成本管理措施范文1
建筑经济中的成本管理关系到企业的生存与发展，是企业不断发展壮大的必要管理手段。然而在实际中建筑行业还存在许多管理不善的问题，诸如成本管理意识的不强，割裂了建筑成本和建筑质量的同一性关系等。在分析建筑经济成本管理不足的基础上，提出了相应的改善成本管理的举措。试图引入法约尔管理的五要素思想内涵来阐述成本管理的改善。
关键词：
建筑经济；成本管理；管理要素
随着我国城市化水平的不断提高，城市建筑的面积不断扩大，因此发展好建筑经济是衡量城市经济发展水平的重要指标。建筑行业的管理涉及到许多方面，管理的复杂性、多样性、多变性都影响一栋建筑的质量。在建筑管理中成本管理一直是被建筑行业者所忽视的一个问题，或者说，是被滥用的一个现象。建筑行业成本管理形成了两个极端的局面，要么是直接忽视建筑成本管理问题，要么是一味追求低成本控制而造成质量的下降。因此，如何做到成本和质量的平衡和最优化是建筑行业者所必须关注的问题。
1建筑成本管理存在的问题
建筑成本管理存在许多问题，这些问题主要表现在施工的前期规划阶段和施工阶段。具体来说有以下几个方面的问题。
1.1缺乏成本管理规划和预案
许多建筑行业者重视的是工程的质量和交付期限问题，而忽视了对建筑成本管理的前期规划和预案设计。在施工前未仔细对工程的细节性成本作分析计算，只是对大体的成本收益进行的测算。而且对于建筑在材料价格、工人工资等方面没有考虑到市场行情的要素变化，也没有对建筑各项成本的预算、控制的方案撰写成书面规划。因此，在成本执行的过程中没有可以靠、可参照的预算方案，缺乏成本细节性预算的指导导致施工阶段成本增加，甚至导致工程的腐败。
1.2管理者成本管理意识薄弱，目标导向模糊
管理者是管理活动的核心要素，是开展一切管理活动的倡导者和推动者。建筑行业有一个现象就是管理者和施工者经济地位的不平等，这种经济上的不平等造成建筑施工管理者并非建筑施工者。在实际中，建筑施工管理者缺乏对成本管理的细节性认知和成本管理经验，成本管理的目标模糊。因此，建筑施工管理者只能通过关系，在施工人员中选择自身的人来监督施工的成本和质量，这容易造成施工管理者和者之间信息的不对称，从而管理者得到的信息失真，对成本的管理缺乏科学有效的信息。
1.3管理体制的不健全
建筑行业施工管理体系是直线制管理。直线管理容易形成金字塔式的管理模式，这造成了成本管理过程中信息的单向流动。对建筑成本最熟悉的是处于金字塔底层的施工人员，他们更加的熟悉材料的性能、质量、价格，然而直线制的管理体制造成管理者和施工者沟通交流的渠道不健全，二者之间是自上而下的单向沟通渠道，因此，金字塔最合理最全面的成本控制信息不能反馈到金字塔顶端的建筑管理者。
1.4成本控制执行力差
有的建筑行业存在成本管理问题并非成本意识不强、管理制度的机械性，反而是在成本控制执行的过程中执行的效果不佳，主要表现有这几个方面：一是市场调研不全面，对于材料的价格个质量没有做全面的系统的市场调查，因此没有发掘到原材料成本最优化的供应商。二是在施工阶段管理人才经验的缺乏导致成本质量控制力度不足，往往造成成本和质量关系的极端化，即控制成本，轻视质量和轻视成本，轻视质量的极端现象。
2建筑经济中成本改善策略
建筑成本管理中存在诸多问题，这些问题的形成原因根本上说是由两个方面的原因造成。一是主观上管理意识薄弱造成一系列成本管理漏洞，二是客观上建筑行业对成本管理问题的重视度不大。本文运用法约尔管理思想中管理五要素原理对建筑经济中的成本管理进行改善。法约尔五要素管理理论认为管理就是经营理论，本质包括五个方面：计划、组织、指挥、协调、控制。因此，从这几个方面入手探讨建筑行业成本管理的最优化。
2.1做好成本规划，完善预案细节
建筑行业管理者首先要制定好细节性的成本规划预案，并考虑到未来预期内的市场变化、政策变化、技术变化。同时，管理者在做成本预案之前应要做好市场调研，深入了解市场行情，最后再数据分析计算的基础上作出最优化的选择。再者，在成本规划中应体现控制成本的变化幅度以应对偏离计划事件的发生。最后一点，预案中应体现成本纠错和惩罚措施，对于违反成本质量最优化原则的问题要施之以必要的惩罚。
2.2搭建良好的成本组织管理体系
实际中，建筑行业采用的是直线制的管理组织体制，这种组织体制是以垂直关系而建立起来的最简单的组织关系。主要弊端就是管理的本位主义，横向信息交流不足，沟通渠道单向性，对环境的回应性弱。因此，建筑行业成本管理过程中要完善这种成本管理组织体系，由直线制的成本管理体制转化为直线参谋制的成本控制组织体系。也就是说在直线制的基础上，对管理各个层级建立相应的成本管理控制组织，负责对市场信息的搜集、成本的监督控制以及后期成本的监测。
