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采购管理规则范文1
1.对石化能源企业集团的物资采购管控现状分析（1）基本情况及效果国务院国资委《企业采购管理辅导手册》系统介绍了国内某石油化工集团公司的采购管理体制、运行机制、集团采购、电子商务和供应商管理。该集团公司首先实施采购决策权集中，其次，实现采购职能集中。该集团公司把采购的职能从围绕项目、围绕订单处理的“小采购”向前扩展到管理需求、向后扩展到管理供应商，实行“大采购”的模式，实行“一标一议”的采购方式，而且针对战略物资建立与战略合作伙伴长期合作关系。（2）面临的管理瓶颈第一，如何保持集中采购的成果。第二，在国际化经营规模扩大、物资进口量加大和供应链全球化的局面下，如何有效管控全球化供应链风险。第三，从供应链管理角度来看，跟西方优秀跨国集团还有较大差距。主要表现在三个方面：一是，该集团公司虽然实现了订单层面的流程“小优化”，还没达到供应商层面的“大优化”。二是，没有形成完整的供应商管理流程及工作质量标准。三是，还没有分类建立供应商绩效管理的KPI。
2.对电力能源企业集团的物资采购管控现状分析（1）基本情况及效果近年来，国内某大型电力能源企业集团探索建立与集约化采购管理相适应的管理机构、权限体系及流程、物资分类明细以及物资采购专业化公司，在实施集中采购基础上又进一步对电缆等通用物资材料、新能源设备实施总包配送管理模式。该集团公司实施物资总包配送产生的积极地效果，主要表现在两个方面：第一，提升了规模采购优势，部分物资采购价格（含配送服务费）低于委托单位自行采购价格的4%到50%。第二，提高了关键战略物资供应保证能力及其剩余战略物资再利用水平。（2）面临的管理瓶颈虽然该集团公司物资集中采购已经成熟，但依旧存在管理的瓶颈：第一，内部控制机制不完善。第二，管理幅度过于扁平化。第三，供应链平衡策略没有有效贯彻在采购计划管理中。第四，集团公司及物资采购专业化公司都没有形成适应国际化经营的供应链管理体系及机制。
二、分析及建议
1.在集中采购基础上扩大供应链管理范围是必要的（1）只有解决集中采购后续问题，才能维持集中采购效益英国BP石油公司与一些研究机构认为，如果没有对供应商的后续管理，战略寻源75%成果会在18个月消失殆尽，具体如图下所示。（2）集中采购之后有必要扩大供应链管理范围大型企业集团实施集中采购后，需要扩大供应链管理范围，将部分管理内容在联盟中内部化，替代部分市场化交易，进一步做好供应商后续管理和物资供应工作，提高供应链整体信用和保障能力，降低物资交易和配送成本，提高其效率。
2.必须确保供应链管理中核心业务循环正常（1）必须明确供应链有效运转的重要条件供应链管理就是管理虚拟企业同盟，良好信用与供应商后续管理和资金流管理高度相关，供应链管理科学性与物资需求计划及预测管理高度相关。因此，需求计划及预测、供应商后续管理和资金流管理是供应链有效的重要条件。（2）必须采取针对性措施，确保3类核心业务循环正常首先，供应链上每个企业都应建立满足动态管理要求的计划与预测机制。其次，进入供应链各环节的主体必须接受并遵守供应商后续管理规则，维持良好的信用及服务意愿，建立共同交易的支点。最后，供应链是虚拟企业同盟，与物流相伴的就是资金流，必须确保资金流与物流的基本匹配，避免长期大额拖欠资金，损坏整体信用体系。
3.必须建立与供应链管理相适应的专业化机构（1）供应链专业化外包管理存在巨大需求中国国内供应链管理行业发展较晚，但国际供应链管理领先企业在中国内地市场的竞争优势并不突出，相比而言，境内供应链管理企业由于更贴近境内企业和国内市场，在国内供应链管理市场中一直占据着主导地位。（2）应依据收益最大化原则确定供应链管理方式企业集团应依据收益最大化原则，从企业集团层面综合考虑采购与供应的交易成本最小化、外部收入最大化以及效率3方面因素来确定供应链管理方式，论证是否有必要成立专业化的供应链服务公司。
