心、以过程管控为主措、以资金支付为卡控”的劳务分包合同管理信息系统(以下简称合同管理信息系统)，将桥梁建设项目的劳务分包合同的评审、签订、履约、变更、支付和审批等一系列环节，与现代化的计算机、网络、数据库、软件系统等信息化技术相结合，实行劳务分包合同信息化管理模式，就能大大提高对建设项目劳务分包合同的管理水平。
2．1建立信息采集标准(WBS工作分解结构)
要解决桥梁建设项目管理中的信息孤岛问题，首先要建立统一的信息采集标准(WBS工作分解结构)，采用WBS编码建立标准的编码体系。解决执行层(工程项目部)生产进度、计划调整等客观因素造成的成本控制统计方式不一致的问题。建立桥梁建设项目信息管理系统中的标准编码体系，应遵循以下3项原则:(1)分部分项原则。根据建设单位(或称甲方、业主、发包方)提供的合同清单和不包含的施工项目内容，如桥梁建设施工措施中下部结构施工所需的钢围堰、混凝土施工所需的模板和支架、大临设施中的便道、栈桥、梁场、混凝土拌合站、临时墩、码头、缆索吊及小临设施等，均需要进行独立编码。(2)工序划分原则。如开展斜拉桥、悬索桥的高塔施工时，主塔墩身在业主合同清单分部分项中是总量，而施工过程中则是按节段进行作业，这就需要按各主塔墩身的施工节段进行编码。(3)分包类型原则。在桥梁建设施工的项目中，通常也会包括路基、路面等施工内容。对以桥梁建设施工为主体的项目，承担桥梁工程施工的单位往往将路基、路面专业工程进行分包。遇到这种情况，应将WBS编制按自定义的施工里程段进行编码，如表1所示.建立起标准编码体系后，再将不同桥梁类型的业主合同清单编码与信息系统中的标准编码进行自动匹配与对应，形成执行层(工程项目部)的工程经济部门与其他业务部门之间的统一信息采集标准。在此基础上，进一步理清物资核销、施工机械租赁及财务支付与劳务分包管理的关系。此时，子公司的管控层可通过统一的信息采集标准，对各建设项目之间的劳务分包管理数据进行监控与分析。
2．2规范操作流程和审批权限
建立起标准编码体系还不够，还应针对劳务分包合同管理的需要，制定科学合理的、分层级的、规范的业务操作流程和审批办法，理清各层级对劳务分包合同的管理和审批权限，使决策层、管控层和执行层清楚应尽的职责，这样才能顺利推进、科学实施，从而摆脱传统的手工操作模式。
2．3风险预警机制
建立起标准编码体系和规范的操作流程及审批权限后，利用合同管理信息系统中劳务分包业务信息数据，就可以另行建立起适合各业务部门的风险预警辅助决策系统，以此来强化对劳务分包合同管理风险的控制能力。要想达到这一风险预警要求和目标，就必须根据分包合同管理的操作流程和审批权限，构建风险预警管理信息平台，实现对劳务分包合同各种数据信息的自动采集、存储、加工、统计和评估、图谱分析、监控、预警和应对。达到决策层、管控层和执行层对劳务分包合同进行风险管理的目的。对劳务分包合同进行风险管理，首先应对可能发生的风险进行识别，并量化决策层、管控层和执行层的风险指标，统一风险指标预警统计方法。对可能发生的风险，通过预警辅助决策系统提取风险指标数据，计算后，根据可能发生风险的程度进行风险预警。
2．3．1事前策划
为识别和控制在合同管理工作中可能发生的风险，在合同管理信息系统中应建立劳务分包工程量的控制计划。劳务分包数量的控制计划是建设项目总工程量的重要组成部分，也是进行劳务分包合同管理的基础。所以，应根据劳务分包数量的控制计划，对需要施工的桥梁工程数量进行梳理，对桥梁主体工程的分部分项工程数量进行梳理，并重点梳理建设单位提供的合同清单中未涉及到的桥梁基础施工辅助设施的工程数量，如围堰等。各项梳理工作完成后，将计划好的劳务分包数量分解到WBS中，并建立起相互匹配的对应关系。这样即可以了解和掌握各分部分项工程对劳务数量的需求，也可以有效控制投入的劳务分包数量，实现劳务分包数量不会超过计划数量的目的。最终达到劳务分包结算数量不会超过施工验收数量的目标。
2．3．2事中管控
(1)分包模式的管控。根据项目施工进度计划、制订的双代号网络计划图和参加施工的分包单位的施工能力，在信息系统中对劳务分包单位先进行资源配置，劳务分包在信息系统中将受到劳务分包控制计划清单、工程量、单价和投资额的控制。(2)计量结算管理。计量结算是支付劳务分包费用的依据。对劳务分包进行结算，应以工程项目部录入合同管理信息系统中已完成的工程量作为计算的基础。单份劳务分包合同中已完成工程量不可超过该合同中的总量，所有劳务分包合同中已完成工程量不可超过控制计划的总量。(3)末期结算管理。办理最后一期劳务分包结算时，合同管理信息系统中将通过劳务分包合同中分部分项工程的已完工程量来判断该劳务分包结算是否为末期结算，并自动升级到审批权限。这样做的目的，可以在进行中间计量时减少审批流程环节，提高施工效率;另一方面，可以保证管控层(子公司)对履行劳务分包合同进行全过程的控制。(4)结算支付管控。在有效控制劳务分包工程量结算的同时，如何做到对劳务分包结算资金支付的管控，主要是在信息系统中将劳务分包结算产生的债务作为依据，形成债务支付申请单，向管控层(子公司)提出使用资金的申请。通过后，系统就会对劳务分包合同费用的支付，按照设定的已完成工程量的比例付款;如需要调整申请单的支付比例，可利用信息系统中支付比例变更申请的功能完成。
