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财务公司整合方案范文1
摘 要 企业集团财务公司（以下简称财务公司）作为企业集团（以下简称企业）的内部银行通过提高企业资金集约化水平和内部资金的运营效率，对企业优化资源配置、加强风险管控、增强核心竞争力发挥着重要作用，对企业财务战略的实施和战略目标的实现发挥着重要的作用。
关键词 财务公司 财务战略 非银行金融机构 融资战略 投资战略
企业财务战略是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划。企业财务战略的根本目标是通过企业的资本资源的合理配置与有效使用，为企业创造价值并实现价值。在公司战略中具有重要的地位。企业财务战略按财务活动内容可分为融资战略、投资战略和收益分配战略等。财务公司作为企业内部的金融机构在为整个集团实现财务战略起着举足轻重的作用。本文从企业的融资战略和投资战略两方面分析财务公司对企业财务战略的作用。
一、财务公司在企业融资战略中的作用
融资战略是企业财务战略的重要部分，是根据企业内外环境的现状与发展趋势对企业的融资目标、结构、渠道等问题进行长期的系统的谋划，它既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需要的资金，又要保证稳定的资金来源，增强融资的灵活性，努力降低资金成本与融资风险，增强融资能力。
1.财务公司在企业内部融资方面的作用
财务公司通过先进的电子信息网络系统将成员单位的资金进行归集，形成财务公司的现金池，通过委托贷款的方式将资金富裕的成员单位现金放贷给资金缺乏的成员单位，这样一方面减少了企业总体的外部贷款，另一方面提高了内部成员单位闲置资金使用效率，增加收益，减少财务费用支出。财务公司将归集的资金可以用于成员单位内部贷款，根据企业发展的战略目标的要求，在不同阶段不同环境中对符合企业战略规划的产业和成员单位提供优惠贷款，以支持成员单位的生产发展。财务公司通过这种手段调剂内部成员单位资金的余缺，增加了内部筹资渠道，最大限度的提高内部资金的运营效率，为企业创造价值并实现价值。
2.财务公司在企业外部融资方面的作用
财务公司作为金融机构在融资渠道和融资成本上有其他机构无法比拟的优势。财务公司拥有发行财务公司债券、承销成员单位的企业债券等职能。通过发行财务公司债券，在银行间金融市场以优惠的利率筹集到企业发展所需的资金；通过承销成员单位的企业债券可以为成员单位从外部筹集资金，从集团层面看财务公司作为中间机构承销成员单位的企业债券，不仅可以最大限度帮助成员单位获取优惠利率，而且可以降低资金筹集成本。
以马钢财务公司为例2012年财务公司信贷资产规模已达40亿元，对成员单位发放贷款，降低集团外部的贷款，大大降低了整个集团的财务费用；对成员单位贷款利率下浮10%--30%的优惠，在近年来钢铁全行业亏损的恶劣环境下，马钢集团仍然保持着充足的现金流，不仅极大的支持了集团坚持发展主业的公司战略，而且加大了成员单位和外部银行贷款利率议价的能力。
3.在调整企业资本结构，控制融资风险方面的作用
财务公司作为企业的金融中心，在企业不同的发展阶段，根据企业财务战略，通过不同的财务杠杆，保持与企业发展经营相适应的资本结构。在公司初创期和扩展期，应对成长的市场需求，可以通过发行财务公司金融债券、承销内部成员单位企业债券，来扩大外部债务资金来源，增加杠杆效应，调节资金结构配置，取得集团效益最大化。在产品和行业低谷的周期里，财务公司可以降低外部债务，调整财务杠杆，降低债务风险，为企业转型和寻找新的发展机会，准备充裕的现金。
二、财务公司在企业投资战略中的作用
企业投资战略包括投资目标、投资原则等重大问题，投资目标是企业战略目标的直接体现，从财务战略目标出发，收益性目标即投资效率和资本增值是投资战略的最直接最重要的目标。
1.财务公司在帮助企业完成投资战略，实现战略目标的作用
财务公司不仅可以通过向企业内部成员单位发放贷款等方式直接帮助企业完成投资计划，而且可以通过融资租赁等方式帮助成员单位解决资金问题。在产品销售终端，财务公司可以通过对成员单位产品的消费信贷、买方信贷等方式为消费者提供融资，以推动产品的销售，帮助成员单位投资项目尽快打开销路占领市场，助力企业实现投资战略目标。以海尔集团为例，海尔财务公司通过买方信贷、消费信贷，为全国33个省辖区域近500家专卖店、社区店提供融资支持，巩固并扩大销售渠道，构建集团产业链竞争优势以实现集团投资战略。
2.财务公司在企业投资战略中为企业提供金融解决方案，控制投资风险方面的作用
企业投资战略可以有直接投资和间接投资等方式，直接投资是指企业为直接进行生产经营而在土地、固定资产等方面进行的投资，间接投资是企业通过购买证券、融出资金等方式将资本投入到其他企业，被投资企业再将资本投入到生产经营中去。投资方式和规模的选择要求与企业发展相适应，与企业风险管理能力相协调。财务公司作为企业金融投资中心，对内提供金融解决方案，参与企业兼并、重组、资本化、证券化过程中的资金方案的设计实施等工作，为企业投资战略提供强有力的保障。
财务公司整合方案范文2
【关键词】 产融结合； 财务公司； 实现模式
随着市场经济的发展，产业资本和金融资本的融合已经成为一种必然的趋势。古典经济学家亚当·斯密（Adam Smith）曾在《国民财富的性质和原因的研究》中说道：慎重的银行活动，可增进一国产业的发展。但增进产业的方法，不在于增加一国资本，而在于使本无所用的资本大部分有用，本不生利的资本大部分生利。在市场经济发达的国家，产融结合非常普遍，结合模式也多种多样。产融结合的纽带不仅是股权资本、信贷资本，还包括保险资本、租赁资本、组建财务公司等。和这些国家相比，我国的经济市场中产品市场充分竞争，而资本市场起步较晚还达不到有效的程度，呈现出不平衡的特征，产融结合行为受政府政策的影响较大。在各种产融结合的方式中，组建财务公司的融合风险小，进入的法律门槛和业务壁垒较低，对企业集团而言与财务公司结合在当前我国的经济环境下是较好的选择。目前已有近百家大型国有企业集团设立了自己的财务公司。鉴于财务公司在企业集团中的特殊性质，如何准确地对其定位，设计一套有效运行模式，实现资金均衡有效利用，就成为一个非常重要的现实问题。
