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采购管理与采购的区别范文1
关键词：采购管理 供应商 双赢
战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重与供应商长期战略合作关系，是新形势下的采购管理新范式。
一、常规采购管理存在的问题
1．缺乏的战略目标
部分企业往往由于经济实力不足造成器材采购配套率差、质量较差、交付不及时。另外就是采购计划、成本管理粗放。计划不是由企业的销售制定，而是粗放经营计划，甚至有时以行政命令来确定，成本不是以总成本分解法来决定，而是由供应商的成本来决定总成本，这样造成计划失调，成本居高不下。
2．对国外采购方式很难适应国际惯例
由于高素质采购管理人员的缺乏，部分企业难以适应采购需要，没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的扶持等；没有培养长期供应商合作关系。例如建立供应商战略伙伴关系，建立双赢和激励机制：没有把采购管理上升到战略性高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为公司整体战略中的一部分，新产品的开发和改善应与战略供应商保持自始至终的合作。
3．分散采购忽略了整体利益的最大化
缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。造成了不少企业货源的整体布局与配送、生产和销售的达不到最优化配置。
所有这些问题己经成为企业发展的阻碍，需要尽快对策，建立新的适应当前的市场经济发展的战略采购管理体系。
二、战略采购和常规采购的区别
战略采购是一种有别于常规采购的思考，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。二者之间的区别如下表所示。
常规采购和战略采购模式下的主要表现
常规采购模式
战略采购模式
注重的要素是单一最低的价格
注重的要素是最低采购总成本
缺乏考量全局的观念
充分平衡企业内外部优势
以产品规格为导向
以用户为最终导向
短期合作，注重个体利益
长期合作，具备双赢思想
关注战术层面
关注战略层面
双方信息沟通不及时，不顺畅
采购商与供应商互通长、短期计划，共担风险与分享机遇
涵盖局部流程，无法实现全程管理
涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理
三、战略采购管理实施对策
一般而言，的战略采购管理实施主要有集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务等四种方式。
1．树立采购持有总成本的思想，建立采购总成本模型
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，建立持有总成本模型的重要性对所有的产品都是重要的，没有任何一个采购决策只需要单纯考虑商品的采购价格。为此类决策而建的成本模型，所包含的因素不能仅限于价格因素，其中要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
间接费用一般包括：仓库、运输、以及供应商销售人员的管理费用等；人工成本包括生产制造环节人员工资摊销等。不同产品的持有总成本是不同的，成本构成的主要因素，也是不同的。一个有效的成本模型要抓住成本驱动因素，而不是所有的成本因素。
以上讨论的是商品采购完成后，持有成本对总成本的影响。持有成本使我们能够了解在采购价之上的一些较为明显的成本因素，为做进一步战略上的思考，我们还必须弄清楚由供应商控制的成本驱动因素，因为采购价仍是采购成本中最大的组成部分。精确的持有成本模型会反映这样一个事实：所有的供应商的情况并不完全相同。例如，距离较远的供应商其运输费用在持有成本中，占有的很大的比重。建立供应商的成本模型对于研究整个采购成本非常重要。将供应商的所有成本分成几个部分：直接人工、原材料、制造费用、销售费用、管理费用和预期利润。除了预期利润，大多数供应商都是愿意提供这些资料作为现场考察的一部分。
但是，个别的供应商成本结构会有些不同，了解这些差异，就会对成本驱动因素有初步觉察。例如，一个公司与另一个公司比较，直接人工成本较低，制造费用较高，则有可能说明两者自动化程度可能不同。对于全球采购的项目讲，工资水平仍然是一个值得考虑的重要因素。如果原材料成本低，供应商可能实行纵向一体化战略，不仅仅是最后的装配，甚至是采购原材料和运输都在内部进行。
2．寻找上游供应商并建立和维持长期合作关系
通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升公司的水准。
为了建立并能够维护长期的合作关系，企业可以从以下几点进行着手：
