采购管理模式范文1
关键词：供应链管理；采购管理；模式研究
一、引言
采购环节最为企业发展的过程当中十分重要的一部分，一直以来都是受到企业管理层的关注。但是一直以来，人们受到传统思想的制约，一直都是认为，采购工作其实就是以最低的价格为企业购进原材料和所需的服务，为企业正常运行提供支持。但是随着市场经济的发展，如果依然还是将采购管理关注的重点放在价格上面，对于完全的去适应市场经济的发展将会非常不利，而是应该以对采购的总体成本作为出发点，从商品的质量、交货的时间、库存的管理以及资金的合理分配进行管理。在这样的大环境下，供应链的管理的概念也就逐渐出现在市场上。实际上，“供应链”就是将原材料经过零部件供应商购买材料，交由生产厂商进行生产，转卖给批发商，批发商再转卖给供应商，最终交给客户投入使用这样一个过程。但是供应链管理则是把这一过程当中的每一个点都作为管理的对象进行统一的管理。这样进行管理周期比较短，效率也比较高，竞争强，对抗风险的能力比较强，对于降低企业的成本以及提高企业工作效率十分有利，所以越来越多的被各个企业应用。
二、传统采购模式与供应链管理模式的区别
1.管理方式不同
传统的采购模式是企业根据库存的需要，供应商之间进行招标竞价的方式，最后选择报价比较低的供应商进行产品供应。通过这种方式对库存进行管理，比较容易造成信息失效或者是信息失真，与此同时还会引起供应商之间进行竞争。供应链管理则是把供应链上面的每一个点都看作是整体进行处理，关注每一个相互之间的关系，对供应链实施管理也就是对整个过程进行管理，依照订单来进行供应。
2.管理效率不同
原始的采购模式，采购方为了能够获得更好的利益，会对很多的信息进行保留，不公开，为了能够在谈判时争取主动地位，所以在议价的过程当中会损耗大量的人力物力。但是库存管理也只是能够对企业现在的情况进行评估，不能够依照市场情况进行判断，一旦市场的需求发生了变化，就会对造成影响。供应链管理则是采用订单式的管理模式，去除了传统的买卖双方之间进行询价、议价、定价的繁琐的过程，这样节省了成本。与此同时，采购工作人员的主要任务也是逐渐从单纯的采购工作向和供应商与制造商之间进行沟通的过程，这样能够保障双方及时对信息进行反应，提高工作效率。
3.需求双方角色不同
传统的采购模式，供需双方之间经常都是根据双方需要临时建立关系，双方之间没有经过了解，在采购过程当中也比较容易出现这样或者那样的问题，这种合作将会为企业创造问题。但是供应链管理时对企业的生产管理作了整体的规划，设定供应商和企业之间的长期的合作的关系，这样做能够使供求双方在出现问题时及时应对，积极解决。
三、新环境下采购管理的优化
1.优化采购流程
采购流程作为采购管理的重要组成部分，对采购流程进行合理的管理直接关系到企业采购成本的高低以及企业所创造的绩效。之前的比较传统的采购模式不能够及时的去适应当代的供应链管理模式，因此必须要进行重新的优化设计，特别是在对和客户之间的沟通和交流上进行适应，与经常发生变化的外部环境之间相适应。采购流程的高效运行需要对传统的采购流程进行重组，将原始的采购流程的信息化程度进行改良。对采购流程进行重组需要统一内部的采购流程以及标准，强化企业当中每一个工作部门之间的沟通与合作，并且还有保证企业和外部客户，企业和供应商之间进行良好的沟通交流，保障所获取到的采购信息是一致的，使在整个供应链上能够对信息进行高效准确的传递，优化采购运行机制。除了这些之外，还应该对信息进行改革应用相关的科学技术手段对信息进行高质量以及高效率的传递，实现对市场客户之间的需求进行快速的回应。
2.优化采购成本
对于供应链的管理模式，把能否进行交易用价格的高低来进行衡量使不合适的，对于现在市场竞争越来越激烈，一个企业如果想要在竞争当中获得优势，必须要从总的供应链出发进行考虑，尽量的降低成本。把采购的成本尽量提高，提高到做高端战略高度，保障与供应链企业之间能为能够给实现资源信息的共享，将具备优势的资源进行整合之后，进行战略合作，最终目的是为了能够实现采购成本的最优水平，进而促进企业创造更高的经济效益。
3.对采购部门实行绩效考核
原始的采购部门都是根据生产部门所递交的采购方案进行采购，完成相应的采购任务，对他们实行绩效考核将侧重点放在了考勤的考核上面，而不是对所创造出的实际的绩效进行考核。在供应链的管理模式之下，采购部门有了一定的主动权，在对所需材料进行选择以及采购方案的实施上，都可以根据企业的发展提出自己的想法。所以实行绩效考核的内容更多了，考核内容由原始的考勤向为企业所做出的贡献转变。实际上，进行考核的最终目的是为了能够让采购部门在这个过程当中对自己所了解到的信息进行及时的反馈，为企业发展提出有意义的建议。
4.形成供应商评价机制
在供应链管理模式当中，供应商是处于一个稳定的状态下的，假设供应商出现了问题，将会对企业的发展造成影响。所以，供应商的好坏对于企业的发展影响很大，建立一个完善的评价机制是十分有必要的。对供应商进行评估，不再是单单用价格来选择，质量才是重要的指标。不仅仅包括产品的质量，还有管理以及技术的质量。还有就是在这个体制当中还应该有一些对于企业的激励机制，以保证供应商能够更加高效的为企业进行服务。
四、结束语
在供应链管理模式下做好采购的管理相关工作是现在企业必须要去面对的挑战，企业需要正确的去面对挑战。不断提高自身水平，实现企业的长期稳定发展。
参考文献
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[3]王健.石油企业EPC总承包项目物资采购管理模式研究[D].天津大学，2015.
