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公司财务管理服务范文1
尊敬的各位评委、各位同事：
大家好！
我叫__，我竞聘的职位是__财务部副经理。这次竞聘是机遇也是挑战，在这里我衷心感谢公司给予我这次学习锻炼和展示自我的机会。面对公司的挑选和同仁的选择，我首先将我的简要经历向各位领导和在座同仁做一个简要的介绍，使大家对我有进一步了解。
我1997年毕业于湖南大学衡阳分校经济管理系会计专业，2003年通过参加成人高考获得了中央电大会计专业本科文凭，1999年以优异成绩获得了会计师任职资格。大专毕业被分配到中国长城计算机集团公司507厂，先后从事材料核算，成本核算，合并会计报表等岗位的工作。因为工作积极肯干，专业知识比较扎实，99年开始担任财务处会计主管工作，2002年被聘为财务处副处长，由于认识到国有企业经营机制的局限性，于2003年离开507厂应聘到公司并被安排到__财务室任主管会计至今。
近三年来，我将自己切实融入到公司的企业文化中去：“以人为本，以诚待人，依法经营，照章纳税，用心营造，至高致远，遵章守制，令行禁止”，积极参与公司组织的各类学习与各项集体活动，不折不扣执行上级领导的命令，严格执行财务制度，充分发挥财务的监督职能，不断提高服务意识，并于2004年度被评为__优秀员工。三年来我主要做了如下工作：
一、准确及时地做好日常财务核算。物业管理是一门新兴行业，帐务处理虽然相对工业企业来说较为简单，但在管理上要求更加精细，通过不断摸索不断创新，建立了一套适合我公司财务管理需要的核算模式，为财务数据的收集、分析打下了夯实的基础。
二、建立、健全收费台账。随着物业公司的不断扩展，点多面广线长已成其重要特点，各项费用清缴多而繁杂，所以与同事们一起建立、健全了水、电、物管费、代收房租等收费台账，做到账目清晰，费用收缴情况一目了然。考虑到手工收费台账的局限性，于2005年下半年开始协助公司选购了物业管理软件，初步实现由手工向电脑化操作的过渡，提高了工作效率，降低了管理成本。
三、积极协助房产局将我公司所交的专项维修基金过渡到全电脑化管理，彻底清查各物业维修基金收缴情况，并为已交纳维修基金的业主办理、发放专用折。
如果能有幸竞聘成功，我的工作设想是：以改革创新为动力，以健全规章制度为基础，以完善管理为手段，以提高工作质量和经济效益为目标，当好助手、参谋，求真务实地开展工作。具体来说有以下几点：
第一、充分发挥财务的理财功能
量入为出，日清月结，及时、准确、科学地核算公司发生的每一笔经济业务；加强对各项费用收缴工作的管理，力保每一笔收入能及时、完整地入账；通过分解落实各事业部考核收入与考核盈余指标，控制成本费用支出，切实推行内部市场化运作模式，打破吃大锅饭现象，形成“人人讲成本，管理全员化”的成本控制体系，为完成公司全年各项经济指标而努力。
第二、加强在用物资的管理
针对目前公司现状，因为物业管理的行业特性，固定资产购建较少，存在更多的是低值易耗品如保安用品、保洁用品等，这部分在用物资品种多，数量多，是管理的一个难点。我认为首先应该在采购上实行计划审批与批量购置，并通过市场调查选择“物美价廉”的供货商，以降低采购成本。其次要建立严格合理的在用物资管理制度，对此类在用物资的保管、使用和报废回收都应有相应的台账登记，并做到定期核对检查，杜绝浪费，避免积压。
第三、定期进行财务分析
为领导当好参谋，开源节流，及时收集、分析财务信息，对公司未来的经营管理活动提出建议，为领导们的正确决策提供可靠的依据。
第四、恪守公司的经营宗旨和服务理念，树立良好的职业道德观念，通过不断学习提高自己的业务水平。
奥运精神，重在参与！作为这次竞聘的积极参与者，我希望能在竞争中获得成功，但如果竞聘不上，我也会一如既往兢兢业业勤奋工作，不断提升自己的综合素质，今天我是成功的参与者，相信明天我将成为参与的成功者。
公司财务管理服务范文2
大家好！