4.必须建立与供应链管理相配套的流程与标准（1）企业管理差距主要在于流程与标准一般规定性的制度对员工的约束仅限于“道”层面，没有明确程度上的要求，因此一般企业与先进企业差距就在于流程与标准。（2）首先，在企业集团内部应统一组织管理，建立寻源、采购、供应、付款职权分离又相互支撑的的组织结构和岗位结构。其次，依据组织结构、供应链管理机制和效率要求，建立清晰的工作流程及质量标准。第三，维持供应链管理成果，建立统一、可操作的供应商评审和绩效指标。
5.供应链管理与招投标制度并不矛盾首先，虽然认真执行招投标制度能确保程序正义与正确，但却很难找到更好的替代制度。其次，招投标只是战略寻源的方式之一，是采购与供应周期的中间阶段，供应链管理与招投标制度并不矛盾。
6.有效管控全球化供应链风险企业集团和供应链专业化公司都应与优秀跨国集团对标，及时研究国际贸易规则和国别风险，在一般供应链管理基础上充分考虑国别和地区风险属性差异，制定差别化风险应对策略，建立适应国际化经营的供应链管理体系及机制，有效管控全球化供应链风险。
三、结束语
采购管理规则范文2
关键词：SAP系统；在建项目；采办；库存管理；收货；发货
中图分类号：TP311.52
大型建设项目通常设计复杂，项目建设周期长，建设材料变化等原因容易出现较多变更。这其中可能包括预算变更、设备材料变更、项目工期延迟、项目服务采购管理变更等。
在项目建设期，公司一般都面临着工期固定、采办量大、采办员及技术人员不足等问题。在此情况下，如何在SAP系统中，设计精简适用的流程，满足项目管理、采办、物资管理和会计核算等的需要，如何利用信息化助推项目建设，实现项目的精细化管理成为迫切需要解决的课题。在建工程项目因缺乏成型项目参考，项目物资可能出现利用率较低，以及项目完工后较多物资积压现象。为了减少以这些弊端可以通过按需提报、按需采购，并启用项目库存对物资进行管理。同时，也为项目完工后剩余物资再利用提供了有追溯性的物资移动管理。
为了满足项目管理精细化、统计方便的要求，建议采购的设备、材料和服务都要通过SAP系统管理。以此来实现从采购合同到收货及物资消耗情况的管理。
如果需要为大型在建项目实施MM模块进行采办和物资管理，应当建立独立的物资工厂。这是为了区分大型在建项目的库存物资与正常生产经营活动的库存物资，还为了区分在建项目和正常生产经营活动的供应商往来账目。
要在SAP系统中实现对项目建设期管理，主数据方面：对于项目建设期的设备和材料采用简单的编码，这不同于生产运营期的物资管理模式。采购方面：项目建设期不建立采购申请、询价单和长期协议，仅在采购合同正式签订后，在系统中录入采购订单即可。
本方案研究解决的主要问题是：
（1）项目采办管理：大型在建项目在建设期内采办量大，时间紧，人员少，采办流程不固定，计划性不强，紧急采办较多，直达料较多，如何解决此类难点？
（2）项目库存管理：大型在建项目的库存物资通常需要单独计价，与正常的生产经营物资相区分，以方便会计成本核算。在项目建设结束后，剩余物资如何处理，如何避免帐外料？
如果需要为大型在建项目实施MM模块进行采办和物资管理，应当建立独立的物资工厂。这是为了区分大型在建项目的库存物资与正常生产经营活动的库存物资，还为了区分在建项目和正常生产经营活动的供应商往来账目。
1 新建项目建设期采办管理
在SAP系统中采办管理包括三部分：物资主数据、供应商主数据和采购管理。在本方案中采用简化的系统操作和简洁明了的业务流程，来满足项目建设期的采购管理需求。
物资主数据方面：现在一般的公司对于新增物资主数据管理都很严格，这不适合项目建设期的物资管理特点，建议采用简单适用的编码规则，简化物资的属性。建立一个新的物资类型（在建工程），采用内部配码。物资主数据仅维护基本视图、采购视图、工厂库存视图、会计视，需要维护的视图减少到够用即可。分类视图及其它的视图都不维护。
