采购进度管理范文1
关键词：EPC项目；进度计划管理；工程项目
EPC项目即为接受公司业主委托，根据合同约定对工程建设项目设计、采购、施工、运行等不同阶段进行的全部性承包。公司将在总价合同条件下对承包工程的承包、质量、安全、进度负责。可以看出，EPC项目涵盖内容繁多，十分容易出现进度拖慢等问题。因此，针对EPC项目开展进度计划管理十分关键。
1EPC项目特点及其优势
相对其他工程项目来说，EPC项目的特点与优势主要表现在以下几个方面：譹訛显著缩短工期EPC项目包揽了设计、采购、施工等过程，这三个阶段的工作可以交叉同时进行。在设计工作进行的同时，采购工作也可以一同开展[1]。施工设计工作完成后采购工作也能够同时完成。这种同时进行、快速跟进的方式能够显著缩短工期，大大缩短项目的建设工期。虽然工程交叉进行可能导致返工，但只要科学合理地制定周密的交叉计划就能够缓解返工风险。譺訛转嫁风险减少投资EPC项目通常都使用固定总价、明确工期合同的方式，往往不允许再次调节。业主在项目准备时确定了投资总额，则会将投资风险转嫁给EPC承包商，避免由于利率变化、物价调整等因素导致投资额增加。如总承包商无法在合同规定时期完成工程还需要支付违约金，因此，EPC项目工程价格相对于其它工程模式要更高。譻訛提升工程项目管理效率EPC项目是由总承包商完成的项目一体化管理，能够有效改善工程项目内部的沟通情况，提升协调效率。EPC项目承包商是工程项目执行的负责人，承包商下属的分包商均由其进行统一管理。设计、采购、施工等部门的目标、标准都是相同的，费用、质量等方面的规范也相同，有效提升了工程沟通运作效率。
2EPC项目进度计划管理重点
项目进度计划管理工作即为进度计划的具体执行，在计划付诸实践的工程中，通过定期、不定期检查核实施工进度是否按照进度计划进行；如没有出现偏差，则顺利开展下一阶段的工作；如出现偏差，则需要对拖慢施工进度的根本原因进行分析，并且采取有效措施进行处理，使其能够符合进度计划[2]。EPC项目进度计划管理工作涵盖了设计、采购、施工3个关键环节。
2.1设计进度管理
工程设计进度直接关系到项目建设的整体进度。工程负责部门需要严格按照项目整体进度执行日期来确定设计进度，同时强化对各个设计关键节点的控制。工程设计部门要上交正式书面检测与分析报告，周、旬、月进度详细报告。始终维护原定计划的严肃性，让设计进度能够达到整体项目的进度目标。重点对影响设计进度的因素进行控制，实施监控影响设计进度的因素，并第一时间予以解决。
2.2采购进度管理
EPC项目的施工周期长、工艺流畅长、工程设备、工程材料规格类型众多。一是要在保证工程施工质量的基础上制定科学合理的采购计划与催交检验计划，并严格落实，满足EPC项目进度要求；二是对采购进度进行实时监控，尤其关注项目中的长周期设备，并尽快获取订货数量，签订采购合同，并时刻关注工程设备、工程材料的催交催运工作[3]。时刻掌握工程项目的物资采购、交付、仓储状态，确保工程物资具备可查询性与可追溯性；三是对工程设备材料进行严格管理，严格杜绝不符合施工质量要求的建筑材料进场。从采购招标、检验等步骤加强管理，全面保障施工材料的质量。
2.3施工进度管理
1）人力资源管理EPC项目涉及多项主体，因此人力资源管理工作需要全面兼顾总承包项目管理人员、设计分包人员、采购分包人员以及施工分包人员。上述主体的人力资源数量、专业素质、工作状态、协作意识对于EPC工程项目顺利完成有着重要的作用。2）工程设备工程设备主要是指工程中使用的各类大中小型施工机械设备，如吊车、焊接等。在编制施工进度表时需要考虑到设备的安装使用限制、台班使用费以及是否能够按照计划达到施工线槽。如在煤化工EPC项目中各类施工设备高度较高，需要大型吊车配合完成，而吊车设备的数量、正常工作、吨位情况都会影响到施工进度。3）材料设备施工过程中使用的建筑材料，如钢材、焊丝、预制件、零件等是否按照计划要求入库、进入施工现场，建筑材料设备是否符合工程施工高质量要求等都对施工进度有着直接的影响。如混凝土、密封件等零件质量不过关，会直接影响施工进度。4）施工难度不同类型的EPC项目都有着不同难度系数的施工内容。如煤化工工程中再热器管排间距有限，使用常规焊接技术无法有效焊接，需要根据施工实际情况选择有针对性的施工手段进行模拟后才能进行焊接施工。并且如焊接后出现问题难以再次返修[4-5]。
3EPC项目进度计划管理
3.1设计进度计划管理
EPC项目设计进度计划管理内容主要涵盖以下内容：工程项目的准备工作、设计计划的实时跟踪反馈、定期提交进度监测报告。设计进度计划管理要在项目启动时就陆续开展，以便在项目初期对进度计划进行风险评估，并且妥善控制风险。对分包商设定的进度计划进行监督审核，保证分包商的进度能够与整体进度步调一致，进而在规定期限内完成工程项目进度目标。设计进度计划管理的编织内容较为复杂，需要在编制前明确是以降低投资费用为主，亦或是以缩短工程建设周期为主[6]。如项目优先考虑缩短工程工期，则部分设计内容可以适当简化，但难以实现设计优化，同时会增加建设投资成本；如项目优先考虑降低投资费用，则需要多次反复优化设计，延长设计进度，加大人工投入。在确定设计计划中心后则需要确定设计工作量，掌握设计工作范围，按照工作范围填写设计工作清单，包括技术规格书、设备材料表、专题研究报告等。将工作量清单利用计算机管理软件进行分解出来，分析清单中作业与作业之间的时间关系、逻辑关系。
3.2采购进度计划管理
采购进度计划管理涵盖设备采购与材料采购两大部分，基于对设备采购与材料采购的数据分析，可以将采购进度计划管理分为以下几个方面：1）组建采购队伍EPC项目可以根据项目实际情况分设采购小组，采购经理作为协调途径，负责所有采购事务。2）确定供货商[7]EPC项目的采购项目需要在业主允许的供货商清单中进行。如业主允许的合格供货商名单无法满足采购需求，则需要拟定增加供应商名单在审查允许后方可选择，最后的供货商需经业主同意。3）不合格物料处理对工程材料设备进行质量检验时如发信物料不符合工程建造标准，则需要将其写入“不合格名单”，根据实际情况进行返回供应商或报废处理。
3.3施工进度计划管理
1）强化日常管理EPC项目建设管理部门要作风强硬，选择施工技术高、设备完善的分包商，从内部因素保证项目进度。定期召开总结会议，汇报每周、每月的施工进展，说明存在的问题以及应对方案。介绍下周、下月的工作计划、重点、难点，并提前进行协商处理。重点对施工现场进行指挥调度，确保工期、合理安排。保证建筑材料的充足供应，提前提交设备材料使用计划，保证预留足够的材料、设备采购周期。2）强化技术管理对施工现场施工人员的施工技术进行规范管理，样按照工程建设质量保证开展施工。保证建筑材料的使用符合国家安全标准，妥善安放工程设备与材料。提升施工风险防控水平，对施工中可能出现的各类风险进行预估与评价，并提前设定风险应对措施与施工技术应对方案，如出现施工技术问题及时处理。