采购管理模式范文2
关键字 EPC；核电设备采购；项目管理
中图分类号TM623 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2014）116-0056-02
1 EPC模式特点分析
EPC即为Engineering，Procurement and Construction的英文简称，翻译为总承包，其核心思想是让专业的人做专业的事。EPC指的是在工程项目承包的过程中，项目所有的工作包括项目可研分析、策划方案、前期筹划、工程设计、物资供应、工程施工、日常管理等全部由一个承包商完成。在工程施工、项目管理的过程中，总承包商承当全部责任，为业主方提供一篮子计划。EPC模式下，业主方只需派相关人员进行宏观的管理与监督，而总承包商承当相当大的风险，不仅需要对项目的设计、采购、施工、安装/调试及内部日常工作进行科学管理，还需要周密的选取涉及承包商、采购供应商和施工安装承包商等。EPC模式在我国大型设备装置或是工艺较为复杂的核心技术的工程建设领域中广泛使用，例如大型核电站、石油开采、石油化工、钢铁制造等。因为这些大项目工艺复杂、设备昂贵、采购物资种类繁多、安装工序复杂，而较少有业主方具备这一系列的专业知识，因此一般采取EPC模式。
EPC模式最大优点是减少了业主方因不专业而带来的风险，成功了解决了工程项目的连续施工与项目的分阶段管理之间的矛盾，可以极大程度的缩短工程建设的工期、节约投资、创造收益。因为总承包商在该领域的专业性与市场性，使得总承包商可以凭借自身优势更好的进行资源整合、采购谈判、商业融资等，从而降低工程总造价，节约社会资源，为业主和自身创造收益。对于业主方来说，只需要选择好总承包商，然后把项目的事情都外包出去，这样可减少其项目管理的繁琐工作，可以把核心的资源用于自己更擅长的领域，获取更大的利润。
设备采购在EPC模式下发挥极其重要的作用，工程项目的施工建设离不开采购，采购过程中成本控制的好坏、采购设备质量的优劣将会直接影响最终的工程成本，从而决定项目工程的最终利润，采购是EPC模式的核心与关键。
2 EPC模式下核电设备采购面临的问题
EPC模式下，承包合同一般是固定总价模式，总承包商提供一揽子计划，因此其承担的风险相对较大。EPC模式下，核电设备采购面临的问题主要来自两个方面，一是核电设备采购过程中所出现的问题，二是伴随EPC模式而发生的采购问题。
2.1 核电设备采购过程面临的问题
1）核电设备采购质量难以控制。核电设备的质量对于整个核电项目工程至关重要，其占据这个电站投资比例也较高。设备质量的好坏直接关系到工程质量、工期、使用寿命、投资等问题。核电设备质量既受到当前制造及材料等技术水平的限制，核电设备又有特殊的设计和质量要求，又受限于合格设备供应商的选取及其素质。现在因设备设计和制造能力的制约，有的设备面临仅有1～2家供应商可选择的情况，或者有的设备其供应商多，但鱼龙混杂，良莠不齐，难以挑选；为保证核电设备采购质量，总承包商在核电设备采购过程中需严格把关，精挑细选，付出更多的努力；
2）核电设备采购进度难以掌控。核电工程项目的工序复杂，设计要点众多，安全摆在第一位。一旦前期计划工作未做好，筹划不完备、工程设计不充分、项目施工准备时间较短，便会使得采购进度难以掌控，施工用各种物资、材料、设备等如不能按期到位，从而影响工程进度。此外，总承包商若采购时间很短，便会使得供应商所供物项难以在短时期内供应，从而带来一连串的负面反应，进而使得核电项目的整体施工进度受阻，延长施工工期，增加项目成本；
3）核电设备采购成本难以预算。EPC模式对总承包商的统筹规划能力要求相当高，一旦总承包商对项目总体进度控制不严格，便会导致项目延期，设备采购追加，从而增加不必要的资源与投入，这会使得电站建造的整体成本上升。此外，部分设备采购成本还和原材料的价格波动密切相关，市场环境的变化会导致原材料价格波动，从而带来核电设备采购价格的变化，进而使得其采购成本难以控制。
2.2 EPC模式所带来的核电设备采购问题
从上文对EPC模式特点的分析我们可以发现，EPC对业主方提供建设、采购、施工、安装及调试等计划，承当项目的全部工作，所承当的风险极大。在这种模式下，总承包商不仅要关注设备采购问题，还需要关注项目设计、施工、安装、调试进度等多方面的问题，势必会导致总承包商在设备采购上付出的精力有限，从而导致采购可能出现难以控制的问题。此外，EPC模式下，总承包商一般与业主签订的是固定合同价，而设备采购价格会随着市场行情的变化而变化，尤其是像核电建设这样的大项目，工期较长、技术要求高，其采购面临的不确定性更多，成本更加难以控制。如何严格的控制项目成本、确保工程质量、降低承包费用、节约社会资源成为EPC模式下，设备采购项目管理的重点关注点。