在SAP系统中新增加一个物资组（在建工程物资组）和一个服务物资组（在建工程服务组）。不同于公司正式生产的物资分类规则，（正式的物资分类是全部采用数字的），而项目建设期物资分类采用字母方式。为项目建设期建立独立的评估类，自动记账科目按照财务需要维护在建工程项目科目。
将在建工程物资主数据的创建和修改都由在建项目组自己维护，建立批导物资主数据程序，简化数据维护的工作。能固定的字段全部固化，仅有物资的描述由用户整理添加。
通过物资主数据，用户可以在处理相关帐务、统计库存金额等过程中查询和使用物资主数据，并通过物资主数据中会计和成本视图的相关控制字段来影响财务的记帐处理。比如，评估类，价格控制方式等。
供应商主数据方面：根据公司对供应商的管理要求，采办过程使用的供应商都需要维护供应商的基本信息及相关的税务信息、财务记账和采办需要的基本信息，做到准确不重复，以便到了生产运营期继续使用。
采购管理方面：由于建设期，不维护采购申请、询价单和长期协议等业务单据，仅在采购合同正式签订后，在系统中录入采购订单，开发批导程序，提高录入合同的效率。采购订单批量导入程序，可由采办人员批量导入，简化采办人员手工输入的工作量。
2 新建项目建设期项目库存管理
在建项目库存管理可分为两种方式：采用项目库存管理和不采用项目库存管理。在SAP系统中，为了发料方便，采用领料人员在系统建立预留单。库管人员按照预留单发货。
2.1 采用PS模块进行项目管理
采用PS模块进行项目管理，在建立采购订单时，输入对应的项目WBS元素。采购物资运达时，物资收货后直接消转到对应的WBS元素上。在项目结束后，剩余物资由于成本已经核算到WBS元素中，成为了账外物资。
采用PS模块进行项目管理，建立合适WBS元素，便于项目结束后的转资。采购物资运达时，物资收货到对应的WBS元素项目库存中管理。物资使用时从WBS元素项目库存中发货出库。在项目结束后，须将剩余物资从WBS元素项目库存转移到生产运营的普通库存，避免项目结束后账外物资。
2.2 不采用PS模块进行项目管理
不采用PS模块进行项目管理，但需要使用库存管理项目物资，则单独建立物资工厂管理项目库存物资，采购物资运达后，收货到仓库；物资使用时领料出库到资产或者内部订单。在项目结束后，将剩余物资转移到生产运营的普通库存物资，避免项目结束后产生账外物资。
若不需要进行库存管理项目物资，物资采办时直接消耗，在建立采购订单时输入资产号或者内部订单；采购物资运达后，收货直接消耗到对应的资产或者内部订单。在项目结束后，剩余物资由于成本已经核算到资产或者内部订单中，成为了账外物资。
如果采用项目库存管理，在项目建设结束后，清理剩余的物资，申请建立满足本公司物资数据管理规则的正式物资主数据，将剩余项目库存或者普通库存物资转移到对应的正式物资主数据的通用库存中，既防止账外物资的产生，又精确的管理了项目的实际成本。
综上所述：本方案通过为项目建设期设计合理的业务流程，使得项目物资的采购与库存管理业务实现物流、资金流和信息流三流合一。通过记录项目建设期物资采购与库存出入情况，跟踪领用物资的数量与金额，来减轻项目后期工作量，对项目交接和转入生产运营打好基础。
利用SAP标准报表系统，结合项目关键需求，可通过SAP系统的标准功能进行查询。基本满足了项目建设期间物资管理与统计需求以及未来财务转资需求。为项目物资统计分析提供了实时性和准确性兼具的分析工具。项目各个层次的管理者在得到授权的前提下，可以对采办数据进行在线的、多维的以及个性化的查询与汇总；对库存物资分布、资金占用、物资领用等进行统计与分析。确保项目物资采办与库存管理通过报表分析功能，准确、及时、完整地为项目管理层提供决策信息。
参考文献：
[1]SCM550.Cuntomizing in Materials Management.
[2]SCM510.Inventory Management and Physical Inventory.
[3]SCM520.Purchasing.