3.4整体进度计划管理
对EPC项目整体进度进行计划管理对于保障EPC项目顺利完成有着重要的积极作用，具体整体进度计划管理工作包括以下措施：1）进度动态实时监测在EPC项目的不同阶段中，需要派设专人进度进行检查管理。定期对项目进度情况进行上级汇报，每周对进度情况进行汇总，每月对所有项目进展进行总结[8]。通过每周汇报、制定进度跟踪表格、举行工作进度报告会等方式来对进度进行动态实时监测。2）进度偏差管控EPC项目中不同阶段的管理者需要管控各自进度情况，项目经理则需要管控全局。如出现偏差要及时上报，一同协商解决。建立健全的沟通应急体系，持续地监测EPC项目中可能出现的任何问题，并及时进行信息反馈。
4结语
EPC项目进度计划管理能够保证EPC项目顺利实现工期目标。对EPC项目的设计、采购、施工等工作进行进度计划管理能够加快工程进度、缩短建设工期，对EPC项目顺利开展有着重要的现实意义。
参考文献：
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采购进度管理范文2
关键词：海洋石油；工程建设项目；采购特点；进度管控
引言
在经济高速发展的时代背景下，我国海洋石油工程建设项目越来越多，采购管理为施工建设的关键环节，其主要是对各类生产材料和工程技术问题进行关联，良好的采购管理可以提高海洋石油工程建设项目工程的工作效率，这对采购进度管理提出严峻挑战。因此，文章从多个角度就海洋石油工程建设项目采购特点及其进度管控进行全面分析，在充分了解海洋石油工程建设项目采购特点基础之上，针对性的提出海洋石油工程建设项目采购控制措施，以此为海洋石油工程建设项目的顺利开展奠定良好基础。
1.海洋石油工程建设项目采购特点分析
首先，海洋石油工程建设类项目通常项目总投资比较大，采购成本比较高，技术层次多且复杂，安全生产责任重大，审计风险高。海洋石油工程建设项目是我国经济发展的重要组成部分，也是体现国力强大的一个重要方面。我国的海洋工业起步较晚，但发展很快，改革开放40年，海洋工业从无到有再到精，直到现在已经发展到与广大群众的利益以及社会公共利益息息相关。一般海洋石油工程项目建设周期长、投资大，且使用年限长，投资回报率也较高。海洋石油类工程建设项目所需要的物资主要分为设备类、材料类，虽然同属物资采购，但两者截然不同，各具特点。一般海洋类工程材料类物资包含高性能防腐涂料、高传导动力电缆、仪表电线以及特种型材、管线等；海洋类工程设备类物资包含小到阀门大到压缩机、发电机等大型设备，两者的采办方法不同、付款方式也不同。但两者的共同点都是要求产品性能极高，因为海上的环境较为复杂，为了适应恶劣的海况和天气，海洋工程类项目所需要设备、物资需要适应这种特殊的环境。另外，近些年随着海洋石油工程建设项目规模越来越大，出现了很多高层以及多层的项目，在对工程建设进行合理勘察和设计的时候，不仅需要编制合理的预算方案，还需要提供科学的采购方案。海洋工程建设操作比较复杂，经常涉及到多方面的专业知识与技能，而且基于海洋石油工程建设项目来说，所需要的材料、设备都是根据特定技术条件制定的，比如海上平台以及工程支持船舶搭载的设备和防火防爆的安全设置等，这些原材料成本十分高，有的设备售价高到几千万甚至上亿元人民币。根据海洋石油工程建设项目历史统计数据分析，设备与材料采购费用占据项目总投资额的35%到55%，可以说是海洋石油工程建设项目资金最大的支出部分。其次，海洋石油类工程建设项目采购周期都比较长，这是因为海洋石油工程建设项目所需要的材料和设备都是通过量身定制的，也就是说不能批量生产，需要协调厂家特殊排产，用来处理特定情况下的专业问题，而且要求采购的原材料必须与专业设施相配套，需要依照相关技术要求进行特殊加工、制造，因此对设备和材料的要求也比较高，造成海洋石油工程建设项目采购周期通常比较长。特别是进口设备，由于进口设备受排产、运输、报关等一系列因素影响，通常进口大型设备的采购周期至少在10个月以上甚至是18个月。另外，我国目前所有的大中型项目建设，特别是技术含量较高、适用工况较复杂的项目建设，对进口设备依赖程度较高，这就造成项目建设成本增加以及后期维护、维修保养费用增加，虽然国内目前好多企业已经在开始从粗狂型加工制造企业向高精尖方向转型，但是还需要一些时间和机会来验证。另一方面，供应商问题。一般来说，海洋石油工程建设项目会涉及多个部门、有很多的参建单位，从设计阶段到施工阶段都直接影响工程建设的效果，尤其是进行工程招标阶段。我国关于工程招标的有关规定在工程选购环节以及相关设备的使用具有明确要求，加之海洋石油工程建设项目本身的特殊性与复杂性，需要从多个国家产品制造商进行购买。针对一些特殊的工业设备产品制造商来说，其服务地域受到一定限制，一些特殊设备供应商均在国外。因此，产品制造方分布零散，对以后的催交催运工作带来难度。但是目前这个问题无法解决，也不可能根治，因为就产品设备和特殊材料而言，有知名度、有产品质量保证的厂商总是锁定的范围很小，因此只能在合同签订后针对主要设备或材料，业主方派代表驻厂监造，随时跟踪进度质量问题。
2.海洋石油工程建设项目采购进度管理措施分析
海洋石油工程建设项目施工单位要想提高自身的市场竞争力，保证施工安全、降低生产成本，必须提高施工整体质量，引入先进的采购管理模式和方法，从根本上转变管理理念和方法。提高对采购管理的重视程度是保证工程施工活动顺利开展的基础。管理和决策阶层的人员必须认识到采购进度管理责任制建立的重要性，作为施工单位经营活动的管理者和决策者，必须将这种重要观念传达给基层人员，只有管理者和员工都认识到采购监督控制管理的重要性，才可以将资料管理理念深入到内心。一般建设项目类型的采购重视的是采购质量、采购周期、采购成本以及合法合规性，往往会忽略到货物资的存储、保管，以往由于保管不当造成损失的例子屡见不鲜，随着社会的快速发展，现在仓储保管已经成为一门单独的学科，从单纯的不丢东西演变成精细化管理，智能化仓库就是最好的衍生品。之所以将仓库管理纳入采办管理，是因为可以让采购回来的物资从厂家到最终施工用户端有一个无缝连接的过程，另外，仓储保管也是项目建设的重要后勤保障，它不仅仅是起到中转保管的作用，也是项目建设中期、后期以及项目结束后盘点的数据重要来源之处。每个项目的建设都离不开仓储管理的支撑，它不仅承担着质量把关、出库统计的重任，还要特别注意保存期间以及吊装的过程，特别是针对这种海洋石油类工程项目以及技术含量较高的工程类项目建设所需的高精尖类设备和长周期进口类设备的保管，对于这类设备可能会有特殊的保管方法，此外还要针对封存已久的设备、物资进行专业的保养和维护。因此，无论是海洋石油工程类项目还是其他一些大型项目，拥有一个完整的、体制体系健全的仓储管理是不可或缺的。