我叫__，我竞聘的职位是__财务部副经理。这次竞聘是机遇也是挑战，在这里我衷心感谢公司给予我这次学习锻炼和展示自我的机会。面对公司的挑选和同仁的选择，我首先将我的简要经历向各位领导和在座同仁做一个简要的介绍，使大家对我有进一步了解。 一、准确及时地做好日常财务核算。物业管理是一门新兴行业，帐务处理虽然相对工业企业来说较为简单，但在管理上要求更加精细，通过不断摸索不断创新，建立了一套适合我公司财务管理需要的核算模式，为财务数据的收集、分析打下了夯实的基础。
二、建立、健全收费台账。随着物业公司的不断扩展，点多面广线长已成其重要特点，各项费用清缴多而繁杂，所以与同事们一起建立、健全了水、电、物管费、代收房租等收费台账，做到账目清晰，费用收缴情况一目了然。考虑到手工收费台账的局限性，于2005年下半年开始协助公司选购了物业管理软件，初步实现由手工向电脑化操作的过渡，提高了工作效率，降低了管理成本。
三、积极协助房产局将我公司所交的专项维修基金过渡到全电脑化管理，彻底清查各物业维修基金收缴情况，并为已交纳维修基金的业主办理、发放专用折。
如果能有幸竞聘成功，我的工作设想是：以改革创新为动力，以健全规章制度为基础，以完善管理为手段，以提高工作质量和经济效益为目标，当好助手、参谋，求真务实地开展工作。具体来说有以下几点：
第一、充分发挥财务的理财功能
量入为出，日清月结，及时、准确、科学地核算公司发生的每一笔经济业务；加强对各项费用收缴工作的管理，力保每一笔收入能及时、完整地入账；通过分解落实各事业部考核收入与考核盈余指标，控制成本费用支出，切实推行内部市场化运作模式，打破吃大锅饭现象，形成“人人讲成本，管理全员化”的成本控制体系，为完成公司全年各项经济指标而努力。
第二、加强在用物资的管理
针对目前公司现状，因为物业管理的行业特性，固定资产购建较少，存在更多的是低值易耗品如保安用品、保洁用品等，这部分在用物资品种多，数量多，是管理的一个难点。我认为首先应该在采购上实行计划审批与批量购置，并通过市场调查选择“物美价廉”的供货商，以降低采购成本。其次要建立严格合理的在用物资管理制度，对此类在用物资的保管、使用和报废回收都应有相应的台账登记，并做到定期核对检查，杜绝浪费，避免积压。
第三、定期进行财务分析
为领导当好参谋，开源节流，及时收集、分析财务信息，对公司未来的经营管理活动提出建议，为领导们的正确决策提供可靠的依据。
第四、恪守公司的经营宗旨和服务理念，树立良好的职业道德观念，通过不断学习提高自己的业务水平。
公司财务管理服务范文3
关键词：高职院校 后勤服务公司 财务管理
伴随我国蓬勃发展的高等职业教育事业，高职院校办学规模以及在校生数量都呈现了快速增长的趋势。为顺应高职院校的高速发展，后勤服务公司也面临了更高的运行保障要求，在后勤公司运行的过程中，财务管理中存在的弊端及问题被一一暴露出来，这些问题的产生严重地影响了高职院校教学、科研工作的开展，因此提升后勤服务公司的财务管理水平对促进高职院校健康、可持续发展意义重大。
一、高职院校后勤服务公司财务管理现状
后勤服务公司的核心环节是实现高效的财务管理，分析目前高职院后勤服务公司财务管理中存在的问题，主要表现在以下几方面：
（一）财务分析滞后
现代财务管理并不是简单的对经济业务进行核算、记录，最重要的目的是利用核算、记录反映的信息数据，通过现代分析法，对数据内涵进行深入透视，提供高校资金运用管理层科学、全面决策的依据和相关财务信息。高职院后勤服务公司存在财务分析滞后现状，更甚于缺乏合理的分析，这样必将会导致财务管理无法发挥应有的重要作用。
（二）财务成本核算不健全
后勤服务公司和学院之间是通过契约的形式将双方的责、权、利关系进行规范，在实际运行过程中，一份合约难以将两者间的经济关系明确规范，因此成本核算过程存在一定的困难。企业可能会使用到学院的固定资产，企业无需计提折旧，这样就难以将后勤服务公司运作成本准确地体现出来；而且后勤服务公司在提供服务的同时，有时也承担了学院的公益性活动，有支出却没有收入，另外还承担了超额工资和福利等，存在较大的人工成本，受其影响，后勤服务公司的经济效益也很难准确地反映出来。
（三）预算编制不科学、不合理