采购管理规则范文3
一、行政事业单位财务管理的概念
行政事业单位财务管理是指行政事业单位围绕资金的筹集、分配、使用等财务活动所进行的计划、组织、协调、控制等工作的总称。行政事业单位的财务管理主要包括：预算编制管理、收入征集管理、支出管理、采购管理、资产、资金管理、现金及银行存款管理、财务监督等。
2012年颁布的《行政单位财务规则》和《事业单位财务规则》对行政事业单位财务管理的基本规则、主要任务都有明确规定，使行政事业单位的财务管理工作有据可循。但由于基层行政事业单位的财务管理规则仍需根据实际情况自行设计，因此还存在一些问题。同时，基层财务工作人员的知识结构，学习能力等方面还存在一些差距，另外，随着我国行政体制和事业体制改革的不断深化， 以部门预算、 国库集中支付、 政府采购等为核心的财政管理制度改革，都对行政事业单位的财务管理工作提出了新的要求。
二、基层行政事业单位财务管理工作的突出问题
（一）预算编制缺乏科学性，系统性
1.基层行政事业单位大多人员编制少、工作人员专业素质不高，往往对预算编制工作缺乏必要的重视，往往会出现预算编制敷衍了事，简化预算编制程序，领导审批走过场，审批程序不严谨。2. 预算编制不够准确合理。基层行政事业单位在编制财务预算时，多注重单位短期的业务活动，没有长期性统筹考虑，缺乏明确的预算目标。编制方法简单，基层行政事业单位仍习惯以上年度的基数为基础确定预算收支总体水平、调整支出结构，其预算结果没有体现财务预算编制的特点，不匹配实际业务的发展，不足以应对未来不确定因素。预算编制缺乏深入实际的调查研究，又缺乏广泛细致的科学论证，带有很大的草率性和盲目性，从而导致基层行政事业单位预算内容缺乏科学性、全面性和准确性。
（二）财务管理混乱，人员素质偏低
基层行政事业单位受制于编制人员少，人员专业素质低，身兼多职等问题，导致财务工作人员任务重，负担大，往往疲于应付各项工作，忽略对新知识、新规则制度的深入学习、研究。部分基层行政事业单位会计人员是半路出家，以前没学过会计相关专业，经济、法律等方面的知识匮乏、对如何提高会计管理水平更是无从谈起。不仅如此，基层行政事业单位往往还缺乏年轻人才，人员年龄结构不合理。在职会计人员由于专业素养不高，对考取会计专业技术职称畏难情绪大，导致不少从事会计专业的人员居然选择报考容易取得的非非会计专业的技术职称，这就导致具有会计中高级职称的人员相对较少。基层事业单位财会人员由于上升通道有限，往往缺乏上进心，对新知识，新技能不感兴趣，工作缺乏生气和活力，更无创造性。
（三）预算分解，支出管控不严
1. 某些基层行政事业单位财务支出未合理分解预算指标，也不按支出预算的用款计划开支，甚至个别单位随意改变资金用途和支出规模，挤占挪用项目资金、专项资金。主要表现为：一些基层行政事业单位违规将与项目无关的或不应由项目承担的费用在该项目资金中支出，形成挤占项目资金；或违规挪用于其他项目、基本建设等。
2.未严格执行政府采购规定。一些行政事业单位自行购置属于采购目录规定的建设工程、办公设备、货物或服务，未按规定执行政府采购；未报经审批自行变更政府采购方式，自行采用单一来源方式或者非竞争性谈判方式进行采购等；或在招投标过程中，委托给无招标资质的公司实施邀请招标，或评标委员来自采购单位。
（四）资产管理存在漏洞
1.固定资产管理制度不完善，执行不严格，责任分工不明确。在日常的固定资产管理中，多数基层行政事业单位对固定资产管理的制度和规定落实不严格，导致管理制度成了摆设。固定资产管理的分工也不科学，采购部门和管理部门相互之间脱节，缺乏经常性沟通，致使一些新增的固定资产没有及时入账，管理责任人不明确。
2.固定资产登记入账把控不严。一是账务登记不合理，有的单位只进行固定资产的会计账务处理，不登记固定资产台账和固定资产卡片，这就导致账物脱节，固定资产账面价值对实物无从把控。二是财务会计信息更新滞后，甚至不更新，个别单位对固定资产升级改造、维修保养不进行账务登记、对调拨捐赠转入形成的资产不及时入账，甚至根本就不入账；对固定资产盘亏，报废和处置也不及时调账。
3.固定资产日常管理不严，清查盘点间隔时间过长，有个别单位甚至好几年不进行清查盘点。由于基层行政事业单位的固定资产管理人员大都是兼职，由于本职工作繁忙，再加上思想不重视，导致固定资产的日常管理流于形式，放任自流。未严格按照固定资产管理办法定期进行清查盘点，从而导致固定资产使用过程中出现的问题很难及时发现，进而导致对问题的处理大大滞后。
（五）财务监督力度不够
