前言：中文期刊网精心挑选了成本管理和成本控制范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
成本管理和成本控制范文1
目前建设工程是一个周期长、消耗量大的生产过程，不但受科学技术条件的限制，而且受客观过程的发展及其表现程度的限制，工程造价常常出现概算超估算、预算超概算、决算超预算的问题，通常称为“三超”现象，“三超”问题给国家经济建设及人们日常基本建设投资带来了极大的损失，因此，加强投资决策阶段、设计阶段和工程施工阶段全过程造价管理，对有效控制工程造价具有重要意义。
一、目前我国成本管理中存在的问题
1、整个施工企业经营思想上存在问题。
各个部门没有互相配合，没有将责权利三者结合起来。没有形成完善的成本管理体系。有些施工总承包项目部因为各部门、各岗位责权利不完善，以至于无法考核其优劣，特别是有些国有企业长期受大锅饭思想的影响，更是奖罚不到位，由此严重挫伤有关人员的积极性，而且会给后续的成本管理工作带来不可估量的损失。有的分包商是属于关系单位，对他们的管理不严格，对于整个工程质量不承担风险，没有压力，总承包单位经常充当“老好人”的角色，结果分包商对于上层指令不能很好的执行，造成施工成本增加。
2、整个组织管理中存在问题
因为成本是一项综合指标，它不仅是财务的问题，也包括设计、施工、采购等各个方面成本管理论文，每个方面的每一项开出，都能影响整个项目的成本。仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制，这就需要建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标。3、施工方案上存在的问题
我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够，项目经理部对各个部门的关系很少进行深入研究，有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。目前，在我国的工程项目施工中，不少工程项目在没有充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，达不到有效降低成本。
二、项目成本管理的原则
随着我国经济的发展，城市化的进程也加快了，各种城市化建设迅速发展，这就给施工企业带来了发展的机会，而企业在保证质量和进度的前提下，就要追求一定的经济效益，这就需要在项目实施过程中进行有效的成本管理和成本控制，这样才能创造好的经济效益，工程项目施工成本管理应该遵循以下几个原则：
1、实施节约的原则
整个工程项目的运行过程需要消耗大量的人力、物力、财力，而这正是成本的主要组成部分，企业运行的目的之一就是为了取得一定的经济效益，而减少这三方面的消耗是控制成本的最主要一项基本原则。而节约要注意三个方面：一是要严格执行成本开支范围，要做到每一笔大的开支都要查相应的预算，把开支尽量控制在预算之内，不需要的支出坚决要杜绝；二、提高项目进行中的管理水平，采取合理的施工方式，节约时间和提高生产效率；三、在施工中根据工程的要求不同，在保证质量的前提下，不一定要选用最好的材料，防止不必要的浪费论文开题报告范文。
2、全面控制的原则
我国的施工企业存在一种现象，就是在整个项目进行过程中，设计只管设计，采购只管采购，施工只管施工，各个部门看起来有条不紊，但是由于各自为政，不互相沟通。就象机械中，设计出来的东西非常完美，但是在实际生产过程要不根本没有办法进行加工生产，否则就是即使能生产但是代价太高。而建筑企业的设计有时候也是这样，根本没有考虑生产和采购，有时候根据图纸无法施工，有时候采购不到东西或者需要的东西根本不经常用，采购成本过高，造成成本降不下来。这就需要在整个项目过程进行全面有效的控制成本管理论文，从设计到施工都要互相配合。
3、建立责权利相结合的成本管理体制。
在整个工程项目中，必须把成本控制落实到项目经理、设计、施工人员、各班各组，定期对各个部门进行业绩检查与工资分配挂钩，奖罚分明。使每个人从思想重视起来才能有效的控制成本。如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工，权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。
三、项目成本控制措施
1、要做好工程项目的前期工作
实行工程项目咨询评估制度，仔细准备标书，对工程项目进行评估，确保项目的投资效果。一份好的标书，能反应企业对这个项目事先做的工作是否充分，对这个项目的预算是否合理，合理的成本预算能够增加中标的机会。
2、保证设计图纸的质量
设计图纸是施工的依据，也是成本控制的一个重要条件，设计图纸应该由资质深的单位进行设计，或者由本单位极富经验的设计师进行设计，单位要积极采用技术先进，经济合理的设计方案，提高投资估算和初步设计的质量。设计图纸一旦确定，尽量不要修改，否则整个项目预算又要重新进行修改，这样不仅耗时耗力，而且容易出现差错。在设计过程中对产品质量直接控制，减少漏项、添项、定额套用不准确的现象，为工程项目投资控制打下良好基础。
3、编制经济合理的施工方案
施工方案主要包括四项内容：施工工艺的确定、施工机具的选择、施工顺序和流水施工。施工方案的不同，工期和质量就会有所差异，因而发生的费用也不尽相同。因此，编制合理的施工方案是成本管理的关键所在。
编制施工方案要领会施工总承包合同、设计图纸等经济、技术文件的精髓，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素。