材料采购的监督与控制是一项长期性的工作，涉及各个部门和工作人员，所以，施工单位需要建立一套完善的海洋石油工程建设项目工程采购管理制度。针对管理人员在实践中存在的主要问题，以提高工程质量管理为标准，在遵循基本采购管理方法基础之上，依照政府出台的相关规定，根据施工企业自身的实际情况，制定科学严谨的工程采购管理制度，保证管理人员有制度可依，有法可查。同时，必须加强采购进度控制和管理，依照合同中的规定要求开展监理各项工作。管理人员应该以客观、公正的态度和方法处理采购过程中遇到的各类问题，并且结合各项施工环节和工种特点，就重要条款进行解读和掌握，根据合同中的条款对采购各个环节进行监督与管理。同时，明确每个采购区域人员的具体职责和工作任务，通过奖励和责任制度相结合的方式，激发管理人员的工作热情和积极性。另外，在整个项目采购过程中，采购部门的职责不仅仅是单纯的购买，在商务谈判和签署合同的基础上，工作内容应向外延伸，要从服务于项目扩展到真正参与到项目，如何参与项目建设需要找到一个切入点。项目前期可根据设计院出具的设备清单、材料清单以及执预算，统计出金额较大、生产周期长的设备、物资，充分与工程部、施工单位对接，排列出采购周期表，分清优先等级，先从难点入手。项目建设过程中，可将整体项目划分区块，每个区块采办部门可派专人实时对接，密切跟踪该区块物资到货情况，以及施工单位用料以及施工进度情况，及时反馈尽早解决，同时，针对大型设备、特殊材料以及周期长的物资，采购部门要派专人驻厂监造，跟踪建造质量和建造进度。从建造端到使用端，采购部门要全程参与、协调，双管齐下，才能最大限度避免物资质量问题、供货周期不满足问题以及施工单位窝工问题，把项目建设成本降到最低，把建造风险降到最低，把交叉施工率降到最低。
3.结束语
综上所述，随着社会经济的高速发展，能源消耗逐渐增加，人民群众以及各行各业对石油产品的需求也日益加大，使得海洋石油工业得到快速发展，我国的海上石油行业相比发达国家起步较晚，因此我国的海洋石油工业还有较大的发展空间。海上石油开采离不开海洋石油工程项目的建设，而每个海上工程项目的建设都离不开采购的重要环节，它影响着项目的开展进度、项目质量、项目安全等。另外，从经济适用性角度来讲，采购也影响着整个项目的性价比。随着我国的法律法规日益健全，采购行业已经不是单纯的买东西，他已经演变成一门学科，是一项技术。基于此，文章从几个层面就海洋石油工程建设项目采购特点及其进度管控进行简单分析，然后提出了海洋石油工程建设项目采购进度管理措施，以保证海洋工程项目建设的顺利开展。
参考文献
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[2]王作鹏,杨贵海,亓祥波,李凤霞.流程企业物资供应管理系统研究与设计[A].企业应用集成系统与技术学术研究会论文集[C].2018年.
采购进度管理范文3
关键词：总承包项目；工程物资；供应链管理；物资采购及管理
供应链这个概念提出来很多年了，基本上我国的稍微大点儿的制造型企业，还有现在的渠道巨头京东苏宁之类的，都在喊赢在供应链。大一点的企业几乎都开始或者已经设置了供应管理部或者供应链部，管理范畴都是生产计划、生产、仓储、发运。但我在我所看的供应链方面的书籍，发现很少有说我们做工程建设，尤其是总承包工程方面的会提到这个概念。因为都知道做总承包的单位，大部分设备材料都不是自己生产的，要外面去买。所以在供应链中，生产管理这个部分，好像做总承包就不需要，于是对总承包的物资供应，多数就采购两个字就概括了。跟工程项目安全、质量、进度、利润四个指标中，顶多跟利润挂钩。因此工程建设领域，极少有人提说赢在供应链这个概念。依据我年的工作经验来说，在总承包项目中，物资供应，也就是通常说物资采购，也同样是个整完整供应链。不仅仅包括采买，更包括质量监督、物流、运输、仓储等整个供应链环节全部系统。我引用刘宝红先生《采购与供应链管理》中对供应链管理的概念：供应链管理是从客户的客户到供应商的供应商，对其中的产品流、信息流、资金流的继承管理，以最大化给业主的价值，最小化供应链的成本；且供应链管理分为供应管理（即我们常说的采购管理）、运营管理（即加工生产）、物流管理（交付）。
一、工程物资供应链也有三大块职能
如果按照物资从设计到生产、流转的顺序，我们的工程项目物资供应三块职能分别论述如下：
1、采购供应管理职能（成本费用管理）
按照常规做法，我们按照采购计划时间，编写标书、寻找潜在供应商、根据国家法规法规和相关方面规范要求，选择合适的采购方式（如招标、询比价、竞争性谈判、框架协议谈判等方式）进行物资采购。采购完成后签订物资供应合同。成本费用的合理、利润的实现，都是在工程物资供应链采购供应这个职能下完成的。也因此这一步工作，在几乎所有的工程建设领域内，都简称为采购管理，也被普遍认为是物资供应的唯一内容。但是按照现在供应链管理的概念，也仅仅是供应链管理的一个步骤，当然它的核心地位不可撼动。
2、工程物资运营管理（质量、进度管理）
在运营管理这个模块中，总承包项目与生产型企业最大的不同，绝对多数工程建设行业的物资，不是自己生产出来的，是完全外购的。那么我们就不需要运营管理了么？不用管生产进度，不用管质量安全了么？仅仅通过管理供应商就能实现么？我认为这样的观念是不可以的。物资供应合同签署后，为了保证所采购的货物符合国家有关质量标准的要求和该工程的要求，我们必须加强对项目物资生产各环节的质量控制和进度管理。这样的管理不是给生产上打个电话、或者就要求其按照合同承担全部责任这样几个字眼能够完成的。
2.1质量管理
通常在项目物资质量管理上，我们从技术标书的提出，就严格执行评审，确保提出的物资技术性能从采买源头就符合项目要求。我们都委托有资质的监造分包商及专业的监造工程师，对我们采购的产品实施监造，参与其生产试验工作全流程。我们不仅审查和确认制造厂的检验、试验设备是否满足设备生产过程检验和各项试验的要求。还会尽可能周全地查验制造厂提供的原材料、外购件、外协件的材质证明书、合格证等质量证明文件，在制造过程中做好跟踪记录。更是深入生产车间检查设备的制造、装配、试验情况。关键重要物资出厂检验时，我们也会现场监督见证；如果需要，还会邀请第三方检验机构参加检验。确认质量符合要求后，我们才会出厂检验认可书，签发发运证书。到货验收在工程建设领域，是设备材料安装前的最后一道检验程序。验收不合格产品坚决不允许使用。
2.2进度管理
物资地交货期一直是工程建设项目的焦点。采购合同执行过程中，会出现这样那样的问题，延误交货期，我们往往制订各种措施来解决进度这个问题。我们检查供货厂商是否接到订货合同后及时安排排产计划，跟踪、检查确认供应商所需的设计图纸等文件。跟踪供货商制造厂的生产进度总计划及变更情况，检查供货厂商主要原材料的采购进展情况，检查主要外协件和配套产品的采购进展情况。检查设备的制造、组装、试验、检验和装运的准备情况。甚至我们还会审核制造厂车间的详细生产作业计划，包括外协分包方的详细生产作业计划并督促落实。在出现较大进度偏差，或严重质量问题，或其它会影响交货期和质量的严重问题时，调通过各种必要手段(如高层协商等)确认解决措施。由此我们看出，工程建设领域的物资供应链的运营管理，更重要的把所采购的产品的生产质量和进度管理好。