1.监督管理不力。有的基层行政事业单位领导忽视财务监管，对违反财经纪律的行为不处罚，不制止，听之任之；有的基层行政事业单位从自身利益出发，打小算盘，不认真执行财务管理规定。有的基层行政事业单位内控监督流于形式，一些重大事项的决策与执行程序存在随意性。
2.会计监督基础薄弱。有的基层行政事业单位领导对会计监督工作不够重视，忽视会计基础工作和管理；有的基层行政事业单位会计人员素质不高，法规意识淡薄，对违反会计制度和规范的行为不以为然；有的基层行政事业单位内部监督制约机制不健全，内部财务监督乏力等。
3.一些基层行政事业单位领导心怀侥幸心理，对八项规定熟视无睹，认为身在行政体系末端，对中央八项规定政策反应慢一拍，觉得对八项规定的落实往往是走个过场，对“三公经费”支出依然如旧。
三、加强基层行政事业单位会计管理的对策
（一）是加强基层行政事业单位会计人员定期培训
只有提高基层行政事业单位财务人员的专业素质才能有效的应对新时期财务管理工作，为此，各级行政事业单位应积极创造条件，提高培训频度，提高培训层次，不搞简单、乏味的说教，要学用紧密结合，现场观摩体验，开展形式丰富多彩的培训形式。培训要以提高基层行政事业单位干部综合素质，加强行政事业单位资金监管，促进行政事业单位工作精细化、科学化、规范化管理，提升基层行政事业单位人员的理财和服务水平。
（二）逐步实现从会计独立核算到集中核算，从国库授权支付到国库集中支付转轨
目前部分有条件实行上级财政集中核算的基层行政事业单位，还实行独立核算，这就给财务管理工作提供了散、乱、随意性大的温床，会计集中核算的实施必然会规范基层行政事业单位财务管理工作，很大程度上规范了财政资金的收入支出管理，有效的提高了基层单位财政资金使用效益及效率。较大程度的防范了基层单位任意开支，违规开支，违法开支的现象，增强了基层财政资金开支的公开性、廉洁性、高效性。
实施国库集中支付制度，就是将各基层单位发生的大额支出和经常性支出通过财政直接支付给收款人或供应商，例如：工资、工程建设、商品和服务采购等都由国库集中支付。一次性支出及小额日常公用支出可以通过财政授权支付。这就从制度上克服了财政资金管理效率低，透明度不高，财政收支信息失真等一系列弊病。
（三）科学规范编制基层单位预算，严格执行预算管理
新《事业单位财务规则》要求推广“零基预算”。零基预算是指在编制下一年度预算时，不考虑以往会计期间所发生经费支出基数，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切以实际需要为出发点，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制预算的一种方法。因此，基层行政事业单位要改变以往那种把上一年预算简单修改一下就编完下一年预算的做法，切实重新审视本单位的每一项开支是否必要合理，将预算编制与工作实际和需要相结合，抓大放小，在保障刚性开支的前提下，优先安排重要项目预算，尽可能压缩不重要开支预算，彻底杜绝非必要开支预算。
（四）是加强审计监督
采购管理规则范文4
关键词：一体化；全过程；项目管理；大型产业园区
中图分类号：TL372文献标识码： A
1 前言
随着社会的发展和科技的进步，现代建设项目规模越来越大，工程内容和功能越来越复杂，系统性越来越强，技术要求越来越高，而建设周期越来越短，这就使业主在项目建设过程中面临着远比过去复杂的技术、经济和管理问题，急需社会化的专业机构运用现代化的技术和科学的管理知识以及长期积累的经验，为其提供集经济、技术和管理等专业于一体的全方位、多层次、宽领域的全过程工程咨询服务，从而保证建设质量和建设进度，节约投资并提高投资效益。
全过程项目管理不仅是业主的需求，也是我国政府力推的工程咨询行业发展方向。2010年，国家发展和改革委把开展工程项目全过程管理作为工程咨询行业重点发展的业务，列入我国第一个工程咨询业六年发展规划纲要。纲要指出：各级政府发展改革部门及相关部门要根据投资体制改革要求，借鉴国际工程管理惯例，积极推进工程咨询管理体制、机制的改革。工程咨询单位要加快熟悉工程项目管理规则，大力加强工程项目策划、准备、实施阶段管理能力建设，努力提高工程项目全过程管理水平，积极开拓国内外工程项目管理市场。鼓励各类投资主体选择具有工程项目管理资质的工程咨询单位，以全过程管理方式实施项目建设。
本文以北京中咨海外咨询有限公司在北京文化硅谷项目实施的一体化全过程项目管理为实例，对管理模式进行分析，提出适合大型综合性产业园区的项目管理新模式，从理论上为大型复杂园区建设项目的管理模式提供借鉴。