2.3指挥得当，融入基层
在建筑管理过程中由于管理者和者之间经济地位差异和生活经历的差异，造成管理者和者之间的不和谐问题。因此，在建筑成本管理过程中管理者首先要深入了解基层施工的基本情况，这种了解要建立在管理者与基层施工人员直接性的交流沟通中，而不是通过自下而上的层层信息反馈。其次，管理者在了解最真实的成本控制信息之后，应作出准确判断，果断决策和执行计划的更改以应对快速市场变化。
2.4成本和质量的同一控制
在成本管理过程中要牢牢坚持质量第一的理念，质量是保证建筑安全性、可用性的第一要义。因此在成本管理中不能一味追求成本而忽视建筑质量，不能以追求成本收益的最大化为由而偷工减料，造成不科学的、不安全的施工。建筑经济的成本管理是实现成本收益最优化的必要举措，尽管成本管理中还存在诸多问题，但只要把握好主客观要素的努力和完善就一定会实现最优化成本管理原则。结合法约尔管理五要素理论来探讨成本管理问题，是将成本管理看做一种“经营”的思想，视角新颖。
作者：焦丽君 单位：邢台职业技术学院
参考文献
成本管理措施范文2
关键词：成本；管理；措施
中图分类号：C93文献标识码： A
随着改革开放，国民经济快速发展，国家对基础建设大力投资，施工企业得到快速发展，在实际施工中施工企业一味迫求短工期、高质量，往往忽视施工成本管理，造成资源浪费，企业施工产值很高，但利润很少，因此加强成本管理成为施工管理重中之重。
成本管理就是在保证工期和质量满足要求的情况下，把控制成本管理融入到施工技术、施工方法和施工管理中，并采取相应管理措施组织措施、经济措施、技术措施和合同措施把成本控制在计划范围内，把成本管理贯穿到施工全过程，寻求最大化成本。下面从四个方面进行分析。
一、组织措施
分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
首先，项目经理是企业法人在项目上的代表人，是一个项目施工总组织者、总协调者和总指挥者，承担的管理任务不仅依靠所在项目部各级施工人员来完成，还要依靠整个企业各个职能部门的指导、协作、配合和支持。项目经理在工程施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面的管理责任，所以项目经理的成本管理观念直接影响施工成本管理目标的完成。
其次，项目部各级施工人员是成本控制者和执行者，通过培训教育加强这些人员的成本观念，让每一个参与生产施工人员都有成本意识，将一切影响成本因素，纳入管理范围，形成全员参与全员管理，处处把关、层层控制的良好局面、并结合事前、事中、事后控制方法，找出成本管理不足之处，并加以改进。一方面将成本控制的任务分解到每一个岗位并落实到每个人，
最后，编制施工成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程。要做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。组织措施是其它类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。
二、经济措施
分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如管理人员编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。根据清单项目的造价分析，分别对人工费、材料费、机械费等费用进行汇总，采取主动控制方法把施工费控制在预算成本之内。
（一）人工费控制在工程费用10%以内。
1、人工费控制实行量价分离，将作业用工及零星用工按定额工日一定比例综合确定用工数量与单价。减少用工数量，控制非定额用工，合理安排施工工序，减少窝工和怠工现象。
2、可通过招收熟练技术人员和培养内部的骨干队伍，提高劳务人员的素质，保持施工现场队伍稳定，并且根据工程特点和进度，合理安排劳动力，避免重复用工，减少人工费超支，提高双方的经济效益。
3、实行工程项目劳务和专业分包招投标，合理低价中标，在资金状况许可时，及时结算、支付劳务费，对控制劳务价格可起到制约作用，有利于降低工程成本。
（二）材料费控制在工程费用60%--70%范围内。
1、实行限额领料制度，并详细登记材料的用途和数量，各班组只能在规定限额内分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。严把材料进货关，有专人负责保管，实行限额领料制度，做到有据可查。