3 EPC模式下核电设备采购项目管理分析
核电设备采购是核电项目管理的重要组成部分，核电设备的采购受现代技术、市场环境、供应商选择以及采购时期等方面的限制。EPC模式下总承包商管理事项繁多，不仅要做好企业内部的管理工作、采购组织管理，而且需要进行周密的合同管理，此处的合同管理包含两个方面的内容，一是总承包商和上游业主的合同管理，二是总承包商和下游分包商的合同管理。EPC模式下，核电设备的采购虽然有其独特性，但和一般的制造业采购又有很多的相似之处。总承包商一般会借鉴和吸收制造业优秀的采购管理经验。在EPC模式下，总承包商是项目的全权负责者，是项目设备的采购者、项目施工的管理者、项目进度的监管者，需要统筹考虑与各供应商之间的关系，需要深入细致的进行内部管理，合同管理，施工管理，采购管理等。
3.1 供应商管理
为确保核电设备采购顺利实施，总承包商需要选择合适的供应商，并对供应商进行合理的管理。核电项目庞大，涉及到的物资产品众多，一般包括电站一回路主设备、汽轮机、发电机、除氧器、凝汽器、汽水分离再热器、高低压加热器、主给水泵、燃料转运装置、凝结水泵、主变压器、循环水泵、阀门、消防系统等等。这些设备与原材料供应不可能由一个供应商来完成，那么总承包商就需要精确挑选合适的供应商，并对供应商进行管理，包括其提供的采购设备与材料、采购周期的跟踪和监督、采购成本的控制。根据目前我国核电工程的建设情况，还有相当数量的设备和原材料都需要进口，最显著的全厂DCS数字化系统的设备基本依靠国外技术和设备供应，这就要求总承包商需要对国外的采购商进行成熟可靠的管理，以确保核电设备采购的顺利进行。
3.2 物资采购合同管理
EPC模式下，总承包商一般与业主签订合同，划清权利与责任。合同签订之后，总承包商就需要按照合同规定的施工进度、采购计划、质量控制等方面严格执行。合同对总承包商的工程建设起到了很大的约束作用，一旦违反合同规定，总承包商就要会遭受风险进而带来损失。所以总承包商要时时的依据合同来进行工程进度管理，采购实施的监管等。总承包商在对项目进行整理管理的过程中，也会把项目拆解为几个小项目来完成，例如科研项目、设计项目、现场施工项目、设备采购项目、安装和调试项目等，而这些子项目的顺利实现会密切关系到整个项目的顺利实施。总承包商可依据此小项目与供应链下游签订合同，例如核电项目总承包商与汽轮机设备供应商签订采购合同，总承包商可将总包合同内的一些条款和要求传递至下游方，依据设备采购合同对供应商进行管理。所以，EPC模式下，核电设备采购供应项目的合同管理不仅包括总承包商与业主的合同管理，还包括与下游供应商的合同管理。
3.3 内部管理
EPC模式下，核电设备总承包商应按照成熟的项目管理模式，可以参考平衡矩阵式管理，用PDCA循环的方法展开采购的内部管理工作，把设备（原材料）需求分析、组织模式、沟通计划、采购流程、采购周期、供应商选型等工作安排到组织内部管理之中。由于其事物的繁杂性，总承包商需要搭建专门的组织结构，建立畅通的内部沟通机制，明确接口流程，做到组织管理效率的高效化。只有这样，总承包商才能切实降低采购成本，提高项目成功的几率。在信息技术发展的今天，总承包商可以开发适合管理的计算机软件，加强和提高内部管控能力，以确保核电设备采购项目的良好实施。
参考文献
[1]谢铷鸿，基于EPC模式下的核电建设项目进度管理机制研究[D].南华大学硕士学位论文，2011，12，1.
采购管理模式范文3
关键词：高校；大数据；设备采购；SMART模式
一、高校设备采购管理的瓶颈
我国高校设备采购工作大多仍以传统手工方式为主导，即使实现了部分信息化管理，也仅仅是针对业务程序的简单执行，尚未实现采购战略优化和决策分析的程度，其面临一系列突出问题：1、买卖资源的不对称造成采购人与设备属性的信息失联，被动抬高采购成本；2、采购人能力薄弱，途径单一，未实现设备需求、供应商来源的标准制定；3、采购资源配置不合理，供需双方矛盾凸显；4、采购过程信息透明度不高，缺失分析与监管。
二、大数据对高校设备采购管理的影响
“大数据”的概念是由著名咨询公司麦肯锡创造，如今已成为各行各业关注的热点，据IDC的分析数据显示，到2020年，我国数据总量将达到2013年的10倍，超过8.5ZB，可见互联网的大数据时代，各行各业的管理运作无时不在制造数据。信息化时代的大数据建设对整个社会带来巨大变革，不断深入到我们工作的方方面面，它给高校设备采购也带来潜在影响：
1.认知思维的改变
在大数据理念的带动下，高校采购工作者加强了信息化的建设，包括软硬件配套构建和员工信息专业技术的培养，甚至针对采购工作中数据管理和监控的应用开展专项研究。采购人逐步认识到采购工作中的海量信息不再是简单无用的数字，而是基于事实运营中积累的独有资产，大数据思维造就的服务意识和能力成为推进高校采购工作变革的无形基础。