2 一体化全过程项目管理概念
一体化全过程项目管理的概念有两个层次，即“一体化”和“全过程”。
2.1 一体化项目管理
一体化是指多个原来相互独立的实体通过某种方式逐步结合成为一个单一实体的过程。项目管理一体化是业主与项目管理公司组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
2.2 全过程项目管理
工程项目投资建设周期通常可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。全过程项目管理就是专业咨询机构为业主提供全部四个阶段的咨询服务，即从建设项目前期策划、立项、可行性研究、招投标（包括设计、施工、采购等）、勘察设计、工程管理到交付使用运营后评价的全过程集约化咨询服务。全过程工程咨询业务不是分头分段地完成建设项目的全过程，也不是各阶段业务的简单叠加，而是将各阶段的业务能力整合到一起，着眼于业主委托项目的总体价值，对项目建设的各个阶段或整个过程进行优化。开展全过程工程咨询业务，要突破各阶段业务分散运作的情况，整合前期咨询、造价咨询、招投标咨询、设计咨询及项目管理等方面的人员力量和组织力量，形成完备的业务链，从而为业主提供更多价值的服务。
2.3一体化全过程项目管理
一体化全过程项目管理综合了“一体化”与“全过程”的项目管理理念，是目前国际上较为流行的比较先进的一种管理模式，而在国内基本建设领域还是一个新生事物。它是指工程项目管理咨询公司受业主方委托，按照合作协议，与业主共同组建一体化项目部，实施工程项目全过程管理的项目管理模式。
一体化全过程项目管理以提高工程项目管理专业化水平和效率，降低管理成本为核心，运用先进的管理理论和技术，结合每个项目的特点，实现管理公司与业主在各方面资源优化配置，而且对项目建设的各个阶段进行统筹规划和管理，从而保证项目目标的实现，同时最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省。项目管理公司通过专业化管理手段为业主带来的直接成本节约和通过管理水平和效率的提高（如质量、工期等）创造的间接成本等非常明显。
3 一体化全过程项目管理的优势
（1）一体化全过程项目管理可以确保大型项目总体质量系统和程序；确保设计的标准化、优化及整体性；确保工程采购、施工的一致性；
（2）业主和项目管理公司通过有效组合达到资源及特长的最优化配置；
（3）一体化管理项目部可直接管理承包商，项目管理的层次更少，信息沟通更方便，项目合同更简练；
（4）业主可以直接利用项目管理公司人员及其管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策；
（5）业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理公司，自身可以把主要精力放在项目专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自身核心业务上；
（6）利用项目管理公司的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果；
（7）业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，业主参与人员可以从项目管理公司得到项目管理体系化知识；
（8）业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后多余人员的安置与分流问题。
4 案例分析
4.1 项目概况
北京文化硅谷项目是在北京市房山区投资建设的综合性大型文化创意产业项目。项目总用地2400亩，总建筑面积176万平方米，投资约137亿元人民币。主要建设内容为青少年数字体验中心、文化企业总部基地、演艺中心、文化创意服务中心等。项目于2012年3月15日破土动工，计划于2015年7月建成投入使用，是北京市的重点建设项目。
我公司从2010年项目前期决策策划阶段开始介入此项目，因为咨询服务质量好，业主决定委托我公司进行该项目的一体化全过程项目管理咨询服务。
4.2咨询服务内容