2、加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费。运用行政、经济的管理手段，健全和完善材料的管理机制，实行统一采购和供应，降低采购价格。
3、另一方面改进施工技术，使用能耗低的新技术、新材料、新工艺替代能耗高的材料降低成本。
4、严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，以减少损失。
（三）机械费控制在工程费用6%--10%范围内。
1、加强设备计划管理减少施工中机械台量；
2、合理安排施工工序，合理安排施工生产，
3、加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；
4、加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；
5、加强现场设备的维修保养，提高机械完好率和利用率，避免因不正当使用造成机械设备的停置；
6、做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班产量。
（四）编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标，对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范对策。对各种支出，应认真做好资金使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更、索赔，及时做好记录、及时落实业主签证、及时结算工程款。
三、技术措施
分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等，主要是从技术角度对其进行经济效果分析论证，选定施工方案，降低成本措施。
1、制定先进、经济、合理的施工方案，做到短工期、高质量、低成本。选用施工材料时在满足要求条件下，结合施工方法，尽量采用能耗低的新材料、新工艺、新技术或采用代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗费用。正确选择施工机具，结合项目施工组织设计和自然地理条件，合理安排施工顺序和流水施工的组织。以降低施工机具的使用费。
2、施工过程中加强质量管理，制定降低成本的技术组织措施，提供经济效果，加强施工过程的技术质量检验制度。各级质检人员通过自检、互检把质量管理工作贯彻到整个过程，采取主动控制方式，消除隐患，做到工程100%合格，避免返工损失和资源的浪费。
3、根据施工实际情况及时提出变更施工组织设计，按照合理施工组织设计进度计划安排施工，克服和避免以后盲目突击赶工现象，消除赶工造成工程成本激增的情况。
四、合同措施
分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等是贯穿整个合同周期。
1、施工项目各种经济活动都是以合同或协议形式出现，选择合同结构模式时，要根据工程规模，性质和特点，对各种合同结构模式进行分析，比较。
2、施工前认真组织图纸会审和设计交底，根据施工图制定出合理施工方案，并建立合同台账，统计、检查和报告制度，为索赔等提供依据。
3、项目部要有专人负责管理合同，仔细考虑一切影响成本效益的因素，特别是潜在的风险因素进行识别、分析采取必要风险对策，通过合同方式，增加承担风险个体数量，降低损失发生比例。
4、项目管理人员应保证在施工过程严格按照项目合同进行执行，收集保存施工中与合同有关的资料，必要时可根据合同及相关资料要求索赔，确保施工过程中尽量减少不必要的工形象进度，掌握市场信息，费用支出和损从法律上保护自己的合法权益。在工程中要随时收集实际发生的成本数据和施
总之，四个措施之间相互联系和相互作用，四个措施贯穿于整个施工成本管理中，从投标阶段开始直至竣工验收全过程。它是企业全面成本管理重要环节。成本预测是成本决策前的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化，成本管理措施是对成本计划的实施进行控制和监督，是强化管理、完善制度、降低成本，完成目标，为企业创造良好经济效益的目的。
参考文献
[1]全国二级建造师执业资格考试用书编写委员会．
成本管理措施范文3
关键词 人工 机械 材料 成本 控制 管理
面对竞争激烈的建筑市场，施工企业只有降低项目成本，才能使企业具有竞争力、具有更大的利润空间。成本控制对企业的经济效益和社会效益影响更大。有效的项目成本管理涉及以下几点。
一、工程成本控制方法