后勤服务公司主要是为高职院校提供保障性作用服务的单位，是非盈利性的，主要以维持学校正常运作为目标，因此财务的全面预算管理十分重要，需要自下而上，与历史数据相结合，经过认真的测算后提出明确的预算草案，并上报给学院，因此在编制预算时，要把握细节，合理编制，力求精细化。目前的预算则过多注重眼前利益，不能实现与公司目标的高程度匹配，太过刻意强调指标大小，从而忽略了指标可行性、合理性，预算可以说留于形式，而且预算实施时的监督力度、重视程度等均不够，导致预算编制、执行较随意，出现了较大的预算结果偏差。
（四）财务资金运用、监控力度不足
高职院校的成本费用支出包括的范围较广，涉及了物业管理费用、工作人员工资福利、养老保险和其他折旧费用等多个方面，如不能实施有效、全方位、合理的监控措施，会造成资金运用管理不到位，出现浪费现象，会对高职院校的发展产生不良影响。目前高校后勤服务公司在资金运用管理方面未能有效落实管理制度，导致资金投向不合理，而且未进行有效的约束、监控，造成资金运用出现浪费，没能发挥应有的资金效用，无法将高校财务管理资金易增值、流动性强等优点充分发挥出来。
二、高职院校后勤服务公司财务创新管理措施
（一）以加强成本费用核算为抓手
高校后勤服务公司应对成本费用核算制度进行完善，利用成本核算管理制度对学院的各部门利益进行科学合理分配，构建以财务管理为中心的成本控制机制。以后勤服务公司为利益中心，其他内部以下单位部门为成本中心，财务监督部门做监督中心。后勤服务公司具有全面经营决策权，依据财务管理本门所提供的利润预测情况，综合考虑以后确定成本控制额，然后分解落实到内部各单位实体，通过成本控制实现管理目标。
后勤服务公司运行成本的主要资金来源是学院的行政拨款，其他资金来源是通过生产经营、投资管理等取得的经营收入。成本核算是后勤服务公司经济工作核心内容，因此后勤服务公司需加强成本费用核算管理，遵循权责发生制原则、配比原则、收益性和资本性支出划分开等原则，对固定资产折旧进行计提，加强原材料成本核算以及人工费用核算等，在满足高校后勤服务需求的基础上，尽量追求成本最小化。例如学院可依据自身特点，对固定资产目录进行编制，采用分类方法，预计固定资产净残值、使用年限，设置“累计折旧”科目；如后勤使用高校固定资产，则需依照一定的标准收取使用费。实施永续盘存的财产物质盘存制度，并将结存额随时反应在账户上；除此之外还应构建清查制度，便于对出现的问题进行及时处理。
（二）科学预算，促进优化资源配置
从学院发展战略角度出发，参照资源配置原理，将长远与当前利益，主要与次要矛盾，关键与一般问题三方面的关系进行正确处理，实施分阶段，有目的、计划的资金应用。明确预算涉及的部门、责任人等，及时了解预算执行情况，掌握预算执行过程中存在的问题，明确发生原因并及时处理；还要加强运算指标的分解落实力度，可定期不定期查看预算情况。实行财务刚性预算，对成本进行有效控制，并抓好宏观控制；设置合理的岗位，减少管理层，将服务成本进一步降低，把人力资源效益提升；采取节约经费支出的措施，向节约要效益。加强财务预算、决算力度，基于成本预测基础，编制综合预算，节约支出，降低资金浪费，实现资金的优化配置。
（三）健全财务监督体制
后勤实体的会计核算需依据相关的行业会计制度要求，单独建账核算，管理校内、校外服务。校内服务部分施以优惠政策，校外服务依照规定依法纳税。高职院校的财务管理部门是高校的一级财务机构，需全面发挥其职能管理作用，对财会人员进行培训指导，定期检查财务管理、会计审核状况，进一步提升财务管理、会计核算水平监控力度。高校审计部门需加强审计监督力度，保障高校的财务管理办法能全面贯彻执行。采取外部审计监督体系，后勤服务公司高层管理加强和高校审计部门之间的沟通，接受高校对工作开展的指导及审计，加强全校师生的监督力度等。
（四）构建后勤有偿服务机制