2.采购技术的革新
大数据本身并不是一项新的技术，但对采购工作引入大数据概念，却有效地将其推向一个新的层次，成为采购数据的收集、管理、计算处理、分析和表现等信息技术的集合对象。大数据带来的网络信息技术革新已在高校中悄然出现，随着国内高校信息化建设投入，不同规模的的资源数据系统、信息共享数据系统、招标采购系统近年如雨后春笋般出现，如中山大学、上海交通大学等高校通过信息化建设实现了招标采购过程的在线流转与电子数据记录。新的采购技术有效地整合供应商、采购人等相关的各种社会资源、网络资源、信息资源，信息技术在高校采购管理中爆发式引用都是大数据带来的直接结果。
3.关系范围的改变
大数据的出现不仅改变了高校设备采购的方式方法，可以说一定程度上更改变了采购关系范围，采购管理将不再是传统的买卖关系，而是一个战略问题，是向科研、人事、资产等多个领域延伸和渗透。对于高校运行管理有关的一切数据的收集、跟踪和分析都可能成为决定采购管理的因素。简而言之，大数据时代一些原来不属于采购范畴的事物都会纳入采购视野，与近年热门的“大资产”、“大财务”等新生概念相似，“大采购”也是基于大数据的一种关系范围的理念衍生。
三、高校设备采购的“SMART”管理模式
大数据时代的高校设备采购不应是简单的采购电子化，也不仅是应对采购信息管理的方案研究，而是一项融汇高校人财物的战略机制。驾驭好大数据，在规划、业务架构和资金投入方面作出决策更是采购资源配置的根本。根据高校设备采购管理存在问题，在此提出“SMART”智能采购管理模式，即Share-Model-Analysis-Response-Trace。
1.Share—共享
利用大数据、云平台技术手段扩大高校采购资源信息共享，例如设备信息共享、供应商信息共享、制度流程共享等，逐步建立高校内部及高校之间的设备采购信息共享机制，统一信息标准和管理标准，组创高校公共采购信息联盟平台，打破因信息不对称造成的采购垄断，提高信息透明度以减少采购活动中的暗箱操作和违法行为。
2.Model—模型
高校科教机构众多，管理形式不一，仪器设备使用需求分散，建立仪器设备的固有配置模型，形成大批量采购规模效应，在保证资金使用效益、降低采购价格的同时，有助于高校规范采购流程，统一采购标准，杜绝采购的随意性。逐步扩展设备模型资源，及时更新配置内容，保持产品更新节奏，会同采购部门、使用部门定期调研，准确掌握市场动态，增强模型库的合理性和可操作性。推进供应商库建设与诚信管理，构建采购方式选择模型，根据采购设备的种类、数量和时间的不同采取不同采购模型，以求采购效率与价值的最优化。
3.Analysis—分析
对采购全周期产生的大数据进行多维度分析，才能赋予大数据“生命力”。数据是各项工作的基础，更是搭建高校采购、资产、财务信息桥梁的基石，例如财务部门设备采购预算编制工作可利用积累的大数据来分析，实时了解设备价格动态信息，分析采购设备价格变动趋势，更准确评估预算定额，提高预算编制可靠性。数据同样是高校采购监管工作的支点，监管部门通过对采购大数据的解读，有效监督采购人“钱袋子”并非难事。结合采购数据分析结果制定预警功能，及时叫停违规采购，将采购由传统的事后监督报备，升级为实时过程监管，采取针对性管控措施预防采购预算与执行情况出现大的偏差，利用大数据规模性大，决策性高，实时性强的特点为采购智能化提供全面支持。
4.Response—反馈
建立以数据收集、存储和分析技术为核心的采购评估体系，推动采购执行管理由粗放式到精细化的转变。利用最终结果数据对采购全周期管理进行逆向总结，包括：执行阶段存在的问题、采购任务完成情况、设备验收情况、采购结果对教学科研的支持程度、资金使用效益情况、后续采购计划、供应商信用度记录等内容。融合设备采购特征特性的分析与评估，实现反馈信息准确化，反馈速度快捷化，反馈内容全面化的采购反馈机制，形成采购全生命周期闭环系统。
5.Trace—留痕
“数据追踪，全面留痕”，依托大数据优势推进高校设备采购过程透明化，编织数据天网，将采购内容全部纳入电子化运行。通过制定统一的数据技术标准，优化、细化采购流程和办理环节，确保采购预算、计划、招投标、合同执行、验收数据的一致性与同步性，实现采购全程环环相扣，处处留“痕迹”，让信息在“阳光”下清晰、透明，在公众的监督之下无死角展示。
四、结语
随着国家财政资金监管加强，过去大投入、过度消耗的模式已一去无返，未来高校的采购必将成为是一种奢侈的公共行为。以前沿技术做支撑，保证采购经费的每一笔支出能经受住推敲，是高校设备采购监管工作的重点，综全文可见，大数据技术的应用势必对我国高校设备采购工作带来革命性的变化。
作者:程翔 单位:北京航空航天大学
参考文献:
[1]栗蔚,魏凯.大数据的技术、应用和价值变革［J］.招投标与管理,2013,07:6-10.