1.全员管理。成本管理应该是全员管理，成本控制绝不单纯是施工管理人员、财务人员的任务，而是全体工程参加者的共同责任。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互协作、相互制约、责任分工明确，权力利益相配套。
2.全寿命周期管理。成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而绝不仅仅是对工程成本进行简单的会计成本核算。（1）做好事前预测、预控，做到“开工前期量化指标下达，施工过程心中有数”。承接项目之前，可采取分险预测技术，对工程项目进行可行性风险评估，将风险降到最低程度。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价既保证投标的中标率，又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。（2）做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“施工前有指标下达，施工过程中不断调整”，切实控制住成本。按照工程施工本身的要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干、成本经济的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置、工序作业不间断、各班组协调有序的作业。（3）事后控制，事后清算，以做后效，做好成本考核和成本分析。工程竣工后，一般会有大量成本费用尚未归集到成本账中（例如分包、劳务费、租赁费、加工订货的结算未及时敲定直接影响工程成本的归集），这就要确定各项费用的结算目标，及时确定该工程的总成本，为与建设单位做经济结算奠定基础。根据工程成本结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。
二、综合考虑质量、工期与成本的关系
在整个工程施工的过程中，都要正确处理好质量、工期与成本的关系，努力提高资金使用效率，降低财务成本和管理成本。
质量成本又可以分为预防成本、签订成本、内部故障成本和外部故障成本。质量预防成本措施费与不合格品的数量成本比例关系，应该可以找到一个最佳点，使质量成本费用降至最低。
质量控制以预防为主，适当增加质量预防费的支出，可以提高工程质量，杜绝事故的发生，其支出远小于因质量事故造成的损失，即可获得很大的“隐患”效益。同样，正确处理工期与成本的关系，寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应分析、比较工期所支付措施费与因工期延误造成的损失，孰轻孰重，反复权衡。
工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款，不能听任业主无故拖欠工程尾款，对追收欠款有显著成绩的人员应予以奖励。同时要精简机构，压缩科室成员及附属单位人员，采取措施提高劳动效率，使在岗人员一专多能。
三、搞好项目成本分析
1.月度经济活动分析。项目经理部统计员每月月末负责编报各单位工程施工产值完成情况月度报表，经监理确认后报建设单位作为当月回收工程款的依据和项目成本核算的依据。报表必须详细列出当月施工产值完成的具体部位和工程量，应对当月的人、材、机及管理费用、间接费用作详细地分析。
2.年（半年）度经济活动分析。每半年或一年根据项目完成的施工产值做半年或年度的成本报表，再对项目半年或一年发生的成本作具体的分析，分析盈亏的原因，并找出降低成本的途径和杜绝亏损的措施。
3.阶段性的经济活动分析。一般包括路基完工、道路结构物完工、路面工程完工（即工程竣工）的经济活动分析。每一阶段的完工标志着这一阶段成本的截止，必须作详细地分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目盈利及亏损点，为公司以后的项目成本管理及项目承包积累经验。
工程竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部进行结算资料审核，公司财务部门对该工程成本资料进行审核。由公司审计部对该工程的盈亏情况作详细审查，并作出该工程盈亏额认定内部审计报告，如工程确有盈利，将按《项目承包责任状》的精神，结合项目其他指标的完成情况给项目盈利兑现额度，并报公司领导及主管部门领导批准后对项目经理及经理部的全体人员给予奖励。
四、加强建筑施工企业工程成本管理的对策
