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信息管理和知识管理范文1
关键词:知识管理知识化监理知识结构
信息工程监理是最近几年兴起的保障信息化建设质量的一种约束机制。它采用“五控两管一协调”的控制模式,对业主、承建单位的项目行为实施监督,保障信息化建设的质量,避免“豆腐渣”工程,起着不可或缺的重要作用。
一、信息化建设与知识管理
信息化建设是以知识管理为核心,信息资源为基础,提高组织核心竞争力为目的的全面整合或再造组织业务流程的过程。知识管理是获取、储存、学习、共享、创新知识的管理控制过程。在信息化建设中,企业、政府等组织通过知识管理,从现有的业务流程和数据中,挖掘、获取并确定各类知识资源,定位拥有专业知识、经验的个体,将个体的知识、经验、信息提升为组织的知识资源,有序传递、整合、规划和有效利用知识资源,有助于提高组织的整体业务、技术和管理水平。
在承建单位实施信息化建设中,知识管理是通过公司内雇员、部门、可能的跨国公司合作、与业主的沟通协调,传递、整合、有效利用本单位的知识资源,运用信息技术,通过设计最优技术方案、控制施工质量,共享和创造知识价值。
在信息化建设中,对组织内各种各类知识进行评估,挖掘、获取真正有用的知识。知识不仅仅是信息,是显性知识和隐性知识的集合。通过评估,区分知识和信息、知识管理和信息管理,以实现资源的充分开发与应用。
整合或再造业务流程,是与知识管理密切相关的。1990年美国管理专家MichaelHammer提出了“业务流程重组”(BusinessProcessReengineeringBPR)的概念,它是以用户需求为导向,信息化、知识化为基础,对用户的业务流程进行再思考、关键性的重新设计和根本的变革,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的持续改善。在业务流程重组中,信息(知识)的获取、分类、存储、利用,只有与知识管理结合,才能够发挥更有效的作用。
知识管理技术贯穿于信息化建设始终,它与信息技术相辅相成。在知识获取、学习、共享、创新的过程中,整合各种信息技术,构建完整的知识管理体系,是知识经济时代信息技术的新发展。
二、信息资源规划和整合
信息资源整合(InformationResourceIntegrating,IRI)的前提是进行统一的信息资源规划(InformationResourcePlanning,IRP),消除“信息孤岛”,共享信息资源。信息资源的规划是实施信息化工程的基础,IRP的基础是建立信息资源管理基础标准,IRI的实质是通过信息技术改造、重建或重构数据环境。信息产业部的《信息系统工程监理暂行规定》中定义信息资源系统为“以信息技术为主要手段建立的信息资源采集、储存、处理的资源系统”。
在信息化建设中,信息资源规划是很重要的一环。在组织的生产、经营、服务活动中,会产生大量的数据、资料、指标、图纸、报表及其它显性资源,也存在各种各类的知识、拥有专业知识和经验的个体等隐性资源。信息资源规划是对实施信息化后产生、控制、使用这些资源进行识别和分类;评估、挖掘、获取、共享各类知识;对承载信息资源的信息基础设施进行分析、设计和指导。
(一)信息资源规划的主要任务
信息资源规划的任务是对支撑业务流程的逻辑相关的数据进行分类,建立具有结构化、标准化、一致性的共享数据库。分析业务流程重组后产生、控制和使用的数据,了解各种数据的内容、范围、可靠性等,理解数据的共享要求和应用策略以及数据使用中的问题,使信息资源规划能够满足数据资源的管理要求。
(二)信息资源管理标准
信息资源管理标准是指决定信息系统质量的、进行信息资源开发利用的基本标准。威廉·德雷尔1985年在其《数据管理》专著中总结了信息资源管理的基础标准———数据管理五项标准,内容如下:
1.数据元素标准。数据元素(DataElements)是信息资源中最小的信息单位,是抽象的数据对象。它的质量是构建稳定的数据结构基础的关键。数据元素标准包括数据元素命名标准、标数据元素识标准和数据元素一致性标准。
2.信息分类编码标准。是信息标准中的基础标准。信息分类编码(InformationClassifyingandCoding)的对象,是一些最重要的数据元素,自动处理、检索、存储和传输信息的质量及效率与这些元素紧密相关。信息分类是根据信息内容的属性或特征,将信息按一定的原则和方法进行区分和归类,并建立一定的分类系统和排列顺序,便于管理和使用信息。信息编码就是在信息分类的基础上,将编码对象赋予有一定规律性的、易于计算机和人识别和处理的符号。信息分类编码工作要确定每个编码对象的编码规则、码表结构和代码表。
3.用户视图标准。用户视图(UserView)是一些数据元素的集合,表示用户对信息需求和数据实体的最终解释。用户视图是数据的系统外在表现形式,是系统的输入、输出媒介和手段。用户视图与外部数据流是同一词,来自某个数据源或流向某个数据接收端的数据流。常用的用户视图有纸面的,如图纸、单证、表单、报表、账册等;有电子的,如屏幕格式等。