2．3．3事后管理
(1)降低被索赔的风险。将劳务分包合同的履约过程和结果保存在信息管理系统中，决策层、管控层就能随时调取劳务分包合同履约过程的数据信息，作为防止劳务分包单位无理索赔的依据。(2)提高核算与分析能力。在日常的管理工作中，因在合同管理信息系统中保存了劳务分包合同的履约过程，并逐级监控了执行结果。所以，在竣工验收、决算后，可以对分包的主要材料消耗和机械费进行核算与分析，对劳务分包费用是否存在偏差进行分析，对劳务分包合同的结算单价进行梳理、分析和汇总，形成合同汇总表、合同履约情况表、存在的偏差表等，并自动保存在合同管理信息系统中。为管控层进行建设项目的核算提供数据信息源，实现提高成本核算能力。
3结束语
桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。传统的劳务分包合同管理模式，已经满足不了桥梁建设劳务分包和开展施工的需求。如何提高对劳务分包合同的管理水平，本文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行了分析。通过分析和探讨，提出了利用计算机和网络技术建立合同管理信息化系统，对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来实现提高合同管理水平和效果的目的。
参考文献
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分包管理范文5
关键词：直属队；成本控制；合同管理
1隧道项目分包模式说明
贵州省都匀至安顺公路T19合同段项目主要结构物以隧道施工为主，项目进场后组建3个隧道直属队负责本项目2座隧道施工，隧道直属队以项目部输出具有直属队经验的管理层，组建班组劳务分包模式，根据择优选择施工经验丰富的劳务班组（开挖班、支护班、二衬班、出渣班）进行工序分包，与各劳务班组签订劳务合同，合同中详细约定要求各施工班组的人员数量、各工种的技术熟练程度、安全质量进度要求等，保证隧道施工质量、安全、进度、成本、标准化工地管理等方面的过程控制。
2劳务分包合同管理的举措
2.1做好分包策划是合同管理的前提
隧道直属队模式下，根据工序进行劳务分包，每个隧道直属队分别设置开挖班、支护班、二衬班、出渣班。一般情况下将开挖班、支护班单独分包，但实际上两个班组往往各自为政，协同施工意识不强，造成工序衔接不紧密、辅材损坏率较高和超欠挖控制不佳等诸多问题，导致资源浪费和项目成本的增加。本项目按照单洞口开挖和支护工序由同一个班组承包，通过实践对比，工序衔接更为紧密，减少了班组间扯皮事件，辅材损坏率和超欠挖控制明显好转，从承包模式的创新上促进了项目经营效益的提升。根据以往项目劳务分包管理经验，采取如下劳务分包模式：开挖班按照“劳务+辅材”模式进行分包，项目提供炸材、机械；支护班按照“纯劳务”模式进行分包，项目提供材料、机械；二衬班按照“纯劳务”模式进行分包，项目提供台车、材料、机械；出渣班按照“综合单价”模式进行分包，项目机械配合洞内装车（对于洞渣具备加工地材的项目直接合同约定运至料场）；以上分包模式不仅减少了辅材的浪费，而且提高了劳务班组的工作积极性，实现了项目部与劳务班组之间的双赢。由于本项目隧道地质情况较为复杂、岩溶发育，受外界不可预见客观因素影响，施工过程中可能出现窝工现象。项目团队敢于直面问题并寻找解决策略。在合同文本里明确每月正常停工、窝工天数，班组进场前项目与班组根据不同施工工法明确施工人数及月工资标准。同时，加强过程管控，包月工资期间，由直属队队长根据现场实际施工需求统筹安排是否增加班组人员，施工班组人员实行指纹打卡制度，解决包月期间劳动效率低、施工成本过高的问题。在项目劳务队伍招标前，应梳理以往在隧道工序分包管理过程中存在的疏漏点，并在招标文件中加以补充完善，防止后期发生合同纠纷[1]。
2.2选好劳务班组是合同管理的关键
选择信用评价合格的分包商进行公开劳务招标，严格落实劳务限价制度。分包限价总体贴合工程实际，在劳务分包总价不变的情况下，根据工程量的大小微调，对工程量大的分包单价可以在限价基础上适量下调，工程量小和个别单价可以适当突破公司限价。劳务班组首先选择以往合作过的，工程质量、进度、安全、文明施工、合同履约、施工能力等综合能力较好的班组，也可以从“合格分包商数据库”中选取，按照资质审查流程做好资质审查工作，根据审查和评价结果，将拟选择合格的劳务班组资质报送公司，待审核完成后添加至OA劳务分包商名录，通过OA办公系统行政办公审批流程报送公司审核，经批准后正式确定劳务班组。
2.3重视合同交底，规避合同管理风险
合同交底是规范甲乙双方在合同中的责任和义务，同时避免合同双方产生纠纷，严格按照要求对劳务合同进行交底，要求对项目劳务合同实质性内容进行充分交底，并根据实际分包情况下发相应材料限额；施工过程中每月分析各分包队的经营情况，并检查过程中的限额执行情况，对限额执行情况有偏差的进行纠偏；税率调整后之前已签订的合同也必须签订税率调整协议（根据国家政策动态调整税率），并形成书面合同交底文件，合同交底文件统一由合同部结算工程师或合同工程师形成书面记录。