3、物流仓储管理
物流运输这个问题，可能制造型企业和我们工程建设领域也没有很多区别。依托于目前我国强大的运输网络，哪怕是国外项目，海运陆运空运也都非常发达，需要我们关注的，就是费用和时间问题。费用问题不用多说。费用和进度怎么匹配性价比最高，是我们要不断进行研究和判断并采取措施的工作。仓储这个问题，在这里解释下：我们工程建设领域的仓储，不是制造商的库存。制造商的供应链管理中，仓储就是他们的库存量安排，影响非常大，功能和地位都非常重要。而在工程建设中，我们的仓储，事实上是物流工作一个延伸，是供货商产品生产完成后，运输到施工现场的场地存储。在物资安装之前，我们的仓储是保证工程物资能够有效直撑现场施工进度的重要环节。物资的到货清点、验收、入库、出库、库存盘点等各个环节，都是工程物资供应管理重要组成部分。
二、工程物资供应链也是产品流、信息流、资金流的循环作用
1、产品流
工程物资，就是我们的产品。产品由我们寻源采购，由供应商来采购原材料并投入生产制造，成品由货运公司发货到施工现场我们再次进行检验仓储，在施工需要时及时交付。
2、信息流
在整个过程中，我们选择合适供应商、进行招标询价等采买方式，签订合同，跟踪监督供货商的生产、原材料、外购件的质量、进度等是否满足我们的要求，跟踪货运运输是否安全可靠及时，记录到货清点、验收、入库、出库、库存盘点等各个环节内容，……这些都构成了工程物资供应的信息流。
3、资金流
采购进度管理范文4
审查施工进度计划的所有详细内容。首先是施工的顺序安排，也就是工序的合理性，每道工序都是环环相扣，讲究的是“先来后到”，在开挖地基和桩基之前，需要先打试验桩，才能够掌握地基地质的情况，确定好开挖地基的具体方案；其次是审查具体工序劳动力、施工设备、施工材料等供应是否能够满足工序进度目标实现的需求，尤其是材料和设备供应的高峰期，要确定供应是否平衡，否则可能导致施工进度计划的滞后；再次是检查场地的条件和配套工程到场的施工单位，是否能够满足配套工程的进度目标要求。
二、建筑工程施工阶段进度管理目标分解与规划细节
在审批和审查施工总进度计划，以及检查进度目标和工序的匹配程度和施工进度计划所有详细内容之后，要对进度管理目标分解和规划的细节进行拟定，其中包括技术组织措施的合理规划、经济措施与合同措施的合理规划、信息管理系统的合理规划。具体内容如下。
1.技术组织措施的合理规划
工程进度目标分解后，需要在技术组织措施方面进行合理规划，一方面是组织措施的合理规划，组织进度管理班子，分配到每个分目标的工程任务当中，明确分目标的管理任务和管理职责。进度管理的班子要根据进度计划审核制度和进度检查分析制度，对分目标工程任务的管理做到事无巨细，确保不会遗漏任何管理死角，并且在管理的过程中，定期召开进度协调会议，各管理负责人汇报工程的进度开展情况，以提高分目标进度任务之间的衔接程度，譬如材料采购进度管理和材料加工进度管理，后者只有在了解前者进度情况的前提下，才能够调整好材料加工的工程细节，继而满足材料加工后的下一道施工工序。另一方面是技术措施的合理规划，这是进度管理人员实施进度控制的重点步骤，挂历人员对施工单位提出的进度计划进行认真审查，并结合施工过程中实际的进度情况，就施工劳动力配置、材料设备供应等方面存在的矛盾问题，给予适当的管理建议，如遇可能影响进度计划的特殊的情况，则可采用相应的技术措施，加快施工的进度，譬如雨季施工的技术措施。另外，施工过程中分目标的作业，工程进度要全天候管理，并积极配合，进行分段验收。
2.经济措施与合同措施的合理规划
建筑工程的进度计划在施工合同中以开工日期和竣工日期体现出来，两个日期之间的时间段，工程的进度计划必须在确保工程成本合理化的前提下，在这个时间段之内顺利完成工程任务。因此，工程进度管理总目标分解之后，要兼顾分解目标在经济方面和合同方面的规划合理性。一方面是经济措施的合理规划。首先是根据合同规定的工程进度计划，检验和计量工程难易程度、工程量等，分析工程的进度款是否合理，工程的预付款是否充足。其次是针对工期内的工程任务完成效率和质量，制定相应的奖惩措施，对于按期保质完成工程任务者，给予奖励，而延误工期者给予处罚。这就要求施工合同在关键施工阶段的工期目标要明确，尤其是难度比较大的施工任务和容易受到外界因素影响的施工任务，譬如大范围的混凝土地面浇筑，难度大，而且容易受到温度等气候因素影响。另一方面是合同措施的合理规划。合同是工程施工进度管理总目标和分目标的标准依据，无论是施工进度计划的执行，还是进度计划的管理，都必须根据合同中约定的工期执行。工程师根据合同分解后的进度目标，根据施工现场情况、施工图纸等，定期向业主提交进度的控制汇报，并根据合同的进度总目标条款，严格协调好分解目标的进度情况，做好相关的索赔事宜，如果合同条款对工程进度的要求与施工实际进度需求出入太大，管理单位可与业主、施工单位进行协商，对进度进行调整、纠偏和修改。
3.进度信息管理系统的合理规划
建筑工程施工阶段进度管理总目标的分解和规划，重在目标之前的合理协调，而进度目标的协调离不开相关信息管理的合理规划。在工程当中，很多工程师利用计算机等辅助手段，对工程项目的进度情况进行控制，这些软件系统能够协助工程师将复杂而分散的进度计划捋顺，然后制作成网络的进度计划图，这也就能够全面地对实际进度的动态情况进行比较，向业务定期提交进度报告。关于进度信息管理系统的规划，为了节约信息系统资源的浪费，可以和其它管理系统结合起来，譬如质量信息管理系统、成本信息管理系统等，以便将进度管理工作和其它工程管理工作结合起来，避免进度管理工作形成“信息”孤岛，在提高进度的时候，无法确保工程的质量水平和成本节约。
三、结语
采购进度管理范文5
关键词：高速公路；建设工程；工程管理
0引言
高速公路建设是一项高成本、高投资的工程，所以在管理方面必须各尽所能，才能够提高整体效益。项目管理的整个过程都离不开成本管理，其贯穿项目的立项、审批到施工、缺陷分析的全过程。其中影响最大的是施工阶段的成本管理，做好成本管理，不仅可以防止资源的浪费，还可以获得最大的收益，从而实现投资者和社会的双赢。下面就施工阶段的成本管理进行系统的分析。
1高速公路建设工程项目管理问题及控制措施
1.1管理中存在的问题