4.概念数据库标准。概念数据库(ConceptualDatabase)是用户对数据存储的最终解释。用户的信息需求,应首先界定概念数据库。概念数据库是综合信息资源用户的数据要求构成的全局数据库,表示数据库的整体数据组织状况和逻辑结构。
5.逻辑数据库标准。逻辑数据库(LogicalDatabase)是系统分析设计人员的解释。在关系数据库模型中,逻辑数据库是一组规范化的基本表(BaseTable),是从概念数据库中映射出的所需信息。逻辑数据库表示的是局部数据的数据库逻辑结构。
(三)信息资源规划方案
在定义数据管理标准的基础上,制定信息资源规划方案,为业务流程重组提供依据,为系统设计提供基础。
在信息资源规划中,将隐性资源转变为显性资源,有序传递、整合、规划和有效利用各类知识资源。因此,信息资源规划是资源的知识管理规划。信息技术的投资,可能不会给企业带来明显的效益,因为基于信息的竞争优势正在逐渐转变为基于知识管理的竞争优势,以信息资源规划为核心的信息系统规划,如果不实施知识管理,将不会产生显著的信息化效益。
(四)资源整合
资源整合是信息资源规划的关键。不仅仅信息整合,也包括各类显性、隐性知识的整合。如何在整合各类知识资源中创新,是信息资源规划的主要目的。在资源规划中,既要考虑信息化建设前期的知识挖掘、分类、整合;也要考虑信息化实施过程中形成的各类资源的收集、分类、整合,如何有序传递、有效利用;
还应考虑后信息化应用过程中将要形成的分散的、孤立的、相互关联的各类资源的整合。通过资源整合,实现资源最大可能的高度共享和有效利用,使内容和服务提升到新的高度,消灭大量存在的“信息孤岛”或“信息烟囱”,获得信息价值的最大化;使信息技术的投资获得增量,将潜在价值转变为企业发展的动力。
三、基于知识管理的信息工程监理
在信息化建设中,采用全面质量管理的思想。实施全面质量管理,是信息工程监理的控制目标。美国质量管理专家费根鲍姆(A.V.Fergenbaum)于20世纪60年代提出的全面质量管理思想,是随着科学技术的发展和经营管理的需要逐步发展起来的现代化质量管理学科。其深刻内涵已经远远超出一般意义的质量管理领域,而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。
如何在信息化建设中实行全面质量管理,以保障信息系统工程的质量,是需要在实践中探索和研究的。信息化建设监理机制是保障信息系统工程质量的重要手段,“三控、二管、一协调”及知识产权保护和安全控制是监理的核心,也是在监理过程中实行全面质量管理的核心。
(一)全面质量管理的定义
全面质量管理在ISO9000族标准中的定义为:“一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。在知识经济时代,这种管理应向知识管理延伸和发展。建立知识管理体系,是提高企业竞争力、推动企业发展的动力。实施全面质量管理就是建立质量控制的知识管理体系。
知识管理贯穿信息化建设的始终,在全面质量管理过程中得到体现。通过知识管理,帮助企业从已存在的信息中挖掘、分析、整合有用的知识,发现和创造新的知识,提升质量管理的质量。信息化的特征是技术和服务,在知识管理中实现创新是信息化发展的源动力。
(二)信息工程的知识化监理的内涵
信息工程的知识化监理,融合个人知识(经验、专业、技术等)积累和企业知识(记录、文档、文化等)积累,使质量管理不仅仅停留在文档化、参数化、流程化、制度化的作业中,而具有质的提高,促进个人知识和企业知识的相互转化。
在监理过程中,促成业主与承建方、业主与监理方、业主与业主、承建方与监理方之间的知识转移。在信息化建设中,由于业主缺乏相应的技术、知识、经验等准备,监理的介入可以帮助业主与承建方沟通,了解承建方的技术路线、设计思想、公司实力、技术服务和支持等;帮助业主与已实施信息化的企业交流,学习经验、吸取教训、规避风险;提供对承建方的评价、解决方案的评价、项目实施方法的评价、项目阶段和完成的评价以及技术服务和支持的评价等;提供风险管理、质量管理、进度管理、投资管理、安全管理、文档管理等相应知识。在这个过程中,完成了多样性、多方位、多层次的知识转移。
信息工程监理在信息化工程中,通过实施零缺陷、戴明环、6σ等全面质量管理方法和ISO9000质量管理体系标准,提高对质量、质量管理的认识,形成以知识管理为基础的质量管理作业流程,保证信息工程的质量。实现信息和知识资产的积累和保存,促进内部信息和知识的流通,达成组织内部知识的共享。
四、信息工程监理的知识结构
(一)信息工程监理的总体架构
信息工程监理的总体架构由5部分构成:⑴监理目标是信息系统工程总体目标和任务,包括五个阶段,即项目孵化、规划设计、项目实施、验收测试和运行维护;⑵监理范围,即监理职能×监理内容;⑶监理实施;⑷监理支撑;⑸系统评测。
(二)信息系统工程监理的知识结构
信息系统工程监理的知识结构,由5个维度的知识空间组成:
1.监理范围。这个知识维度是由监理职能和监理内容构成的一个矩阵。监理范围是信息系统工程监理知识结构的核心,其它知识元素都是以监理范围为中心,辐射信息系统工程整个生命周期。