2.4加强劳务班组信用评价考核
劳务合同履约是实现项目合同管理目标的主要途径，结合项目要求，每月对各班组进行考核评分，主要考核人员履约、安全生产、施工质量、合同约定提供的材料、设备投入情况、使用项目材料情况及与其他班组各工序的配合情况等。由直属队或现场负责人与各相关职能部门综合评分，对过程中评分相对较低的班组，项目及时约谈班组负责人，同时针对出现的问题及时提出解决方案，以满足项目正常施工需求。在施工过程中动态跟踪班组施工及组织能力，有拖尾现象随时分割任务，形成班组间相互制衡。为保证班组能合理使用项目部提供的机具、辅材、劳保用品，减少机具材料的损耗，制定《小型机具、辅材控制、限额领用办法》，从制度层面规范对小型机具及辅材的管理[2]。在职业病防范方面，为规避隧道施工职业病高发为项目带来的成本风险，班组进场前应组织体检审核备案造册制度，在农民工工资管理方面，工人工资实行一人一卡制，工资由项目部统一发放，不仅提高了工人的工作积极性，而且有效预防农民工讨薪事件的发生。
2.5打造班组服务型项目，实现项目创效班组双赢
实行劳务清包模式，打破项目各部门前场和后场管理脱节的情况，解决工序清包模式下项目扁平化管理中直属队与部门权责交叉、管理链条过长、责任虚化、推诿扯皮等问题；结合隧道施工工序责任到人进行分级考核与工资挂钩。实现分级责任，重点监控。项目部职能部门主动服务隧道施工现场，做好隧道材料及时供应、机械设备配合、劳务费支付、技术服务、安全监管等服务工作。项目各领导、项目各职能部门、直属队队长以高度的“使命感”和责任心及时解决施工班组在生产中遇到的问题，做到全方位无死角服务，避免项目部与劳务班组之间的扯皮现象，提高劳务班组的施工积极性，促进隧道施工的安全、质量、进度有序推进[3]。同时，项目部狠抓合同计量工作，加速资金回笼，加快各劳务班组劳务费支付速度，在资金支付困难的前提下优先确保劳务班组的资金支付，减缓物资和设备供应商的资金支付，解决劳务班组后顾之忧，确保施工班组的长期稳定。
3现阶段直属队分包模式的优缺点分析
3.1分包模式的优点
现阶段各项目隧道分包模式均采用工序劳务分包，各隧道直属队分别设置开挖班、支护班、二衬班、出渣班，这种分包模式的优点包括：（1）单洞1个作业面开挖、支护工序由同一个班组承包，可以加强工序衔接紧密性和预防班组间扯皮事件。通过相同工序班组不同洞口分包，在施工过程中横向对比、激励先进、鞭策后进，共同提高各班组施工作业水平；（2）二衬班按照“纯劳务”模式进行分包，项目提供台车、材料、机械；（3）出渣班按照“综合单价”模式进行分包。以上分包模式通过分析提炼对各工序分包定额单价，分包队伍各个工序工料机盈亏情况的掌握，通过不断优化清包模式，通过各种管理举措降低辅材的浪费，提高了劳务班组的工作积极性，项目经营效益可控。
3.2管理过程中存在的弊端
（1）随着近年来劳务成本及相关联的机械、物资成本上涨，施工标准越来越高，相对劳务班组协作单价增长较低，优质协作队伍市场竞争力弱；（2）该模式下隧道施工配套的大多数关键性设备机具劳务班组承担不起，需要项目部配置关键性设备、机具、周转性材料等资源，为项目带来很大的资金压力和管理难度；（3）直属队辅助管理人员配备数量庞大，大部分人员需要面向社会招聘，基于薪资标准低于社会行业标准，导致竞争力不强，招聘人员水平参差不齐，大部分是以项目培养为主，人员流动性较大，管理难度较大，人工费较高；（4）采用劳务清包隧道五金耗材仍然存在浪费现象，小型机具损坏率较高，造成项目采购和维修管理难度较大。因此，随着业务多元化转型升级、轻资产发展进程和目前公路、铁路建设行业体量不断减少，目前项目多采用劳务分包模式，项目劳务分包模式的确定、劳务队伍自身的管理水平、财务能力等对项目的经营情况有重要的影响。是否可以摸索隧道直属队分包模式采取工序大包模式限价分包，通过项目着重培养有资质、有技术、懂管理、抗风险强的较大型劳务协作队伍与企业共同发展、共同承担风险，实现“双赢”的经营理念，值得相关人员探讨。
4结语
综上所述，成本合同管理人员应切实做好项目标后预算管理、劳务分包管理、落实经济活动分析纠偏等工作，以上工作在隧道直属队成本管理过程中尤为重要，对强化项目成本管理、提高项目经营质量和效益方面具有重要意义。
参考文献：
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分包管理范文6
所谓的工程项目总承包，主要是从事现代化工程总承包的一种企业，在业主的委托下，依据于合同的相关约定，在工程项目的勘察过程中，基于一种设计采购和实际的施工过程，结合全过程和相关若干阶段的一种承包。在总承包商的合理负责过程中，基于工程项目的全面进度和费用管理控制中，采取多种工程总承包的基础模式，并将工程的总体设计合理的完成。在实际的设计施工过程中，基于总承包商的一种业主负责和设计，在施工分包商的合同签订中，有着主要的方式。做好设计采购的过程，将钥匙工程总承包交出，对建造工程总承包的形式进行根本上的设计，对总承包进行综合性的管理，结合BOT承包模式，体现出特有的承包形式。建设工程总承包的发展中，基于一种简单合同的特点，在简单性的合同结构中，基于一种总承包的一种合同环境。业主通过在规定的额时间中，将项目工程的实施完成，基于设计和施工规划的过程中，保证有着较强的技术和相关的管理。在工程造价的实际估算过程中，有着相对较难的一种估价，基于承包商的一种经营利润状态，难以做好进度质量综合性控制的过程。这种建设工程总承包的过程，难以体现出优化的设计，并存在相对较高的一种承包商利润，在信任监督的过程中，结合业主的基础信任状态，体现出一种综合性的建设和监理。
