实施作业标准成本管理法的背景
为推进全员成本目标管理，贯彻“经营一元钱，节约一分钱”的经营理念，突破成本管理缺少业务量消耗标准支撑的瓶颈，进一步提升成本精细化、集约化水平，推进“建标、对标、追标、创标”工作，西北油田着力开展以作业成本管理和标准成本管理为主的成本管理方法创新，并积极探索二者有机结合的可行性。
标准成本管理法与作业成本管理法的基本理论
标准成本法在泰罗的生产过程标准化思想的影响下于20世纪20年代产生于美国，是指通过制定标准成本，将标准成本与实际成本进行比较获得成本差异，并对成本差异进行因素分析，据以加强成本控制的一种会计信息系统和成本控制系统。标准成本法作为一种成本计算与成本管理相结合的方法，是企业编制预算、控制成本、评价业绩的重要依据，不仅有助于企业的经营决策，还可以简化成本核算的账务处理工作，同时还有利于全面预算、责任会计的推行，是进行事前计划、事中控制和事后分析的有效手段。但是在标准成本法下，成本差异按成本对象归集，差异高度集中，使管理人员难以发现差异产生的具体位置，从而难以找到成本控制的突破点，也不便于按生产过程划分责任主体的企业的业绩考评。20世纪70年代以来，随着科学技术的发展，社会化大生产程度和劳动生产率迅速提高，竞争日益激烈。买方市场的形成要求企业提供更加多样化和更具个性化的产品，以适时制生产为特点的弹性制造系统应运而生，从而改变了传统的生产方式。为组织协调产品生产而发生的间接费用不断增加，在企业总支出中所占的比重越来越大，从而引发了作业成本法的产生。
作业成本法基于“成本驱动因素”理论，认为生产导致作业的发生，作业消耗资源并导致成本的发生，产品消耗作业，把企业消耗的资源按资源动因分配到作业，把作业收集的作业成本按作业动因分配到成本对象，从而在资源耗费和产品耗费之间借助作业来分离、归纳、组合以形成各种产品成本。作业成本法为企业提供了一种更精确、更相关的费用分配方法。首先，在作业分析的基础上，确认作业、主要作业，划分作业中心，并以主要作业为主体，将同质作业合并建立作业中心，以便按作业中心建立作业成本库。然后，按照资源动因将资源耗费分配计入各作业成本库，计算各作业中心的作业成本。最后，按照作业动因将各作业成本库归集的成本分配计入最终产品上，计算产品的成本。可见，两种方法各有优缺点，标准成本法为企业的成本控制和业绩考核提供了标准，且按照标准成本计算产品成本简化了核算过程，但却有着传统成本核算方法核算缺乏细致的缺点，而作业成本法尽管核算工作量大，却恰恰克服了传统成本核算方法核算粗略的缺点，提供更为准确、相关的成本信息，同时区分增值作业和非增值作业、有效作业和无效作业还有助于成本的控制和降低，所以，二者的结合可以在一定程度上克服相互之间的缺点，相得益彰，发挥优势，在事前、事中和事后有效地控制成本，正确评价作业中心及相关责任成本中心的业绩。
作业基础的标准成本制定步骤及方法
标准成本建设目标。深化全面预算管理。应用标准成本管理功能，建立基于标准成本和作业过程的预算管理机制，将预算管理与标准成本相融合，根据生产经营的变化，满足预算的弹性动态调整，实现科学预算、精准预算，达到生产与经营、技术与经济的融合统一。落实全员成本目标管理。建立符合生产实际，涵盖各作业过程、各成本要素的消耗标准，纵向上延伸至各管理层次（厂－分队－班组－岗位），实现成本的全员、全方面、全过程、全要素管理。推进“建标、对标、追标、创标”工作。通过标准成本管理理念，实现各责任单元、各作业过程的实际成本与标准成本的适时对比分析，及时消除无效作业、改进低效作业，促进生产组织环节的进一步优化，对预算进行跟踪考核，实现成本受控运行，推进“建标、对标、追标、创标”工作，深化“比、学、赶、帮、超”活动，促进成本管理水平稳步提升。标准成本管理结构。依据作业成本管理的原理和标准成本管理的要点，结合采油厂实际需要，标准成本管理结构主要突出以下几个方面：制定业务量消耗及价格标准成本、建立标准成本管理信息系统、编制指导预算、开展差异分析、实施科学考评。