采购管理模式范文4
内容摘要:供应链管理是一种集成的管理思想和方法,供应链采购是一种供应链机制下的采购模式。传统的采购模式存在着交易成本大、采购质量难以控制以及供需双方关系对立等问题。而市场需求多样化的特征促使企业转变采购模式成为必然,供应链采购可以在适当的时间、地点,以适当的数量和质量提供买方所需的物料,极大地提升了企业的竞争力。
关键词:供应链管理 传统采购 供应链采购
问题提出
市场上只有供应链而没有企业,真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理作为一种集成的管理思想和方法,覆盖了从供应商到客户的全部过程。随着科技进步和市场环境的变化,市场已由生产导向型转变为需求导向型,需求的多样性显现,企业之间的竞争表现在采购、生产及销售整个环节。为了在竞争中取得优势,此时的采购管理多从买卖双方两级供应链的渠道协调,以及供应链系统应对最终市场多变需求的角度进行研究。
基于供应链管理视角,现代采购管理将从简单的购买向“合理采购”转变,即选择合适的产品,以合适的价格,在合适的时间,按合适的质量,并通过合适的供应商获得。企业组织也将逐渐形成强大的职能部门和能力,以支持采购在市场上的准确定位,有效地获得产品和服务。
供应链管理概述
供应链(Supply Chain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构(见图1)。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链,而且是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业带来收益。
供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展而来的,它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如,日本丰田公司的精益协作方式中将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调,这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此,供应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(Distribute)、服务(Serve)等这样一些活动,而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface),从而使企业能满足内外部顾客的需求。 供应链管理(Supply Chain Management,SCM)是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。供应链管理的目标就是要将顾客所需的正确的产品(Right Product)能够在正确的时间(Right Time)、按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place),并使总成本达到最佳化。
传统采购模式存在的问题
传统采购把重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上,比较重视供应商的价格比较,质量、交货期都是通过事后把关的办法进行控制的,交易过程的重点放在价格的谈判上。因此,在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等反复谈判,并且多头进行,最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同,订单才能确定下来。传统采购模式存在的问题主要有以下几点:
采购过程中,采购、供应双方都不进行有效的沟通。供应商的选择、价格的确定,多半通过比质、比价、招标、采购和商务谈判来完成。因此,需方为了通过供应商的多头竞争,从中选择合适的供应商,往往会保留自己的许多信息。同样,供应商为了在竞争中获胜,赢得市场份额,也会隐瞒自己的信息。由于供需双方均不能进行有效的信息沟通,很少披露乃至不披露有关信息,所以,供需双方交易成本较大。
没有给予供应商产品质量保证方面的技术支持和信息反馈,质量控制靠采购部门事后把关。在传统的采购模式下,因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,因而相互工作是不透明的。因此,质量和交货期的控制一般是通过签订合同、按标准条款验收、催交催运、到货复检、事后质量验证等方法把关,以达到降低采购风险的目的。也就是说,在传统物资采购模式下,供需双方基本没有质量控制方面的合作。
供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系。在传统采购模式下,供需关系是临时的或短期合作的关系,也就是一种简单的买卖关系。采购中,需方更多的时间消耗在讨价还价、解决日常问题的过程中,往往频繁更换供应商或只考虑当前行情,调整采购计划和库存储备量,供需双方缺乏需求信息的沟通和长期的合作机制。
供应链采购的特点
供应链采购(Supply Chain Procurement)是一种供应链机制下的采购模式。采购不再由采购者操作而是由供应商操作,称为供应商掌握库存(VMI)。其原理是,只要用户把自己的需求信息向供应商及时传递,由供应商根据用户的需求信息,预测用户未来的需求量,并根据这个预测值需求量制定自己的生产计划和送货计划。供应链管理模式下的采购与传统采购模式相比,发生了以下方面的转变:
(一)从采购管理转变为外部资源管理