高校应当明确后勤服务公司的服务项目、范围、质量及收费标准等，构建出合理、科学的财务结算体系，可以通过竞争机制、价格机制等方式，提升后勤服务公司的服务质量、态度等。依据“服务育人”原则，以满足师生需求作为一切工作开展的出发点，把服务项目、收费标准、技术指示等公示于众，实现透明化后勤工作，积极接受广大师生的监督。公示内容要有较强的可操作性、具体化，并采用对后勤服务评分反馈的制度。构建后勤服务实体的独立会计实体，后勤服务的财务收支与高校财务收支分开管理，如果出现借贷关系，应在账户上明确反映出来；借用人员依照规定支付工资报酬，将会计主体利益进行明确区分，不能混为一谈。构建切实可能的财务管理、审计制度。后勤服务收费严格依照国家相关收费制度实行，为校内师生提供后勤服务可采取不同的价格标准，对校内师生实施优惠政策。国家对校内师生采取了免税优惠政策，可依照不含税金及折旧的准成本价收费；对于社会服务则采用市场价收费，依法向国家纳税。
三、结束语
高职院校后勤服务公司的财务管理工作开展状况与高校的财务发展密切相关，应充分认识到重要性，并对其进行完善，确保高职院校的财务管理更加合理、科学，为高职院校带来更大的经济效益。
参考文献：
[1]梁启彬.高职院校后勤服务质量评价及提升研究[D].湖北省.华北电力大学.（2010）
[2]袁湘龙.湖工大后勤财务内控及其优化设计[D].湖南省.湘潭大学.（2010）
[3]顾宝华. H大学后勤服务中心财务集中管理模式探讨[D].上海市.华东理工大学.（2010）
公司财务管理服务范文4
作为中国核电工程建设的排头兵，自2005年成立以来，中广核工程有限公司发展速度令核电行业瞩目。
其中，颇值得称道的是，中广核工程有限公司财务部始终走在实践创新的道路上，通过不断调整组织，在发展中创新理念，探求财务管理职能的战略定位，不断探索适合于核电工程建设的财务管理新方法，取得了突出的成果。
优化价值链
中广核工程公司财务部始终秉承着“拥抱改革、在改革中完善与发展自我”的价值理念，随同公司在不同的发展阶段，不断做出组织适应性调整。在公司改革与发展的背景下，积极梳理财务业务流程，不断清晰财务管理职能战略定位，完成了组织结构三次大的适应性调整。
2007年前的工程公司还只是中广核集团的核电建设“工程部”，承担着中广核集团内的单项目核电建设任务。工程公司财务部这时还处于业主财务管理模式，没有专业化的财务分工。随着中广核工程国内公司承接的核电建设项目大发展，工程公司财务部管理层清楚地认识到：随着公司未来的多项目、多基地的发展形势，业主财务管理模式已不再满足当前的管理需求，需要探索新形式，随即提出打破原有的项目法人财务管理模式，按照公司“以项目为中心”的经营理念和专业化分工的管理要求，于2008年底完成了财务管理的首次组织机构调整，调整为适应多项目、多基地业务发展的工程财务管理业务模式，形成了预算管理、成本管理、核算管理、资金管理和项目财务管理的业务链，从而有力地支撑了公司多项目财务各项业务的开展。
2009年，在工程公司项目团队与职能部门推行“矩阵式”的运作模式下，工程公司财务部在2009年底完成了第二次组织适应性调整，这次的组织适应性调整实现了成本管理的分层运作，形成了更加清晰的财务价值链，财务管理的战略支撑、价值增值、经营监控的职能定位逐步显现。
2010年，随着工程公司“分层运作、分权经营、分灶吃饭”三分改革的不断深化，财务部管理层开展财务管理职能改革，提出了“以价值创造、客户服务为导向，以职能重组、流程优化和系统改进为手段，促进财务管理职能转型，将财务业务重组为战略财务、业务财务和财务共享服务3个部分，形成了管理财务和业务财务的分离，突出价值创造导向；强调服务理念，推出内外部客户概念，提升服务能力。通过本次改革，工程公司财务管理的核心业务价值链已经打造了出来。
打造价值创造平台
工程公司财务部积极探索成本管理新手段，开创性地进行税务筹划，在公司“大工程”的战略背景下推行“大工程”下的财务管理创新，推行“走出去”战略财务研究。