2总承包模式下的建筑工程造价管理
关于造价管理的流程，首先在项目投资决策阶段中，做好投资的估算，而基于项目总承包招投标的过程中，做好合同价的合理控制，总承包实施阶段的应用中，基于项目设计和材料采购中，将项目施工的总包以及专业分包的过程合理实现，在项目成本的控制中，体现出的一种造价管理。基于项目竣工和试运行的过程中，注重成本核算的根本应用。而基于项目使用阶段的应用中，基于一种维修费的合理管理。
2．1投资决策阶段的管理
投资决策阶段的一种综合性管理过程中，基于一种选择和实际决定的过程中，对行动方案进行综合性的投资，在项目的建设发展中，结合业主造价的全面管理，并本着项目可行性研究过程中，实现建设项目的一种基础投资和估算。
2．2招投标阶段的管理
总承包招投标阶段的发展过程中，基于一种工程设计的角度，在总承包的基础设计过程中，对总承包商的一种具体图纸进行根本上的选择，在未来工程项目的全面实施过程中，保证工程项目存在相对较强的一种不确定性。而业主总承包企业的综合性选择过程中，对总承包招投标方案进行合理的设置，在总承包企业的实力评估过程中，对优秀的一种总承包商进行选择，进而对工程项目进行全面的实施。基于工程总承包项目的招投标过程中，结合施工图的一种合理应用，基于工程总承包招标方案的合理应用，做好综合性的基础评价。总承包企业实力在实际的评估过程中，基于工作项目运作的过程中，将工程项目运作能力显著提高，在工程项目的顺利运行过程中，保证总承包企业有着相对较强的实力状态，对企业竞争能力的一种评价体系进行根本上的建立。始终坚持评价体系的一种客观性和可操作性的基本原则，对建筑企业的生存能力进行判断，并综合性的评估总承包企业的一种发展能力，并做好企业文化的基础建设，从根本上对企业竞争力的相关评价模型进行全面的建立，进而采取合理的指标评估体系。
2．3项目实施阶段的管理
工程总承包项目在实际的实施过程中，这一阶段的造价管理，往往是总承包商之间进行的一种全面造价和管理，基于施工总承包的主要形式，在设计施工采购综合性管理中，做好设计造价的控制和管理，并做好施工过程中的造价以及材料采购中的一种控制和管理，基于工程总承包的一种全面优势，实现集成性的综合性管理。设计阶段过程中，总承包企业项目的一种基础承担，在设计阶段中的总造价影响过程中，注重造价项目中主要因素的一种合理控制。总承包工程项目设计过程中，通过对工程原理进行综合性的运用，并结合成本的一种设计，进行综合性的设计。在产品生命周期的全面发展中，对产品功能结构进行确保，并结合客户需求的状况和实际的生产能力，并在市场分析的过程中结合一种成本分析，实现产品的基础加工，不能够对工程本质进行综合性的运用，做好设计人员的一种全面协同和管理，将传统部门的一种部门分隔进行打破。施工阶段中的一种造价管理，主要是结合设计图纸的一种控制过程，基于工程项目的合理价值使用，并在工程造价的基础控制中，将建设项目中的一种全过程综合造价管理进行综合性的实现，实施阶段工程造价的加强，就要做好就爱你舍资金的合理应用，将项目投资效益进行全面的提高，并在总承包单位的全面应用中，将施工组织设计和管理进行全面的加强。实际的分包管理过程中，通过制约手段的全面强化，对有效的分包合同进行签订，并做好经济制约的一种严密制定，在分包工程成本的合理管理过程中，做好分包工程造价的基础控制，进而结合一种总承包企业的全面发展，基于材料的合理选择，在供应时间和供应质量的优化管理中，将供应链的管理全面加强，体现出利益最大化的主要特点。
3结束语
分包管理范文7
大量国际EPC水电项目实践经验表明，分包合同管理是总包商项目管理活动范围内核心工作内容之一，其贯穿于项目整个实施阶段。本文就非洲某EPC水电项目中设计分包、施工分包、物资及设备供应商的选择及合同管理中的重难点与细节进行分析与探讨，通过有效的分包合同管理降低主合同实施风险，控制项目成本，获取预期利润，提高合同管理水平。
［关键词］
EPC水电项目；设计分包；施工分包；供应商；合同管理
1前言
就单一EPC水电站项目而言，其项目建设工作内容、总包合同要求、项目所在国（地区）建设环境不同各有差异，但就分包合同生命周期而言，其可以通俗、简明划分为前期分包合同策划与合同签订，中期分包合同执行，后期分包合同评价三个阶段。分包合同策划阶段总包商可从宏观和微观层面上对主合同中那些工作需要委外分包，以及如何分包，分包原则及分包合同类型等进行重点分析、研究，为后续分包合同谈判和签订奠定良好基础。合同策划宏观面可重点研究主合同要求，与国内项目建设之间差异，项目所在地建设环境现状和法律条件约束等。微观面上重点考虑分包商施工水平，可能采取的投标策略，分包工作界面的确定等。合同执行期分包合同管理工作需做到系统性、持续性、适时性。后期合同评价在尊重客观事实的基础上，根据项目策划时制定的目标要求，就分包合同管理工作进行系统、深层次评价和总结经验，以此提高总包商合同管理水平。