一、基于产融结合的财务公司双重属性
从企业组织经营层面上看，财务公司处于企业集团经营环境的“双中心”的战略位置，即集团的产权链中心和供应链中心。产权链中心是指财务公司代表企业通过资本市场、货币市场进行投融资、并购重组等与集团成员企业在产权上相连接。供应链中心是指财务公司基于存货的流动对资金流动进行控制，通过资金往来，将企业集团与供应商、经销商和消费者紧密连接起来。
财务公司在企业集团中的战略地位决定了其定位必须准确。财务公司既是企业集团的一个“部门”，为企业集团提供资金结算、资本投资、财务咨询等服务，又是一个独立的经济实体，是利用资金融通职能和资金战略咨询职能从内外部资本市场获取利润的独立法人。企业集团进入的行业不同、发展战略不同决定了财务公司在不同集团中的差异化功能定位。但是作为应企业集团发展之运而诞生的财务公司，应该立足企业集团，以企业集团的发展目标作为其功能目标。这样的财务公司具有三大核心使命：一是为企业集团提供集成化资金管理服务。根据企业的战略发展在集团内部统一配置和管理资金，优化资金结构，提高资金的使用效率。二是为企业集团提供金融支持和风险管理服务。财务公司借助其金融企业的属性可以单独或者联合行业内其他企业和银行为企业集团提供金融支持，并利用其信息优势和专业知识经验为企业集团控制和抵御财务风险。三是为企业集团提供利润来源。财务公司作为企业集团的子公司，可以进行金融创新独立发展业务，形成新的利润增长点，提高企业集团整体效益。
二、基于产融结合的财务公司价值链再造
“价值链”是由著名战略学家迈克尔·波特在《竞争优势》（1985）中提出的概念。他将价值链定义为从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的动态循环过程，并对整个价值创造行为进行了分解，区分基本活动与支持活动。这些活动中包含了增值环节和非增值环节，企业应特别关注和重视价值链的关键环节以获得核心基础能力。
基于价值链管理的思想，笔者将产融结合模式下的财务公司流程进行细分，具体如图1所示：
财务公司的业务活动应该以提高企业集团资金使用效率为中心，围绕企业集团的主业开展，其业务具有“由内而外”的特征。根据波特的价值链思想将财务公司的业务活动分成了基本活动和支持性活动。如图1所示，财务公司的基本业务应该包括资本投融资、资金结算、战略支持、风险管理和价值分配五个部分。资本投融资是指利用外部融资渠道为企业集团发展获取资金支持，主要的融资方式有银行借款、同业拆借和发行财务公司债券，并配合企业集团的发展战略将剩余资金投资于其他实体或者通过资本市场投资于有价证券。资金结算是指通过建立集中化的账户架构，将企业集团的资金进行集中管理，调节资金流动性，提供对内对外的资金结算服务。战略支持是指对企业集团各成员组织和业务分部提供发展必需的资金和战略管理，为企业集团的投资、并购等提供财务咨询。风险管理是指财务公司作为企业集团资金的集成操作平台，利用其信息优势和专业能力系统地识别风险，制定应对策略控制企业集团的经营风险和财务风险。价值分配是指在对各集团成员组织进行价值评估的基础上，凭借其在价值创造过程中起到的决定性作用获得相应的补偿和收益性分配。
财务公司的五块基本业务活动需要四个支持性业务活动作为支撑。首先，信息技术平台是支持整个财务公司业务运作的硬件基础。财务公司为整个企业集团的运作提供金融服务，要实现对集团内部现金集中管理、流动性调节和内外资金结算，仅靠人工完成缺乏效率。财务公司要实现集团财务风险的实时监控，没有信息技术的支持也是无法实现的。其次，会计核算是支持整个财务公司业务运作的数据信息准备。会计核算通过对企业集团客观经济活动进行表述和对价值数量进行确定，提供管理活动所需的决策信息。这部分信息是财务公司基本业务运作数据的来源。再次，内部控制是保证财务公司正常业务活动和经营发展的重要力量，作为财务公司业务活动的自我调节和自我约束的内在机制。最后，人力资源管理为财务公司获取和培养其最重要的资产——员工。人力资源管理应该通过制定与战略目标紧密相连且具有连贯性的人力资源方针和构建相对完善的组织条件有效利用资源，实现财务公司的最终目标。
三、财务公司在产融结合流程中的功能实现模式
财务公司的“双中心”战略位置表明其不仅仅是企业集团行使财务职能的子公司，还是企业集团实现战略性发展的关键点。通过对财务公司价值链进行构造，使得其信息优势和专业知识经验优势得以充分发挥。在此基础上，为了实现财务公司的价值定位，根据不同企业的战略发展规划和企业特征，财务公司的功能实现具有以下四种模式。
（一）主业金融服务平台模式
该模式认为企业的发展倚重于主业的发展，财务公司实现其职能的过程应该围绕企业的主业展开，将金融服务融入到企业主业的发展中。财务公司将企业集团的主业作为首要服务对象，让金融服务成为企业主业发展的推动力。围绕主业开展财务活动有助于将财务公司的资金、结算、风险管理等职能资源集中到企业优良资产的运作和优势业务的开展上来，一方面可以快速推动企业主业的长足发展，构建企业的利润制高点；另一方面支持主业抓牢主业发展并带动其他业务，能够提高财务公司的运营效率，将金融服务与企业的财务管理、主业发展紧密融合，实现财务公司和企业的双赢发展。
（二）产权金融平台模式
该模式认为财务公司以企业集团母公司产权控制作为其业务的边界，是为集团产权链条覆盖范围内的所有企业实现资金战略、财务战略和管理战略的重要职能工具和平台，金融服务面向整个企业集团产权链展开。产权金融平台打破了各集团成员企业金融业务单独进行、各自为政的局面，将整个集团内部的金融业务有机连接起来，站在集团整体的高度对集团内各成员的闲散资金和金融业务进行整合，能够更好地对资金、财务进行战略性管理。但是集团产权范围内各成员企业收益不同，与财务公司之间互求不一致，整合金融业务过程中可能会遇到来自成员企业的阻力，该模式的推行自集团由上而下进行，各成员企业的配合尤为重要，需要重点加强财务公司与成员企业之间的沟通协调。