信息系统工程监理包含7项职能:决策与领导、规划与设计、组织与人事、协调与沟通、控制与监督、投资、评测与创新。主要内容包括:质量控制、进度控制、投资控制、安全控制、知识产权控制、信息管理、合同管理、组织协调。
2.监理目标。与信息系统工程监理总体架构中监理目标是对应的。这个知识维度主要包含两个内容:
(1)信息系统工程的总目标。这个总目标因项目的不同而存在差异。信息系统工程监理根据不同项目的特点,协助用户在目标选择、制定中,考虑系统的前瞻性、实用性、先进性、可靠性、安全性、业务流程重组或再造等。监理的目标就是支持和保证这个总目标成功实现。
(2)信息系统工程的任务。信息系统工程的主要任务包括项目孵化、规划设计、项目实施、测试验收、运行维护等。监理的目标就是保证工程项目各个阶段任务目标、质量目标、进度目标、投资目标、安全目标、知识产权目标的顺利实现。
3.监理实施。在这个知识维度中,根据工程的特点、用户的需求、进度的安排、资金运用及相关条件等,并参照信息系统工程生命周期内的各个阶段划分监理实施各阶段。监理的实施一般分为4个阶段:前期准备、监理规划、过程控制、监理结束。但监理实施的阶段划分并不一定与信息系统工程生命周期各阶段有对应关系。
4.系统评测。这个知识维度强调信息系统工程生命周期中各个阶段的质量评价、风险评估、安全评测等。评测是在监理范围的知识维度内调控。
5.监理方法论。在监理范围内,根据项目特点,为实现监理目标采用的知识原理、方法、设施、工具、法律、法规、标准、规范等的集合,是实施监理的依据和手段。
信息系统工程监理知识结构一般是按照各个维度的知识展开,但5个维度的知识不是相互孤立的,它们之间相互渗透、相互融合。由此构成信息系统工程监理知识空间。
信息工程监理,是我国独特的项目管理约束机制。实施知识化监理,是项目管理的延伸和发展。监理单位应注重信息化过程中,在以信息资源规划为核心的信息化规划中展现的知识特点、知识结构和知识转移等,注重企业内部外部的知识积累和共享,用知识指导监理。实现监理过程的知识管理,极大提高信息工程的质量。
[参考文献]
[1]郎庆斌等.信息系统工程质量控制[M].人民出版社,2005.7.
信息管理和知识管理范文2
【关键词】
中西医结合;心律失常 治疗
1 临床资料
1.1 病历选择 病例均选自2008年3月至2009年10月门诊及住院的冠心病心律失常患者。所有患者临床表现、心电图诊断及中医诊断、辨证均符合1994 年颁布的中华人民共和国中医药行业标准《 中医病证诊断疗效标准》[1]制定的心悸标准。
1.2 一般资料 全部75例,随机分为2组治疗组40例,男16例,女24例;年龄48~70岁;平均53.5岁,病程3~16年,平均9.5年。其中房性早搏20例,阵发性房颤5例,室性早搏15例。对照组30例,男12例,女18例,年龄46~71岁,平均54.5岁,病程4~15年,平均7.5年。其中房性早搏12例,阵发性房颤 3例,室性早搏 15例,2组在性别、年龄、病程、心律失常类型、严重程度等方面,经统计学处理差异均无统计学意义,具有可比性。
2 治疗方法
2.1 治疗组 口服酒石酸美托洛尔(阿斯利康制药有限公司)和步长稳心颗粒(山东步长制药有限责任公司)。酒石酸美托洛尔20~80 mg 2次/d口服,同时口服步长稳心颗粒,9 g 3次/d口服。
2.2 对照组酒石酸美托洛尔20~80 mg 2次/d口服。
2.3 疗程及其他 2组均2个月为1个疗程,治疗期间,2组均停用其他治疗心血管疾病的药物,但心绞痛发作时应立即舌下含服硝酸甘油,若用药1周后无效或病情加重,改用其他疗法,视为无效或加重病例。
3 治疗结果
3.1 疗效评定标准 参照1988年美国心脏病学会杂志温特斯等制定的心律失常疗效标准和1979年上海中西医结合会议所制定的疗效判断标准:①临床疗效。显效:胸闷、心悸、气促等症状消失或明显改善。有效:以上症状有所改善。无效:症状无改善或加重;②心电图改变。显效:早搏消失或较原来次数减少75%以上,房颤恢复正常或明显减慢。有效:早搏次数较原有早搏次数减少50%~70%,房颤有所减慢。无效:早搏无变化或较前增多,房颤无变化或加重;③24 h动态心电图疗效判定标准。显效:治疗后24 h动态心电图室性或交界性早搏减少90%以上。有效:室性或交界性早搏减少50%~90%。无效:室性或交界性早搏减少50%以下。若治疗后早搏比治疗前增多则属于恶化。
3.2 结果 ①治疗后两组症状改善情况:临床主要观察头晕心悸、气短乏力、胸闷等主要症状的变化,治疗组40例,症状消失22例,改善15例,无改善3例,总有效率为92.5%;对照组30例,症状消失10例,改善12例,无改善8例,总有效率为73.3%,治疗组明显高于对照组(P0.05);③治疗后动态心电图监测心律失常改善情况:治疗组总有效率90.2%;显效67.6%;对照组总有效率88.9%;显效率66.7%,两组总有效率比较差异无统计学意义(P>0.05)。