在传统的采购模式中,采购管理注重对内部资源的管理,追求采购流程的优化、采购环节的监控和与供应商的谈判技巧,缺乏与供应商之间的合作。在供应链管理模式下,转向对外部资源及对供应商和市场的管理,增加了与供应商的信息沟通和市场的分析,加强了与供应商在产品设计、产品质量控制等方面的合作,实现了超前控制及供需双方合作双赢的局面。所谓外部资源管理是指制造企业在采购业务活动中,通过提供信息反馈和技术教育培训等支持手段,把对供应厂商的产品由事后把关改变为事中参与、事中控制、实时监管,促进供应厂商产品质量改善和及时供货,实现供需双方长期互惠合作的一种新型供应管理方法。
和供应商确立互惠互利的长期合作伙伴关系,以保证供需双方合作诚意和共同面对问题、解决问题的积极性;同供应商进行信息共享,并在供应商需要的时候,提供技术支持、教育培训支持,使供应商能不断提高和完善质量保证体系,按要求提供合格的产品和服务;参与供应商的产品设计和产品质量控制过程,变事后把关为事前共同商定质量标准、事中参与、事中控制和实时监管;协调供应商的计划,确保供应链正常稳定的供应关系,维护供应链整体利益;建立具有不同层次的供应商网络,并通过实践逐步确认长期合作伙伴,并减少供应商数量,致力于与少数供应商建立战略伙伴关系。
(二)从为库存采购转变为为订单采购
在传统的采购模式中,采购的目的就是为了补充库存,即为库存而采购,采购过程缺乏主动性,采购计划较难适应需求的变化。在供应链管理模式下,采购活动紧紧围绕用户需求而发出订单,因而不仅可及时满足用户需求,而且可减少采购费用,降低采购成本(见图2)。
如全球最大的PC供应商戴尔公司认为自己没有库存,如果有库存的话,那库存的只是信息,从来不库存具体某个东西,而是库存某个信息,把信息库存起来。首先,没有订单不采购。如果顾客不下订单,戴尔就不会去采购原材料和零部件;其次,库存的只是信息。什么时候需要什么货,什么时候会断货,什么时候能够入库,把这些信息库存起来而不是具体的东西;最后,装配时邻居供货。戴尔的装配不需要很多加工厂,因为现在是用OEM的方式来做,就是接到订单以后,去采购一些零部件,然后进行组装,它的加工厂的任务就是组装。戴尔的供应商与戴尔可以说是“隔壁邻居”,距离很近,可以就近采购。
(三)从一般买卖关系转变为战略合作关系
在传统的采购模式中,与供应商的关系是一般短期买卖关系,采购理念停留在压榨供应商、频繁更换供应商上,无法共享各种信息。在供应链模式下,与供应商建立长期合作伙伴关系甚至是战略协作伙伴关系,共享库存和需求信息,共同抵御市场风险,共同研究制定降低成本的策略,把相互合作和双赢关系提高到全局性、战略性的高度。它表现为制造商对供应商给予协助,帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;通过建立相互信任的关系提高效率,降低交易费用;长期的信任合同取代短期的合同和比较多的信息交流(见图3)。
在供应链管理模式下,采购工作必须做到准时制,即供应商要按照买方所需物料的时间与数量进行供货,从而在适当的时间、地点,以适当的数量和质量提供买方所需的物料。其中,对供应商的选择和质量控制是关键。采购方式是订单驱动,用户需求订单驱动制造订单,制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商。这就使销过程一体化,采购管理由被动(库存驱动)变为主动(订单驱动),真正做到了对用户需求的准时响应,从而使采购、库存成本得到大幅度的降低,提高了流动资金周转的速度,进而提升企业竞争力。
参考文献:
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采购管理模式范文5
关键词：制造业；采购管理；协同模式
一、国内制造业采购管理现状
传统的供应链管理系统主要是管理单个企业的信息，加之企业内部的各个环节是中断的，信息交流、技术合作、成员之间不能有效及时的进行沟通。同时我国传统企业仍然存在积极性不高、创新能力不足、内部资源信息残缺等问题，这些问题都需要进行对企业调整加以改进。据有关资料表明我国原材料的费用高达整个销售收入的五分之二至十分之七左右，这可以说明我国采购质量的高低直接影响产品的定价和整个供应链的收益问题。同时制造业的发展还存在生产效率低下、缺乏合作、缺乏采购管理意识和危机意识、信息化利用率低、缺乏对市场需求的调查、理念更新慢等众多问题，这就迫使企业对内部各个环节和阶层进行改革。在合理利用信息集成技术、加强管理合作的同时，也应提高企业的技术创新能力，通过这些措施来提高企业的自身形象和能力，增加企业竞争力，利用有效资源有效发挥企业作用。
二、对协同模式的相关认识
企业的发展不仅需要从国外引进先进的管理理念和科学技术，同时也需要对企业内部各个环节进行调整。制造业中采购环节的发展问题直接关系到企业的最终收入状况，所以采购环节是至关重要的。而细分采购环节，则采购的成本、服务水平等就至关重要，协同采购可以从采购环节让企业获得最大利润。协同采购有两层含义：一是指企业中部门之间的业务协同以及各种资源的环节；二是指整合、联合组织的所有部分进行实习合作，共同完成任务。这两种含义的共同点是通过外界或者内部各个部门等因素资源的协调，帮助企业优化组合，选择最佳模式，获得利润。在协同模式的影响下，制造业中的采购环节会更好的利用外部资源合理的进行采购工作，从而优化采购环节。
三、采购管理中协同模式的运用