（三）供应链金融平台模式
该模式是以供应链作为集团财务公司金融服务的对象，以集团发展为核心将金融服务覆盖到整个产业链条，即不仅为企业集团提供资金结算、资金管理、投融资服务，还为上下游相关企业提供类似服务。在产业供应链中企业集团具有主导地位，拥有大量与其保持着长期稳定关系的中小型供应商和经销商，这部分企业的生存依赖于企业集团，经营过程中也往往选择与企业集团的发展相配合适应的方案。对于处在产业供应链中的相关企业，企业集团的财务公司与外部金融企业相比有其独特的优势。财务公司不但对企业集团有深入的了解，也与相关企业有资金往来，可以从供应链延伸开展对原材料供应商、产品经销商和终端客户的金融服务，充分发挥财务公司在整个供应链中的金融职能，有效地提高企业集团的市场竞争能力，并带动和促进整个供应链相关企业的发展。
（四）行业金融平台模式
该模式是企业集团通过财务公司向银行参股或参与银行的股份制改革，将参股银行与集团财务公司进行互补整合，构建针对行业内企业服务的行业金融平台。行业金融平台具有三个优势：第一，集团财务公司熟悉本行业业务的优势，对行业内相关信息的搜集、处理、分析，经验丰富，降低了开展业务的壁垒；第二，通过参股方式进入银行，在开展业务的过程中，不容易遇到来自银行的阻力；第三，借用银行的实力和业务能力作为支持，财务公司在面对整个行业开展业务的过程中更具竞争优势。尤其是在目前我国银行存款准备金率居高不下的情况下，由于商业银行信贷规模缩小，企业融资难度增加，也给财务公司扩大发展、参股银行提供了难得的机遇。
四、结论
产融结合是企业集聚资金，提升企业市场竞争力的有效途径。目前，我国财务公司在金融体系中的弱小地位与企业集团的经济实力并不匹配，其在经营过程中发挥的作用与企业集团的战略需要也不匹配。而我国现有的监管体系对财务公司的功能定位业务范围等都作出了严格的限制，不利于财务公司的发展，也不利于企业集团规模化国际化发展。不管是本文中所提出的四种发展模式还是其他的创新探索都需要从法律法规上进一步考虑对财务公司金融管制的灵活性，才能使财务公司的发展与企业集团的发展相适应。
【参考文献】
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财务公司整合方案范文3
关键词：财务公司；大型企业；资金管理；作用浅析
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-00-01
如何聚集更多金融资源助推集团产业规模与效益的扩张，提升产业竟争力，降低集团财务风险，是现在大型企业集团资金管理的一个重要课题。财务公司作为国家政策支持企业集团的产物，在企业集团资金管理中扮演了重要的角色。本文从大型企业集团资金管理的演变过程，以及财务公司在企业集团中发挥的作用方面试进行了浅析。
一、大型企业集团资金管理的变化趋势分析
从目前企业集团资金管理变化趋势来看，从资金分散管理向集中管理转变，集团资金管理沿着从国内单一地区或国内跨区域的单一币种的资金管理向跨国境或全球性的多币种的资金管理变化；从账户管理、资金结算、现金流集中、银行融资等操作性职能向全面资金预算、多渠道投融资管理、风险管理、信用管理等管理性职能转变；从只涉及财务和资金的运营、规划和管理的单一领域向企业经营、供应链、战略决策的全面管理角色的演变。大型企业集团选择何种资金管理的组织模式是由企业规模、资金管理要求、发展阶段以及企业信息化水平决定，其演变过程是一个由分散化管理逐渐走向集中化管理的过程。企业集团资金管理目前主要有内部银行模式、结算中心模式和财务公司模式。以上集团资金管理模式中，财务公司除具备法人资格外，其突出特点是具备金融资质，与内部银行、资金结算中心相比外部融资、投资、中介等功能大为加强，资金运作方式更灵活。所以，财务公司模式成为目前大型企业集团资金管理的重要模式之一。
二、财务公司统一了大型企业集团资金管理结算和账户平台
财务公司在大型企业集团中实现了完全的市场化运作，资本运作能力和风险防范能力更强；财务公司可以运用多种融资手段，结合集团优势，可进一步优化融资结构，降低融资成本；通过合理的投资，可使集团闲置资金得到充分有效的利用；作为集团金融信息平台，可为各子公司的投融资活动提供有力的支持。
财务公司统一了账户管理。财务公司实现了对银行账户的有效管理，这是整个资金集中管理工作的关键。财务公司为确保资金集中体系建设，确保收入账户集中，对每一个新开立的账户进行了严格控制和管理。
财务公司统一了结算平台。大型企业集团由于点多、面广，涉及项目多，经营地点分散于各个区域，决定了集团资金集中工作必须依靠信息系统，这是保证资金集中效率的重要因素。财务公司提供的资金管理平台充分地体现出结算的便捷性，达到了对外既统一结算平台，对内又能充分发挥对下属企业资金的管控作用。实现集团对下属单位资金运营的有效监控和防范资金结算风险。
三、财务公司拓展了大型企业集团资金管理的深度和广度
广度方面：财务公司丰富了资金管理的业务品种，提升服务空间。财务公司通过集团庞大的资金流延伸企业的价值链，通过与其供货商、客户等建立融资关系，密切供应链企业之间的联系，推进上下游产业协同，提升集团产品的销售竞争能力，获取更多的合作收益。可以对集团大的项目融资需求，财务公司可以开发以自己为牵头行和结算行的银团贷款业务，通过集团信用的整合，有效降低项目融资成本。
深度方面：财务公司要在做好国内企业资金融通的同时，将资金集中、管理和金融服务的范围扩展到全球成员企业，并在全球范围内调剂资金余缺，降低财务成本；其次，财务公司要作为集团海外融资及运作的积极参与者。集团的海外扩张，促使集团通过在海外发行股票或债券等方式筹集资金，财务公司应积极参从方案设计到筹资完成全过程，通过不断学习和经验吸收，迅速成长起来。