4、实行项目经理负责制
项目施工过程中要实行项目经理负责制，项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目经理是项目成本管理的核心领导，形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。全面组织项目部的成本管理工作，使各部门互相配合，有效运行。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
项目成本管理和成本控制是一个庞大的工程，需要各个项目经理进行有效的管理，需要建设单位(业主)、设计、施工、监理单位的相互支持和配合。成本控制只是表现为倾向，他不仅是财务部门就可以解决的问题，而是从投标到施工过程需要各个部门的互相配合，才能真正的有效的降低成本。
5、对分包商实行有效的管理
一个大的工程项目需要很多分包商来共同完成，这就需要建立长期、合理的分包商档案，执行严格的招投标制度论文开题报告范文。对分包合同要严谨管理，增强约束力，分包责任要明确，分包单位要承担一定的风险和压力，这样可以避免出现劳务纠纷和超付工程款的现象。在现场施工中成本管理论文，物资管理要加强对分包商队伍的约束力度，避免造成现场物资浪费，不能充当老好人。要保证指挥层不能层次太多，因为中间因素太多，容易造成指令不顺畅，致使施工出现错误，造成施工成本增加。
四、竣工决算阶段的成本控制
竣工决算阶段是基本建设投资控制的最后阶段，也是工程投资效果的检验阶段。竣工决算阶段对工程造价控制的重点应抓住以下几个方面：(1)、对建设成本的控制。重点对竣工决算的真实性、可靠性、合理性进行审查，防止不应列入基本建设支出的计划外费用挤入建设成本。(2)、对工程决算编制依据进行控制。包括对施工合同、协议，使用的预算定额、费用定额、材料价差计算方法，设计变更及图纸会审记录，施工现场变更签证单的审核，在审核中要查看设计变更及图纸会审记录是否经设计单位盖章，施工变更签证单是否有甲、乙双方共同签字盖章确认。通过审核合同查看工程决算取费标准与合同签订的施工企业级别是否相符。(3)、严格审查工程预算中的各种不合理因素，如：多算工程量，高套单价，重复计算取费。
我们研究成本控制的目的是为了降低成本，以增加施工企业的经济效益。企业在施工结束后应该对此次施工的卷宗进行整理，对于在施工过程中存在的问题进行改正，对先进的管理经验及时地进行总结并推广，好的方法进行归纳整理，以期形成一套本企业标准化的资料，这样才能在以后的施工中有据可循，节约时间，减少成本支出。
参考文献：
1、《工程项目承包与管理》张检身主编，机械工业出版社，2006年。
2、《施工现场造价管理技术》李军江主编，化学工业出版社，2008年。
成本管理和成本控制范文2
【关键词】建筑，项目管理，成本控制
中图分类号：F275文献标识码： A 文章编号：
一.前言
国际著名咨询机构Standish Group的董事长约翰逊(JimJohnson)曾经说过，项目工程的失败或者是个、成功与否，很大程度上并不是取决于项目工程的技术和科技领域，而是取决于项目工程的管理和成本方面的控制。这句话说的恰到好处，着就凸显了项目工程的管理和成本控制在工程建设项目中的重大作用。
通过组织高效科学的施工，实现项目工程资源的优化管理和配置，保证项目工程的施工环节、设计环节以及工程的监理环节的有效衔接和组合，保证项目工程施工的均衡性，利用现代化的管理技术和管理手段，做好项目工程的成本控制，实现项目的目标和企业的经济效益。项目管理和成本控制是一门科学，如何做好工程项目的管理和成本控制对于企业至关重要，对于工程建设的整体效益也是十分重要的。
二.现阶段项目管理和成本控制的现状和存在的问题
1.项目管理和成本控制存在错误的认识和理解
现阶段，项目工程的管理和成本控制虽然已经取得了很大的进步，但是在项目工程的管理和成本控制的认识和理解上还是村存在很大问题，这对于项目的管理和成本控制是一个关键。目前，项目管理和成本控制认识的缺失的一个重要原因就是缺乏专业的项目管理和成本控制人员，缺乏专业的项目管理和成本控制的培训和系统学习。
虽然在分工上很明确，质量人员负责质量，材料人员负责材料管理，但是这实际上还缺乏一个成本管理人员，这就说明在项目管理和成本控制上缺乏很好的理解和认识。
2.现阶段的项目管理和成本控制缺乏竞争意识
近年来，随着改革开放的发展，市场竞争关系变得越来越大，项目工程管理和成本控制却还是缺乏一种竞争意识。很多企业的项目管理和成本控制的竞争意识几乎为零。很多企业在项目工程中，基本上不顾及成本的投入，盲目的进行工程建设，并且缺乏对相关成本的管理，缺乏对市场最基本的调查，导致最终危及企业的发展，这些问题的出现，使企业的经济效益下降，造成很大的损失，是不科学的。
3.现阶段项目管理和成本控制的意识欠缺
现阶段的项目管理和成本控制缺乏对项目成本的最基本的意识，当企业拿到项目工程后，通常只是非常注重项目工程的短期效益，只注重如何进行项目工程的建设，如何在项目的材料、数量和质量上进行规划，而很少在工程项目的成本管理和控制上下大功夫，这是制约现阶段项目管理和成本控制的关键环节。
很多时候，企业的项目管理人员经常很少去考虑企业的项目管理，只是认为项目的成本管理和控制与自己没有多大的关系，经常忽视项目工程的管理和成本控制，着就在思想上缺乏一种成本管理和控制的意识，必然在项目的实际施工中没有很好的成本管理措施和方法。
三. 项目的管理和成本控制探究
1.项目施工管理的内容和特点