1探索成本管理新手段。正如工程公司总会计师张启波所说:成本管理是一门“花钱的艺术”，要以价值创造引领成本管理。“价值创造”就是要从全局利益出发，协调好内部与外部、企业和员工、上游和下游等各方关系，以“价值增值”为判断标准来开展成本管理工作。工程公司财务部以此为指导理念，开展了相关的“价值增值”引领成本管理的活动。2009年5月，为弘扬成本文化，鼓励价值增值行为，提升成本控制能力，实现成本降低目标，公司财务部组织提出了公司“十大成本事件”。“十大成本事件”涵盖了方案优化、技术创新、管理改进等方面的价值增值，以及成本降低举措，将对未来工程公司成本的管理产生深远影响。在以价值创造为核心，建立起成本管理的公司层、项目层、作业层的分层运作组织模式，实现成本管理的组织创新背景下，2009年9月，工程公司财务部内部优化了成本控制职能调整方案，将项目成本控制职能调整为在项目管理层完成，为成本管理关系理顺、打造项目利润中心迈出了坚实的一步。目前，工程公司财务部正在积极配合公司激励与约束机制的实施。
2开创性进行税务筹划。税务筹划工作对于规避公司税务风险、降低公司税负成本与项目造价具有重要意义，公司财务部一直将税务筹划作为一项重点专项工作，针对公司业务进展情况，结合税务工作实际，制定了一系列税务筹划的子目标。由于核电建设项目涉税复杂，既涉及项目业主、工程总承包商以及下游分包商，又因合同模式、设备购置、建筑安装、项目服务、进口免税等合同内容涉及不同税种，在无国内切实可行的参考范例前提下，如何开展统筹规划，使得公司自身税负最小，又兼顾核电业主利益，如何理顺各税种间的交错关系,是摆在工程公司财务部面前的一道难题。工程公司财务部积极与税务机关开展主动沟通，开展了一系列的税务筹划管理与研究，包括核电项目总承包税务管理、异地项目核电涉税管理、增值税转型对核电建设影响分析、核电项目设备进口环节税收优惠申请等工作。通过在几个核电工程项目良好的税务实践，目前工程公司财务部针对核电建设承包项目，探索出一套比较标准的涉税管理实务，形成了一系列税收筹划成果。
3奉行“共赢”理念，积极打造“大工程”下的财务管理服务平台。核电建设项目投资额度大、建设周期长，牵涉到的各方利益关系复杂。工程公司财务部在中广核集团推行的“大工程”背景下，始终奉行“统筹兼顾各方利益，实现多方共赢”的理念，积极依托总承包合同，推进“大工程”下的财务管理服务平台的建设，包括成本控制、项目税务筹划和税务管理、项目资产管理及竣工结算办法以及“大金融”资金管理服务平台。“大工程”模式下的成本控制要求集团公司、工程公司、各项目业主公司多方协作，共同探索降低工程造价的空间，加大成本控制力度，建立以市场为标杆的工程造价体系。“大工程”模式下的税务筹划从更大更新的视野思考项目税务工作，也为包括税务筹划、税务管理等在内的各类税务工作的标准化、规范化提供了实践的平台。建立项目资产管理、竣工结算方法和标准体系、搭建金融服务平台，也是财务部推行“大工程”模式下的举措。在新项目的建设上，工程公司财务部充分发挥工程公司作为总承包商的有利条件，推进衔接业主与承包商搭建大金融服务平台的建设。通过对银行传统金融产品进行优化及组合，创新推出“商业汇票组合方案”。目前，工程公司财务部仍在探索“大工程”模式下的成本控制、税务筹划、资产管理、金融创新举措以及如何实现平台内的资源配给及平台间的价值管理与利益分配，为公司整体价值增值及效率提升作出了贡献。
4走在“走出去”战略的前端。“将工作提前一点，让被动少一点”，提前谋划是工程公司财务人的一个行为理念。中广核工程公司的目标是要打造国际一流的核电AE公司，根据公司《中长期发展战略规划》，实施“走出去”的国际化战略，是工程公司抓住机遇的战略举措。工程公司财务部一直都走在公司“走出去”战略的前端，在工程公司拟进行的国际化项目中，工程公司财务部一直将投资环境研究、税务政策研究、会计政策研究和外汇金融研究摆在公司“走出去”战略的前沿，为项目的推进完成前瞻性的工作。
精细管理，规范运作
按照能力成熟度模型（CMM）的发展阶段理论，工程公司目前正处于由确定级向量化级、优化级转变的历程中，精细化管理的要求日益显现。为此，工程公司财务部通过建立多维成本核算体系，完善财务管理指标体系，推行标准化流程与服务管理，并提出了精益生产管理体系建设，力求为公司经营与发展的决策提供及时、准确的财务信息支持。
建立多维成本核算体系、完善财务管理指标体系