四、财务公司完善了大型企业集团的资金预算管理体系
财务公司在推进资金管理工作时，完善了资金计划的管理体系，及时掌握各成员单位的经营信息和资金状况，平衡各成员单位的资金流入、流出需求，在集团内有效调剂闲置资金和短缺资金，使资金资源的流向和配置符合企业集团整体战略发展的需要。通过预算管理强化资金收支的计划性和前瞻性，加强了集团对成员单位资金的统筹规划和调控能力。大型集团公司可以利用财务公司系统平台建立动态更新的资金收支计划，提高资金信息的准确性和及时性，推动资金集约化和精细化管理水平，实现集团管控的目的。
五、财务公司加强了大型企业集团涉外资金风险管理
随着大型企业集团“走出去”步伐的迈进，生产要素及产品在集团国内外企业间的内部流动也将成为常态，国内外公司之间的资金收付、结售汇和利率交换等都可能在集团内部完成，对相关汇率波动管理，相关的利率、汇率衍生工具的要求也会大幅增加。因此，利用财务公司平台对成员企业开展外币集中管理，将不确定的汇率风险向外转移。下一步要着手建立集团层面的外汇“现金池”及风控管理平台，扩大资金管控范围，建立全球化资金管理体系，有效提升集团汇率风险管控能力。
财务公司整合方案范文4
【关键词】企业集团；资金集中；归集率
为解决企业集团发展过程中面临的资金规模与效益问题，近年来财政部、国资委分别在先后的《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》、《企业财务通则（2006）》、《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》中明确规定，鼓励有条件的企业逐步建立资金结算中心，制定资金管控方案，推行资金集中管理，提高企业集团整体资金使用效率。资金集中管理已成为企业集团所实施宏观调控、调剂资金余缺，加速资金周转，降低财务费用，促进资源优化配置的重要手段。
一、财务公司模式下企业集团资金集中管理的目标
财务公司模式下资金集中管理是指企业集团通过财务公司将整个集团的资金归集到集团总部，由集团总部对资金实施统一调度、管理、运用和监控，实现集团范围内资金的整合与调控，以充分盘活存量资金，有效提高资金使用效率。企业集团资金集中管理体现了集权管理思想，可以保证在集团内迅速而有效地运作和调剂资金，并使这些资金的运用最优化，使企业集团能够准确、及时地掌握资金的分布、存量、流量和流向，从而有效地支撑企业集团的财务分析和战略决策。财务公司模式下企业集团资金集中管理应实现以下目标：
（一）集中管理银行账户。成员单位统一在集团财务公司开立结算账户。除结算账户外，集团成员企业在其他行开立银行账户，非特殊业务需要必须在集团认可的金融机构办理，并应事前经集团批准，开立账户的同时应及时为财务公司办理账户查询和资金上收授权，防止企业乱开户，规避监管。
（二）集中管理闲置资金。集团所属各成员单位应按要求将资金存入其在财务公司开立的账户。集团将统一核定各成员单位每日最高存款余额，凡超出核定存款余额的资金，将由财务公司通过银行网络每日进行自动归集，形成企业集团的“现金池”。
（三）集中办理资金结算。非特殊情况，成员单位的资金结算将统一由财务公司办理。各成员单位应定期（如按周）编制下期（周）资金支付计划，并将资金支付计划及时报送至财务公司。财务公司将根据各成员单位的资金计划安排资金头寸，并按各成员单位的付款指令对外付款。
（四）提供内部融资支持。财务公司根据企业集团的“现金池”资金流状况向符合条件的成员单位发放贷款，努力解决成员单位融资需求。
二、企业集团资金集中管理实施中可能出现的问题
（一）成员单位资金集中的合规性问题
成员单位将资金存于集团财务公司，容易出现成员单位资金与母公司资金的混淆，增加了大股东占用成员单位资金的可能性，这与现代公司治理的原则是相违背的。
（二）集团与成员单位之间的利益平衡问题
要做好企业集团资金集中管理工作，必须调动所有参与各方的积极性，统筹考虑各方的利益。虽然对企业集团整体而言，集团企业、财务公司及各成员单位的总体利益是一致的。但具体到每个成员单位来说，还具有各自的局部利益。成员单位将资金集中后，虽然可以获得较商业银行存款较高的利息并可能取得财务公司部分优惠利率融资支持，但资金使用的灵活性将大受限制，各成员单位的存款也不能用于与其他金融机构合作，维持良好银企合作关系将更加困难。
（三）成员单位资金集中的成本与效益问题
提高资金集中度，一方面可使集中的资金增加，但另一方面也会带来相应的成本与风险。资金集中在将成员单位资金存入财务公司的同时，限制了成员单位与其他金融机构合作的机会。作为集团成员单位最主要的金融业务合作对象，财务公司在集团内开展业务时，由于受自身规模的限制和防范风险的需要，将以统一业务标准开展业务活动、以统一质量标准要求客户、以统一风险标准开展融资业务，这势必会出现部分不达标成员单位无法得到财务公司支持的现象。那些规模小、效益低、投资级次长的单位因资金被集中，其寻找其他金融机构支持的条件将而变得更差，因此将陷入融资更加艰难的境地。这些都将增加集团资金集中的综合成本。
（四）成员单位资金的安全性与结算的时效性问题
集团资金的高度集中，增加了集团内部成员单位之间的相互依赖性和关联性，这相应增加了集团的整体风险，有可能导致财务公司无法兑现成员单位存款、损害成员单位利益甚至拖累成员单位陷入资金困境。
成员单位资金集中至财务公司后，各单位的结算业务主要通过财务公司进行。由于企业集团具有成员单位数量多、结算业务量大的特点，如果财务公司资金头寸安排不到位将影响资金结算的时效性，从而给当事成员单位乃至集团的声誉造成不利影响。
（五）成员单位的融资保障问题
资金是企业的血液，融资是企业为保持资金链正常运行的最基本手段。按照责、权、利对等的原则，成员单位如果履行了资金集中的责任，应享有要求财务公司保障融资需求的权利；财务公司也有提供融资支持的义务，并承担相应的财务与经营风险。