目标成本的预测。目标成本预测在成本管理中占据着重要地位，充分体现了管理者的水平，重点考虑的是该项目成本各要素之间的关系和分项目之间的联系。项目立项、审批阶段的成本管理。项目的总体规划决定着建设的成本，所以项目的主管部门必须结合国家的相关政策与经济发展水平，制定合理的线路和建设模型，在进行项目的审批时与环保、水利部门进行协调，最后选择出最优的线路，保障建筑经费的合理使用；进行项目的审批时要与设计单位进行协调，以过程建设为中心，根据行业标准的要求，制定出合理的设计参数，从而控制建设的成本。项目施工阶段的成本管理。施工阶段的成本占项目工程的绝大部分，所以就必须做好施工阶段的成本控制，合理制定工期、加强原材料的管理，制定合理的施工计划，避免不必要的赶工和施工人员的增加，合理有序的进行管理，做好沿线原材料的调研工作，从而获得最大的效益；项目缺陷期内的成本管理。对项目的缺陷管理要做到按照技术标准和建设模型进行施工，尽量避免计划的变更。不能有效的预测项目制造的成本，从而导致工程造价的错误。对于每一个项目，在进行投标前就应该进行精准的测算，这种做法在国际上是通用的。但是目前我国在投标报价阶段还是缺乏对项目成本预测，所以很难对这个项目有整体的把握。施工企业最关心的是能否中标，却很少精确计算建设成本，从而造成工程所需的实际费用与报价不符。对施工缺乏正确的组织设计，施工企业中标后，不能够全面分析项目，缺乏系统的统筹计划，造成组织设计的不合理，在工艺、工法的选择上缺乏缜密的思考，不能按照原定的施工计划进行，人员、设备经常处于闲置状态，无形之中就造成了资源的浪费。项目主管人员对工期不能够进行严格的控制，经常会出现盲目赶工的现象，造成控制性项目延期完成，在降低施工效率的同时，也浪费了资源。标段划分不合理，造成临时工程的浪费。这突出表现在预制场和拌和站的浪费，无形之中就增加了费用，造成了工程的浪费对原材料缺乏合理的控制，大部分企业缺乏对水泥、钢筋、砂石等原材料的管理，在选择料源时，缺乏专业的知识，无形之中增加了运输成本，加上采购的不及时，经常会出现窝工的现象，如果在价格高的时候大量购进原材料，就会加大工程成本。责任部门范围有限，财务部和项目部不能够完全处理技术、安全和人事方面的事务，技术部门、安全部门和人事部门又不能充分发挥应有的作用。
1.2控制措施
加强成本体系建设，明确责权。在工程项目中，要充分发挥项目经理的主导地位，由项目经理负责制定管理任务，设定工程项目管理的组织机构和人员数量，明确各类施工人员的权利义务，制定出相应的奖惩机制，有效地保障工期和质量。制定出各个施工段的成本控制目标，由相关人员定期审核，及时发现执行任务的过程中出现的偏差，分析原因并制定改进措施。在施工的过程中，要严格控制工、料、机等参数。在工程项目中，要对施工人员进行严格的筛选，注重施工人员的素质，不断提高他们的技术操作水平。对材料的购置、存储和使用尽可能做到精细化管理，防止劣质材料的购进和合格材料的变质。提高运营机械的完好率和使用率，机械的配置既要合理又要避免浪费；合理制定施工组织计划。要根据工程的具体情况，制定合理的分段工期目标，使企业的资源得到合理利用，确保施工方案的合理，制定出各个工期的成本控制目标，提高全体成员的成本管理意识。综合运用物流理论，合理确定原材料及土方的运距。在购进大宗材料时，要根据项目的资金动向、成本的多少、库存能力、生产状况确定进货量的多少，从而保障项目资金的有效利用，结合库存理论，在降低成本的同时，确保生产的顺畅。加强设计变更管理，避免不必要的浪费。项目建设过程中难免会出现成本增加的现象，这就需要及时变更管理计划，建设部门要严格对图纸进行控制并与施工现场图进行审查，以防止在开工后变更设计造成资源的浪费。还要加强对原材料价格变更的管理，密切关注施工的进展，对建筑材料的购进和使用情况建立专门的账户，避免由于市场价格波动引起资源的浪费。要控制工程造价，严格按照图纸进行施工，避免因人为因素而增加建设成本。
2高速公路建设工程进度管理
2.1影响进度的因素
工程项目进度管理的方法。计算工程进度常用的方法有网络图法、横道图法和关键路径法。都是将一个工程划分为几道工序或作业。在高速公路的建设中运用最多的是横道图法。项目工程进度的制约因素。影响高速公路工程进度的因素主要有以下几个方面：（1）建设单位和地方政府的因素。建设单位的可行性报告审核通过后，就应该进行投标，但是往往随之而来的有土地审批的问题、房屋、厂矿的拆迁问题、沿线居民的阻碍等问题，导致工程无法按时开展。（2）建筑原材料供应不及时。在施工的过程中，如果原材料的购进不及时，设备不到位，或有劣质材料进入施工现场，都将导致建设工程的停滞。（3）设计变更方案确定不及时。设计施工的过程中，经常会出现分项工程需要更改设计方案的现象，如果变更的资料不能够得到顺利的审批，或原有的设计方案不符合现场的情况等都会导致工期的延后。（4）自然气候的影响。地质、环境、气候等自然条件都会对工程造成一定的影响。（5）建设资金不到位的影响。资金是确保工程顺利进行的前提条件，如果业主不能及时足额的供应工程款，就一定会影响到施工的进度。（6）施工企业自身管理水平的影响。如果承包商设计的施工方案与现场情况不相符，出现问题不能进行有效的解决，施工方案的不合理，施工单位缺乏管理经验都将影响到工程的顺利进行。（7）其他风险因素的影响。主要是指经济、技术等方面的因素及自然灾害的影响。
2.2保障措施
首先要有合理的施工计划，每个施工段都应该有专门的项目经理，专门负责项目的进度，在项目开工前，制定出周密详细的施工方案，施工过程中要严格按照计划进行，发现偏差及时解决。在施工的过程中，要严格进行管理，尽量避免交叉施工带来的干扰，保证各个分项目的顺利开展。对控制性工程要选择最佳的施工方案，由经验丰富的人员负责施工，保证工程的质量和工期。在施工的过程中，综合考虑气候、地形等因素，制定切实可行的计划，充分发挥项目指挥部的职能，定期召开例会，找出制约工程进度的因素，对落后的标段重点管理。强化考核机制，保证人员和设备的质量，与地方政府加强协调，排除人为的干扰因素。出现恶劣天气时，要对分段工程进行具体的调整，尽量排除自然因素的干扰，在冬季要选择受气候影响小的工程，并抓住有利的时机开工作业。根据工程的进度确定材料的供给，避免出现材料衔接不到位的现象，确保路面施工的质量。依照合同的规定，及时支付工程款。建设单位及时对施工进度进行检查，必要时可以应用奖惩制度提高施工人员的积极性，建设单位定期召开例会，做好协调督导工作，对于滞后的施工单位，要加大监管力度，确保施工计划的顺利进行。
3结语
高速公路建设工程在制定合理工期时，必须将经济投入实情和施工工艺规律等多种因素列入计算范畴；在保证企业方便管理的大前提下，按照施工操作原则和工期总目标，对项目进行科学合理的分标段；最后就是充分利用项目附近可利用的所有资源，合理的降低成本投入，实现资源的最优配比。
参考文献：
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[4]赵国来，王建顺，朱国艳.项目采办业务精细化管理初探[J].交通企业管理，2014，29（6）：32-34.