1.加强材料的管理，降低材料的消耗。在材料采购和管理环节上加强管理，努力降低各种材料消耗，这是项目不降低工程成本的突破口。项目部要建立严格的材料验收入库制度，仓库管理员和采购员要“验质、验量、验品种、验发票”。要严格按照预算中确定的材料消耗定额实行限额发料，物资保管人根据限额领料单进行发料，领料必须严格手续，已明确责任。同时，动员施工人员做好余料的回收工作，减少材料浪费和流失。
2.加强人工费管理，降低人工消耗。在清包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。首先，选择一支具有高素质的清包队伍是降低人工成本的第一步。其次，要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签定责任明确的用工合同。在施工过程中，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。
3.在周转材料的采购、租赁和管理环节上加强控制。努力降低周转材料的租赁及消耗，也是降低工程成本的措施之一。周转材料除采取材料管理措施外，因其可周转使用的特殊性，决定了在管理上与其他材料的管理方式有所不同。周转材料要进行严格数量与规格的验收，因支付租金是按时间支付的，对租用的周转材料特别要注重其进场的时间。应与施工队伍签订明确的损耗率和周转次数的责任合同，在使用过程中，应严格控制损耗，同时加快周转材料的使用次数，并且在使用完成之后，应及时退还周转材料，已达到降低周转材料成本的目的。
4.加强成本控制，降低纠错成本。实践证明，以编制计划成本来进行成本管理控制的方法是行之有效，在项目执行过程中，将实际完成情况与目标计划进行比较，发现问题并及时找出原因予以纠正，建立起项目完整的资料库，以防止因人员变动造成经济资料的缺损，从而影响项目经济效益。同时还应不断地对实际成本进行分析，并与目标成本进行对比，找出与目标成本差异原因，采取必要的措施，确保成本目标计划地完成。
成本管理措施范文4
关键词：铁路工程；施工成本；成本管理；控制措施
前言
如何降低铁路工程造价，对施工成本进行有效的管理，这一直是铁路施工企业需要研究及探讨的重要课题。对铁路工程施工成本管理的好坏，直接关系到铁路施工企业利润的高低，也影响着铁路施工企业的竞争力的大小。因此可以说，成本管理是降低铁路工程造价的关键，是铁路施工企业效益的试金石，是铁路施工企业经营管理工作的中枢。
1.铁路工程项目成本控制概述
铁路工程施工项目成本是指铁路工程项目在施工阶段所发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。铁路工程施工项目成本管理是在保证施工安全、满足工程设计及相关质量和工期等合同要求的前提下，对在项目施工过程中将要发生的所有费用，进行有效的计划、组织、控制和协调等活动来实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好的经济效益的一种科学的管理活动。由于项目的不可重复性决定了铁路工程施工项目成本管理是一次，其管理对象是不可重复的单个施工工程项目，且将随着项目施工任务的完成而终结。因此铁路工程施工项目成本能否降低、能否为企业创造出更好的经济效益，关键在于成本管理的好坏，故成本控制不仅必要，而且必须做好。
2.铁路工程项目施工成本管理存在的问题
2.1成本管理体系不健全
铁路工程项目成本管理是一项系统工程，必须要有一个健全的成本管理体系作支撑。目前，相当一部分铁路施工企业成本管理体系不健全，子(分)公司没有专门的成本管理部门，项目部没有专门的成本管理人员，成本管理职能或归并为财务部门，以致成本管理工作得不到有效的落实和执行。一些企业没有建立健全成本预测、计划、控制、核算、分析、考核等管理制度，制度不完善，成本管理工作更难以得到有效的开展。
铁路工程项目不确定性因素多，给成本管理和控制带来很大的不确定性，要提高项目成本管理水平，更需要先进的管理方法和管理手段。相当一部分铁路施工企业工程项目的成本管理方法和手段是相对落后的，有些项目没有应用成本管理软件，无法实时掌握项目成本的实际状况，有些项目甚至没有上网，导致项目与公司，项目与项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。
2.2注意事后控制，忽视事中、事前控制