项目施工管理的目的就是通过对项目施工的管理，从而促进项目施工的有序和更好的实施具有重大作用。项目施工管理通过对项目工程的质量、时限和费用的预算进行全过程、全方位的设计、组织、协调和控制，进而实现项目工程的优化管理。项目工程的管理是一个系统的理念，主要是对项目工程的施工进度、施工的方法、质量控制、费用预算控制，从而保证项目工程的质量和效率，实现项目工程朝着质量化、效率高和信息化的管理目标。
项目管理主要体现在以下几个方面，首先是要对生产要素进行优化配置，生产要素包括生产的材料、生产的时间、比例和位置适宜，使这些要素的配置满足项目管理的目标，促使项目工程的优化管理。其次就是对生产要素进行优化组合，将各个生产要素进行有序的搭配，使他们相互协调，从而发挥重要作用。
再次是对身材要素进行动态化的管理。对生产要素的动态化管理就是在项目工程的施工中将各个生产要素进行有效的计划、组织、协调，使这些要素的管理在整个项目的施工中有效的流动。最后，项目管理就要求有效的利用相关资源，促使相关资源的合理配置，使项目管理达到相应的目标。
四.项目的成本预测
工程项目的成本预测是造价控制的基础，项目成本预测是施工单位控制工程造价的基础，是科学合理地编制项目成本计划，确定成本控制目标的依据。工程项目成本预测的内容，应根据各个工程项目的施工条件、机械设备、人员素质等进行预测。1、人工、材料、机械等成本的预测（1）人工费要根据市场价格和企业内部人员工资标准进行预测计算，根据工期及设备投入的人员数量预测该项工程的人工费成本额。在人工费预测时，施工单位应注意不能完全按照定额的规定预测人工费。由于国家定额编制的滞后性，目前定额规定的人工工日单价标准是大大低于市场人工价格的。只有按照市场价格进行的人工费预测才是合理的，才是具有可操作性的。（2）材料成本的预测是项目总成本预测的关键因素。因为在大多数工程项目中，材料费占项目成本的70%左右，基本决定了工程造价的水平。对主材、地材、辅材及其它材料成本应进行逐项分析，实行比价采购管理，要核定材料的供货地点，购买价格，运输方式和距离，要加大对市场材料价格“询价”的力度和方法，分析工程施工方案中规定的材料规格与实际使用材料规格的异同，要预测和制定当某项材料出现短缺时，能采用的替代材料方案，并重点分析替代材料与原定材料成本的差异，当差异较大造成项目总成本增加较多时，应采取相应处理措施。（3）机械使用费成本的预测要分析使用自有机械设备的摊销费用和使用费用，并与使用租赁机械设备费用相比较。当使用租赁机械设备更划算时，应将租金作为机械使用费的主要成本标准。2、措施项目费的预测
措施项目费中有些项目如文明施工费、安全施工费等按照国家规定的标准计算，不存在预测，但措施项目费中其它的一些费用如夜间施工费、二次搬运费、垂直机械运输费等是需要进行成本预测的，应根据工程规模、工期的长短、施工现场环境及投入人员设备的多少，并参考以往工程施工中的历史经验数据预测合理的成本目标值。3、成本风险控制的预测
工程项目的施工，由于工期长，工程标的大，施工程序繁多和环境气象的变化大，始终存在着风险因素。这些风险因素主要包括政策性变化导致施工方案改变的风险，市场价格变化风险，设计变更风险，施工管理风险等，直到工程竣工验收合格，成本控制的风险才基本消失。因此，要做好事前对工程项目技术特征如地质特征的分析，对施工组织设计、施工资源配置，施工人员素质进行分析，对市场变化和项目现场环境进行分析，做好风险识别，风险评估和规避风险的预测工作。成本预测工作的不好，实际也是关系到工程投标报价的工作，施工单位为了中标，总是尽量报出合理低价，而合理低价的确定，一定是以科学合理的成本预测分析作为依据的。
五.项目成本控制措施
1.组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
2.技术措施
第一，制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在；第二，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；第三，严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
3.经济措施
(一)人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例；
（二）材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源；
(三)机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费；
(四)间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
六.工程项目内部控制提高效益的主要措施:
内部控制制度要求项目经理作为项目施工的组织者,项目目标全面实现的第一责任人,因此项目经理当然也是项目成本、控制的第一责任人。成本控制原理告诉我们:实现项目成本控制要从确定目标开始,实现于项目实施的全过程,因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此,也可以说项目核算是项目成本控制的手段,但是成本控制又不是消极反映成本支出的概况,它是一个控制影响成本诸因素的管理,成本控制不是孤立的职能,不是成本核算责任人的任务,而是全体参与者共同的任务。实现项目成本控制主要应在以下3个方面下功夫:
l、建立成本责任制,完善成本控制运行机制;, （一）健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充,成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件,而企业内部经济责任制,又是保证成本控制有效实施的重要保证,落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。 （二）建立完善项目成本控制制度。在施工生产过程中,为了有效地控制施工费用的支出,防止损失和浪费,对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。 （三）提高全员成本意识,以效益引导分配是落实成本责任,提高全员成本意识的重要手段。 2、实行对企业成本影响因素的全过程控制; （一）项目部应对项目目标成本进行分解,落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法,并与项目各级人员签订成本目标责任合同,提高项目各级人员的成本意识,以动员全员参与项目的成本控制。 （二）加强劳动工资管理,特别是加强劳务队伍的管理。 （三）加强物资管理,降低材料消耗。 （四）加强设备管理,提高完好率,利用率和装备效益。 （五）加强质量管理。 （六）合理设置项目管理机构。 （七）加强项目成本核算,及时进行成本分析,落实成本改进措施,使各项成本控制在目标成本以内,为企业创造更多的效益。 3、在企业内部挖掘潜力; （一）在施工过程中项目部管理人员以身作则,直接掺与项目施工工作管理,在人工费用上控制不必要的浪费,并且能更好的减少劳资纠纷产生的矛盾,影响工程。 （二）充分利用企业和市场上的机械设备以节约工时,创造效益。 （三）在材料利用上加大力度,工程中能用的材料必须合理利用,不能盲目的购销材料,要从一点一滴做起,小到一根钉子。
七.结束语
随着我国国际化水平的提高，我国的工程建筑企业不断完善工程成本管理体制。科学控制本单位的设计施工等整个工程各部分的成本，增强工程建设单位的核心竞争力，提高经济效益，为促进我国的工程建设事业的繁荣发展，开发出新的经济增长点，提高人民的生活水平奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]孙文俊 公路施工企业如何加强项目管理和成本控制 [期刊论文] 《城市建设理论研究（电子版）》 -2011年33期
[2]毛意伟 许立芳 浅议项目管理和成本控制 [期刊论文] 《四川建材》 -2010年5期
[3]黄绍华 房地产公司的项目管理和成本控制探究 [期刊论文] 《中国科技财富》 -2011年16期
[4]常庆 浅谈房地产公司的项目管理和成本控制[期刊论文] 《山西建筑》 -2009年8期
成本管理和成本控制范文3
关键词:燃气企业 成本控制 成本管理
引言
城市燃气企业作为能源基础建设项目,市政管网及燃气设施建设需要投入大量资金。资金投入最终作为成本反映到经营成果中,成本的高低影响企业的财务业绩。分析研究城市燃气企业的成本控制与管理,制定成本管理和控制的措施方法,有利于增强企业盈利能力,促进企业可持续发展。
一、城市燃气企业成本的内容
1、燃气销售成本
燃气销售成本包括燃气采购成本、辅助材料成本、门站或压缩母站的直接工资、费用及输送成本等。其中气源采购成本是燃气销售成本的主要内容,除部分城市燃气企业建立贮气设施拥有少量备用应急气源外,气源主要是向上游油气田生产企业或中间燃气管输企业采购,采购有两种方式,一是燃气管输采购,与上游燃气供应企业签订供应气合同,价格执行国家发改委制定的区域定价,数量依据上一合同期结合实际用量确定。二是运输车辆采购,向上游气田供应商采购现货。
2、燃气安装成本
燃气安装成本包括直接工程材料成本、直接职工薪酬和其他相关费用。其中直接材料成本是指管网建设区域红线内的调压箱、庭院管、立管、燃气表和户内管安装的材料耗费。
3、管道输送成本
管道输送成本是指长输管道输送成本,包括管道维护运行费用及辅助材料消耗、动力消耗、维护费、管网设施资产折旧等。
4、期间费用
期间费用是指公司销售燃气,提供安装劳务,组织和管理企业发生费用,包括营业费用、管理费用、财务费用等。
二、城市燃气企业成本管理存在的问题
1、企业缺乏成本意识
企业成本意识较淡薄,成本管理基础工作薄弱,管理粗放,铺张浪费现象比较严重。
2、企业成本管理制度不健全
企业缺少一套系统的成本管理制度,各项成本管理基础规章不够健全完善,不能做到有法可依,有章可循。
3、企业成本管理措施不尽完善,制度执行不力
企业缺乏具体成本管理和控制措施,成本管理制度执行不严,成本基础管理工作不扎实。
4、没有实行全面成本管理
企业成本管理没有实施全员参与,没有贯穿到工程立项、设计、施工到竣工、验收的全部过程。工程技术人员不关心成本管理,对工程设计、施工进行精略估计,财务预算人员根据工程技术人员提供工程量数据进行简单成本核算,导致成本不实。
5、城市燃气项目投资规划不科学,投资分析论证不充分,投资较盲目
企业对投资城市燃气项目缺乏科学规划,事先未经详尽的市场调研和盈利预测,投资较盲目。对城市燃气项目及管网投资的财务论证和可行性研究不够充分,导致投资决策失误,形成闲置和低效资产,影响企业的经济效益,同时给企业带来潜在的财务风险。
6、成本管理缺乏有效激励约束机制
企业成本激励机制不足,不能做到奖罚分明。成本管理考核制度不完善,考核办法不明确,奖惩措施力度不大,达不到调动职工积极性的目的。
三、完善城市燃气企业成本控制和管理的对策建议
㈠提高成本意识
提高全员成本意识,是企业管理、控制成本的有力保证。企业通过以下方式持续提高全员成本意识:1、在企业培训计划中强调成本管理重要性和成本控制必要性。2、对员工不断进行成本意识教育,通过培训和教育来提高全员成本意识。 3、建立激励机制,使员工意识到企业控制成本的严肃性。 4、建立“资源节约型”和“低成本运营”的企业文化。 5、积极倡导成本领先是企业核心竞争力,也是员工的核心竞争力。