工程公司财务部领导层一直秉承着这样一个财务管理理念：财务分析是公司诊断的“温度计”，会计核算不是简单的事后记账，要借助会计核算，通过财务管理指标体系发挥财务在公司经营中的监控作用。会计核算的结果要及时反馈到前端业务部门，不能将结果停留在财务部，要让业务部门及时掌握经营动态，以改进不足。秉承着这样一个理念，工程公司财务部在公司三分改革的背景下，推进了多维成本核算体系的建立，为公司的三分改革落地迈出了坚实的一步。
标准化流程与服务管理建设
“让管理创造价值，注重标准化理念”。推进流程与服务标准化管理是工程公司财务人努力的又一个方向。通过对业务的细化，编制工作指引，并借助于系统将业务流固化下来，将流程与服务标准化。工程公司财务部在流程与服务标准化建设方面取得了不少成绩。2009年，借助于SAP系统的上线，将预算、核算、支付等众多财务管理流程优化后，在系统中固化，对比流程优化前的财务管理工作，提高了效率。在对公司内外部客户服务中开展了一系列的标准化服务工作，为打造精简高效的队伍，迈出了坚实的步伐。
推行精益生产管理体系建设
为协助公司提升国际化发展的核心能力，针对公司目前“产品管理之间出现断层”、“进度与成本未能真正实现价值联动”、“集成管理不足”的现状，工程公司财务部在公司内提出了精益生产管理体系建设的建议。精益生产管理体系以标准化作业管理和标准物资编码作为主线，以标准物资清单和标准物资数量单为基础，以持续改进完善制度和流程，达到改变公司目前各板块分散管理的生产组织体系，构筑以设计为龙头的精益生产管理体系，带动整个EPC优化管理。财务部倡议的精益生产管理体系建设得到了公司领导层的高度认可，成立了以总经理为组长的专项工作小组，认为精益生产管理体系通过理论电站打造，充分发挥理论电站的实践指导价值，实现设计、采购、施工、调试生产流程的无缝对接，是公司提升核心竞争力的重要途径，也是实现国际一流AE公司的基本要求。精益生产管理在通过打通公司研发、设计、生产、物流、销售等业务流程，提高劳动生产率，降低工程成本，增强市场竞争力，是公司进一步解放和发展生产力的长效机制。
推行全面预算管理
工程公司财务部配合公司的发展战略，制定财务发展战略子规划，推行全面预算管理，依托“计划-预算-执行”将公司战略逐层落实，发挥预算的资源配置功能。工程公司财务领导层一直将全面预算管理放到重要位置，始终坚信“凡事预则立、不预则废”，努力促成全面预算管理实现“三大转变”：预算从单纯财务管理工具向战略管理工具转变；从以项目建设为中心向以公司战略价值实现为中心转变；从短周期计划向长周期谋划转变。
在工程公司这几年的发展时间里，预算管理经历了4个发展阶段。公司成立初期，初步实现从业主工程部向独立核算的自主经营实体的转变，首次将预算管理在公司内作为财3管理工具使用。随后，经历了3个预算导向转变阶段：从2007年的预算执行准确率导向，到2008年的成本节约导向，再到2010年后来的价值增值导向。工程公司财务部逐渐建立了完善的预算组织体系和考核体系，明确了公司级、项目级、责任中心预算管理职责分工及相应责任，逐步建立了预算申报、批准等行为规范与内部定额等控制目标的标准化，建立了初步的应用预算体系框架。此外，工程公司财务部还将围绕应用预算体系的建设，做实预算管理，落实战略规划，提出了预算管理具体目标：2011～2013年，建立核电工程建设作业预算体系；2013年前建立内部模拟市场体系；2015年，全面推动以价值管理为核心的预算管理体系。
打造“学习型”财务团队
工程公司财务部一直奉行“以人为本”、“实现员工和组织共同发展”的理念，致力于打造“学习型”财务团队，将人才培养提升到财务战略规划的高度。核电行业的大发展以及公司推行的“走出去”战略，对既懂财务又懂技术、熟悉国际化财务业务的人才需求越来越大，如何快速培养满足公司和行业发展的财务人才，工程公司财务部进行了一系列的良好实践。