冠心病心律失常属中医学心悸范畴,包括惊悸和怔忡,临床观察年龄在45岁以上的患者患怔忡者居多,符合《内经》“人年过四十而阴气自半,起居衰矣”的论述,《杂病源流犀烛•怔忡源流》说“怔忡、心血不足病也 ┈ ┈心血消亡,神气失守,则心中空虚,怏怏动摇不得安宁,无时不作”所以阴血不足,阳气虚弱是其主要病理基础。阴血是心主血脉的物质基础,心血不足则“心澹澹大动”(《素问•至真要大论篇》语),血不足则心阳无所倚,心脉失其温煦功能,则心悸不安。稳心颗粒由党参、黄精、三七、琥珀、甘松的要物组成的中药制剂,具有活血化瘀,降低全血粘度的作用。其中党参补中益气生津,《纲目拾遗》:治肺虚,益肺气。中医认为“肺朝百脉”,有助心行血的作用,补气则行血;党参补益脾气,脾主运化,以滋气血生化之源。黄精益气养阴,补脾润肺,生津。党参和黄精共同起到益气生血的作用。《玉揪药解》云:“三七和营止血,通脉行瘀。”琥珀有镇惊安神,活血散瘀作用。干松含有缬草酮和干松酮,具有明显的抗心律失常作用。综上所述,步长稳心颗粒所具有的益气养阴、定悸复脉、活血化瘀的功能可以增加酒石酸美托洛尔的功效。值得在临床中进一步推广。
信息管理和知识管理范文3
1、地质档案信息化建设的重要意义
目前，我国经济虽然得到了不断发展，并且发展迅速。但是许多方面还是跟不上时代的潮流，许多传统的管理模式已经不能满足目前的发展需求，因此，某些特殊的行业需要进一步更新技术，变换模式，以达到更好地管理效果。就如同档案管理的信息化建设一样，新时代的档案部门也需要向现代化的档案管理迈进。地质勘查单位的档案管理仍然使用着传统的管理模式，这样就导致工作效率不高且跟不上档案生成的速度。因此，实施档案信息化建设是十分必要的。
2、地质档案信息化建设的主要内容
所谓的地质档案信息化建设就是要借助于现代的计算机、扫描仪、电子科技以及网络等现代化科学技术的设备来完善管理模式。档案信息化建设的主要管理体制就是要建立一个更为高效、快捷、健全的系统，使得档案的管理更为科学、系统，在收集或者查找时更为方便快捷，这样还可以使得地质档案的信息能够上传到云端得到共享，并且突破空间与时间的限制，最大限度地实现资源的经济效益和社会效益。
二、地质档案信息化建设存在的问题
1、目前我国地质档案管理现状
在我国，大部分地质勘查单位的档案管理工作都是较为简单的，其主要任务就是做好相关资料的收集，并且将这些资料进行分类整理，做好相应的记录然后保存好。由于目前我国大部分的档案都是传统的纸质档案，这样的管理方式不仅不环保，还有许多弊端：第一，由于档案是纸质的，随着档案的增多，其所占据的空间也会不断加大，工作人员在管理过程中的工作量也会增多，而且检索的难度也随着数量的增多而加大；第二，纸质的档案对于其存放的环境和条件有着较高的要求，不能在潮湿或者阴暗的地方存放档案，对存放文档的地方还要经常进行杀虫防虫工作，除此之外，要做好存放档案地点的消防工作；第三，纸介质容易老化并且容易磨损，因此稍微保管不善就容易造成损失，严重的则会丢失原始数据。由此可见，我国的档案管理现状目前还不能适应经济和社会发展需要。
2、地质档案信息化建设存在的不足和问题
（1）档案管理人员的观念落后。大部分的管理工作人员都认为信息化建设跟目前的档案管理工作并没有直接关系。无论是领导班子还是普通的管理人员，都不认为信息化管理优于手工管理，甚至有人认为利用现代科学技术的管理模式存在着会将数据丢失的更大风险等弊端，比如在没有保存的情况下断电，黑客入侵导致信息泄露。
（2）部分地质档案的管理人员素质较低。在我国，有许多地质单位中的档案管理人员都不是专业的管理人员，有些是在单位里面身兼二职、或者三职，甚至有些只是兼职。这样就导致了在管理工作上，管理人员的工作热情不高，积极性不强，技术水平也处于低下水平，以至于更增加了传统管理模式带来的弊端，并且管理人员的能力低下阻碍了档案信息化建设的进一步提升。
（3）地质单位的档案管理设备较为落后。由于大部分管理人员都不愿打破传统的管理模式，并不认为信息化管理会优于目前的管理模式，因此，这就导致部分单位的档案管理设备仍是以前陈旧的设备。这些设备并不能满足目前如此大的档案容量，所以某些单位的档案资料堆放杂乱，甚至有些单位直接将档案放在一些陈旧的仓库里，导致了部分档案资料或者数据有所损失。
三、加强地质档案信息化管理的对策建议
1、各级管理者要重视地质档案信息化建设工作
领导班子和直接管理人员若是不重视档案信息化建设，那么就算引进再多的现代化设备也是不能够解决目前存在的问题。因此，要从档案信息化的优势出发，修正管理人员对信息化建设的错误认识，以改善档案管理模式和工作方式为目标，加强各层管理人员的管理工作并且要求他们必须重视信息化建设。由于人们对档案信息化建设还存在着一些认识误差，因此，在思想观念上还需要进一步地更新和突破。除此之外，还需要对管理人员进行每周一次的再教育，使得他们的技能水平上升一个层次。
（1）更新档案管理观念。一直以来，地质单位档案的管理模式都受我国计划经济管理模式的影响，部分档案工作者的思想观念陈旧，认为一个完整的管理库才是一个最安全的“保险箱”。因此，这些人往往都是不信任现代化的科技管理，要想改变目前的现状，必须要更新档案管理者的陈旧观念。