一体化全过程项目管理实施依据是业主与项目管理公司之间的合同。根据我公司与业主签订的合同，一体化全过程项目管理咨询服务的主要内容有：项目策划、项目前期咨询报告的编制、前期管理、工程设计、设计管理（含设计优化）、招标、投资管理、合同管理、采购管理、文物古迹管理、施工管理、组织竣工验收等。合同中约定我公司代表业主对工程项目进行质量、进度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承担相应的管理责任，协助业主实现工程建设的各项目标。
4.3组织架构
一体化项目管理组是业主功能的延伸，是业主机构的组成部分，它是一个大业主的概念。在本项目中，业主与我公司以合同为纽带，形成双方二位一体的管理模式，全面负责工程建设管理。管理团队人员本着“精干、高效”的原则，根据管理职责划分分别由双方选派，按照约定岗位职责开展相关工作，并遵守联合管理团队制定的各项管理制度。
本项目由业主方与我公司人员共同组成项目建设指挥部。指挥部分决策层与管理层。决策层由领导小组、总指挥1名、常务副总指挥1名和4名副总指挥构成，管理层设10部1室：策划运营部、项目前期部、技术管理部、设计管理部、工程管理部、HSE部、招标采购部、合约预算部、财务部、法律事务部和综合办公室。领导小组由业主方董事长与我公司总经理组成，对项目组进行监督指导；总指挥为业主方代表，对整个项目负责并对业主方领导报告；常务副总指挥是我公司长驻现场的副总经理，对一体化项目管理组的具体实施工作负责。4名副总指挥由1名业主方人员和3名我公司人员构成，分管不同的职能部室。各职能部室的管理人员和工作人员由业主和我公司人员共同组成。在进行工作时，双方人员达到无缝隙结合，人员之间只有职责之分，没有业主人员与公司人员之分，实现了人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。整个团队通力合作，实现项目高效推进。
4.4取得的效果
北京文化硅谷项目参建单位多、规模大、投资大、进度紧、变化大、问题多、突发事件多，工作量大。实施一体化全过程项目管理，项目组形成了科学规范的管理体系，提高了管理效率，加快了部分阶段的实施进度，节约了投资成本，保证了工程质量。对业主而言，由于我们在前期策划当中的参与和协助，为业主投资决策提供了依据，使业主的决策更加透明、更加科学，更好地把握了工程建设的方向。由于项目组对前期阶段工作进行统筹规划，积极协调各方面关系，确定实现目标，制定进度计划，优化关键线路，使得项目立项审批的时间大大缩短。在没有完整设计要求和条件，策划、工艺内容屡屡变化的情况下，通过实施设计管理工作最大限度保证了项目的实施进度。项目组通过一些合同谈判、造价控制、设计优化、过程控制等专业化管理手段为项目带来了可观的直接成本的节约。同时，业主方也锻炼了队伍，学习了系统的项目管理方法。对我公司而言，提高了公司的项目管理水平及自身队伍的业务素质和管理能力，均衡带动各业务板块的发展，壮大了公司实力，增强了我公司在同行业的竞争力。
采购管理规则范文5
近年来，国家经济迅速发展，加大了社会建设力度，提高了基础建筑要求，土木工程建筑项目越来越多，我国的土木工程建筑事业已经向国内外展开投资发展。为了提高土木工程建筑施工质量，首要任务是加强土木工程建筑施工管理。笔者通过对土木工程建筑施工管理进行深入了解探讨，总结了当前土木工程建筑施工管理中存在的基本问题，分析了造成这些问题形成的原因，并提出有效的解决措施，加大了土木工程建筑施工管理力度，提高了土木工程建筑管理水平。
关键词：
土木工程建筑；施工管理；解决措施
国家经济的迅速发展推动了城市的建设，城市建筑的发展越来越普遍，土木工程建筑作为城市基础建设之一，其施工质量管理水平得到了大众的广泛关注。随着土木工程建筑的大力发展，土木工程建筑施工管理出现的问题也越来越多，影响了建筑质量的提高，需要加强对土木工程建筑施工管理工作的重视，针对土木工程建筑施工管理出现的问题提出合理的解决措施，避免其中安全隐患的存在，加强对土木工程建筑施工现场的管理，提高建筑施工质量水平，推进国家土木工程建筑建设。
1土木工程建筑施工管理存在的问题
1.1管理体制不完善
随着我国施工建筑的发展，土木施工范围规模越来越广，施工建筑管理难度越来越高。土木施工建筑过程中缺乏完善的管理体制，没有合理的管理规则制度，造成工程施工无法正常进行。在一些土木建筑项目中，为了降低整体建筑的成本投资，减少了工程管理机构的建立，缺乏人员管理和资金管理的部门，导致施工单位的用人紧张，加大了现有工作人员的工作量，使工作人员产生压力和紧张感，无法正常发挥能力，对施工造成影响。在招标过程中，没有管理招标的确切规范部门，导致招标过程中常常出现贿赂、走后门现象，不能按照相关规定进行公平的招标。