采购进度管理范文6
关键词：现代建筑；工程施工；项目管理
前言
在现阶段，我国的建筑工程的项目数量正在不断增多，同时施工项目中包含的各种技术性要求也在不断提高，建筑质量和性能的要求都在提高。对于施工工程企业来说，要想抓住机遇在科学发展观的指导下把握正确的发展方向，就必须要提高施工技术水平的同时做好施工项目的管理，在复杂而又激烈的市场竞争中实现创新发展。
1现代建筑工程施工技术分析
1.1建筑工程地基施工技术
建筑施工进度中，地基施工是最基础的施工内容，也是决定建筑稳定性的一个关键技术。如果地基的施工技术不到位就很有可能导致地基坍塌从而引发建筑的大面积倒塌。因此，建筑的地基必须要采用一定的技术手段进行加固处理，使地基平坦、踏实。一般来说常见的地基处理方法主要由换填法、预压法、强夯法和振冲法等，在我国建筑施工中最常见的就是换填法和预压法。如图1所示，换填法就是在建筑基础下持力层比较软弱的情况下将软土层挖去，再用砂石、碎石灰土等质地比较坚硬的材料进行填充，最后分层夯实形成地基。而地基预压技术就是对地基以砂井的手段方式进行堆载预压处理。如图2所示，在建筑施工确定地基以后，根据建筑的重量和地基的重力承载情况进行估算。然后在软土层用钢管打孔，在井中灌砂从而形成“砂井”。再对地基施加与预期建筑相当的压力负荷，这样就能够有效排水，地基土就会变得坚实。一般来说，预压法对地基的软土处理深度是10m左右，真空预压则可以达到15m左右就能够达到要求。
1.2桩基的施工技术
桩基就是在地基施工基础上建筑称重桩体的施工技术。从实践上看，桩基的施工技术主要包括超流态混凝土灌注桩、人工挖孔灌注桩技术两种。如图3所示，超流态混凝土灌注桩的技术要点就是用螺旋机在桩上钻孔，通过特殊的钻头自上而下灌注超流态混凝土，在混凝土达到达到地下水位或者是无坍孔位置时，抽出钻杆，向桩孔内注入钢筋笼成桩，最后再补充混凝土，完成桩基。人工挖孔灌注桩技术就是用人工而不是专业的钻杆设备来完成桩基的挖掘成孔，其后就可以将钢筋笼放置在其中，灌注混凝土形成基桩。目前，这种方式相比较于超流态混凝土灌注来说更加环保，效率较高，因此应用比较广。但是需要注意的是这项技术应用中需要采取钢管套壁等方式保证施工人员的人身安全。
1.3混凝土施工技术
混凝土是建筑施工必须要使用的基础性材料之一，其施工的技术将会直接影响整个工程的质量。在施工的过程中，混凝土必须要按照工程设计的行业规范标准进行合理配比。在搅拌之前必须要按照要求进行配比实验，在搅拌的过程中要按照专业的方式要求进行有效的搅拌。在搅拌完成以后，需要注意的是混凝土的运输质量控制，并进行必要的坍落度检查。同时在浇注的过程中要做好振捣技术控制，掌握好振捣的深度（一般在5cm，间距是40cm），避免出现蜂窝、麻面的现象影响施工质量和进度。混凝土浇注技术是其施工技术的重要内容，一般包括先张法和后张法两种。先张法就是在混凝土在浇注之前就张力预应力筋并在台座或者是钢模上临时锚固张拉的预应力筋，在混凝土达到强度保证粘合时就马上放松应力筋，这样混凝土就会产生余压力（如图4所示）。后张力技术就是在混凝预制构件中按预应力筋的位置留出孔道，待混凝土达到规定强度以后在预留孔道中穿入预应力筋张拉，将端部的锚具预张拉力直接传给混凝土，产生预压应力，在孔道中注入水泥浆，形成整体混凝土构件[2]。
1.4建筑工程钢筋施工技术
建筑工程钢筋技术本质上就是要掌握好钢筋的质量要求。在钢筋的采购环节中，施工单位应该就相关的施工要求进行了解，采购符合要求的钢筋材料，确保钢筋材料的质量。在钢筋采购完成以后需要专业人员进行抗拉强度、弯曲性等性能的检测，如果不能满足施工要求，则需要重新采购。在检测合格以后，需要用专业的焊接技术进行施工，保证钢筋的质量符合建筑的要求。
2现代建筑工程项目管理
2.1建筑工程的进度管理
建筑工程的进度管理与成本管理是相互影响的两个环节，是成本管理的基础。进行工程项目的进度管理，就是在正式施工之前，要求根据工程设计的图纸按照科学的指标原则编制工程进度方案，方案要能考虑到众多的综合性因素[3]。在具体的施工进度管理中，要严格按照方法和工程的合同对各项施工的进度进行把控，如保障施工材料采购进度、各项施工进程的安排等，在质量安全标准的基础上严格把握好进度。同时相关的管理人员需要处理好天气、环境等意外因素对施工进度产生的影响，科学配置工程资源。
2.2建筑工程的质量管理
建筑工程的质量是项目管理的核心内容，要全方位把握好建筑的质量需要在材料、施工工艺、施工进度等方面的内容和要素。例如，在施工材料方面，项目采购人员必须要对复杂的建筑材料市场进行深入分析和调研，综合筛选工程所需要的材料，要采购具有检测合格证书的材料。在是施工工艺上，应该选用具有专业化技术水平的施工人员，协调好工程施工的步骤和进度，管理人员负责做好质量的衔接工作。对施工各项内容的定期和不定期检查应该客观、真实、科学，从而保障工程的质量达到要求。
2.3建筑工程的成本管理
成本管理就是要实现工程经济效益的最大化，最主要的就是确定好成本控制和管理的目标，并保证管理人员的工作责任明确。例如，可以选择项目经理担任成本管理的责任人，这样能够保证项目与成本控制承接，明确各方的成本责任。一般来说，成本控制管理就是要加强人力、物力和资金三者之间的协调关系，强调部门的沟通和协作，采用现代化财务管理的手段明确成本管理的目标。
2.4建筑工程的安全管理
无论在任何类型的建筑工程中，都应该将安全作为主要的管理内容。安全管理就是要明确生产安全的各项责任，对施工过程中的技术要点中融合进安全的要素进行施工，明确安全事故的追责管理体系[4]。管理人员应该按照合同的内容不断强化施工安全的意识教育，宣传培训安全施工的技巧和技能，保证工程正常、有序进行。
3结论
综上所述，在建筑行业快速发展的时代趋势下，要想提高建筑的综合质量和整体性能，就必须要掌握好各项施工工程的技术要点，即在地基施工、桩基施工、混凝土及其构件施工和钢筋材料等施工过程中都严格按照规范性技术的要求来进行。对于工程的项目管理，则是要做好工程的进度管理、质量管理、安全管理和成本管理，处理好工程的技术与进度之间的关系，提高建筑的综合性能。
参考文献
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[2]陈伟鹏.浅谈建筑工程施工技术及其现场施工管理[J].中国建设信息，2014，08（08）：68~69.