三、做好企业集团资金集中管理的几点建议
资金集中管理好比是一把“双刃剑”，使用得当将提高整个企业集团的资金运用效益。为做好企业集团的资金集中管理，企业集团、财务公司及各成员单位应做好以下方面的工作：
（一）成员单位开展资金集中管理前应履行内部决策程序
成员单位如非集团所属分公司或全资子公司，其将资金归集于财务公司，将构成关联交易。成员单位与集团之间的关联交易属现代公司治理重点关注的内容，关联交易事项应履行必要的内部审批流程，经有权审批机构批准后方可办理。上市公司还应聘请独立董事、独立财务顾问发表专业意见，并就关联交易进行充分、严格的信息披露。
（二）集团对各成员单位的资金集率应具有一定的灵活性，不搞一刀切
由于成员单位与集团的利益并不完全高度统一，各单位或多或少存在各自的局部利益，这都会影响到各单位资金归集的积极性。当局部利益与集团整体利益出现不一致时，各成员单位就会想方设法规避资金归集。为此，集团公司在实施资金归集过程中，应综合考虑各单位的实际情况，松紧有度。对于资金归集确有难度（如银行借款受受托支付限制）或资金归集将影响到银企合作关系（如当前银行均考核综合收益指标，企业欲取得优惠利率贷款或争取更大规模融资支持，银行可能会要求企业提供存款支持）的，集团公司可以适当降低其某段时间的资金归集率；而对于那些无特殊情况的成员单位，则应要求其资金百分之百予以归集。
（三）集团公司应确保各成员单位共享资金集中的成果，充分调动资金归集积极性
在深化资金集中管理的过程中，集团应妥善处理好经济利益与行政手段的关系，通过运用经济杠杆充分调动各单位的积极性，同时辅以必要的行政措施，从而达到事半功倍的效果。资金集中的最大受益者是集团公司，资金的集中管理可以使集团整体利益得到最大提升；财务公司作为实施主体，资金集中越多，其受益也将越大；成员单位作为资金集中的贡献者和执行者，资金集中管理应能保证成员单位及其所有股东的合法利益及经营管理的正常运行。集团总部应努力让成员单位都能分享资金集中所带来的好处，同时尽最大努力降低因资金集中给成员单位所带来的不利影响。
（四）财务公司应做好资金调度，严防范资金风险
资金归集到财务公司后，各成员单位的资金将由财务公司统一调配。尽管各成员单位在法律上都是独立法人，但在资金管理上却只有部分独立性。财务公司通过统一调配资金、统一对外结算、统一对内提供融资等，严密控制着各成员单位，将各子公司连成了一个大量资金在体内循环的集团。当一个或几个成员单位出现经营失败时，可能会对其他成员单位产生连锁反应。因此，财务公司应认真做好资金调度，加强对内融资审批管理，建立风险应急预案长效机制，确保各成员单位归集资金可以随时使用。
（五）财务公司应充分发挥自身优势，努力解决成员单位融资需求。
财务公司在取得各成员单位归集的资金后，应充分发挥“现金池”的规模效应，力争带动数倍乃至数十倍的其他金融机构资金支持。财务公司应努力用好用足“现金池”沉淀资金，将沉淀资金向成员企业发放贷款，支持成员企业发展。财务公司的贷款业务应尽量覆盖执行资金集中的各级成员单位，但办理具体贷款业务时仍应严格履行审批手续。财务公司贷款条件（包括利率、期限、担保方式等）及贷款审批流程等原则上应优于其他金融机构。当财务公司不能解决某成员单位的融资需求时，应允许其到其他金融机构进行临时融资。对于那些财务状况不佳的成员单位，财务公司如长期无法解决其融资问题，应许可其降低资金归集率。
参考文献：
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财务公司整合方案范文5
Zhao Yan
（上海浦东发展集团财务有限责任公司，上海 200120）
（Shanghai Pudong Development Group Finance Co.，LTD，Shanghai 200120，China）
摘要：为防范企业财务风险，促进企业健康稳定、可持续发展，集团公司应采用正确有效的风险管理方法，制定严格的控制计划，降低风险。本文也从集团财务公司的角度出发，思考如何充分发挥其优势，来配合集团加强财务活动的风险管理。
Abstract: In order to prevent from the financial risks, and to promote the healthy, stable, and sustainable development of the company, the Group company should adopt correct and effective approach for risk management, and set up strict controlling plan to reduce risks. This article, from the perspective of the Group Finance Company, presents how to give full play to their advantages, and to strengthen risk management of financial activities within the Group.
关键词：集团 财务风险 管理
Key words: group；financial risk；management
中图分类号：F275 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）32-0132-02
0引言
为防范企业财务风险，促进企业健康稳定、可持续发展，集团公司应采用正确有效的风险管理方法，制定严格的控制计划，降低风险。针对集团公司管理的实际，本文认为主要可从建立长期财务预警系统、加强集团资金的集中管理和监控、加强融资风险的管理等几方面入手。
1建立长期财务预警系统