2设计分包合同管理
2.1设计分包商的选择
众所周知，设计工作是EPC项目建设的龙头，设计工作质量的好坏和工作进展情况对项目建设成本、工期、质量有着重大影响，最终直接影响总包商合同预期收益状况。设计方案及工程量、材料与设备选择对项目成本影响程度可达60%―70%[1]。设计工作进度直接影响项目建设工期，设计工作质量关系项目建设质量能否满足主合同要求。国内EPC建设模式处于探索阶段，而我国在国际工程中承担EPC项目建设任务的企业前身多数为施工型企业转型为现在的EPC总包商，其长期习惯了设计与施工相独立的建设模式，使得总包商在设计工作管理和设计知识储备方面有所欠缺。基于总包商在设计方面的弱势和EPC项目设计工作的重要性，故在选择设计分包商时需慎之又慎，除对设计分包商资质、设计业绩有着硬性要求外，尽量选择有国际EPC水电项目设计经验的设计单位来承担项目设计工作。同时，对设计工作人员执业资格和数量在分包合同条款中做出明确要求，以确保设计工作质量和进度。再者，为减少设计工作中的错、漏、碰、缺等缺陷，建议聘请第三方机构或专家对设计图纸内审后再递交咨询工程师（业主）审批，以提高图纸审批通过率，减少图纸修改次数。
2.2设计分包合同中重难点
（1）标准、规范理解与运用偏差
由于欧美规范、标准与我国设计规范和标准之间存在差异，再加上设计习惯和理念的不同，语言表达上的障碍，翻译的资料也存在着词不达意的情况，上述原因叠加造成设计工作者短期内对欧美标准、规范的理解与运用难免存在偏差。如：我国设计标准体系中有很多强制性要求，而欧美标准与规范不见得有与中国规范相对应的强制性条文要求，由此造成了设计工作者对规范选择与运用的难度。非洲某EPC水电站项目在基本设计报审阶段，设计对闸门零件材料全部选择为Q345-B，但咨询工程师（业主）根据主合同中业主要求相关专用技术条款章节就闸门不同部位要求使用不同类型材料，设计分包商在后续详细设计阶段提交了详细的材料选型才得以获得咨询工程师批准。咨询工程师（业主）在审批土石坝设计计算书时坚持认定粗骨料抗剪强度指标计算应采用线性曲线公式，而设计分包商在计算时采用的是非线性曲线计算公式。最终，设计分包商通过查阅美国陆军工程师团和垦务局相类似工程设计，充分详细的论证为何选择非线性曲线计算公式，以及国内大型土石坝设计工程实践经验成功说服了咨询工程师（业主）。在项目建设期，咨询工程师（业主）曾对项目试验检测工作采用的标准质疑，一度拒绝认可试验检测成果。后经总包商据理力争，并邀请该国国家标准局对试验结果进行复核才得以说服咨询工程师（业主）。因此，设计分包商需熟透主合同技术标准要求和设计规范，严控设计质量确保符合主合同业主要求。总包商对设计分包商合同管理需细化设计工作深度，避免设计分包商因时间紧迫，任务量重，标准、规范吃不透造成设计成果不满足或超越主合同要求。
（2）业主审核设计图纸造成的不利影响
非洲某EPC水电站项目设计图纸的审批权在于咨询工程师（业主），咨询工程师（业主）可能会要求不断深化和拔高设计标准，导致材料和设备标准提高而造成项目成本增加。因对设计规范、试验标准、材料生产标准、设备制造标准等认识、理解上的差异。再加上语言沟通障碍，咨询工程师（业主）对施工图纸和设备制造图纸的审批极其繁琐，往往要求多次修改设计计算书和图纸后才能得到批准。这些重复的工作导致设计工作量的增加，咨询工程师（业主）对图纸审批周期长，审批时效无保障可能会严重影响项目工期。非洲某EPC水电站项目施工图纸和设备制造图纸报审阶段出现多次修改，重复修订后才获得咨询工程师批准。此时，设计分包商有义务和责任协助总包商，积极高效寻求解决问题的途径，总包商以详实的设计技术文件为支撑与咨询工程师（业主）据理力争避免咨询工程师（业主）提高合同要求。而设计分包商高质量的工作成果可减少图纸审批修改次数，缩短图纸审批时间，保障项目工期。双方可在分包合同条款中约定风险共担，利润共享原则，以提高设计分包商工作积极性。同时，分包合同条款中明确详细供图计划，建立设计工作进度动态管理机制来保障设计工作进度。
（3）严格控制设计变更
设计变更是项目主合同变更内容之一，设计变更主要来自业主要求变更和总包商主动提出的变更两个方面。总承包商可就业主要求的设计变更向业主提出索赔。而在详细设计工作中发现有合同约定标准过低难以达到合同约定要求时，必须增加额外技术标准或提高技术标准才能达到主合同约定的要求，总包商可主动向业主提出设计变更，做好沟通工作，分清双方合同责任，妥善处理索赔工作。合同实施期间，总包商需建立严格的设计变更审查制度，减少设计分包商因错、漏、碰、缺等自身因素造成的设计变更，多数设计变更需获得咨询工程师（业主）审批后才能用于施工，而咨询工程师（业主）审批难免会影响工期，设计分包合同中对此亦需有相应的制约性条款。
3施工分包管理
3.1施工分包商选择