1.现代采购的主要方式。采购是制造业中对原材料、零件的购买，然后再进行生产加工，现代采购结合网络平台、电子科技、交通网等现代化技术，与传统采购方式相比更加合理先进，符合现代制造业的发展潮流。比如传统采购方式存在营业分散、采购方式单一、库存控制率低、资金周转慢、资源利用率低等弊端，现代采购中主要运用订货点采购、JIT采购、电子商务采购这三种采购模式，很好的解决了库存问题和质量问题(利用先进的科技对原材料进行扫描检测)。同时使得供应商与厂家之间形成了一种方便、直接的交流方式，随时传递库存信息和原材料使用量等信息，以满足制造业和供应商双方资源的协调情况。特别是现代采购中的电子商务采购方式更受制造商的喜爱。它是利用网络信息由厂家自己选择材料需要的件数、材质等信息，然后进行下单支付，由卖家直接进行送货、搬运等过程。这样既减少了制造商的运输费用，又节省了制造商的时间成本，提高效率，以最简单的方式进行采购活动，实用方便。2.企业内外部协同采购模式。协同采购通过供应链管理策略的实施加深了企业与供应商之间的交流联系，使得两方在一定程度上成为一个整体。物流问题、资金流问题、信息流问题可以在一定程度上进行有效整合，使得采购管理也可以进行统筹管理。从战略性采购层面上，协同采购模式包括企业内部协同和企业外部协同，制造商需要在内部成立一个采购管理系统，同时与供应商加强信息交流程度，在每次进行采购活动时使其发挥作用。比如企业成立一个采购系统，然后这个系统会根据制造商所需进行采购的物品种类、质量、数量、货源、价格、运输方面的信息，为企业节省资源，同时企业内部各个部门进行合作协调，降低成本。首先是企业内部协同模式，它是指企业内部各个部门环节相互合作相互促进共同提高企业自身竞争力的模式。在各个部门之间既竞争又合作以此来促进各个部门以及整个企业的进步，比如成立一个采购系统，内部再细分各个环节的职能（如材料运输、材料检测、材料进库等等），各个环节之间相互合作、衔接，同时又竞争（工作效率的竞争和成效的竞争等），最终达到企业内部的协同。其次企业外部协同指企业与供应商之间的协同，企业的需求量与供应商库存的多少都需要两者进行协调，通过这种方式让企业与供应商的合作更加密切，同时更能保证效率，比如企业需要5000件原材料，但是供应商只有4000件库存，那么两者之间就应进行协调、调配，供应商可以选择从其他地方进行调配过来，或者企业可以换一家供应商进行购买。这种企业外部协同的可操作性在于两个单独的个体在活动上进行合作交流，企业可以根据供应商的情况对企业内部生产进行适当的调节，同时供应商可以根据企业的需求决定进货量或者其他要素，这对企业进行采购活动都是有利的，企业内外部进行资源的协调分配可以节省采购成本，使企业获得利润。3.细分采购协同模式。采购环节包括众多细节，其中对采购职责的划分、供应商的管理问题等环节都需要进行改革，使之适应现代采购模式。首先明确工作任务内容的划分，一些部门需要负责对货源质量的确定，而这就包括对供应商的选择问题，选择上主要考察供应商的信用度评估、产品价格波动以及对货源配送等细节。比如价格不合理的还需要进行协调议价，达到最满意的价格，然后经过一系列的考察研究确认就可以拟定采购合同，交给具有审议职能的部门审议；接着需要调查采购部所提供的基本信息是否属实，对供应商进行更深层次的调查，确认无误后进行最终批准；有质检职能的部门则需要对所购买的原材料进行质量的审核、检验，同时对材料的一系列信息进行最终抽样调查或者检验，达到万无一失；其他部门负责接收、检验材料，办理入仓手续，为生产部门提供资源。只有企业内部各个部门依照自己的职责进行工作，协调合作才便于很好的完成采购作业。其次是供应商的管理方面，企业在供应商的选择方面一般是经过慎重讨论后选择的，会有专门的供应商评审小组收集对新、老供应商的综合能力、年度评审等资料进行讨论，把各个供应商分为等级进行排序。在平时的采购问题上就优先考虑等级高的供应商，同时对于价格方面企业也会进行综合讨论定价，采购时企业会选择3至5家供应商进行比价，在质量保证的前提下，以求达到最佳价格，接着当供应商提供货物后，必须由双方对产品进行抽样调查，以确保质量问题，通过对供应商进行综合考察的方式使得企业的材料在价格、质量方面都是上层的，在减少成本的前提下也保证质量，符合现代制造业下协同模式的理念。在现代经济体制的影响下，制造业的发展应该突破传统管理理念，结合新型形式下的协同模式对制造业的材料采购环节进行有机调整改革，使之适应企业的发展，给企业的科学化运行和管理带来更大的改善，实现企业的价值。
参考文献：
[1]韦竹君.协同采购管理方法研巧与系统实现[硕±学位论文].哈尔療,哈尔滨工业大学;2007.
[2]李明强.采购供应链的协同管理研巧[J].现代商业化,2013,10:98.
[3]符琪.基于协同商务的供应链采购管理[J].现代商业化,2007,05:111-112.
采购管理模式范文6
［关键词］ERP;供应链;管理模式
我国科学技术的发展进步为制造业提供了便利的同时，也使得市场上的竞争变得越来越激烈。为了适应不断发生变化的市场环境，必须加强对客户需求的重视，从而实现制造企业核心竞争力的提升。对此，制造行业一方面要加强先进设备以及新技术的引进;另一方面还要加强采购环节的建设力度，促进企业的高效运营。
1传统制造业采购管理中存在的问题分析
1.1工作效率低，采购程序冗余
在传统的采购业务中，由于审批的流程较长导致信息数据的处理工作需要耗费大量的人力资源，同时还无法保障工作的效率及准确度。同时由于信息数据的处理较为分散，很容易出现文件丢失的情况，为信息文件的保存以及查询带来了巨大的困难。在这种低效率的工作下，信息的传递以及作业的准确性都受到了严重的影响。
1.2采购环节的成本偏高
在传统的采购过程中，企业与供应商大多是通过电话或是电子邮件的方式进行交流，将招标信息传递出去。采购环节涉及企业的内部管理和外部管理两个部分的内容。但是大多数情况下，企业为了降低采购的成本，过度地重视外部采购价格的控制，而忽视了企业的内部管理，导致成本的控制根本无法取得理想的效果。
1.3企业对供应商缺乏有效的管理