推行财务部的标准课程体系建设和实行“师徒制”。核电在我国还是一个新兴产业，核电建设的先行者们在这几十年的建设时间里，积累了大量的宝贵经验。在已完工的核电建设项目上，项目融资、外汇债权债务管理、投资控制、税务筹划等方面都积累了宝贵的实践经验，有些甚至是首创性的。为了将这些宝贵的经验传承下来，指导我国核电建设的财务管理，工程公司财务部推行了财务专业的标准课程编制，内容涵盖了预算、资金、会计、税务、外汇等各方面的内容，一共编制了32门教学材料，并在部门内开展培训，拓宽财务员工的业务知识面。此外，还推行“师徒制”，以老带新、寓教于实践，使宝贵的核电知识、经验能以师傅带徒弟的形式传承下去。
公司财务管理服务范文5
据了解，建设银行现金管理系统共有收付款、融资理财、信息报告、企业财务、集团理财等8大类、80多种现金管理产品，可以为客户提供全方位金融服务，相当于把银行柜台“搬”进了企业。
客户：传统现金管理方法现弊端
福州某公司在外地设有多个分公司，过去其采用传统的现金管理方法――每个分公司在当地开立银行账户分别进行现金管理，在总公司范围内形成多个现金管理主体。长期以往，弊端也逐渐暴露。具体表现在：总公司无法实时掌握公司总体现金存量，也无法实施统一调度，造成一些分公司现金闲置、另一些分公司现金紧缺的现象，同时，总公司统一经营、统一管理的意愿难以落到实处，管理风险加大，现金使用效率较低。为解决这一问题，公司财务部提出了多个解决方案，但不是因为太繁琐就是因为不具操作性而被否决。
银行：建行现金管理灵活全面
中国建设银行福建省分行的客户经理小陈了解到这一情况，主动上门拜访，并建议采用建设银行现金管理系统取代传统现金管理。小陈介绍，建行现金管理可以为客户提供的账户开立、收付款结算、流动性管理、信息报告服务、资金保值增值以及相应短期融资安排的综合性金融服务；而基于这些功能开发的软件系统就称为“现金管理系统”。“它是银行利用自身的网络系统，将传统的结算业务、投融资业务、账户管理等系列金融产品和服务加以组合，为不同类型客户设计满足其个性化需求的综合解决方案。帮助客户提高资金的使用效率，降低财务的风险。”
小陈接着介绍道：建行的现金管理系统共有收付款、流动性、融资理财、信息报告、风险预警、统计分析、企业财务、集团理财等8大类、共80多种现金管理产品和11类行业现金管理解决方案，可为客户提供账户开立、收付款结算、流动性管理、资金保值增值等全方位的金融服务。而且，客户使用建设银行现金管理系统，无论采用主机直联方式还是终端接入方式，财务人员均可自行操作，相当于把银行柜台“搬”进了企业。“使用现金管理系统还能产生资金聚集效应，有人形象地称其为企业构建了一个‘现金池’，现金流量、流速和流向调节尽在企业自行掌控中。”
改变：现金管理，得心应手
公司财务管理服务范文6
近几年来，我国物业行业发展很快，物业管理市场环境日趋成熟，物业管理行业面临着良好的发展机遇，但同时也面临着严峻的挑战。该行业有其自身的行业特点，因此财务管理相比较于其他行业也存在一定的特殊性。首先物业公司财务管理涉及的面相当广泛，企业经营活动的各个方面基本上都有财务管理的存在。这就要求作为物业管理公司的财务管理工作，要兼顾到企业的各个部门、各个项目必须从总体上合理地分配和运用资金，使企业经营各环节占用的资金比例关系协调。其次，物业管理企业的各项收费的监督不仅来自企业自身，还来自政府有关部门以及物业的业主等，使其对资金运作过程的监督更为全面，物业公司的最主要的财务信息使用者是业主和企业管理层。由于业主最关心的是物业管理收费的使用状况及其效益等信息，因此物业管理企业所提供的财务信息必须充分满足这一特殊的需求。
二、物业公司财务管理现状及存在问题
(一)财务管控体系比较薄弱。住宅物业由于管理能力有限，内部财务管控体系也比较薄弱。例如很多公司对于日常办公用品的领用没有台账，临时停车费没有监控管理措施，租赁的车位等没有专人审核和保管合同，固定资产与办公用品没有区分管理，物业费的催收不及时，部分经营收入未能有效监管等。以上种种内控制度的缺乏导致收入不能及时入账，支出又无法有效节省，最终只能是亏损越来越大。究其原因，一方面是不重视，主观上领导认为物业公司的业务活动非常简单，没必要专门设置内部控制部门和机构；另一方面，由于住宅物业还处于发展初期，待遇不高，导致物业管理公司缺少有内部控制管理工作经验的财务人员，很多物业公司的财务人员都没有受过系统的财务培训，更不要说内控了。