（1）建立相互的依存性和目标的一致性关系
只是相互信任是不够的，要在对供应商能力的确认基础上相互依赖和目标一致。
针对供应商能力的了解，是产生合作的最初动力。随着供应商销售量的增加，双方依赖也明显加强。数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。同样将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，一是能够是供应商数量合理化，同时也增加了对个别供应商的依赖性。
部分的供应商数量现在还不是一个非常合理的状态，通过对能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上和建立战略采购。确定积极的目标使双方从长期合作关系获得最大的利益。为实现战略合作任务，必须要考虑利润和风险这些关键的商业。即使在合作关系中，也是市场购买力——供需关系在起作用。企业获得所创价值的份额多少取决于他们获得稀缺资源的能力大小。分这块蛋糕首先要求每一方都能得到足够的量以促进前面讨论过的相互依赖。其次，要保证这块蛋糕不会因为被切割而缩小。
（2）建立有效和及时的信息沟通渠道
战略采购要求双方应努力追寻最关键的利益。这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任。沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、生产计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中，可能通过多种方式进行沟通和信息共享，定期召开合作策略回顾和发展会议，这些会议应该在采购方和供应商所在地轮流进行，会议的重点应该是针对如何改进共同制定的具体目标和识别未来机会等方面进行深入研讨；建立高层主管的供应商会议；分享技术发展趋势和产品计划技术交流会，这种类型的交流会，是供应商与企业共享技术成果，致力于技术成果的的主要途径。通过技术交流，企业与供应商分享自己的未来产品计划，并确定如何将其与供应商的技术发展计划结合起来。
建立跨职能小组，持续改进，管理和改进长期合作关系。跨职能小组要肩负起公司与战略供应商信息沟通的窗口，处理和改进与供应商关系。
（3）签订战略合作文件和协议
签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性。尤其是当最初的参与者被调离或发生了其他人动时，尤其是高层领导的变化，是战略合作关系将面临最大的挑战。事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，引起对协议的重新评估并最终终止协议，导致了一个正在运作中的联盟失败了。
签订战略合作协议目的之二——关注双赢机会，尤其是在制定合作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个固定的市场而彼此竞争。发展合作关系要求本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来，共同合作，从而解决分岐。这些关系的特征是实现双方的合作，而不是带有敌意，导致一方成功而另一方失败的竞争结果。成功战略合作关系的双方都会定期观察市场环境，从而发现新的机会。
3．优化采购管理流程
制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过商务方式降低采购处理成本（、通讯、运输等费用）；通过批量合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。
4．统一产品管理和服务管理
在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。
战略采购是新时期采购的发展方向和必然趋势。在企业创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架实施战略采购。
采购管理与采购的区别范文2
摘 要 在生产型企业同质化产品的竞争格局下，企业降低生产成本成为了提高利润的重要途径；而原材料采购在企业生产成本中占据着重要的地位，对企业降低生产成本有着深远的影响。本论文深入研究其原材料采购管理存在的问题，并侧重分析了采购流程和供应商选择两方面的问题，并就这两方面提出了具体的优化改进等建议。
关键词 原材料 采购管理 供应链
世界经济的发展已经逐渐步入了后工业时代，后工业时代背景下，企业最大的特点就是利润随着竞争的白热化而慢慢被摊薄，为此，生产性企业要加强产品的竞争力只能从降低成本途径入手，透过比竞争对手更低的成本以达到产品畅销的目的。在企业众多成本支出中，原材料采购链条所附带的成本占据着40%左右的比重；而且在激烈的市场经济体系下，如何提高企业原材料采购水平、优化原材料采购管理策略对企业产品竞争力的增强有着积极的作用。根据美国CFO杂志的报道：降低l%的采购成本等于增加了营业收入的2.3%；所以，降低采购成本进行采购程序的再造和创新，是企业追求持续竞争优势的重要举措。