（2）树立档案信息共享的观点。要想突破目前的区域界限，就要懂得共享资源。要更好地共享资源，就要在保证不泄露自己信息和档案资料的前提下，利用因特网将信息和档案结合起来，这样才能更大限度的发挥档案的自身价值。
2、重视引进新设备并加强地质档案管理人员的培养
提升档案管理人员的整体队伍素质是非常必要的，要培养专业的管理人员，提高他们的工作积极性，增强工作热情，这样才能更好地做好档案管理工作。因此，地质单位应投入资金聘请专业的管理人员，培养专门管理档案的管理者，要让其熟悉现代化技术的应用。必要时，应该引进一些新的适合地质工作的设备，这样才能更好地管理资源，达到资源的共享，并能提高档案管理质量，提高工作人员的工作效率。只有与时俱进，才能不被社会淘汰。
信息管理和知识管理范文4
关键词：信息化社会；知识型员工；企业管理
中图分类号：F279文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）06-0114-02
信息化社会给经济管理理论带来许多新的情况和课题。企业经济管理之间竞争的重点在知识、资讯、科技综合体――知识型的人才，而经济管理中各种要素的管理归根到底是对这个群体的管理，管理的好坏决定企业成败。必须充分了解及掌握知识型员工的特点，才能管理好知识型员工。
一、知识型员工的特点
1．独立性。知识型员工倾向于独立自主，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。
2．创新性。创新是知识型员工最重要的特征。他们重视的是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。
3．骄傲性。知识型员工由于往往可以对周围人群产生影响和自己在某一方面的特长使自身并不崇尚任何权威。
4．流动性。信息化社会对知识型员工的竞争为知识型员工的流动提供了宏观需求，经济全球化为知识型员工的流动提供了可能。
5．成就性。知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，更热衷于挑战性工作，把攻克难关看作一种乐趣。
6．复杂性。知识型员工的工作主要是思维性活动，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。此外，对个人的绩效评估难度较大；第三，劳动成果有时很难度量。
二、知识型员工的管理策略
知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识，其创造力是公司价值增值的源泉，所以对其的管理必须要相应调整。
1．充分发挥员工独立自主性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
2．鼓励员工参与企业管理。在企业的人力资源管理中要给予知识型员工一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员与部属们商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种成就感。
3．创造一个良好的软环境。良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。《财富》杂志评出的最受欢迎的100家最佳公司中的几十家慷慨地为员工提供“软福利”――即那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利，诸如在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利，这为员工提供了极大的方便。这类福利使公司表现出富有人情味，接受调查的员工都说他们非常珍视这一点。目前，许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，并经常活动，加强人际沟通。把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人。
4．正确的激励。正确的激励是人力资源管理的关键之所在，激励是一种特殊的社会活动，它自身是有规律可循的。具有普遍意义的激励活动规律主要表现在以下几个方面：第一，激励必须考虑人的需求（依据马斯洛的需要层次理论）。第二，激励必须制度化、规则化，且具有相对稳定性。第三，激励具有全员性，即必须针对全体员工，这样才能起示范作用。第四，激励应当公开、公平、公正。玛汉・坦姆仆经过大量实证研究证明：激励知识型员工的四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。知识型员工由于其文化水平较高，更多的是考虑其发展潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。所以，企业在进行激励选择和设定时应针对性地满足知识型员工的需要，从而激发其工作的积极性。当然，还应该注意对工作进行设计，因为对于知识型员工而言，有意义的工作本身就是一种享受、一种激励因素。