㈡健全成本管理制度
根据统一规划、集中领导、分级管理原则,建立健全企业成本管理制度。确定企业成本管理统一协调部门,制定具体成本核算、管理、分析、考核制度,包括材料管理制度、固定资产管理制度、生产成本管理制度、费用管理制度以及成本核算办法、成本分析办法、成本考核办法等。
㈢完善成本管理和控制的措施
1、精心设计,优化工程设计方案,降低工程造价,控制管网投资成本
科学合理的管网布局有利于降低工程投资,提高管网资产使用效率。精心设计,优化工程设计方案,意义重大。在设计阶段的主要工作是对备选的管网方案进行优化、斟选,主管网布局要同城市发展总体规划和功能分区相适应,管径大小和密度有前瞻性。采取招议标方式择优选用具有资质条件、实力雄厚、有丰富工程设计经验的设计单位。在初步设计阶段,认真组织设计单位进行现场勘查,编制设计概算,作为工程项目投资的最高限额。在施工图设计阶段,要求设计单位和监理以及施工单位共同研究确定设计方案,努力做到工程设计不漏项,工程量计算全面准确,施工方案切实可行,在此基础上以项目概算为依据编制工程项目预算。
2、加强招标、采购管理,降低采购成本
通过公开招标方式选定施工单位。招标前认真编制招标文件,对工程量清单,严格按照计算规则和设计图纸,考虑各标段之间的联系和项目划分情况,保证工程量清单不漏项、不增项、不错项,确保工程量清单编制的正确性。评标时做到总价与单项报价的综合评价,施工方案与报价合理搭配,确保选出报价低、单项报价均衡、技术水平高、自身实力强、有丰富施工经验和竞争能力的施工单位。工程材料价格主要由材料采购部门在采购中加以控制, 通过市场询价、应用竞争机制和经济合同手段等控制材料、设备、工程用品的采购价格。主要材料应公开招标确定价格及供应单位。
3、科学组织施工,加强工程管理,控制工程材料成本
施工过程工程材料成本控制有两个方面,第一,数量控制。企业采购人员在购买材料时,要依据材料清单、材料汇总表,并且结合工程施工进度与设计方案计算工程材料数量。在工程材料领取时,成本管理人员需要确定材料的限额, 按照工程进度发放, 并且与材料账目及时核对,做到账实相符。在施工过程中,工程现场人员要加强工程材料管理,对于已完工工程项目,未使用材料及时办理退库手续,防止工程材料丢失。第二,质量控制。采购人员在购买材料与设备时, 严格按照规定购买符合质量要求的材料, 对于一些价格较高却不具备招标条件的零星采购,则需要利用三方询价制度,确定购买方案。在材料保管方面,材料保管人员应根据材料自身性质进行规范保管, 防范材料出现损毁, 避免工程材料浪费。
4、加强结算管理
工程结算是成本控制关键环节, 工程结算部门应保持独立性, 即隶属于工程部门之外。在结算时, 企业结算人员应认真核对工程量与图纸, 综合单价与招标合同,同时, 参与施工现场管理, 参加施工项目验收,亲临现场抽查变更签证, 严格审查监理确认的变更工程量, 杜绝不合理工程成本支出。在各部门设置专职或兼职造价人员对工程成本进行控制、分析, 以确保实现成本管理目标。
5、提高企业运营管理水平,降低供销差成本
严格执行国家《天然气流量计量仪表选型规程》,选择合适的流量计和燃气表。加强抄收,严格考核,提高抄收率、抄见率、回款率等,加强对用户用气量变化的数据分析。客户服务部与生产运营部建立联动机制,采取措施,防止用户偷气。加强对场站和城市管网的巡检查漏工作,坚决杜绝“跑、冒、滴、漏”现象。
6、加强资金管理,提高使用效率,降低融资成本
燃气企业依托商业银行布局合理、信息系统完善、网络覆盖面广的优势,积极与商业银行合作共同开发燃气代收费系统。通过在商业银行设立燃气代收费窗口方式售气,有利于节约成本、方便用户,加速资金周转,确保资金安全。对工商业全部采用IC卡表预付费结算方式,对用量较大的工业户采取周结算方式,提高资金使用效率,降低融资成本。
㈣实行全面成本管理
企业建立成本费用管理目标责任制,从企业负责人到科室、车间班组、个人都承担成本管理责任,将成本管理目标层层分解落实,建立横向分解落实到企业科室、纵向落实到车间班组个人的管理网络,把成本管理目标同经济责任制挂钩,把目标成本完成与经济效益结合起来,奖优罚劣,形成企业算总账、车间部门算分账、班组算细账、个人算小账、企业一盘棋的体系,一级保一级,人人有指标,个个抓落实。
㈤科学规划,加强投资分析,建立燃气项目管理责任制
企业制定科学的城市燃气项目投资计划,并纳入企业整体战略规划,统筹安排,分步实施。加强投资分析,对具体燃气项目展开全面市场调查,摸清用户状况,测算市场容量,进行严密细致的经济、技术可行性分析,确定投资具备经济可行性后履行严格项目审批程序,明确参与项目投资审批人员的责任。推行投资项目运行效益评估制度,通过对实施后的决策项目进行客观系统的评价,作为对决策者进行奖惩的依据,同时进一步改进决策方法,不断提高企业投资决策水平。
成本管理和成本控制范文4
关键词：建筑；工程管理；施工成本；控制
中图分类号： TU71 文献标识码： A
引言
施工成本是指建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的综合，包括所消耗的原材料、辅助材料、构配件等的费用，周转材料的摊销费或租赁费等，施工机械的使用费或租赁费等，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的进贴等、以及进行施工组织和管理所发生的全部费用支出。本人结合多年建筑工程施工，以及成本的控制经验，在成本控制重要性的基础上，结合工程项目成本控制过程中的各重要影响因素以及环节，简谈如何提高工程项目成本控制水平。