[3]陈志勇.浅谈建筑工程施工技术管理的问题及对策[J].科技经济导刊，2016，12（18）：181+180.
采购进度管理范文7
关键词：大型化工项目、物资管理、项目进度
一、项目概况
上海华谊集团拟在广西钦州石化园区建设华谊钦州化工新材料一体化基地，其中一期工业气体岛项目建设内容包括粉煤气化装置、净化及CO分离装置、甲醇合成及精馏装置、乙二醇装置、醋酸装置以及相关的配套辅助设施及公用工程等，主要由7个EPC承包商进行装置建设，总投资过百亿。
二、物资管理总体思路
本项目投资体量大，EPC承包商众多、物资种类和数量多，物资管理的目标是将物资（包括自采和EPC物资）的采购计划、到货、检验合格入库、领料出库等全过程进行管理，且相关数据要和进度、费用管理平台打通，及时调整资源，避免项目建设周期滞后、减少资金成本。同时，将相关信息整理后作为项目竣工决算、在建工程转固定资产、项目运营等的支撑。
三、物资控制管理
1.采购计划
业主自采物资在集团统一的合同管理平台进行合同审批，待审批完成后，业主物资采购人员将相关信息导入到物资管理系统完成采购计划输入，内容包括合同号、合同描述、签订日期、供货方等相关的基本信息。业主物资采购人员需要对一个合同对应的所有采购明细进行分项录入，内容包括货品代码、货品名称、数量、单价、用于装置名称等信息。其中，货品代码编码规则为合同号-流水号，一个流水号代表一个合同中相同的一批物资，由系统根据相关信息自动生成，最终形成采购计划。对于EPC承包商自行采购的物资，根据EPC和供货方已经签订的物资采购合同，由各EPC承包商物资管理人员按照与业主自采相同的程序进行录入，并由业主方物资采购人员根据合同进行审核确认。
2.物资到货及入库管理
业主采购的物资具备发货条件并发货后，业主物资管理员根据到货单信息，直接在采购通知单模块中选择到货物资对应的合同等相关信息，分配给业主的需求部门。EPC承包商采购的物资具备发货条件并发货后，由EPC承包商将到货单提交监理和业主，并在采购通知单模块中选择到货物资对应的合同等相关信息，分配给对应的EPC单位，并经监理和业主确认。在入库单录入模块，根据货物归属，由业主物资管理员或EPC物资管理员选择采购通知单模块中已到货的信息，并在提示框中选择到货的具体规格货品，并填写实际到货数量，系统会自动显示此规格货品的计划采购数量、实际采购数量以及剩余采购数量等信息，如果填写到货数量超过计划数量，将显示出错信息进行提示，对于EPC承包商采购的，需要监理和业主确认。在入库单确认模块，选择对应的入库单录入信息，由业主物资管理员统一根据实际情况分配存储仓库，包括业主仓库或EPC承包商在系统中的虚拟仓库，系统中的信息必须与实际一致。业主采购物资入库后，业主物资管理员组织仓储PMC、监理、业主相关部门人员按照合同规定及相关规范要求对物资进行入库验收，对于不满足要求的，分为异常可发放（降级使用）和异常不可发放（残次品），并由业主物资管理员将实际情况录入入库检验模块，并附上相应的入库验收证明，同时落实不满足要求部分的处理。对于EPC承包商采购的，验收时增加对应的EPC承包商，其余与业主采购相似。为了确保信息的保密性，对相应的权限进行了设置，如业主物资采购管理员可以看到所有采购信息，各EPC物资管理员只能看见自己和供货商签订的相关信息，避免EPC承包商获取其他EPC承包商物资采购的技术参数等信息。通过物资采购控制模块，可以清晰的列出目前业主和承包商已经采购的所有物资合同，以及每项物资合同对应的不同规格的货品及相关信息，为对应的进度检测和进度款支付提供了依据。物资入库管理流程，如图1。
3.出库管理
物资完成检验合格正式入库后，待业主需求部门或者EPC单位需要使用时，需要填写领料申请，包括三种情况：业主自采及领用、业主自采EPC使用和EPC采购自用，其中第一种由业主使用部门进行申请，第二、三种由EPC提出申请，每个申请必须说明该物资具体使用的装置单元及专业，并阐述预计安装开始和完成的时间。领料申请提交后，按照规定进行领料审核，三种领料审核对应各自的审批流程，待审批完成后由具体需求部门或者EPC单位填写出库单，出库单信息自动从领料审核信息导入，形成一个出库单号（包含日期及流水号），待完成拣货后进行出库确认，出库单确认是对物资信息的最后一次核对，核对完成后完成整个出库过程，同时系统将更新库存信息。出库管理流程，如图2。
四、物资管理的进一步应用
通过将物资管理系统中的信息和项目管理软件进行数据打通，能有效支撑项目的费用和进度管理。针对EPC单位采购的设备材料款支付，对应的节点为EPC与供货商合同签订（10%）、具备发货条件（50%）、到货并检验合格（20%，无需安装的设备；10%，需要安装的设备和材料）、安装调试完成（10%，需要安装的设备和材料），对应物资管理系统中的采购计划、采购通知单（发货）、入库管理、出库管理，大部分是强相关，可以根据在物资管理系统的进度情况来确认应支付的费用和物资采购进度情况。针对物资的进度管理，将项目管理软件中的WBS分解结构和具体物资进行挂接，通过检测物资的节点，将物资采购、到货、出库等实际情况和计划进行对比分析，对关键路径上的物资进行超期报警，对到货后长期不出库的物资进行提醒，及时反馈进度情况。为了充分利用物资管理系统中的数据，基于业务需求开发了很多报表，如根据在建工程转固定资产格式要求开发的定制化报表，项目运营需要的相关数据的报表等，相关人员可以随时从系统中导出各项报表，更好的为项目建设进行服务。
五、结语
采购进度管理范文8
总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成，往往需要现场和采购等部门的积极配合。哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程由于以前经历了三次重大改造，许多环节都与原始图纸有很大变化，如果完全按照一般性设计进行，与实际偏差则太大。这就需要现场及时提供实际使用和测绘资料，同时对设计成品进行复核，最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通，保证技术资料、信息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。
2资源计划与管理