1.2对工作人员的管理不到位
土木工程建筑施工过程中需要有大量的工作人员参与，对工作人员的管理程度会对施工建筑质量产生不可忽视的影响。我国的大部分土木建筑团队缺乏相应的人员管理制度，没有明确的管理部门对工作人员的工作行为进行规范指导，造成施工团队的涣散，拖延施工期限，无法及时完成施工目标。在土木施工建筑团队中，存在一些工作人员没有充足的基础知识和熟练的操作技能，缺少专业的技术人员进行指导，造成操作失误，影响了施工进程，对企业造成经济损失。对缺乏工作经验的工作人员没有进行专业素质和技能的培训，不能及时培养工作人员的责任意识，降低了施工团队的工作能力和技术水平，影响了土木建筑质量。
1.3施工现场监督管理不规范
施工的主要任务是保证土木建筑工程的质量水平，影响建筑质量的因素有许多方面，原料的购进、材料的储存、技术水平的高低等，施工团队往往疏忽了对这些方面的监督，没有对原料的购进进行质量标准监督检验，造成施工原材料的良莠不齐。购进的材料往往得不到合理的存放，造成材料的丢失、损坏，导致施工现场不能及时提供施工材料。对材料采购管理人员没有设置专门的监督部门，无法对工作人员进行监督管理，不能从根源上杜绝、虚假上报行为。在施工过程中，对工程的监督管理不到位，机械设备没有明确的使用规定和操作规范，工作人员的随意操作造成工程施工的失误。施工现场管理混乱，没有完善的安全防护系统，无法保证施工人员的安全问题。
2加强土木工程建筑施工管理的措施
2.1完善土木工程建筑管理系统
建立完善的工程管理制度，确保足够的土木工程建筑成本投入，设置资金管理部门，对施工工程消费情况进行评估预测，杜绝做假帐、资源浪费，合理高效利用成本资金。对各方面的施工项目设置相对应的管理部门，保证施工现场各岗位工作人员的充足。土木工程建筑项目进行公平公开的招标工作，各企业之间按照相关规定进行合理竞争，有关监督人员对招标流程进行严密监控，掌握招标过程中发生的各种情况，采取一定的方法和手段，对招标过程中发生的不公平现象进行严肃处理，以保证中标企业的土木工程建筑施工综合实力。对施工工程质量进行定期检验，保证施工工程的高效进行。
2.2加强对工作人员管理
加强对施工现场工作人员的管理，制定合法的规章制度，对工作人员的施工任务进行明确分配，减少工作人员工作相互混乱的局面，做到各司其职，实现对工作人员的合理利用。对缺乏工作经验的工作人员进行施工前培训、施工中指导、施工后学习的管理程序，提高工作人员操作技能和专业知识。积极选拔优秀人才外出学习，及时汲取科技前沿的知识技术，完善土木工程施工团队的硬件实力。注重培养工作人员的责任意识，塑造专业素质，提高对施工工程的重视，激发工作人员积极的工作心态，有利于提高工作效率，高效完成工程指标。加强和有关专业高效的合作，录用具有扎实基础知识的大学生，为施工团队技术输入新鲜知识与技术。聘用高水平技术工程师，对工程进行合理的设计，推动施工团队对高科技技术和机械设备的认识，加强建筑施工的信息化建设，实现工作人员之间工作经验、问题、知识的交流分享，提高对工作人员的管理力度，增强施工工程的管理工作。
2.3规范工程监督检验制度
通过强化监督制度来规范土木工程建筑管理工作，对原料的采购设置专门的采购部门进行监督检验，按照国家规定标准进行材料的购进，严格执行监督检验程序，对于不达标的材料进行举报销毁处理。安排专门的看管人员对材料进行存放管理，选择安全的材料储存空间，针对不同性质的材料采用不同的方式进行保存，以保证材料不会丢失、损坏，保证能够及时为施工现场提供材料。对材料管理人员进行监督检查，避免虚假上报、现象的发生。制定机械设备的使用权限，规范机械设备的操作流程，非专业人员不得随意使用，避免操作失误，提高工作效率。对施工现场进行定期抽查检验，确保施工过程中安全系统的完善，保证施工人员的人身安全。对专业的施工人员进行定期知识与技能检测考核，提高工作人员的工作能力，保障土木建筑工程的顺利开展。
3结论
随着我国建筑行业发展趋势的日益上升，政府加强了社会的基础建设水平，为了建筑施工行业更好的发展，土木工程建筑需要有效的管理来保证施工建筑质量，通过完善土木工程建筑管理系统，加强对施工工作人员的管理，合理规范工程监督制度，有效解决施工过程中出现的问题，及时对失误行为做出纠正，注重对工作人员专业技能的培养，提高了施工团体的工作能力，加大了建筑工程施工管理力度，促进我国建筑行业的大力发展，推进我国建筑事业走向世界的步伐。
作者：石磊 单位：黑河市爱辉区交通运输局
参考文献