铁路工程项目的成本形成贯穿于整个施工过程中，许多铁路施工企业对事后的成本核算非常重视，但对成本的事前、事中控制却不力，使得项目经理部人员事前不清楚分部各分项的成本控制目标，不明白每月的成本控制计划。因而就不知道在施工过程中采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施，对材料分包和施工管理费等成本进行控制，造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况，并及时进行偏差纠正，最终导致项目成本失控。
2.3项目管理人员经济观念不强
目前，我国的铁路施工项目经理部普遍存在经济观念不强的现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验，而无人关心工程项目的成本管理工作。表面看来职责清晰、分工明确，但项目效益是靠大家来创造的，如果搞技术的为了保证工程质量，选用了虽然可行却不经济的方案施工，必然会增大工程项目成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购了优质高价的材料，即使是材料使用中没有一点浪费，成本还是降不下来。
2.4忽视不可预见成本的管理与控制
目前，铁路施工项目部重视生产成本，弱视质量成本、工期成本，而对铁路施工生产中出现的不可预见成本的发生只是顺应自然、任其发生，而不加以控制。实际上，不可预见成本也是可以控制的，如安全事故损失，只要按照安全操作规程施工，就可杜绝事故的发生，相应的损失就可以避免。其它诸如扰民费、政府部门罚款等也是可以减少或避免的。
2.5材料管理不严，浪费现象严重
目前，有些铁路施工企业没有领料用料制度，或有制度无人执行，致使材料进场无数，出库无数，余料无回收，失窃及浪费现象严重。尤其是实行计件承包后，工人班组忙于出产量，材料物资过量消耗，机械设备过度磨损，小型手动工毕业论文具无人爱护，有时借出有手续，还回无验收;下料计算不准确，废品率超标，钢筋堆放无人看管，遗失时有发生，造成闲置浪费，材料供应收货记录不全，供货量与实际不符。有些项目由于人手紧张没有专职的材料管理人员，没有供料计划或供料计划无人执行。出了问题往往追不到责任人，这也是造成项目成本失控的主要原因。
3.加强铁路工程施工项目成本管理的对策
3.1建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制
项目初期，应成立以项目经理为第一责任人的项目成本管理小组，建立健全责权利相结合的目标责任制度并给予相关责任人对等的权利，将项目成本管理责任落实到具体人员，对在成本管理工作中取得成效或对项目成本管理工作造成损失的应及时进行奖罚兑现，以起到激励和警示作用。成本管理体制要将计划、财务或物资等各个部门之间的工作联系起来，以成本核算为中心建立起一套完整的核算机制，要注重预控、过程控制及与计划的对比和纠偏。
3.2加强对材料的管理
施工阶段工程项目的成本占整个工程项目成本的70%左右，而在施工阶段材料费又占工程造价的70%～75%，所以加强对材料的管理是施工工程项目成本管理的重中之重。项目上场在组织施工图纸审核、建立工程数量台账的同时应根据工程进度计划建立起材料需求台账，材料需求台账应以能独立核算的单位工程为单元，以便于在施工过程中做好过程控制。
3.3增强成本核算人员素质和工作责任心
企业职能部门责任人及项目经理要让项目所有人员都树立起在保证质量、安全、工期的前提下为企业创造更多利润的这一意识，通过各种形式对项目各岗位人员进行成本管理方面的培训，提高工作人员的成本管理理论知识，并不断在实践中加以指导，不要只是为了完成任务而工作，只有这样，才能提高成本管理人员的素质，在工作时才能替项目着想、才能替成本管理的相关部门着想、才能使项目成本管理工作融为一个整体，同时以制度管人，严格奖罚，才能增强工作人员的责任心。
3.4抓好成本预测、预控和过程控制
施工项目成本管理常用工具是PDCA，因此项目上场后应立即组织相关人员编制出实施性施工组织设计，并根据施工组织设计编制出成本计划。在各单位工程实施前就应对成本进行预测，当实施前成本预测超出计划成本时，就应组织相关人员采取措施进行预控，在实施过程中搞好实际成本统计，当实际成本与计划或预测成本存在偏差时，也应组织相关人员分析出偏差的原因，找出节约成本的经验并加以推广及找出超支的原因并采取措施以便改进。
4.结语
铁路施工企业的项目成本管理，就是要关注经营的每个环节，作到精细化管理，通过有效的制度方法促使每个环节及每个员工都处于受控状态，使铁路施工企业的资源无论是在占用、耗费还是所取得的财务成果分配处置方面，都纳入有效的管理轨道，使铁路施工企业的工程成本真正得到有效控制，实现利润最大化。
参考文献：
[1]程红，谈大型铁路工程施工项目的成本管理[J]，企业科技与发展，2009(10).