5．加强员工的培训与教育。由于科技发展高速化、多元化，大部分知识型员工发现，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，需要不断地学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。因此他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展、得到提高。而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，因此，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。
信息管理和知识管理范文5
既然是实例就不是讲理论，各位做论文都知道有BPR业务流程再造，BPI业务流程改良，BPM业务流程管理，如果我们在企业中满口讲的都是洋名词，那最后走人的一定是我们自己，所以，今天我们要讲的是，从实践中来到实践中去。
在企业中，CEO为什么要关心流程？我们看到很多企业发生这样的情况，我们把这种情况叫做“大企业病”：
－CEO们的困惑：部门之间不能协同高效
－做“大”以后：岗位之间不能权责明晰
客户的抱怨：“没有人对全程负责，各个部门之间推委扯皮的现象十分
严重，现在我们反而成了这么多部门科室的协调人”
中层领导的抱怨：“我们曾经和其他部门组织开会，谈谈工作怎么优化，
可是各部门一见面就互相抱怨，谈不出来结果…”
－CEO们的困惑：经验不能共享和复用、企业没有“记性”
－老板的困惑： 整个组织不能积累创新
等等这些问题就引发了很多企业的流程实践。
第1实例：华为历经的四次流程重组浪潮
第1个实例我要给大家讲讲华为。华为历史上有4次流程浪潮：第一次是90年代的ISO认证，第二次是上了一套ORACLE的 ERP。第三次流程浪潮，华为自己称之为真正意义上的流程梳理、优化。为什么这么说呢？因为前两次为了ISO认证而认证，为了ERP而上ERP。然而，第三次流程浪潮华为把流程分为5级，分别是公司框架级、业务模型级、主流程、一级子流程和二级子流程，在整个公司框架级给出了8个端到端的流程，这8条流程是集成产品开发、集成供应链、市场管理、客户关系管理、客户服务、IT、财务、HR。这8条流程逐级往下分，还有不同的子流程。
华为的集成供应链流程做了3年，期间，华为把集成供应链主流程分为49个子流程，179个孙流程，又制定了3大类4大项29项考核指标。这是一个经理人在企业中做的很实在的事情。这是华为第三次流程浪潮。
2006年初，当华为已经发展成为一个海外收入近70％公司的时候，公司先前的面对国内市场的流程不再能满足现实的需要，这些流程到了重新审视的时候。所以，今年华为做了流程框架的设计，进行了第四次流程浪潮。这次的流程浪潮，华为用了3个词6个字的办法，即，稽查、测评、审计。这就是华为的流程管理。
第2个实例：海尔流程实践，进行市场链与业务流程重组
2003年12月26日，海尔召开了“海尔创业19周年与市场链与业务流程重组5周年纪念大会”。这5年指的是从1998年到2003年。海尔在这5年内中坚持做市场链与业务流程重组，这是很难得的。
海尔是怎么做的？他在流程上的每一个环节用SST（索赔、索筹、跳闸）来咬合，98年开始，海尔内部员工不再拿岗位工资，拿市场工资。
什么意思呢？比如，冰箱生产本部发工资。怎么发？人力资源部关心两个流程，一个是平均劳动生产率提高流程，另一个是管理人员平均劳动生产率提高流程。第一条流程，98年人力资源部测冰箱生产本部平均劳动生产率是161万/年/人，人力资源部要做工作把这个提高到165万。第二条流程，管理人员平均劳动生产率，就是防止公司越做越大，管理人员越做越多，办公室越做越豪华。如果人力资源做到了这两点，冰箱本部给人力资源部发工资，这就叫人力资源部索酬，反之冰箱生产本部向人力资源部索赔。
以前海尔的管理叫“日清日高”只解决规范化的问题，解决不了动力的问题。现在，每个岗位都有一张资产负债表。
反思一下两个实例：
好不好：很好！
－ 让流程全面涵盖企业，打破部门壁垒。
－ 不仅是流程，组织结构、绩效体系也在变
难不难：很难！
－ 这是CEO的项目
－ 观点的变革――从看老板、看领导到看客户、看制度，从“人治”到“法治”。
有没有其他的选择？
下面讲另外两个实例：
第3个实例：小企业流程改造的小亮点
在AMT咨询的客户中，有一个不大的企业在流程上做了一点小的改动，也为企业带来了很多价值，在这里介绍给大家，希望这个小亮点能够给大家带来一些启发。这家企业梳理了26个关键流程，与其他企业不同的是，他的企业流程多了三个环节：
环节一：工作中需要的知识文档；
环节二：可以求助的人员；
环节三：必须要生成文档。
有了这三个环节，这家企业的流程已经升级到知识管理领域，流程图变成了知识地图，把企业中大家最容易扯皮的事情规范出来。这样的改进，没有做组织结构的调整，甚至不需要CEO参与就自己推动起来了，这也是非常好的流程改革的办法。把知识、经验整理起来就是知识地图，这是企业看不见的财富。
第4个实例：金龙鱼，把流程落在行动里
不同的企业，不同的人员构成，对流程的理解和应用也不相同。