由于集团规模大，层次较多，容易形成上下信息不对称的局面，使集团决策层不能及时发现可能引起财务风险的隐患。因此要建立覆盖整个集团的长期财务预警体系。
1.1 建立全面的财务信息网络集团已建立了覆盖整个集团二层面企业的财务信息网，建议充分利用计算机与网络技术的优势，扩大其覆盖面，延伸到三层面企业，以保证获得更多数量的财务信息，为财务预警系统的构建提供数据保证。
1.2构建财务分析的指标体系
1.2.1 选择相关财务指标
1.2.1.1 首先是企业盈利能力指标。盈利能力是企业赚取利润的能力。盈利能力越强，企业对外筹资能力和清偿债务能力才能越强。盈利能力指标包括：
①销售利润率。它等于净利润除以销售收入，它反映了企业销售业务的盈利水平，指标越高，表明企业主营业务的获利能力越强，企业风险越小。否则相反。
②总资产收益率。它等于净利润除以平均资产总额。它反映了企业资产利用的综合效果。指标越高，表明资产的利用效率越好，说明企业在增加收入和节约资金使用等方面取得了良好的效果。否则相反。
③净资产收益率。它等于净利润除以平均净资产。它反映了自有资金投资收益水平。指标越高，表明自有资金获取收益的能力越强，对企业投资人、债权人的保障程度越高。否则相反。
1.2.1.2 企业的偿债能力指标，企业由于自身资金不足，需要举债筹集资金，企业就要权衡举债经营的财务风险，确定债务比率，考虑债务清偿能力。偿债能力指标包括：
①流动比率。它是流动资产与流动负债比，也是衡量企业短期偿债能力的指标。影响流动比率的主要因素有营业周期、流动资产中的应收账款数额和存货的周转速度。②资产负债率。它是负债总额与资产总额之比，也是衡量企业长期偿债能力的指标。它主要用来衡量企业利用负债进行经营活动的能力，并反映企业对债权人投入资本的保障程度。通常该比率应以低为好，但当企业经营前景较为乐观时，可适当提高资产负债率，以获取负债经营带来的收益；若企业前景不佳，则应减小资产负债率，从而降低财务风险。
1.2.1.3 企业发展潜力的指标。发展潜力是衡量企业生产经营的发展后劲和持续能力。发展潜力指标包括：
①销售增长率。它是指企业本年销售增长额与上年销售收入总额之比。它是反映企业销售收入的增减变动情况，该指标大于零，表明企业销售收入有所增长，指标值越高，表明增长速度越快，企业市场前景越好。指标值小于零，则相反。
②资产增长率。它是反映企业发展的后续力，说明企业自我生存和发展的持续能力。指标越高表明企业的拓展能力越强，财务风险越小。
1.2.1.4 企业资本结构及稳健性指标。企业要进行正常的生产经营活动就必须拥有一定的资本金，并通过最初资本金的运作获得积累，以扩大和增强企业的实力。
企业资本结构及稳健性指标包括：
①固定资产与长期负债权益比率。它是固定资产与长期负债和所有者权益之和之比。它衡量固定资产所运用的长期资金的比例，固定资产必须有长期资金支持，否则一旦短期资金出现困难，就会导致企业整体崩溃的危险。指标超过100％，说明固定资产动用了一部分流动负债，有一定的财务风险。
②资产保值增值率。它是所有者权益增长比例。它衡量投资者投入企业资本的完整性和成长性。指标越高，说明企业处于增值状态，指标为负值，说明企业的发展可能已进入萎缩状态，企业将陷入财务风险之中。不同的成员企业应根据其市场型和功能型的不同定位特点，选择上述具有代表性的财务指标，作为财务分析指标体系的组成部分。财务公司应充分发挥其对成员企业定期进行经营分析的优势，协助集团计划财务部构建好财务分析的指标体系。
1.2.2 分层构建不同的指标体系集团及成员企业因管理权限和侧重点不同，不能盲目采用统一的财务分析指标，应根据不同的情况，分层次建立相应的财务分析指标体系。如集团本部负责整个集团的资金调度、运用和对外投资，可能涉及到投融资风险等，则应综合考虑上述几方面的指标；而下属成员企业根据其功能定位，关注其相关的适用指标。
1.2.3 具体指标体系的建立通过引进行业指标以及相同规模企业的指标，结合本企业历史指标和发展趋势，确定一个标准值，定期计算本企业的相关财务指标，与标准值进行比较。通过对每期实际值与标准值的差异分析，并结合现金流量预算，找出存在财务风险的可能方面，编制财务风险的预测报告，层层上报，形成一个自下而上的财务预警系统。
财务公司利用其金融技术和信息优势，对集团及成员企业的经营风险进行跟踪、测评和信息反馈。如通过财务分析等专业手段在成员企业分析报告中披露其可能发现的相关经营风险问题。比如实时注意动态管理中的风险预警，预警的内容包括行业风险预警、企业经营状况预警、企业管理状况和企业财务状况预警。发现以上预警信号后，财务公司及时与集团相关部门沟通，以决定是否采取进一步的防范风险措施。
1.3 编制现金流量预算编制现金流量预算是集团财务管理工作特别重要的一环。就企业短期而言，企业能否维持下去，并不完全取决于是否盈利，而取决于是否有足够的现金用于支出。因此，准确的现金流量预算，可以为企业提供财务风险预警信号。作为企业集团而言，为准确编制现金流量预算，就应将集团的总体目标进行层层分解，具体落实到每一个下属成员企业，再由下属成员企业根据各自的具体目标，将预期的未来收益、现金流量、财务状况及投资计划等以数量化形式加以测算，建立企业全面预算。再通过集团层层汇总并进行综合调整，形成整个集团的现金流量预算。集团可根据实际情况对未来现金收支状况的预测采用月、季、半年及一年为期，建立滚动式现金流量预算，不断提高其准确性和及时性。
2加强集团资金的集中管理和监控
资金作为要素市场的重要部分，一直以来被称作是企业的“血液”，对集团而言有着异乎寻常的意义。由于资金要素在集团内部成员企业之间分布的不均衡性，从而导致资金要素的规模效应难以有效发挥。同时个别下属成员企业对其自身资金监控不力，也导致发生资金损失的情况。
加强资金集中管理和监控，就是通过对现金流的监督、控制和预测，实现对集团主要经济活动的安排和控制。其基本目标是保持与经营相匹配的适度资金，提高资金使用效率，降低财务风险。