一、生产型企业原材料采购管理存在的问题
目前，生产性企业在原材料采购管理过程中存在着以下几方面的共性问题：
第一，流程分割较为笼统。生产型企业原材料的采购流程一般分成采购申请、下单、发货、验收以及入库等五个环节，这在生产型企业当中是非常笼统的。一般而言，从各二级厂需求计划的提出到落实采购的过程至少需要13个环节，而且是采取分权式管理方式，多数流程步骤均需多个部门共同参与完成。
第二，采购流程监督机制不完善。尽管一些生产型企业对原材料采购管理与采购流程设立一套相应的制度与策略，但是对原材料采购流程的监督却并不完善。一方面对不同类型原材料、不同时间下的采购应采取何种策略、进行何种谈判等都没有做出相应的说明与规定，这往往容易导致采购人员在采购管理过程中依据自身的经验判断去进行，使得采购人员一些陈规陋习对原材料采购带来负面的影响，另一方面导致制度监督缺位，制度执行往往有名无实，员工缺乏岗位竞争和危机意识，导致工作效率比较低下。此外，由于在采购管理制度执行方面没有相应的监督机构，日常采购中或多或少也存在降质采购、超量采购等现象，降质采购容易得到品质太差的原料，不但无法达到使用目的，还会增加使用上的成本与损失；超量采购占用了宝贵的库存资源，增加公司流动资金占用及仓库占用等费用，造成管理成本的损失。
第三，对供应商的分类不够合理。供应商的分类管理是体现企业原材料采购管理水平与策略的重要组成部分。健全与有效的供应商分类管理体系可以显著降低企业在进行供应商选择与优化过程中的工作时间与成本，起到显著提升企业经营水平与绩效的重要作用。目前，企业供应商分类的方法有许多种。大部分生产型企业对于供应商的管理主要是根据原材料类别对供应商进行管理，对每一家供应商进行定期考评，有问题发生时才会对有问题的供应商进行指导。但由于供应商的信誉及生产能力参差不齐的，公司本身资源的限制等因素影响，就不可能每个供应商进行考察和评审。但是，这就发生问题的隐患就会大大增加，不能在事发前就对供应商进行指导监督。
二、企业原材料采购管理策略的优化
目前，在供应链物流理念的熏陶下，供应链采购管理逐渐被各大企业所应用。简单来说，供应链采购管理就是当处于供应链条内部的企业具有原材料采购需求时，向同样处于供应链条内部的供应商企业下采购需求订单，且供应商及时将货物供应给需求企业的过程。根据供应链采购管理理念，企业原材料采购管理策略的优化要从以下方面入手。
（一）优化原材料的采购流程
在供应链采购管理环境下，企业原材料采购业务流程与传统流程有着较大的区别。第一，制造商与供应商之间的业务流程变化。因为在供应链采购管理下，制造商与供应商、制造商与分销商、供应商与供应商之间的业务联系一般都是通过Internet来完成的，一些曾经须通过人工处理的业务环节，在Internet下变得不再重要，使得采购业务流程出现了变化。第二，企业内部分工流程的变化。在供应链环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发（实时）处理，使原有的工作方式发生变化。第三，技术手段的变化。供应链环境下“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性。
（二）完善与改进采购的内部控制机制
企业的采购管理工作涉及到大量资金和物资的流动，对企业生产的进行与产品质量、成本具有重要的影响。因此，可以说加强采购流程各环节的控制是确保企业生产顺利进行和采购战略顺利实施的保障。就目前国内生产型企业原材料采购内部控制的情况来看，主要有采购计划与合同控制、采购价格控制、库存控制和质量控制等四方面。
首先，改进采购计划与合同控制应由统一的部门进行管理，并按采购计划的编制、采购合同的控制等程序予以规范。其次，要做好采购价格的控制工作。加强价格信息管理，主要是要做好市场信息的搜集和分析工作；应定期通过业务人员走访、互联网、电话等各种途径和方法了解主要原材料的市场供求状况及价格信息、各主要木材的采购价格信息及价格的变化，制作原材料供方出厂价格信息表和主要木材厂采购价格信息表。第三，加强原材料库存控制，减少资金占压、提高资金的使用效率，降低物资储存保管费用、增加企业的利润。最后，改进采购质量控制，做到事前规划、事中执行、事后考核以及帮助供应商导入新的体系和方法等方面的工作。
三、小结
原材料采购管理是今后企业管理的研究方向与重点之一。本文主要是从生产型企业原材料采购管理存在的问题入手，引入供应链采购管理理念，提出解决对策与建议。
参考文献：
[1]计国君.供应链管理方向与策略.电子工业出版社.2008.