根据油田的生产实际，西北油田探索将作业成本与标准成本结合起来，首先分解企业生产工业过程，确定作业链，找准成本要素与作业过程的切合点，进而确定每个作业消耗的资源动因和成本动因，然后测算确定各类作业消耗的每项成本要素和每个设备的标准值；为解决不同地质和工艺条件下的区块、作业单元和责任中心的成本差异问题，还需要分析影响因素，测定影响因素的级差系数，最终确定各类作业的消耗量标准和价格标准。确定成本要素，划分作业过程。成本要素是标准成本管理的基础，相同的成本要素在不同的作业过程中的标准是不一样的。例如电费在采油、注水、照明等情况下的消耗标准和计算方法是不同的，因此必须为电费在不同的作业中制定相应的标准，可以将“油气提升过程中抽油机的耗电”作为标准成本项目的研究对象。通过成本要素和作业过程两个维度、细分资源设施类型来确定标准成本项目，把成本要素分解到作业过程中。收集影响因素，明确成本动因。确定标准成本项目后，要分析影响其消耗的主要因素，采用数学方法或者根据经验，确定这些因素对消耗量的影响程度。一般情况下，将影响最直接、比重最大的因素，作为该费用要素的成本动因。
采用多种方法，计算基准成本。标准的科学性和合理性对成本控制和经营分析产生直接影响，标准成本是在正常生产条件下基本的消耗水平，主要采用五种方法确定标准成本：历史数据法：以历史数据为基础，剔除无效数据，通过建立数学模型进行分析测算，确定消耗标准。技术测定法：对于能运用设计参数和科学仪器等进行测量且符合成本效益原则的，有针对性的选择数据源，对所需数据进行一段时间的实地测量，根据理论参数及现场测定进行统计分析，确定消耗标准。管理标准法：引入项目进度管理中的关键路线法概念，对关键工作节点明确最早开始时间和正常结束时间，运用零基预算的思想确定其消耗标准。制度规范法：国家法律法规、行业标准、企业文件等规范性的文件可以直接作为标准，如差旅费、劳保用品等。资源配置法：根据成本管理精细化需要，制定相关资源配套标准，主要应用于用工配置和车辆配套等成本项目。通过正态分布，测算级差系数。由于油田地质条件复杂多样，成本项目的影响因素较多，不同地质和工艺条件下业务量消耗水平存在一定差异，为使业务量消耗标准趋于合理，通过正态分布，确定级差系数。#p#分页标题#e#
构建实施作业标准成本管理的运行环境
作业标准成本管理是一项具有开拓性和创新性的综合系统工程。要推动作业标准成本管理工作的顺利开展，必须要有强有力的组织基础、信息化手段的支撑和运行机制的保障，更需要全员共同参与，协同执行和落实。西北油田成立了以总会计师任项目经理，试点单位主要领导和相关部门负责人为成员的标准成本管理推广项目组。所属塔河第一采油厂等试点单位分别成立了作业标准成本建设项目组，项目组下设7个专业组，各组成员在各项目组组长的指导下，统筹安排，合理分工，认真履行职责，优质高效地完成各项任务。采油厂开发完善了作业标准成本管理信息平台，包括标准成本、实际成本、预算管理、差异分析、统计报表、信息查询等8大子系统，实现了生产、经营数据共享，及时、准确处理庞大的成本数据，提高成本管理的效率和效果，解决了各单位由于人员更替，造成的管理基础资料不全等问题，为不同的管理层次提供不同的管理信息，满足了管理层和操作层的不同要求。同时系统与财务管理信息系统（FMIS）、开发数据库、ERP等系统进行了对接，实现了关联系统数据的自动提取，减轻了操作人员的工作量，提高了数据准确性。采油厂可通过该系统了解费用运行情况和预算执行效果，发现生产运行和管理中存在的问题，从而及时制定有效的措施，提高管理效能。
“两库”是指业务量消耗标准库和价格标准库。业务量消耗标准库是根据近3－5年的历史数据，结合管理要求，为单井、单站、单设备等制定了业务量消耗标准，建成可随时查询、计算、分析的标准成本业务量消耗数据库，编制了《采油厂标准成本分析手册》。价格标准库归集整理了分公司相关油田工程标价、指导价格、合同价格，并结合市场行情，先后对周边市场及承包商进行调研，特别是对工程项目的主要装置、关键设备、特殊材料都进行询价，建立了采油厂价格标准库。2012年按25大类成本要素收集了12026条基础价格。“两册”是指系统操作手册和运行管理手册。《作业标准成本管理信息系统操作手册》规定：每个用户在系统中拥有的角色，每个角色对应于的不同功能操作权限；标准制订与分工；费用标准的制定原则；标准成本日常维护，包括设施数据维护、标准成本台账录入、确认、审核、记账、台账日常监督分工；标准成本数据的分析；分析数据的信息反馈。用户按照统一的各类业务台账的格式和内容，及时录入各项数据，编制预算，通过各类报表，查找分析数据。《作业标准成本运行管理手册》，支撑标准成本管理运行。
为保障标准成本管理工作的顺利推行，建立了协调、考核机制。协调机制。项目组定期组织各单位负责人及工作人员参加标准成本建设工作会议，专题讨论和研究解决重点和难点问题；定期或不定期开展标准成本管理工作调研，了解进展状况、存在问题、面临困难，并给予方向上和业务上的指导，帮助解决问题和困难。考核机制。项目组负责对标准成本建设的各阶段工作和专项工作的考核验收，对工作目标执行情况和运行情况的查访和询问，并将结果反馈相关单位，督促整改，有效推动工作良性运行。