(二)管理者缺乏现财观念，不重视成本管理工作。传统意义上的物业管理走的是“谁开发，谁管理”的路子。随着物业管理需求的进一步扩大，物业管理开始走向市场化、专业化、规模化和智能化。但长期以来，受老观念的影响，致使一些物业公司尤其是一些中小型物业企业，缺乏现代管理理念和科学的市场定位，没有长远的经营谋略，形不成规模效益，再加上不重视财务管理工作，人、财、物、信息等资源未能优化配置，甚至存在严重浪费，致使企业经济效益低下。因此，物业企业经营者应树立现财观和成本核算观。
(三)财务管理人员能力不强。从多数物业公司的实际情况看，更多的公司为了节省人力成本，财务管理人员招聘不以财会人员的职业道德素质和专业知识为标准，而以成本最低为依据选用人员，很多物业公司的财务人员都是从收款员或者其他岗位转业过来的，有不少甚至连会计从业资格证都没有。此外，不少物业管理公司为了节省用工成本，在岗位设置上不尽合理，不满足不相容职务相分离原则，会计人员一人兼任不相容职务的现象普遍存在。因此，从专业角度来讲，目前物业公司的财务人员的能力有待进一步加强。
(四)资金不足和筹资能力差。物业管理资金的来源渠道和数量都非常有限。主要包括物业管理的启动资金，即资本金；物业维修资金；日常综合管理服务费及经营性收入。至于其他渠道，如银行借款资金，由于物业管理企业几乎都是中小企业，其注册资本较少，土地、房屋等银行认可的不动产资产数量较少，缺乏信用保证，所以难以取得银行贷款。
(五)投资回报低，盈利较难。我国物业快速发展主要是近十来年，由于目前物业费的标准比较低，不少物业公司一直处于亏损中。同时，受经营规模和资质的限制，物业公司可以选择的其他投资项目较少，即使有合适的项目，因为物业公司缺乏强有力的管理团队，导致其存在较大的风险。
三、提高物业公司财务管理水平的对策建议
(一)建立和健全物业公司内部财务管理制度。物业管理企业应根据国家统一规定，结合自身的经营特点和内部管理要求，制定规范企业内部财务活动的《财务管理办法》。同时，还要不断细化完善这项制度，配以与财务管理有关的分支管理办法，如《收费员管理办法》，《空置房、报停房管理办法》，《兼职收费员管理办法》等等；制定小区管理者的考核指标和收费员考核指标；并对小区台账、上交的各种财务资料进行日常核对；对小区的收人进行定期、不定期的检查监督。因此，物业管理企业只有建立一套科学、完整、规范的内部财务管理制度，才能充分落实好理财自，形成一系列适应物业公司财务核算和财务管理要求的财务管理体系和自我约束机制，才能规范企业的财务行为，促进物业管理公司的健康有序发展。
(二)强化成本观念，建立财务成本分析控带制度。物业管理作为服务性行业，财务管理的一个重要方面就是成本管理，因为其最重要的成本支出是人工成本和管理费用的支出，因此物业管理公司应该树立“全员成本控制”观念。物业管理企业一方面应确立科学的财务管理和成本控制目标，提高全员成本素质和意识，使所有单位和部门都重视成本，另一方面通过对人力资源的科学整合，激活人才潜力，减少冗员，降低人工成本。同时还要通过职业道德及服务技术培训，造就一批爱岗敬业、懂技术、会管理的高素质复合型人才队伍，来提高管理工作质量和效率。
(三)加强财务人员的专业培训。首先对没有上岗证的财务人员应该让员工抓紧去报考会计从业资格证书，公司应该给予学费和考试费上的支持，这样财务人员能力得到了提升，对公司的财务管理才能有所帮助，才能成为经理的好助手，一起探讨如何盈利。其次物业公司要让财务人员针对性地参加一些会计、税务的培训，有条件的物业公司可以集中对各项目的财务人员每季度集中一次学习，并针对学习需要安排必要的考试，这样才能保证学习的效果，只有财务人员的能力提升了，公司的财务管理水平才能有所改进。最后财务人员自身的意识要改变，不仅仅是一个单据传递员，机械地处理一些账务，更多地是要通过财务数据发现问题，为项目经理做决策提出可行建议。