由于国际EPC水电项目建设的特殊性、一次性、高风险性，选择合适的施工分包商对项目建设尤为重要。当前国内已经形成了一套完整的施工招标体系，政府和民间团体也对施工企业有着大量的评定、认级，并建立了施工企业库。国际组织ENR对全球施工企业进行量化排名，建立了全球250家施工企业库。同时，国内大量工程从业者和专家学者也对国际EPC分包商选择有所研究，并建立了一套的量化模型[2]。总包商可自主在国内外施工企业库里筛选合适的分包商，但无论采用哪种方式选择分包商，总包商可从分包商财务现状、施工能力、企业可持续性成长情况、业主评价情况四个方面对其进行考察。尽量选择企业形象良好的施工企业，避免分包商人员因项目所在国（地区）法律或签证的限制在人员和设备进场时遇到麻烦。
3.2施工分包合同中重难点解析
（1）分包标段的划分
分包标段的划分是总包商分包合同策划阶段项目重大决策内容之一，对项目建设实施期有着深远影响。国际EPC水电项目主合同违约成本极高，而我国就分包商的违约赔付责任在合同中往往有着限额约定，即使分包商以最高额度赔付总包商也未必能补偿总包商赔付给业主的损失额度，情况严重时可能会造成项目停建，这对总包商将是难以承受的打击。众所周知，分包合同越少合同管理工作量就越少，但合同实施风险也相对越大，水电站建设项目本身具备周期长，建设复杂，系统集成性要求高等特点，而国际EPC水电站项目建设风险性相比国内更大。为有效分散和降低合同风险，建议总包商将工程分段施工分包，以利于总包商对分包商的管控，不至于出现一家分包商违约而导致项目全面违约或停建的局面。国际分包合同条款中虽然有关于分包商违约时总包商对项目有接管权的约定，但在实际处理类似问题时会出现诸多难以预料的困难，而且一旦出现上述情况或多或少对总包商都会带一定损失。
（2）总价合同与单价合同的选择
根据合同管理实践经验，主合同中就某项工作签订的是总价合同，那么总包商与分包商之间就该项工作最好也签署总价合同。因为索赔大多数来自单价合同，固定总价合同可以减少因边界条件模糊不清、工程量增加等导致的合同问题。国内水电站主体工程建设施工承包合同惯例采用单价合同，某EPC水电站施工分包合同主体土建工程采用固定单价合同，无物价调整，临建项目采用固定总价合同。上述分包合同类型有效的降低了分包商的索赔机率，为主包商合同成本控制创造了有利条件。此外，总包商一定要高度重视招标文件工程量清单的编制质量，做到清单内容全面具体，项目特征描述定义准确。笔者曾参与过东南亚某国一个水电站项目合同管理工作，因业主在招标工程量清单中仅仅明确了混凝土强度等级标准而忽略了混凝土抗渗等级标准，后续因施工详图中增加了混凝土抗渗要求而导致每方混凝土中水泥用量增加，造成混凝土单价提高而引起了施工单位的巨额索赔。
（3）合同传导性和保障性原则
国际EPC项目分包与国内项目分包有着本质的区别，国际EPC项目分包是总包商与分包商之间的关系，分包商的选择不一定需要业主的批准。那么国际EPC项目主合同中相关条款和责任如何传导给分包商呢？这其中就出现了一个合同传导性问题，合同传导性通俗解释就是分包商就分包工程范围内承担主合同规定的应由总包商承担的所有责任和义务，这就在事实上总包商与分包商之间形成了背靠背式的合同责任。再者，为避免总包商承担因分包商原因造成第三方财产损失或人身伤害责任，分包合同中应缔约保障性和保证性条款，即分包商应保障并保证总包商免于承受因分包工程、或因分包商、其人或其雇员的任何行为或疏忽引起的索赔、损害、身体损害或财产损失。这两点对于总包商尤为重要，合同的传导性和保障性原则可以最大限度的降低总包商合同风险，并将总包商与分包商在一定范围内通过合同缔约形成共同的利益团体。
（4）高度重视安全文明施工管理工作
我国法律明确规定投标人不得将安全文明施工费作为竞争性费来参与施工投标，但贫穷落后的非洲国家（地区）法律上并未对此项费用有硬性规定，施工分包商在投标时借此降低上述费用以谋求施工中标。但事实上乌干达法律、法规对水电项目安全环保水保工作有诸多限制条件和硬性要求，如：施工前需获得施工许可、排污许可、取水许可等多种许可后才允许开展项目建设活动，项目建设期业主会组建HSE（健康、安全、环境）部门对安全与环保水保工作进行动态管理，政府部门也会对项目作定期检查，出现不符合项目许可要求时立即要求项目整改，预期不整改将要求项目暂停施工。而分包商往往以中标费用低为由不重视安全文明与水保环保工作，消极怠慢，被动式的接受政府、业主、总包商的管理工作，上述现状在项目实施期给总包商额外增加了管理协调难度。类似情况在国际EPC项目已经有前车之鉴，2015年中交集团斯里兰卡“港口城”项目因安全与环境不符合所在国法律要求暂停项目施工，对项目造成了难以估量的经济损失。因此，总包商在与分包商缔约合同时，相关合同条款需对施工分包商的安全环保水保责任约定清楚，保证必须的安全经费投入，避免项目实施期间的推诿扯皮。
4物资及设备供应商分包管理
4.1物资及设备供应商选择