推广实施作业标准成本管理的效果
作业标准成本是用科学的方法根据客观实验和生产实践经充分研究后制定出来的，具有客观性和科学性；排除了各种偶然性和意外情况代表正常情况下的消耗水平，具有现实性；基于提升增值作业，控制低效、无效作业确定成本目标，具有激励性；可以在工艺技术水平和管理有效性变化不大时持续使用，不需要经常修订，具有稳定性。西北油田通过试点推行作业标准成本管理，掌握每口油水井、每座站点的生产运行动态数据，了解各类费用产生的原因以及它们之间的变化规律，准确把握成本费用控制的关键点，科学制定成本量价消耗标准，依据标准组织生产，优化生产运行，及时发现低效无效作业，取得明显效果。
以标准成本信息系统平台为基础，实现了生产、经营数据的相互关联和实时共享，标准成本管理抓牢了“开发、管理”两条主线，形成以管理层次和生产单元相结合的成本管理网络。在开发主线上将业务量消耗标准按生产单元由油藏、区块、单元逐次延伸到单井、单设备等；在管理主线上将责任和目标按管理层次由厂、专业项目组、部门、队站层层落实到班组和岗位。两条主线相辅相成实现了成本的全员、全方面、全过程、全要素管理，有力地推进了“建标、对标、追标、创标”工作。
标准成本的实施，使预算管理指标更科学，更贴近实际生产，做到了“年度预算有基础、月度预算有指导”，实现了经营预算从统计分析向科学计算的转变，体现了预算的精确性。与以往的预算管理相比较，根据标准计算出的预算指标能够反映各项费用运行的规律，使预算指标更具有操作性，而标准成本系统的建立，使预算各项生产参数结合起来，能够根据生产参数的变化，及时调整预算指标，使预算真正的为生产服务，为实际的管理服务。采油厂通过标准成本系统对2012年预算进行了测算，并与分公司下达的2012年预算进行对比，差异率为4.87%，预算比较准确。
通过将成本目标按照管理层次层层落实到个人，营造了“人人头上有指标、个个肩上有责任”的良好氛围。通过标准成本的应用，使全员成本目标更加科学、更加清晰，给每位员工在成本管理的大舞台上找到适合的角色，充分体现“权、责、利”，形成事事有标准、人人有责任的管理网络，使得全员对成本目标管控具有很强的可操作性，使员工向标准看齐，通过细节挖潜，提升企业效益。例如，通过基于动因的标准成本分析，发现采油厂部分油井的盘根使用量远大于标准用量。对此，相关部门针对生产实际，发现异常原因是井口回压高、井口不对中以及部分未用标准光杆所致。因此迅速制订措施，调低了油井冲次，调整确保井口对中，更换为标准光杆，减少盘根磨损，使盘根使用量下降了近1/3。
通过建立作业设施在不同作业过程中的业务量消耗标准，各生产部门及时改进低效作业，消除无效作业，为有效实施成本控制提供了目标,实现了经营管理从事后分析到过程预控的转变，增强了经营指导生产的主动性。例如，根据设备运转要求，注水泵的回流量应不超过注水量的5％，但从差异数据分析，采油厂有3口油井回流量达到27％以上，导致电费支出增加。通过与地质、工艺、生产等部门共同研究，制定了降回流的具体措施，控制了低效作业。采油厂通过大力开展标准成本管理，有效遏制了油田开发中期成本快速上升的趋势，降低了成本费用。从各项采油工程指标看，各项指标与2011年同期对比表现出“四升两降一平”，即：油气水井开井率提高2.0%，油气水井综合利用率提高1.7%，检泵周期延长93天，长寿井增长31口；躺井率降低0.5%，平均沉没度降低67m，平均泵效基本持平。从各项单项消耗指标看，吨液处理费、吨油倒运费、机采液电力单耗运行平稳；2012年6月吨油作业费203.84元/吨，较年初下降了5.38%；吨液处理费7.09元/吨，较年初下降了14.1%；财务预算符合率稳步提升，6月份为99.64%，较年初增加7.93%。人均管理费基本保持平稳，平均0.23万元。通过标准成本管理的探索实践，西北油田不断修订完善标准成本管理，加强不同单位区块、不同作业性质、不同环境影响的对标分析，对各责任单元、各作业过程进行实际成本与标准成本的适时差异管理，制订出科学合理的成本管理标准、办法和措施，有效降低各项生产成本。油田标准成本管理的开展，为真正实现“预算有标准，过程有控制，追标有方向，结果有考核”的经营管理目标提供了科学依据，真正把“经营一元钱，节约一分钱”的经营理念及全员成本目标管理落到实处。（本文作者：贺小滔 王小龙 郭晓民 单位：中石化西北油田分公司）#p#分页标题#e#