AMT 管理咨询的另外一个客户，金龙鱼，他的流程做的很有特色，金龙鱼的管理层这样说：“画流程只有企业的经理可以看到，超市里的促销员能每天拿着流程图看吗？” 所以，为了更好的贯彻流程管理的思想，他们就把流程做成了8张傻瓜版DVD，这里面有一些实例的情景表演，有很多详细的文字注明和实例进行的总结，促销员一看就明白了。另外还很细的规定了一些关键环节，我们管他叫流程上的CHECKLIST。
大家对比一下四个实例，我们归纳出两中选择，没有对错，各有特点：
什么叫“流程管道、知识活水”：
讲一个小例子：某食品企业。研发部门要采集产品改进的需求和创意。改进以前的做法，搜集的周期是半年一次，由组织基层的销售人员和经销伙伴来填写。可每次需要填写的时候，基层人员总感觉平时的很多感触，一下子什么也想不起来了、平时对产品的抱怨都想不全了，所以匆匆填写交差了事；同时，基层人员更多了一条抱怨：“总是发那么多表要我们填”、“产品有那么多地方要改进……”
基于这样的现状，真实的信息很难完全、准确的被搜集上来。所以他们就想了一些改进的办法。每次基层销售人员和经销伙伴进行大客户拜访时，都要求随即填写一份“大客户拜访纪要”，其中包括了“大客户对产品改进的建议”；基层的销售人员和经销伙伴在开展促销活动时，随即填写一个“促销活动总结”表，其中就包括了“消费者对产品的评价”、“其他竞争对手产品的可借鉴之处”……这些表单会随即传递汇总到研发部门的“产品改进动态知识地图”中。如此，化整为零；在信息产生的源头及时提取信息；把对基层销售人员和经销伙伴提倡的做法（即及时采集市场改进信息），固化沉淀到表单中，从而做到内部标杆做法的广泛复制。
信息管理和知识管理范文6
关键词：企业集团；管理体制；战略目标
Abstract:the :functions of the systemandthe cause ofthe organic combination ofmixed managementsystemin China is a model ofoil management systemadopted by the mainmode,helpsto enhance international competitivenessof enterprise groupsto a certain extent,butwith the development andreform of the oilindustry,this management modelhasexposed manyshortcomings.Therefore,in the enterprise groupunder the new management system,to achieve ourstrategic target of constructinga comprehensiveenergystrategy of the company,shall beforour oilorganizationmanagement systembe improved,so as to adapt with theenterprisedevelopment strategy,give full play to its advantages,improve the operation efficiency ofoilmanagement system.In this paper,the management systemofthenew group,the status quo of China'spetroleumbasedmanagement system,analyzes thecountermeasures to improveChina's oilmanagement system.
Keywords: enterprise group; management system; strategic target.
中图分类号：C935文献标识码：A
一、新企业集团管理体制下我国石油管理体制现状
（一）新企业集团管理体制及其特点
控股型结构、职能型结构、事业部制结构以及网络型结构是新企业集团管理体制的四种主要形式，它们各有利弊。通常而言，实施中的集团管理体制并非单一的模式，而是一种混合形态的管理模式，即以其中一种为主体模式，再综合其他模式的统分结合的管理体制。目前，国际上多数大型企业集团均采用混合管理体制。同时，随着市场的扩大化以及世界经济的融合，企业集团生产规模、经营范围、业务种类以及市场份额的发展变化，这些企业集团的组织管理体制层次更加明晰，并采用全面一体化的运作模式，同时进一步加强了集团总部的控制能力，随着环境的不断变化，为实现企业发展战略要求，其管理体制也在进行相应的变化。
（二）中国石油管理体制现状
1.总体形势良好