EPC总承包项目是由多个分项目组成的，各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对独立，在项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就会造成资源利用率偏低。在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程总承包项目实施过程中，为减少资源浪费，提高生产效率，在项目总计划的基础上，各专业分包商安排自己的分包计划，上报至项目部，项目部统一调配设备及部分人力资源，做到资源信息共享。减少因系统生产和施工交叉造成的资源浪费。对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。
3项目的进度管理
“项目进度管理是指在项目实施过程中对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理”。合理控制项目的进度对于整个项目按期完成具有至关重要的作用，其主要包括进度计划编制和进度的控制。在哈拉沟选煤厂扩建项目中，根据总承包合同工期制定项目的总进度计划。项目部根据整个工程的综合进度、现场施工的具体情况和各种物质条件，找出关键路线，保证重点、统筹兼顾，科学合理地进行综合平衡。总进度计划和月进度计划通过监理单位审核、业主批准。施工分进度计划由相应各分包商完成，现场项目部审核。进度计划实施过程中由项目进度控制人员跟踪监督，进度经理负责检查。及时发现进度偏差，分析产生偏差原因。进度控制人员编制网络图，标明关键线路、各工作的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差、自由时差等，定期根据赢得值法对进度执行情况进行检查，必要时调整网络计划。
4项目费用管理
项目的费用管理直接关系到整个项目是否盈利。要想整个项目获得较为可观的收益，首先要设立明确的控制目标。搞好投资控制，必须将项目投资总目标有效分解，一方面要避免漏项和重复，另一方面要抓住控制投资比重较大的关键工程，做好工程量计算与测量、计算工程造价、并对合同中规定的其它费用加强监督与管理，合理控制投资，以确保投资不突破限额。其次，建立费用管理系统。项目部设置费用估算和费用控制人员，负责编制项目费用估算，制订费用计划，实施费用管理。对于分包商上报的工程量，投资经理及时进行组织复核。对与总包合同不符的工程量，及时报项目经理。由项目经理组织查明原因，协商处理意见。项目部及时协调费用控制、进度控制和质量控制和相互关系。采用赢得值管理技术进行项目费用管理。再次，制定合理的费用计划。控制人员依据项目费用估算、工作分解结构和项目进度计划，编制项目费用计划。项目部将批准的项目费用估算按项目进度计划分配到各个工作单元，形成项目费用预算,将各工作单元费用列入进度计划即形成总费用计划。总费用计划作为项目费用的控制基准和执行依据。最后，合理控制费用。费用控制主要利用目标管理的方法对费用的发生过程进行控制。在满足合同的技术、商务要求和费用计划的条件下，采用检查、比较、分析、纠正等方法和措施，将费用控制在项目预算以内。根据项目进度计划和费用计划，优化配置和人力资源，对实施费用进行动态控制。费用控制按以下步骤进行：（1）检查：跟踪、检查工程进展，采集相关数据。（2）比较：已完成工作的预算费用（BCWP）与实际费用（ACWP）相比较，发现费用偏差（CV）。（3）分析：分析比较的结果，确定偏差幅度及产生的原因。（4）纠偏：根据具体情况和偏差分析结果，采取适当的措施,控制费用偏差在允许的范围内。
5项目风险管理
项目一般是在复杂的自然和社会环境中进行开展的，因此受众多因素的影响。通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用各种管理方法、技术和手段，对项目活动的风险实行有效的控制，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标。在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建项目中，承包单位通过对项目的环境和相关方分析，对项目存在的风险进行了综合评审。评审确认的主要风险如下：（1）设计方案得不到业主认可，或认可的方案投资过高。发生频度较低，损失程度略高；（2）施工质量问题，需要返工或影响工程验收。通过管理预防发生，损失可控；（3）设备质量和采购进度风险。可通过选择有信誉的供货商降低风险；（4）设备吊装和运输风险。通过加强管理降低和利用保险转移风险。针对识别的风险及其损失程度和发生频度，制定相应的应对计划。对于可控性风险，加强施工管理。在项目策划初期，便制定相应应对措施。在实施期间加强监督，保证施工安全；对于不可控风险，则通过工程保险以减少风险损失。如设备在运输过程中将按货价的110％保险,设备安装施工时投建安保险；规划风险监控措施，保证风险计划的实施。
6项目合同/采购管理
6.1采购原则
项目的采购包括了建安工程分包和设备（材料）采购两部分。项目采购主要通过邀请招标、议标和联合投标等形式进行。在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程总承包项目中主要采用了前两种形式。根据工程的紧迫程度不同，选择相对应得招标方式。对于工期允许、设备类型常用的大型设备，采用公开招标或邀请招标。对于特种设备或遇到施工工期紧张时，主要采取议标方式进行。在采购过程中，最好的方案是以合理的价格采购到既令业主和承包商都认可，又最适用于工程的设备。只有这样，才能保证工程顺利通过验收，满足工程和总包合同要求。
6.2设备采购计划
项目所涉及的设备采购计划分为国内设备采购计划和进口设备采购计划。采购计划根据工程进度计划编制。对无法满足工期要求的设备采购，建议调整工程计划并征得业主同意，否则列入特殊采购计划，特别采购。
6.3设备采购的过程控制
整个EPC总承包项目的采购本着对业主和承包商负责的原则进行的，整个过程中都有业主和承包商的参与。（1）设备采购工作从采购技术标书经业主审查批准后的时间开始,进入设备采购阶段。（2）对承包范围的总体计划和提交设备采购的全过程计划和分项计划进行编制,其中分项计划包括设备询报价与合同签订计划、监制计划、催交计划、大件运输计划和设备到货计划等,并根据实际执行情况及时更新计划。（3）建立设备采购周报制度，按时向业主出面提交设备采购动态和信息。（4）在设备采购计划中，严格监控计划的执行进度，及时处理各环节遇到的各种问题。
6.4设备和材料的仓储管理规定
建立和健全仓储管理制度，保证进场设备和各类材料的良好状态，保证合格设备和材料进入工程，避免一切因保管失误而影响工程质量。在哈拉沟煤矿选煤厂扩建项目中，承包商制定了严格的仓储管理制度，防止设备丢失、错用现象的发生，直接地保证了施工进度。
7结语