一、施工成本控制定义
施工成本控制是指在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，消除施工中的损失浪费现象。
建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。在项目的施工过程中，需按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制。
二、施工成本控制应满足的要求
1、要按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格，并认真做好材料、设备进场数量和质量的检查、验收和保管。
2、要控制生产要素的利用效率和小号定额，如任务单管理、限额领料、验工报告审核等。同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，包括编制相应的应急措施等。
3、控制影响小路和消耗量的其他因素（如工程变更等）所引起的成本增加。
4、把施工成本管理责任制度与对施工管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力。
5、承包人必须有一套健全的项目财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。
三、施工成本控制的依据
1、工程承包合同
施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两个方面，努力挖掘增收节支潜力，一球获得最大的经济效益。
2、施工成本计划
施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括时间控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。
3、进度报告
进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息，施工成本控制工作正式通过实际情况和施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的问题，并在事态还未造成重大损失之前才去有效措施，尽量避免损失。
4、工程变更
在项目的实事工程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更，工程量、工期、成本都必将发生变化，从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。因此，施工成本管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析/，随时正握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。
除以上冀中施工成本控制工作的主要依据意外，有关施工组织设计、分包合同等也都是施工成本控制的依据。
四、关于成本控制的建议
1、提高成本控制的认识，建立一个合理的体系
成本控制是一项系统的工作，包含各项不同的指标，项目经理直接负责整个项目，负责包括成本控制项目在内一切经济活动。首先，施工企业除了赋予项目经理和项目组人员一定的权利，还应该明确相应的项目成本控制和质量控制等责任，制定奖励措施调动他们的积极性，该奖的奖，该罚的罚。其次，项目经理应该发挥领导作用，根据实际情况制定工程成本控制的具体措施，培训项目小组的成员，提高他们成本控制的认识，明确每一个岗位的工程项目的成本核算责任。
2、明确施工过程中工程成本控制的内容，提高成本控制的针对性
要控制工程成本，不能只说不做，或者通过不正确的方法来降低成本。在工程项目中，成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。①合同控制：在施工阶段成本控制需要有效控制工程项目变更，这是很重要的。工程一般按照施工图纸和相关承包合同的要求进行施工。项目经理应该认真阅读合同，弄清其要求，根据工程项目、质量、进度等指标，设计如何组织施工，制定初步的成本控制计划。严格审查合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，核对其是否存在问题，及时向企业领导汇报。②材料控制：一般工程总成本的绝大部分是施工项目的工程材料费，显然材料成本需要作为重点加以控制。改进各个环节的工作，如材料的采购、运输、收发、保管，减少不必要的消耗，能节约的尽量节约，控制好材料的费用；管理要精益求精，现场材料的堆放要合理，减少搬运次数；管理好材料的领取，减少材料的浪费。③质量控制：在施工过程中，要努力提高质量，项目小组的人员要在施工的整个过程中认真检查，不能有半点马虎，施工企业也不能松懈，应该定期检测工程项目质量，使工程一次就达标，尽量不要返工，浪费不必要的人力物力。④费用控制：工程项目的管理费用是管理和组织施工所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。记录好一些低值易耗品，制定支出计划，减少浪费；严格控制业务招待费，不能大吃大喝。
结束语