在新企业集团管理体制下，中国石油管理体制也是一种混合型的管理体制，即职能制与事业部制相结合的管理体制。中国石油管理体制随着我国石油工业的深化改革与发展，也随之进行调整与完善：充实与整合了总部职能部门、强化其协调功能建设，减少职能交叉与重叠的现象，提高其内部业务的专业化程度，使其运行机制更加完善，竞争力得以增强，管理效率得到全面提高。总之，中国石油管理体制的框架具有一定的可行性与正确性，体现了现代企业制度与市场经济的要求，并适应了企业的经营理念、业务机构以及发展规模要求，利于企业发展战略的实施，有助于促进企业价值与实力、国际竞争力的提升。
2.局部问题存在
客观而言，随着我国企业自身的不断发展及其外部环境的变化，中国石油管理体制及其运行机制还存在一些问题，主要表现在以下方面：
（1）总部功能建设的力度不够，企业集团的控制力亟待加强；
（2）责权缺乏对等性，其运行机制还不够顺畅；
（3）管理界面含混不清，企业集团的整体优势并未的到充分发挥；
（4）职能部门重新整合之后产生了许多的新问题与情况，须在管理体制上进行进一步完善。
当前，中国石油集团公司的主要战略目标即是建设综合性国际能源公司，为实现这一战略目标，必须要有相配套的管理体制作为组织保障，并在坚持持续协调发展的方针下，逐步实现其战略目标，使中国石油企业公司的综合实力、国家竞争力得到全面增强。
二、完善我国石油管理体制的对策分析
（一）立足于发展战略要求，调整管理体制
企业的管理体制及其运行机制直接受到企业的发展战略及其目标的影响，随着其外部环境以及战略目标的变化，企业则会适时调整其业务结构，必然导致其管理体制的变化。因此，为实现中国石油集团公司建设国际综合性能源公司的战略目标，就须根据其环境变化情况，对其管理体制及其运行机制进行不断的改革与完善。因此，在完善管理体制与运行机制的过程中，应有机结合“资源、市场以及国际化”三大战略目标，并认识到企业管理体制是在多种因素综合作用而形成的，并不存在的十全十美的标准管理模式或最佳管理模式，每一管理模式均有其弊端，主要的衡量标准则是分析企业所采用的管理体制对企业的发展战略实施是否具有推动作用，同时该模式能否保持集团各层面的活力，促进其战略目标的实现。总之，伴随着企业的发展变化及其战略目标的演变，须对企业许多自身的管理体制进行适时的调整，促进其适合企业自身的发展需求，并与企业的发展战略适应与匹配。
（二）科学对待集权与分权的关系
正确处理集权与分权的关系利于提升企业集团的控制力及各方面的积极性，正确处理集权与分权关系，主要是指既不能过度集权，也不能过度分权，必须寻求两者的平衡点。因此，企业集团可在“控制分权”的基础上，寻求集权与分权两者间的适度点。具体可从以下方面着手：
1、在提升企业集团控制力过程中，应从全面发挥集团整体优势与提升其整体竞争力的目标出发，进行集权控制，而不是单纯地为实现其控制力，而进行高度集权；
2、集权与分权的程度应视企业集团的产业领域关联度及其发展的成熟度而定。例如，在企业集团的发展初期，通常需加强集权与控制，提高其整体实力与规模；但若企业发展较为成熟且在其主体产业领域形成骨干企业之后，为增强企业集团的内部活力，发挥专业公司的积极性与自主性，就须适当扩大分权。
（三）发挥整体优势，完善管理体制
从企业的管理理论层面分析，企业体制决定其机制，而企业的机制又决定着企业的效率，因此，科学有效的管理体制是促进企业集团整体优势发挥的重要保障。而建立科学有效的管理体制，需做到以下几点：
1、建立企业集团决策机构。企业集团通过构建强有力的决策机构，制定与实施与企业发展实际相符合的战略目标，从而使企业集团中各成员企业的生产经营活动得到有效地协调，优化资源配置，增强各成员企业的凝聚力，促进其经营活动向高效的经营领域倾斜；
2、建立企业集团职能机构。企业集团强有力的职能机构包括战略规划、财务管理、市场开发等机构，建立起强有力的销售服务网络、人才培训中心、结算以及科研开发中心；
3、建立企业集团监督机构。通过建立有力的监督机构，并采取制度、投资以及财务等方式，控制、评价与监督企业集团的成员企业；
4、根据业务类型的差异，采取分门别类的综合方式，进行企业管理体制的完善，防止“一刀切”现象产生。例如，对于专业化程度不高、资源分散以及规模小的业务，应对其非主营业务进行有序退出，并进行深化整合，使企业的产业集中度提高，实现规模发展。
（四）明确管理层次职责，提高运行效益与效率
企业的管理体制必须注重其运行效率以及运行效益的提高，这就要求在改革与完善管理体制过程中，充分明确各管理层次的职责，积极建立信息化的运作流程：如决策机制、业务流程、职责权限配置以及信息传递渠道等，实现内部运作机制的规范化，大幅降低运行成本，促进企业管理体制的运行效率与运行效益的双重提高。同时，还需注重建立一套有效体系、组织、系统以及操作方法，实行制度建设与创新，保障其各项规章制度以及发展战略贯彻落实，使企业集团的执行力的增强，进而提升其运行效率、效益。
综上所述，在新企业集团管理体制下，中国石油管理体制必须要与企业战略目标相适应，并根据企业发展变化，进行适时的调整与完善，同时还要坚持理论与实践、继承与创新的有机结合，更好地完善其管理体制及其运行机制，从而为实现综合性国际能源公司的战略目标提高强有力的支撑。
参考文献：
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