非洲国家（地区）欠发达的现状导致成套设备和装置性材料大部分需在项目所在国（地区）海外采购，成套设备采购工作涉及工作环节多，时间跨度长，运输距离远且要求高，超大件陆路运输困难等特点。对于设备的采购招标同国内环节基本一致，本文不再累述。但须注意的是设备在采购前总包商委托的设计分包商一定要吃透主合同要求，防止采购的设备不满足主合同要求报废和重复采购，从而导致采购成本增加和影响项目工期[4]。建筑材料用量大的水泥、粉煤灰、钢筋、柴油优先遵循属地化采购的原则，属地难以采购的就近在周边国家采购。至于用量少的止水、混凝土外加剂、焊接材料、小型工器具等可选择由施工分包商自主采购。
4.2物资及设备供应商合同管理的重难点解析
（1）交货方式的选择
成套设备的交货方式建议到港交货，国内港货会占用总包商大量的人力和物力，而工地交货因供应商对项目所在国法律和清关流程不熟悉易导致交货延误，相对采购成本价也会较高。选择项目所在国港货双方可优势互补，相对缩减设备采购成本。
（2）供应商技术服务
厂家选定后产品开始生产前，设备生产图纸、质量保证计划、生产计划、厂家资料、厂验计划皆需报业主审批，设备安装前的进场验收业主要求提供产品材质证明书，中间验收资料，出厂合格证明书，随机图纸、操作和维修手册等英文版资料。以往的采购经验，供应商往往忽略上述文件资料的整理归档，经常出现错发、漏发，甚至缺项资料不全的现象。因此，分包合同条款中应对供应商提供的技术文件份数、质量提出明确要求，设备安装期间厂家服务范围和要求也应在其中尽量细化明确。
（3）生产进度的管控
大宗设备生产周期长，后期对项目工期有着决定性影响。因此，应将细化的供货计划写入合同文件，明确供货时间节点要求，计划的制定要留有余量富有弹性，降低交货不及时带来的后续风险。生产期间总包商与供应商应联合建立动态的设备生产进度管控机制，采取合理的措施对滞后进度进行纠偏。
（4）设备包装与运输
设备海运途中具有空气湿度大，空气中盐分含量高，时间长，包装破损的设备容易产生腐蚀，尤其是精密电子仪器设备。设备到达港口后还需经陆路运输至项目现场，而非洲国家、地区基础建设薄弱，陆路交道道路路况较差。对此，对设备的包装要求相对较高，这一点应在合同中予以明确，并在设备出厂时对包装质量进行重点检查验收。设备到港后的陆路运输可利用当地运输公司对当地交通道路和社会环境熟悉的优势来负责。
（5）属地供应商履约保函问题
属地施工物资供应商合同中需特别注意有关履约保函问题的处理，非洲国家、地区银行和担保公司成立门槛较低，双方对英文版合同中关键词汇理解可能存在偏差，再加上项目所在地国家法律体制不健全。供应商违约后可能会出现总包商维权难度大的现象。因此，总包商可要求供应商提供当地公认有名的银行出具的履约保函作为合同担保，尽量不选择属地担保公司的履约担保，并对合同文本仔细审定，避免用词不准确出现措辞歧义。
5结语
实践证明，总包商树立牢固的合同契约精神，加强分包合同管理，准确把握合同条款的细节，与分包商合作谋发展，才能有效规避EPC项目风险，降低建设成本，获取预期利润，实现企业可持续性发展。
作者：曾凯鸿 李玉勇 单位：中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司 四川二滩国际工程咨询有限责任公司
参考文献：
[1]木建忠.浅谈国际EPC水电站项目设计管理[A].云南科技管理/工程设计,2012年第5期：225-226.
[2]李忠富，荆兴凯，李红.工程总承包模式下施工分包商选择方法研究[A].工程管理学报,2010年10月.
分包管理范文8
近年来，为了规范劳务分包管理，明确各级职责权利，最大程度地维护好劳务人员的合法权益，避免发生劳务纠纷，住房与城乡建设部及各地各级政府均陆续下发了各类规章制度和其他规范性文件，努力推动劳务用工市场的良性发展。但是，由于受市场体制存在缺失、法律制度不够不完善、市场监督不到位、诚信缺失和企业与“包工头”追求利益最大化等因素的影响，在劳务分包合同的签订、履行和终止的各程序中，依然存在许多违背法律法规、违背劳务人员意愿的情况发生。至此，引发了大量的劳务纠纷，更有甚者还引发了群体性事件，给社会、企业和家庭造成了重大损失和负面影响。此外，在国务院全面推广“营改增”的大背景下，建筑施工行业预计在2015年上半年完成“营改增”，传统服务业将在2015年完成“营改增”。这两个行业的“营改增”改革将对施工劳务合同的管理造成巨大影响，因此，针对“营改增”项目，调整劳务合同的管理工作迫在眉睫。
2存在的问题
2.1劳务合同主体选择不规范
劳务合同主体之一——劳务分包队伍选择不规范。长期以来，施工单位选择劳务分包队伍的随意性较大，没有执行严格的准入制度。在选定的劳务分包队伍中，夹杂着有各种各样社会背景的人，比如上级领导打招呼、政府和业主的干预、企业自身的社会关系等。这样引进的劳务队伍常常会出现不服从统一调度的情况，大大增加了管理的难度和阻力，使项目管理陷入了被动的境遇，增加了管理成本，更严重的还可能会影响工程进度和工程质量。而在这些有各种社会背景的劳务分包队伍中，建设单位（业主）推荐的劳务分包队伍最常见。由于业主天然的优势地位，使得业主推荐的劳务分包队伍在面对施工单位时，敢于轻易无视施工单位的管理和约束，使得施工单位很难对其进行有效的管控。目前，即使逐渐采用劳务队伍引入制度，但是，正规的劳务公司因为各种原因发展缓慢，所以，庞大的建筑施工劳务分包市场被以包工头为核心的无资质劳务分包队伍占据。包工头拉起的劳务队伍属于非法人主体的零散组织，其行为不受法律约束，聚散不定，劳务人员组织松散、素质偏低、流动性强、持证率低，这给建筑施工企业带来了较大的人为风险。此外，还存在其他不规范的情况，比如只选择一家有实力的劳务队伍承包工程，一旦发生纠纷，不仅会耽误工期，还会影响企业良好的形象。近年来，因劳务分包队伍选择不规范而暴露出的问题越来越多。