综上所述,要在施工过程中,将项目成本得到有效的管理和控制,须依据成本管理的条件、内容及采用相适应的成本控制方法,认真严格并克服流于形式、管理表面化,按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作,才能真正保证有效控制好成本,并使成本投入最低化,赢得利润最大化,达到企业预期目标,为企业争取更多的发展空间。建筑工程施工成本控制是一个综合复杂的过程，施工企业要想生存于残酷的市场经济中，就必须将成本控制过程贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动全员的积极性。只有在加大成本控制力度上下功夫，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。使利润最大化，实现企业投资的良性循环，创造一定的社会效益，促进建设的发展与提高。
参考文献
[1]张志文，浅析施工企业如何进行工程项目成本控制[J]电力标准化与技术经济，2006（4）；
[2]李海龙，浅谈建筑施工企业工程项目成本控制[J ]，管理问题，2009（2）；
[3]凌宏，浅谈建筑工程施工成本的控制措施[J ]，山西建筑，2009（6）；
[4]马晓凤，如何做好施工中的材料成本控制[J]，建筑，2010（02）；
成本管理和成本控制范文5
关键词：建设工程 成本管理 存在问题 对策建议
中图分类号：F234.2 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）05-170-01
一、成本管理涵义
工程项目成本管理是根据工程项目的目标要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效地组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的过程，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。当前施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，经济效益低下的不良局面。
二、工程项目成本管理存在的问题
1.责权利相结合的成本管理制度尚未很好建立。成本管理应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理体系中项目经理享有很大的权利，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的权利、责任及利益相配套的管理制度加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理制度，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系，使企业蒙受巨大的损失。
2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，一些施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了质量成本，使经济效益不理想。
3.忽视工程项目“工期成本”的管控。“工期成本”是指为实现工期目标而采取相应措施所发生的费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。一些施工企业对工期成本的重视不够，对工期和成本的关系很少进行深入研究，有时会因赶工期进度，造成工程成本的额外增加。
三、加强工程项目成本管理的对策建议
1.建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理制度。责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以便充分有效地履行职责。
2.从质量成本管理中要效益。对施工企业要严格质量管理，无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的变化，都要通过质量成本管理加以调整。正确处理质量与成本的相互关系，即质量损失费用、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
3.从工期成本上要效益。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。
4.强化经济理念，树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里。
5.完善成本管理办法。通过调研发现，大约有60%的项目经理部成本管理办法不完善，只有简单的规章制度。至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
6.完善合同文本，避免合同条款不严谨而造成损失。施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻控子，造成自己蒙受损失时应有的赔偿条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；第三是要制定相应固定的合同校准格式。在建设项目管理中，同样重要的管理内容是施工质量、进度与投资控制。对于施工质量，我国历来是十分重视的，尤其是在改革开放的今天，国家建立了注册监理工程师制度，推出了工程的旁站监理以及质理责任终身制，重点抓施工质量；对于投资控制，在投资管理体制改革以后，业主由于业主责任制对于投资的重视也达到了一个新的高度，国家也设立了注册造价工程师制度；建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊重要地位和作用。
成本管理和成本控制范文6