大部分企业为了保障采购业务的效率，通常会与供应商保持良好的关系，但是很多企业都没有有效地协调好自身与供应商的关系。导致企业对供应商的依赖性较强，这对企业的发展是极其不利的。
1.4企业内部各部门之间的协调问题
企业的采购业务的顺利进行，需要企业内部多个部门之间的协调合作。但是在一些企业中，一些部门只注重自身的本职工作，对整体的采购业务则相对敷衍，对企业的采购业务带来了严重的不良影响。
2对ERP探索分析
2.1ERP的含义
企业的采购环节使得供应链中的一部分物流运作的效率持续降低，因此，许多企业都结合自身的实际情况构建了相应的管理模式。当前阶段，许多企业在进行内部管理的过程中都使用了现代信息技术，不仅有效地增强了企业的综合实力，还充分地调动了工作人员的工作效率。ERP管理系统就是一种先进的采购管理模式。ERP即是指通过加强制造业内部不同流程之间的联系，使之形成一个完整的系统，从而有效地协调营销、生产等环节之间的关系。ERP不仅是一种先进的观念，也是一种高质量的管理系统。通过ERP的应用不仅有效地丰富了采购工作的内容，还加强了企业各个部门之间的联系，促进了技术管理协调工作中问题得以尽快解决，对于企业采购效率的提升具有重要的意义。
2.2ERP系统的优势分析
ERP实际上就是将企业的业务流程当作一个具有紧密联系的供应链，之后通过现代计算机网络技术将企业的资源进行有效的整合与配置，从而达到降低成本、提升效率的目的。因此，ERP的优势主要包括以下几个方面。其一，实现了订单与采购有效衔接。在ERP系统的帮助下，企业的采购业务与订单之间存在紧密的联系。销售订单决定了制造订单，制造订单决定了采购订单，之后根据采购订单进行采购业务。通过这样的供应链将企业的生产经营活动与客户的实际需求联系起来，提升库存的周转率。其二，实现了采购过程的信息化控制。ERP系统主要是通过计算机信息技术应用对信息资源进行整合处理，实现了采购管理的信息化操作，从而有效地提升了信息传递的效率，减少了工作量。其三，加强了对供应商的管理。通过ERP系统的应用可以构建针对供应商的绩效评价体系，制定统一的标准对供应商进行定期的考核监督，从而减小企业对供应商的依赖性，有利于新供应商的引入并刺激良性竞争。其四，实现了物流与资金的统一。通过ERP系统中的会计财务功能能够实现物料流动与资金流动的相互转换，保障生产与财务数字的一致性。在这样的情况下，企业的财务部门就能够根据信息数据对业务的成本进行有效的控制，从而使企业获得更高的经济效益。
3基于ERP供应链的采购管理模式
3.1库存管理
在企业的管理中，采购和库存是两项不可分割的活动。对于不同的物料，其库存的方式也存在一定的差异性。对于原材料的采购，要保证其及时性。而对于备件辅材的采购则需要考虑到实际的市场需求，从而降低库存的成本。ERP系统中的库存管理的内容既包括仓库的信息，也包括物料的出入库的记录信息以及对库存的盘点。因此，应对仓库的信息进行统一管理。对于物料的出入库信息要根据采购业务的具体情况对货物的信息进行详细的记录，并定期对库存信息进行盘点，保障系统中的信息与库存情况相同。
3.2采购计划的管理
在制订采购计划的过程中，要综合考虑对物料的实际需求以及供应商的情况的掌控，通过上述数据的分析进行模拟决策。在对物料采购的时间、周期以及数量等基础信息进行明确，针对不同的物料要采取与之相适应的价格计算方式，最后经过综合考量并选择最优良的方案。此外，若是采购计划在实施的过程中出现问题，一定要及时结合实际情况进行适当的调整，最大限度地降低企业的经济损失。
3.3采购订单的管理
采购订单生成的依据是采购计划，必须经过部门管理人员核准之后才能进行后续的采购业务。ERP对于采购订单的执行每一步都进行自动提示，同时通过采购订单与库存管理的有效结合，可以实现对供应商送货情况的清晰掌握。
3.4定期的绩效评价
绩效评价针对的是供应商，ERP系统中可以通过对供应商信息的分析对供应商进行考核评价，从而帮助企业选择最适合的供应商。其中供应商的信息除了包括供应商的名称、地址等基础信息外，还包括供应商的供货信息，例如货物的名称、价格等信息。此外，还涉及了一部分供应商的历史交易信息。在对供应商进行评价时，结合投中标情况、产品质量、交货情况、服务情况、使用情况几方面，以季度评价为节点分评，年度综合评定为总评，对供应商实施“优秀、良好、合格、不合格”分档管理，以此作为综合评价的依据。通过这些信息的分析，企业可以对供应商的货物质量以及服务水平进行全面的了解，从而为后续的供应商选择做好铺垫。
3.5企业信息标准化
为了保障ERP系统的高效率运行，企业必须保证其构件达到标准要求。实际上，标准化过程的实质就是信息的代码化以及规范化的过程。主要是对标准化对象进行整合与处理。因此，标准化工作的顺利实施不仅需要相关工作人员的努力，还需要各环节相关业务人员的有效配合。企业的标准化工程是一项综合性较强的工作，其中产品、采购零部件的标准化工作的优劣，对于企业供应链管理模式的运行以及信息化的顺利实施具有重要的影响。
4结论
综上所述，基于ERP的采购管理主要是通过对外端口的开放、内外交流的加强、供应商的有效管理等措施对企业的采购活动进行规范，从而保障企业能够根据实际需求及时获得高质量的生产物料。同时，通过ERP系统能够对企业物料采购的全过程进行有效的监督管理，简化了采购的流程，切实地提升了采购管理的效率，降低了管理成本。
参考文献:
［1］朱凌琳.基于供应链管理的NG公司备件采购管理研究［D］．杭州:浙江工业大学，2013.
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［3］王蕊.基于供应链管理的工程项目采购模式研究［D］．上海:上海交通大学，2011.
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