2.2劳务合同资料管理不规范
2.2.1合同内容不规范
劳务分包合同内容不规范，合同评审流于形式。在很多项目部中，这种问题普遍都存在，为了简单省事，签订的劳务合同简单粗糙，权利、责任、义务约定不明确。很多项目都不重视合同的起草、拟定工作，只是随便在网上找个文本拿来就用，致使不同项目的劳务合同五花八门。在签订劳务分包合同前，很多项目部的合同评审都流于形式，甚至不执行合同评审工作。这样做，不但不利于合同的管理，还容易造成合同盲点，给他人可趁之机，带来不必要的法律风险。
2.2.2基础资料管理不规范
劳务分包合同的基础资料管理不规范。合同的基础资料包括合同当事人的资信资料、《公司负责人身份证明书》《公司负责人授权委托书》《公司法人营业执照》、从业资格要求的相关证书、来往函件、数据电文、招投标文件、合同、补充合同、会议纪要、来往函件的签收单据、合同评审表（记录）、合同登记表、合同交底纪要、合同履行信息表、财务结算凭证、起诉状和答辩状等。很多施工企业不重视合同基础资料的管理工作，以为合同签订完毕就是合同管理的结束，并不注意收集和保管合同的基础资料。当发生纠纷需要用到这些资料时，才意识到它的重要性，给施工企业带来了不必要的法律风险和经济损失。
2.3“营改增”对劳务合同管理的影响
自2011-03《“十二五”计划纲要》中明确提出了“扩大增值税征收范围，相应调减营业税等税收”以来，“营改增”试点逐渐从部分地区、部分行业向全国、全部行业推广，预计在2015年上半年完成建筑业的“营改增”。对于施工单位，“营改增”既是一个挑战，也是一个机遇，如何让劳务合同管理满足“营改增”后增值税征缴和抵扣的要求，是施工企业面临的一个重要问题。
3应对措施
3.1严格执行劳务队伍准入制度
目前，我国的建筑施工劳务主要有3种管理模式：①企业自有劳务公司。一般情况下，自有劳务公司是在部分企业原有职工的基础上吸收了部分技术力量强、专业性较强工种的农民合同工共同组成的。②正规的劳务公司。按照国家政策法律的规定，到工商行政部门依法登记注册，取得法人资格，并具有工程劳务分包资质的独立劳务法人。其与施工企业是类似劳务派遣的经济合同关系，劳务人员属于劳务公司的员工，与施工企业无直接关系。③包工头形式。一种是挂靠在劳务公司名下，虽然有劳务公司之名，但仍行包工头之实；另一种是包工头零散用工，这种形式最常见。在实际工作中，这3种形式互补，以二、三种形式居多，实质上是以第三种形式为主。施工企业在引入劳务队伍时，应该严格执行劳务队伍准入制度，建立劳务队伍资信信息库，选择依法注册登记、具有工程劳务分包资质的劳务公司。在选择劳务队伍时，要在满足资信、能力等条件的前提下，再考虑社会背景。对于业主推荐的劳务队伍，不能一味地妥协，推荐的劳务队伍在资信和能力方面必须要能满足施工需求，在此前提下才予以引入。为了拓宽劳务队伍的引进途径，让施工企业能够引进更优秀、更合适的劳务队伍。在引入正规劳务公司的同时，施工企业也应该以多种形式逐渐培养可以长期合作或者自有的劳务公司，具体包括以下几种形式：①加盟连锁方式。施工企业与建筑劳务基地、技校和劳务企业有紧密的联系，以加盟连锁方式建立相对固定的合作体。②釆用股份制方式。吸收优秀劳务队长或包工头入股，以保证技能人才和劳务队伍的稳定性。③架子队方式。以自有职工为骨干，组建专业承包队伍，确保关键时候拉得动、打得赢。④组建自有劳务队伍。形成“子弟兵”“救火队”，保证劳务队伍的稳定性和高效性。
3.2规范合同范本
规范劳务分包合同范本，加强对劳务分包合同基础资料的管理。施工企业在与劳务队伍签订合同前，必须严格按照流程评审合同，在签订合同签前，要约定好合同内容，确保合同的经济性、适宜性和合法性，维护企业权益，使企业不受损失。施工企业应该编制自己的劳务分包合同范本，合同范本要做到“全、细、实”。所谓“全”，就是合同中的劳务分包内容要全；“细”，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项、漏项；“实”，就是合同中对劳务队伍提出的要求要实事求是，便于操作。此外，为了降低甲方指定劳务分包队伍可能造成的影响，必须在合同里充分阐明可能造成的负面影响，明确可能发生的违约责任，并在合同中约定损失的赔偿办法。施工企业在合同签订并履行完毕后，要重视合同基础资料的管理工作。合同基础资料是涉及公司商业秘密的重要文件，它生成后，原件必须归档保存，并且保存期限应长于民事诉讼的诉讼时效，日常工作中应当使用复印件，严禁涂改、毁损合同基础资料。如果确需使用合同基础资料原件，应建立严格的审批、催还、归档制度，严禁个人私自保管合同基础资料，严禁随意出借合同基础资料，严禁泄露合同基础资料中的内容。
3.3根据实际情况调整劳务合同主体