2.1 充分利用财务公司和银行网络，归集和监控资金
2.1.1 借助财务公司的业务信息系统和财银直联系统，建立集团及成员企业的金融信息数据库。通过公司相关业务系统和财银直联系统，建立服务集团及成员企业的端口，以便集团及时查询相关成员企业信息以及成员企业对其相应业务的查询。逐步通过平台整合更多资源和信息，更好地服务集团及成员企业。
2.1.2 对财务公司进行资金管理授权，动态监控资金流向财务公司结合自身情况，加大对信息系统的升级改造。完善公司网银系统的建设，构建“资金池”管理模式，即公司借助银行网络体系和公司网银系统，动态管理各成员企业的账户资金头寸。通过系统掌握整个集团实时资金动态情况，监控重大、异常资金调动。财务公司要协助集团对重大项目投资预算的审核和执行情况分析比较，发现重大问题及时予以反馈。同时积极配合集团做好现金流量预算的监管，将执行结果反馈，并不断总结，提高集团预算管理的精确度。
2.2 集团统筹安排和财务公司具体操作相结合，降低融资成本
集团负责融资的统筹计划，财务公司负责具体操作和服务。财务公司利用自己的专业优势，根据集团及成员企业的具体情况，设计融资方案供集团参考。在集团的统一安排下，集团及成员企业都通过财务公司进行融资。财务公司能够满足的，应首先由财务公司贷款解决，即先充分利用内源型融资。财务公司不能满足的，再利用外源型融资，由财务公司协助或与融资对象进行业务谈判，以低成本融入资金。
2.3 利用多种渠道和创新性金融产品，为集团融通资金财务公司既可以利用存款集中后的沉淀资金直接为集团贷款，也可以运用信贷资产转让、银团贷款、资产证券化、发行财务公司债券等多种方式为集团提供资金、满足融资需求。
2.4 为集团提供资金集中后的资金增值业务财务公司利用自身的多种金融手段、对集团暂时闲置的资金进行运作，可以将资金在国债、央行票据、企业债、货币基金、证券基金、股票等多种金融中进行配置组合，在保持流动性和分散风险的前提下，获得资金的最大受益，实现集团资金的增值。[1]
3加强融资风险的管理
导致融资风险的因素可能是利率、汇率变动，决策失误、负债结构不合理等。融资风险根据原因的不同可以分为因特定的时点现金流量不足造成的不能按期支付债务本息的现金性融资风险和企业因收不抵支造成的无力偿还债务本息的收支性融资风险。
相对于因现金短缺。现金流入的时期与债务的期限不匹配造成的短期的现金性融资风险而言，收支性是一种整体风险，它是由于企业经营不当导致的净资产总量减少，是不可逆转的，尤其应引起关注。
对于企业融资风险的防范，应该把握以下几个原则：
3.1 企业所筹资金量应与需求量相匹配集团应首先确定所筹资金用于生产经营还是对外投资。如果用于生产经营，在生产周期较短、且销售利润率较高的情况下，则债务性筹资可相对多些；反之，企业负担重、风险大，债务性筹资应相对少些。
如果用于对外投资，所需资金用于长期项目的要在较长的时间后还本付息，项目的预期收益具有不确定性，债务性筹资应相对少些，否则，企业负担重、风险大；反之，债务性筹资可相对多些。
3.2 资金的筹集应与投放的项目相匹配在筹资前，应明确资金的投向，根据投向选择筹资的渠道和方式。若为短期项目，则不宜采取用长期债务的方式筹资，而长期项目，应尽量采用长期债务的方式融资。
3.3 筹资结构应与企业的资产结构相匹配当企业固定资产与流动资产之比较大时，不宜采取用债务性筹资，而应考虑股务性筹资；反之，当企业固定资产与流动资产之比较小时，可多采取用债务性筹资，在债务利率低于企业投资收益率的情况下，这样能够使企业股东获取超额收益。
在防范筹资风险时，集团应该根据总体目标，结合集团的全面预算和每一期的现金流量预算，确定一定时期内整个集团的筹资规模，而后层层分解，落实到每一个下属成员企业。这样可以避免各个企业各自为政造成资金浪费和筹资规模膨胀，以及互相担保产生的风险。
利用集团的整体规模优势，通过分析自身的资产结构特点，选择适合其资产结构特点的筹资结构，制订有效的筹资方案，这样既可避免因为筹资结构单一而造成过度依赖的风险；又可以减少筹资成本。同时，也应注意把握筹资的时机，并注重筹资期限的搭配，可通过集团对下属成员企业的资金统筹规划，以杜绝现金性融资风险的产生，提高集团整体的资金使用效率。
财务公司可以协助集团开展流动性风险、利率风险等风险防范工作。
在慎密的财务分析和宏观政策预判的基础上做好集团资金流动性风险监测。通过及时预警可能出现的集团流动性不足问题；协助集团控制相关融资风险引起的流动性风险，主要是使集团及成员企业保持合理的资产结构，避免盲目扩张带来的资金链风险。同时持续关注集团及成员企业的持续盈利水平和能力，以及未来流金流量匹配程度。
根据国内外经济与金融环境变化情况，对未来利率变动进行合理预期，对集团重大筹资行为进行利率风险管理和控制，尽量规避利率波动给集团及成员企业带来的风险。如将利率风险通过不同的产品，在传统的商业银行业务、信托业务等之间进行对接和转移，通过金融衍生产品，扩大对接范围，增加转移方式，在对接和转移中，逐步消化风险因素，并达到风险的有效控制。
在市场经济条件下，财务风险是客观存在的，集团在经营管理过程中都不可避免的要面临各种财务风险，逃避是不可能的，只有正视风险，运用科学的方法，预测风险，控制管理风险，才能在市场经济中保持企业的健康稳定、可持续发展。
4结论
财务风险管理是企业管理中容易忽视的环节，但又是最重要的环节。国内外企业管理的实践表明，成功的企业往往是在包括财务风险等风险管理方面更胜一筹。我国改革开放以来，众多企业搭乘改革开放的良机，实现了快速发展，逐渐成长为一元或多元化经营的企业集团，甚至逐步走向海外，在此过程中，应特别注意加强对财务风险的管理和控制，为企业顺利、良性发展保驾护航。本文就此做了些初步思考，也给企业集团公司的管理提供了一定的借鉴和参考。
参考文献：
[1]程赣秋．集团价值最大化的资金管理模式探讨[J]．中国财务公司,2006,增刊．78-79.