采购管理与采购的区别范文3
伴随着世界经济网络化、全球化的进程，中国企业在市场竞争中面临着越来越大的压力，企业要在市场中有竞争力，必须要在努力提高核心竞争力的同时，不断降低企业生产经营成本。企业生产经营管理方式在计算机以及互联网技术的环境下，也需要不断适应时代的发展。企业采购管理，是企业生产经营环节中最重要的一部分，采购管理不仅仅对企业最终产品质量起着保障的作用，而且采购成本也将直接影响企业的经营成本，从而影响企业的盈利。因此，企业需要在互联网的环境下，整合企业各种资源，建议一套有效、科学、合理的采购管理和操作平台。让企业的采购成为企业经营管理的优势，从而提高采购效率，降低采购成本，提高企业竞争力。本文将以互联网为背景，探讨互联网对我国企业采购方式的影响，以及目前我国企业互联网采购模式的现状。
2 传统采购模式分析
传统的采购，是通过面对面或者电话的方式进行沟通交流，最后以纸质订单的方式，进行信息的传递。这种采购方式随着互联网时代的到来和互联网的推进，在逐渐被改进。传统的采购模式具有以下几个特点。
（一）采购成本高
在传统的企业采购模式下，由于信息的不对称，企业的采购成本很高。第一，由于企业采购数量大，导致库存量大从而使得企业的库存成本很高。第二、采购跟生产销售不匹配，影响生产的连贯性和稳定性。
（二）采购时间长、效率低下
传统的采购方式下，企业需要派采?人员进行采购，从了解供应商、选择供应商等等环节一直到企业下订单收到货物，需要经过很长的时间，这就导致传统的采购模式下，企业的采购效率低下。
3 互联网模式下企业采购管理的特点
随着互联网对企业生产经营活动的影响，企业在互联网模式下的采购方式大概可以分为以下两类：
企业利用互联网，查找供应商的基本信息和情况，与供应商进行沟通，签订采购合同。
企业通过互联网，对企业的采购管理活动，从供应商的调查、考核、谈判到合同签订、订单下达、物流配送、货物审核、资金结算等全部利用互联网执行。企业采购活动涉及的信息流、资金流、商流以及物流管理都通过互联网来操作和管理。互联网环境对企业采购管理的影响：
（一）互联网提高了企业采购管理的效率，降低了企业采购管理的成本。
企业的采购活动，利用互联网可以帮助采购人员快速的找到供应商，由于互联网的信息公开和共享，采购人员可以从大量的供应商中，找到自己所需要的供应商，大大提高了采购作业的效率。采购人员可以利用互联网与供应商进行沟通、协商，无论从时间上还是成本上，都得以节约。所以，互联网不仅提高了企业采购管理的效率，同时还降低了企业采购管理的成本。
（二）互联网使企业在采购过程中，信息传递更全面、更准确。
企业的采购活动涉及到企业经营管理的方方面面，从研发、生产到销售、物流，采购过程影响着企业的生产经营。在互联网背景下，企业的采购信息，从研发部门的设计图纸和理念，生产部门的生产安排和需求，销售部门的销售预测和销售目标、财务部门的资金监管，都可以互联网技术得以在企业内部各个部门进行共享，从而使得采购信息在企业内部能全面而又准确的传递。
（三）互联网使得企业的采购管理更加公平、公开、公正。
在互联网背景下，企业的采购流程和信息是公开的，比如供应商的信息、产品的价格、采购的数量等等。这样企业的采购活动能避免传统采购管理模式下的许多暗箱操作，从而帮助企业建议一个公平、公开、公正的采购管理制度和平台。在这样的平台下，企业的采购活动能够做到透明而规范。
（四）互联网实现了企业采购流程的标准化
互联网使得企业的采购流程更加的标准化和规范化，企业的传统采购流程在电子商务模式下，进行了重组和优化，利用科标准化的软件进行管理和操作，使得各个环节更加标准和透明，这样就很大程度上减少了企业在采购操作和采购管理中的随意性。
4 互联网背景下，我国企业采购模式分析
互联网背景下，我国企业采购方式主要存在以下有三种。
（一）由供应商自行开发的网络销售平台