成本管理措施范文5
施工企业的产品与其他企业的产品不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目也是一个单位工程。
一、施工企业成本管理存在的问题
（一）工程项目管理不规范
项目管理不规范体现在组织机构上。近年来，施工企业一直都在探索体制改革，一会儿取消项目部，一会儿保留项目部，有些企业还各种体制并存。实行工程项目管理，使企业管理层与作业层分离，缺乏约束机制，各种管理漏洞百出，出现“一放就乱”的现象；与此相反，一些企业一度紧缩，加强对项目的控制，结果项目缺乏相应的权力而又负担着企业在项目上对业主的履约责任，项目班子的积极性得不到充分发挥，工程进度上不去，出现“一收就死”，给成本管理工作规范化、系统化、一体化带来了很大的障碍，成本管理难以实现。
（二）成本管理工作流于形式
通常项目到手，仅忙于做开工前的物质准备，购材料、选队伍、搭临设、添资产，没有把成本管理责任落实到人。成本管理工作唱不了主角，其结果是风风火火投标，高高兴兴中标，辛辛苦苦施工，成本管理工作落不到实处，使得项目成本得不到很好的控制。造成降低成本管理缺乏动力，项目成本管理工作难以摆在主要位置，严重影响了成本的真实性，管理工作流于形式。
（三）成本控制乏力
项目核算的成本与预算费用不能相互对比。WWw.133229.CoM老建筑企业，由于其部门多、人员复杂且文化水平不高，管理水平仍处在原始阶段上，成本控制手段落后，成本控制的时间跨度存在一定的局限性，不利于反映成本的真实情况，给项目成本管理带来一定的难度。
（四）市场竞争不规范
建筑市场竞争激烈，僧多粥少，许多工程是压价中标，有些甚至低于成本价，主要建筑材料价格频繁地上下波动，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。工程预算滞后，开工无核算，竣工无决算，工程竣工二、三年了决算还未定案是常事，严重影响了成本核算的真实性和完整性。
二、强化项目成本管理的措施
（一）选好项目经理，配备好项目班子
选准一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既各负其责，还要具备相关的专业知识，团结协作的敬业精神。明确项目组织的管理有利于对项目成本的职能分工，保证对项目成本的控制。
（二）提高全员成本管理意识
首先必须明确成本管理应该是全员管理，成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。应全员参与，树立全员经济意识。提高全员经济意识应做到以下几点：
1.由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。
2.建立项目成本管理组织机构，提高项目成本管理意识。项目成本管理贯穿于工程项目的始末，是一项复杂，系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构，制订切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。
3.在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内部成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内部成员。
4.具体考核措施。可以在项目部内部成立一个考核小组，在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本的完成情况进行商议考核，在各自责任成本范围内实行奖惩。
（三）采取技术措施控制项目成本
一是在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案；二是在施工过程中，研究、执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；三是在竣工验收阶段，注意经济、技术处理，缩短验收时间，提高交付使用效率。
（四）采取预算措施控制项目成本
要抓住以施工预算为基础计划的计划成本，使之贯彻执行，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内。
1.人工费控制。人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量上控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
成本管理措施范文6
关键词：建筑施工；成本管理；要点；措施
前言