关键词 建筑工程行业；合同成本控制；重要性；建议
中图分类号C93 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2011）38-0033-02
在建筑工程施工企业中，项目成本一般都是由完成的工作数量、每个工作单位的物质消耗量和单位物质消耗价格3部分组成。按其发生的性质可以将项目成本划分为固定成本和可变成本。
可变成本，是指随着工程量的增减而相应增加或减少的费用。如工程构成的主材费、从事施工的人工费等。它与工程量成正比。降低可变成本可采取以下措施：
1）降低可变成本的单价，包括人工费、设备单价；
2）加强现场施工人员的管理，采取主动措施节约可控成本，减少人工浪费；
3）优化技术手段，合理组织施工，尽量减少人工、材料、设备的投入，避免窝工损失；
4）提高工程质量，保障产品的一次成优率，加强现场成品保护措施，避免可变成本的二次增加；
5）加强劳务管理，防止计划外开工，重复开工。
固定成本，是指与工程量增减变化没有直接联系，变化不大，而相对固定的费用。它主要是根据现场施工组织设计中的资源配备（含现场管理人员、后勤保障人员和设备的配备、临建的配置计划、周转机具的配置等）而形成的费用，如焊接工机具、吊装设备的租赁费支出等。固定成本的降低，关键在于优化施工组织方案，加快现场施工进度，合理组织施工人员进退场，减少设备维修，提高效率。
通过对上述项目成本构成的简要分析，上诉成本项目都可纳入项目的内外合同体系，随着经济活动中分包合作的多元化，各施工企业都有自己的劳务市场、机械设备租赁客户、材料供应商。项目经理部与这些供应主体发生的是租赁买卖合同关系，一切都以经济合同为基础，它们以外部市场通行的市场规则和企业内部相应的调控手段相结合的原则运行，构成项目成本核算体系。
项目内外的经济活动，都直接或间接地影响项目的成本。它们之间的关系，都是通过合同来联系，合同的履约过程，实际上也是成本的发生过程。而项目管理要求以总包合同为行动纲领，各分包合同及内部合同中各项经济条款要服从于总包合同，同时必须满足成本控制的要求。为此．有必要形成以合同管理为核心的成本管理体系，通过强化合同管理来进行工程管理，并完善成本管理。建议如下：
1 建立完善成本管理系统，建立合同成本管理机制
1）加强合同成本管理的领导，成立完善的合同成本管理责任制度。项目经理是企业法人代表在项目上的委托代表，项目经理是项目合同成本管理第一责任人，负责进入工程项目的固定成本和可变成本的管理和优化组合，负责总分包合同实施过程履约的考核和监控；
2）控制合同成本管理责任层次。企业负责招投标工作和工程建设承包合同的制定管理，负责对固定成本和可变成本的优化配置管理，组织对工程项目固定成本和可变成本的确定和分包合同的审批，组织审定项目的合同成本计划，确定项目合同成本目标，实施事先策划、过程检查和竣工评估总结。企业层次是利润中心。项目层次是工程建设承包合同的实施者和执行者，项目层次是成本中心；
3）加强合同成本责任制体系的完善，落实合同成本管理责任网络建设，建立合同成本管理责任体系，把合同成本责任细化到项目部各职能部门，完善职能部门和所属内部独立核算单位及项目经理部的合同成本的分级管理责任制，健全公司职能部门和公司上下之间相互监督、相互制约的合同成本管理机制。要强化合同成本责任考核体系，坚持总分包合同体系的“以收定支”原则来实施考核；
4）长期开展业务培训学习。合同成本管理对项目部人员业务素质要求很高，必须熟练掌握各种建筑法规，尤其是经济合同方面的知识，掌握成本收支内容和市场价格信息，掌握建筑施工索赔技术，才能充分发挥合同成本管理所带来的潜力。
2 合同成本管理体系
1）项目合同成本管理划分为工程建设承包合同和分包工程合同（项目采购、现场加工、劳务输出等）的成本收支管理。在签订分包工程合同前，项目部一定要做好对固定成本和可变成本的管理；
2）加强合同条款的签订工作，做好固定成本的预测预控。固定成本管理的首要工作是根据工程要求，制定固定成本的目标计划，并在符合国家质量标准的前提下，搞好成本预测。施工前各种合同的签订就可以直接决定固定成本和可变成本的结果，因为各种合同（劳务输出合同、项目材料采购合同、工机具租赁合同和保管合同等）一经签订，资源的消耗就基本落实，固定成本和可变成本就成定数。因此，不管从合同管理的角度预控，还是从成本预测预控的角度预控，都必须签订好合同。签订合同是合同成本管理的开始，合同成本控制的过程实质就是合同的履约过程。
加强合同的履约管理，可以提高合同成本控制的质量，使合同成本的预控预测落到实处。细化管理责任，落实到人。以项目经理、项目预算员为主，项目其他人员共同参与，各负其责，建立健全合同成本管理的各项基础工作，如各种工程管理监控资料、台账等。同时要建立以落实责任制为手段，以降低成本提高经济效益为目的的成本分析与考核体系，从项目成本第一责任人（项目经理）到合同成本的具体控制者，都应有自己的经济责任状，发现问题及时纠正，并对责任人进行考核，建立考核档案。
规范合同管理。除执行国家已制定并推行的合同示范文本外，就企业内部合同而言，也应制订标准统一的合同文本，以促进合同管理的规范化、标准化。在签订合同以前，应执行合同参与人会签制度，让人人肩上有责任，全员努力促成成本的降低。同时，还应建立完善的合同台账和合同评审分析与考核资料，便于公司参与项目成本管理，随时检查项目部的成本管理情况。
加强成本管理是企业创造经济效益的必经之路，强化合同管理是促进成本管理扎实运行的基础手段。以强化合同管理为突破口，进行成本控制，既有利于项目部进行自我管理，自我约束，又便于企业对其进行监督、检查、协调、指导和服务，促进企业经济效益的整体提高。
参考文献