供应商建设自己的网站，在网站中自己企业的生产经营情况和产品信息，企业可以通过搜索和浏览供应商的网站，了解供应商的基本信息，采购企业所需的产品。这个网站是供应商推广产品、拓展市场的一个平台，可以是一个供应商或者多个供应商所构成，企业可以免费访问并且能直接跟供应商取得联系。但这种采购平台存在着一些问题，首先是交易效率不高，这些网站基本只能帮助企业展示产品和信息，却不能支持在线交易，以至于整个采购过程谈判、订货、付款需要通过线下来开展，这就使得整个采购过程的效率跟传统采购方式没很大的区别，效率还是比较低。其次是这种采购方式下，采购企业处于劣势，对产品没有过多的主导权，这样就使得产品不能完全满足采购企业的需要。
（二）由采购企业自行开发建立的互联网采购平台
部分企业会自行开发和建设采购系统，系统包括内部的生产系统、财务系统、库存系统以及和外部企业联系的采购系统，企业通过这种专业的采购、生产、销售系统，来管理企业内部的各位部门的同时，也通过这个系统与供应商建立联系，使得企业的生产、采购能做到快速响应和精益生产。使得企业的采购活动能按时、按质、按量完成，一方面满足企业生产经营的需要，另外一方面能降低企业的采购成本。这种以买方主导的采购方式，是有利于企业对整个供应商进行管理和控制的，但是也存在着一定的问题。开发和建设系统，需要企业投入大量的时间、精力、人力和财力，这使得在短期内，会增加企业的经营成本。
（三）由第三方搭建的互联网采购平台
第三方系统是指供应商通过第三方搭建的平台进行采购业务的过程。在这个模式里，第三方网站提供平台，供应商和?购方在该平台上并描述自己销售或需要?购的产品信息，第三方网站则负责产品信息的归纳、整理和更新，以便于用户能更快捷的在平台中寻找自己需要的产品或者自己销售的产品。第三方采购系统又分为以下不同类型：
采购：第三方采购为企业提供了安全的网络采购场所，另外也提供诸如在线投标和实施拍卖等服务。一般来讲，采购是采购商和第三方进行交易。这种交易方式中第三方充当了中间供应商的角色。其实我们熟悉的京东商城也具有类似的职能，采购企业只需接触第三方平台就可以购买不同厂家的产品。
联盟?购：一组不同的企业把他们要采购的相似的商品在数量上累加，以增强集体购买力，这种系统通常由几家企业共同开发和维护。
中介市场：由专业的网络公司建立，用来匹配企业和多个供应商在线交易。一般来讲，中介市场中是采购商和生产企业直接进行交易。
采购管理与采购的区别范文4
现阶段，在工程常见的承包模式中，EPC总承包模式在火力发电厂中得到了广泛的应用。其中，EPC总承包模式的一个关键构成部分就是设备采购(P)，同时，现场设备采购工作是连接工程施工环节中的关键步骤，也为工程建设的实施阶段奠定了基础。基于此，现对火力发电厂EPC总承包模式下的现场设备采购管理工作进行了探讨。
［关键词］
火力发电厂;EPC总承包模式;现场设备;采购管理
EPC工程总承包说的是工程总承包单位受业务委托，根据协工程建设协议/合同内容的约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。包括工程项目的策划、选购、模拟运营服务等任务，同时针对承包项目的品质的优良性、危险程度、进度的及时性、价格的合理性等内容总体进行掌管。由此可以知道，总承包工程现场设备采购管理工作对于全部的工程项目的进度、品质与造价皆具备第一时间的作用力。EPC总承包工程怎样把现场设备采购管理工作实施到位，利用设备管理的工作程序、方法等并结合EPC总承包工程设备采购管理工作的结构与特征，针对现场设备采购管理工作开展了简明扼要的研究。
1EPC总承包模式下现场设备采购管理工作的组织与特点
EPC总承包模式中现场设备采购管理工作结构进程伴随设备到场就位开场，通过由设备到场就位、开箱审验、贮存、装配、调试等步骤。其工作中有以下几点需要注意的是:掌握交货期，根据项目进程节点，提前量必须保证;项目验收标准，根据验收标准制定采购技术协议，过高或者过低都会带来损失;设备价格，要考虑更多的是供应商和领导的关系;产品质量掌握，这个是很重要的，大多数情况要根据实际需求，实行特采，调整技术协议;维保和售后服务，由于是项目采购，存在交接后保证金的问题，可以同样要求供应商账期，合情合理现场设备。采购管理工作进程标明每一处步骤的职责与接口，反复重申工作进程里每一处步骤的规划性、自立性、兼容性与相互监管的性能。设备采购现场一切事宜全部需要在标准化的经营秩序下实施，依据经营秩序进行作业，针对现场采购为主的任务、事宜予以标准化，如此才能真正完成现场设备采购管理工作和强化进程监管。确保现场采购与配置、调试任务的有序统一，有效发展，设备符合项目任务的要求。