成本管理是一项系统性工作，它包含的内容较多，比如建材、设备、施工人员的费用控制，以及监管方面的成本管理。而成本管理的意义就在于它能够为企业带来更大的经济效益，减少不必要的资金支出，为企业日后的发展奠定了良好的基础。因此可以说，成本管理是建筑企业的命脉所在，对施工成本管理进行探讨有着一定的现实意义。
1建筑施工成本管理的问题
1.1管理体系
一个成熟的管理体系是建筑企业成本管理的重中之重，现如今部分企业对这一问题不够重视，权责分配不清晰，由于缺少监管措施，有些部门职能缺失或重复，制约能力差，实际工作中存在扯皮现象。还有些企业过于注重眼前利益，偷用劣质建材，致使工程质量无法得到保证，一旦造成事故会面临巨额的经济赔偿。可以看出，管理意识不足、行动落实难是建筑企业目前在成本管理上面临的最大问题。
1.2成本预算
科学有效的成本预算能够帮助企业减少不必要的经费支出，使工程效益最大化，一个企业的成本预算能力也间接反映了该企业的综合实力。当前，有些企业由于缺乏良好的管理体系，因此在这一环节暴露出太多问题。成本预算往往需要具备良好的分析能力，才能明确核算目标，如果分析出现失误，从而导致建材、设备等购买数量太多或是太少，对企业来讲都是一种负担。此外，预算失误就会涉及到再次预算，不仅耗费了大量的人力物力，还会影响到工程进度，间接形成成本压力。
1.3合同签订
对于正常的工程合同来说，应该是内容清晰、权责分明的，这样即使发生事故纠纷，企业也完全可以依照合同据理力争，掌握主动。但是就实际来看，有些工程合同特别是劳务分包这一块比较模糊，漏洞太多，不能确保施工质量符合标准，一旦返工又必须投入大量资金，如此一来，施工成本便很难有效控制。
1.4材料管理
对材料的科学管理，可以使材料保质保量，进而确保工程质量达标。相应的管理问题主要体现在以下几个方面：
其一，采购问题。生产厂家缺少信誉指标，价格高质量低；同时，购买材料时没有执行相应计划，致使材料过盛或是紧缺。
其二，发放问题。发放材料时，审批、记录等工作不到位，部分材料去向不明，加重了企业的成本负担。
其三，保管问题。材料肆意摆放，缺乏科学保养，有些材料存在腐蚀、发锈等迹象，对施工环节和成本管理来说都是极为不利的。
其四，验收问题。材质、数量、型号、规格等缺乏监审力度。
1.4设备管理
如果设备管理存在保养、使用等方面的问题，不仅会影响到施工进度，再次维修养护会消耗更多的成本资金，同时也是造成事故频发的因素之一。
2完善建筑施工成本管理的措施
2.1完善成本管理体系
强调成本管理的重要性不仅仅是针对企业效益而言的，也是对工程质量的一种负责、保证。加大对施工各个环节的质控强度，做好检验工作，确保质量达标。在成本管理方面需要明确权责分配，将责任细化到部门、个人。与此同时为了调动管理人员的积极性，建立激励机制，明确奖罚内容，优秀者给予实质奖励，让他们主动投入到管理体系建设中来。此外，施工成本管理仍然需要一个更加全面性的监管体制，争取让各部门做到通力合作、互相制约，加强对成本管理的重视，有利于各方面管理水平迅速提升，为建筑工程提供更为优越的施工条件。
2.2健全预算机制
成本预算是成本管理的一大要点，也是现階段部分企业难以处理的重大问题。作为预算人员来说，应该对施工成本进行精细化预算，结合企业发展实际情况制定一套切实可行的预算方案，对本次工程成本进行科学分析，避免成本指标出现偏激现象。当成本预算符合审批条件时，各部门、岗位人员应该主动揽责，配合监管人员积极开展各项施工活动，将预算落到各处、落到实处。除此之外要加强监督效果，各部门、单位按周、月、季度上交报表信息，总结一段时间以来成本预算的执行情况，与相关指标做出差异分析。
2.3重视材料、合同、设备的管理
材料方面。针对材料购买环节存在的种种隐患，必须以制度为约束，以成本预算为依托，对材料进行层层把关，严格控制数量、质量。采购材料时，需要做到货比三家，挑选信誉强、口碑好的厂家，材料出厂要具备资质证明，名称、型号、规格等信息缺一不可。同时，指派专人负责材料保管，考虑到材料特性安排具体存放位置，对材料的进、出、发放、使用进行详细记录并核对账目。在材料的使用效率方面，应结合工程特点与市场因素在适当时间明确购买计划，保证材料的利用效率和价值最大化，同时要避免库存材料冗余现象，合理的成本管控有助于企业形成良好的运营效应，确保效益增收。
合同方面。以签订书面合同为主，建筑企业和分包单位需要明确双方行为责任，合同要保证内容干净利落、严谨科学、措施完整，一旦发生经济纠纷，双方可以就实论实，进行有效举证。
设备方面。机械化设备在管理时需要进行账目统计，购买设备时要求开具资质证明和使用说明书。实际工作中，建议成立设备事故责任追究制，对违规操作、野蛮操作的施工人员进行相应处罚。此外，为确保设备的持续运作，需要定期保养，减少风险隐患，做到施工安全有保证。
3结束语