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财务公司整合方案范文6
关键词:集团;资金;筹集分析
中图分类号:F49
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)13-0202-01
1 企业集团资金管理的概念
资金管理有广义和狭义之分。广义地讲,资金管理的内容包括筹资管理(即资金的来源管理)、投资管理(即资金的投向管理)、营运资金管理(即采购资金、存货资金、应收账款等管理)、现金流管理、资金运作与资本运营等。狭义地讲,资金管理仅指资金的筹集与运用、货币资金的计划调度与监控,重点是现金流的管理。
2 企业集团资金管理模式的研究
2.1 企业集团资金管理模式介绍
就目前而言,集团公司的资金管理主要经历了以下几种模式,笔者首先对这几种模式进行简要说明。
(1)统收统支模式。是指集团的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门,一切现金支出都通过集团公司财务部门付出,现金收支的批准权高度集中在集团公司的批准人或授权人手中。(2)拨付备用金模式。是指集团公司按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金,备其使用。待到各分支机构或子公司发生现金支出后,持有关凭证到集团公司财务部报销以补足备用金。(3)结算中心模式。是由集团公司为内部各子公司设立的,主要办理内部各成员或子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。
(4)内部银行模式。是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构,主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。
(5)财务公司模式。它是一种经营部分银行业务的非银行金融机构,是一个独立的法人实体。财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后,由人民银行批准,作为集团公司的子公司而设立的,所以,它还担负着集团公司的理财任务。
2.2 企业集团资金管理模式的利弊分析
对于上述五种模式的利弊分析,笔者将其分成三类,首先是统收统支和拨付备用金模式,其次是结算中心模式和内部银行模式,最后是财务公司模式。
2.2.1 统收统支和拨付备用金模式利弊分析
统收统支有助于企业实现全面收支平衡,提高资金流转效率,减少资金沉淀,控制资金流出,但不利于调动各层次开源节流的积极性,影响各层次经营的灵活性,以致降低集团经营活动和财务活动的效率。拨付备用金有助于企业实现资金预算管理,达到减少内耗的目的。其缺点是资金整合力度偏弱,无法解决资金过多占用问题。上述两种模式主要适用于非独立核算的分公司。
2.2.2 结算中心和内部银行模式利弊分析
(1)结算中心的优势主要体现在:
①各子分公司有独立的财务部门,有独立的二级账户,有财务管理权,这使得子公司的积极性大为提高;
②统一进行资金结算和账户管理,减少了现金沉淀,提高资金利用效率和效益;
③结算中心实行收支两条线管理,能够真实反映分公司财务状况。
(2)结算中心的不足之处是:
集中结算后,由资金结算中心在合作银行开立统一的结算账户,资金结算中心再给集团各成员企业开立内部结算账户;资金结算中心与开户银行之间建立业务收支往来关系,结算中心负责内部成员企业的业务往来关系,并分别进行资金收支的明细分类核算,结算中心相当于外部市场与成员企业的桥梁。这种做法割断了成员企业与外部资金市场的联系,增加了对外结算环节,同时结算中心内部资金调剂时,面临很大的风险。
(3)内部银行从本质上来讲,就是集团公司的结算中心,信贷中心,货币发行中心和监管中心,这些功能都是面向集团内部的成员公司。除了内部银行可以发行供集团内部使用的支票和货币(用于内部的结算和支付)这一点外,其他方面的功能结算中心基本可以具备。其利弊之处和结算中心有较大的相似性。
2.2.3 财务公司模式利弊分析
(1)从财务公司模式的优势来看,由于财务公司是独立的法人地位,它能实现经济、自发的资金整合控制功能,可以承担集团的理财职责,具体表现为:
①通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转;通过融资租赁和买方信贷,减少资金需求,解决集团内部产品购销问题。
②财务公司具有结算中心、内部银行所不具有的货币市场同业拆借的优势,可以为集团开辟广泛的短期融资渠道,最大限度地降低资金成本。
③扮演投资中心角色,将集团暂时闲置的资金投向高回报项目,或者用于集团本身发展,使资金运用效率最大化。
(2)另一方面,财务公司模式也有不利的一面:
财务公司的准入制度比较严格,需要集团整体的经营业绩来做基础,并通过人民银行的批准。它进行的是完全市场化的管理,不可避免的要直接面对更大的风险,比如政策风险,客户风险等。
3 国内企业集团资金管理现状与改进措施
3.1 企业集团资金管理中存在的问题
围绕企业生存、发展、获利的很多问题都和资金管理相关,资金是企业的血液,企业的运行离不开资金运动。资金管理是集团公司财务管理的核心内容。目前,我国大多数企业集团对资金的管理缺乏足够的认识,管理手段还比较落后,同时存在一些问题,如思想认识不够;信息失真,难为科学决策提供依据;资金散乱,使用效率低;资金管理不善,影响企业运营等。
3.2 加强企业集团资金管理的有关措施
3.2.1 设立资金管理中心,对资金进行统一管理
主要从集团整体资金政策及相关管理办法的制定与落实、对外担保对外融资业务的统一办理、大额资金收支方案的评估、存量资金运作调剂方案的拟定、资金报告系统的构建、以各成员企业为基础的统一内部银行管理机制的建立,以及对各成员企业资金收支存业务的监督指导、内部资金借贷、资金业务培训等方面做好工作,实时提供资金流转信息,分析资金收支情况,提供集团经营决策所需要的资金信息支持。
3.2.2 加强融资管理,拓宽融资渠道
不同的筹资渠道,资金成本不同,只有通过多种融资方式的相互借鉴和融合,才能最终实现降低资金成本的目的。一是依靠资金管理中心实现内部企业相互融资,充分发挥资金管理中心的资金管理作用。根据集团内部各企业的资金状况,灵活调度资金,尽可能在集团内部解决各企业的资金缺口,减少集团外部贷款,节约利息支出,以降低集团整体资金成本;二是利用商业信用融资。其具体形式主要是应付账款、应付票据、预收账款等,合理运用它们相当于取得了无息贷款等。
3.3 如何强化资金管理,创新运作模式
3.3.1 以加速资金周转和实现资金增值为目标
在资金运动过程中,各种资金的形态变化具有继起性,并以相对独立性的运动参加企业再生产过程的循环。资金运动应带来一定的价值增值。因此,企业的资金管理,必须以加速资金周转和实现资金增值作为控制的行为目标,以便及时的组织资金供应,保证资金周转通畅无阻,合理节约使用资金,不断提高资金利用效果和资金增值幅度。
3.3.2 以资金计划或资金预算为控制准则
企业资金控制需要一定准则来进行。具体的控制标准中最主要、最基本的是通过资金计划或资金预算来实施管理。也就是在资金预算或资金计划基础上,制定各种控制标准来进行控制,把资金运动的各个环节纳入计划或预算许可的范围,保证控制目标的实现。
3.3.3 以对资金运动实行监督检查为手段
(1)加强资金管理,排除了重大财务风险的隐患:加强的资金管理,规范了集团内部各子公司的投资、筹资决策行为,有效地控制了投资、筹资的随意性,排除了重大财务风险的隐患。
(2)集中资金管理,加强企业资金的监控和管理:加强的资金管理,可及时掌握资金存量、流量、流向,加强对开户企业资金进出的监控和管理,有效地规避“经营风险”,同时建立和完善了下属单位的评价及监控机制。
参考文献