2EPC总承包模式下的现场设备采购管理方法
2.1做好现场设备采购的方案策划
现场设备采购工作给全部项目的完成时间、品质与造价都有第一时间的作用力。其中，工程总承包协议是现场设备采购计划的根本基础。所以，于工程动工环节，必须给出周密的现场设备采购实质的计划:区分设备供给范畴，把全部的设备予以分门别类、捆扎成包，拟定本钱估算还要根据策划与动工方案明确所有设备包的购买部署进展。思量到和动工安设任务的限定，周密详尽区别和设备有关的基本原料，例如不同类型的恒温油漆、阀门制品、配电箱柜等，确定设备采购的范畴。根据整顿好的采购包，遵照工程总承包合同、项目策划的技能需求与设备全部资金估算还有多种工程设备采购的经历积攒，拟定好相应工程不同的采购包的本钱估算。一般情况下，EPC工程属于总包价协议，处于工程EPC协议的洽商阶段，为了预防估算遗漏、防止扩大额外的资金投放，造价估算必须在周密策划材料不足的条件下，足够熟悉策划技能标准化条件、工程设备承受限度，从而展开周全的设备问价。遵照工程全局经营方案，参考策划与动工的详细进展，制定所有设备包的采购方案。
2.2标准化现场设备的协议经管
当承包一方招标文件的时候，其中的商务招标文件已然囊括了该设备协议的商务条目，与此同时亦带有价格差异表。参与竞标的人于递交的投标文件里往往会大体赞同此类商务协议，若是出现意见的不一致，竞标者亦会于差异表里标注好，然而置身于真实的协议洽商之时，亦无法消除部分竞标者对于协议内容出现某些变更想法，因此当洽谈商务协议的时候，必须具备一定的耐性，针对由异议的内容一条一条地展开商榷。通常情况下，商务协议条目里的通用条目不可以予以更改，但是某些特别的条目能够在没有侵害承包一方权益的前提之下给予适当的妥协，在某些情况下可以保持承包一方的想法，然而最后的目标是实现双方共赢。协议价钱、交款前提与提货形式是商务交涉里必须格外注重的事情，必须小心谨慎，保证无差错。与此同时，必须于协议里反复重申承包一方的招标文案属于协议无法取代的一处，和协议一样拥有相等的法律约束力，若是出现争执将遵照协议内容执行。除此之外，出口退税亦是一项十分关键的事宜。鉴于工程地处于国外，依据中国颁布的出口退税条例，和本国供货商订立的设备采购协议若是设备输送于境外，承包一方能够享用出口退税。于商务协议洽谈之时，必须尽可能使用规定的港货，通常情况下不采取FOB交货形式，此种做法的优势在于报关会通过承包一方或者是承包方交托的贸易机构于供货商的协助下做成，个人执掌退税要求的核销单与报关单，承包一方的工作者能够把报关单里的商品出口小心交付供货商，同时告知供货商于限定时限里开好增值税发票，进而能够顺当地完成退税程序，并且取得退税款。于协议洽谈的进程里，必须看清楚协议生效的具体时间而且具备可操作性，未免出现额外的烦恼。
2.3强化现场设备到货之后的接运查验经管
EPC总承包工程现场设备到货以后的接运查验经管任务，说的是现场工程部门对于购回的设备从协议交货地点接运直至出库转交安设进程里的所有任务，一般情况下，基本包括设备接运、开箱审验和入库经管三个环节。所以，现场设备到货之后的接运查验经管任务是至关重要的。EPC总承包工程现在利用安装、接运和经管同一人的方式是行得通的，原因在于这样的方法能够处理总承包一方缺乏接运设备、工作者，工程限期短、地方小的困难。然而，不得不强化下面的两类任务:一是创设设备到货后的接运查验经管规定，确立代管一方的权利与职责，实现奖惩有别。现阶段多数EPC工程于安装承包方的招标之时，招标文案囊括了设备到货后的接运查验经管事宜，安装分承包方同样遵照招标文案的规定执行，然而，若是出现了差错，竟无一人去查究安装分承包方的过失，仅仅是强调采购单位查究供货商的过失，再次让供货商重新供货，实际上此种行径并不公平。二是强化工程部门对于设备到货后的接运查验经管事宜的监察力量，准时回收随机材料、绘图与接运查验记录单据，抽查已经接运设备管理状况，找出漏洞按时处理，保证接下来的开箱查验与安装事宜的顺当实施。
2.4制定完备的现场设备品质反馈系统与供货商考评体制
EPC总承包工程需要的现场设备琳琅满目，而且同一种类别、同一种规格的设备也许会出现不一样的问题，制定一个完备的现场设备品质反馈系统与分享机制，能够及时反映出设备的品质问题;与此同时，必须创设完备的供货商动态考评体制，于工程建造的每一个环节利用预先设置的时间分隔，对于参加工程供货的单位开展动态考评，并且根据成果展开剖析，恰当地针对供货商予以定级与区分。采购任务里的中心环节是供货商的监管，现场设备品质与厂家服务反馈成为针对供货商开展考评的关键数据根源，必须创设一个涉及面广、体系完备的供货商考评经管体制，对于供货商展开平等的考评与区分，给别的相似的工程的采购予以参照与协助。
3结论
简而言之，在EPC总承包形式中，项目建造的一项关键事项是现场设备采购，现场采购管理工作需要把服务项目现场当作所有事宜的重中之重，强化工作的实施力量，积极推动与采购有关的一系列事情的操作，达成和现场动工、安装、调试有序统一的严密结合。设备品质整体受控，设备、原料全局中的供货保证现场项目的要求，确保现场每一个重要部分顺当完成，有利于服务现场。现场采购经管工作者从工作里获取经验，一起研究提高管理的方法，给之后的工程供给鉴戒与经验。
作者：汤惠娟 单位：上海电气电站工程公司采购部
参考文献:
采购管理与采购的区别范文5
政府采购,是指政府为了开展日常,或为公众提供公共服务的需要,从市场上购买商品或劳务的行为,又称为政府统一采购或公共采购。为了规范政府采购行为,防止舞弊和其他不正常现象发生,西方各国都依据本国的不同情况,按照等价交换的原则及政府活动的公开性、透明性原则,制定专门用于对政府采购行为中的采购主体、采购范围、采购程序、采购方式及投诉处理等方面进行规范的具体规定,这些规定总称为政府采购制度。比较规范的政府采购制度一般以《政府采购法》的形式体现。
在我国,财政部已正式颁布了我国的《政府采购管理办法》及其有关管理规定,明确由各级财政部门具体负责组织实施政府采购工作,政府采购将逐步走向正规化和法制化的轨道。我国在建立市场经济体制的过程中,要从自身实际出发,借鉴国外经验,并根据国际惯例,建立适合我国国情的政府采购制度。
构建有中国特色的政府采购制度框架我国在政府采购法律体系尚未确立之前,应按财政部制定的《政府采购办法》进行管理。政府采购具体政策的制定应由财政部门负责;工作规划、组织和管理由财政部门牵头;供应商的资格确认、采购预算和项目管理,由财政部门及其他部门共同协商办理;采购货款,在供应商履约后,由财政部门按合同支付;采购中发生的争议应按现行规定处理,由其他有关部门负责;对采购中介组织、采购人员的管理和监督,应按各有关部门的职责分别负责,财政部门可以起协调作用。,其管理模式的基本设想如下:
1.建立规范的政府采购管理体制。政府采购属于本级预算支出管理制度,因此,各级政府可在不违反中央政府制订的采购管理办法的前提下,制定各自的采购管理规则。但是,如果地方政府进行的采购项目,含有中央政府的专项拨款,应与中央政府协商确定采购主体。
2.建立政府采购主管机构。
根据国际惯例,结合我国的实际情况,政府采购中的集中采购项目应由一个专职机构如政府采购中心统一组织采购。政府采购中心是由政府组建并根据政府授权负有组织行政事业单位重大和集中采购事务,并直接开展采购业务的事业单位。政府采购中心要严格按照政府采购法规以及其他有关采购政策规定开展业务。政府采购中心根据实际情况可以将一些招标事务委托社会中介组织承办。
政府采购中心应当组织开展的主要工作是:工程采购。主要负责组织专家对由财政拨款的公共工程的概、预算进行评估论证,核定建设成本;参与公共工程招投标。服务采购和货物采购。主要负责项目预算,确定标的底价,开展商务谈判、合同签订;监督合同执行,参与验收等事务。行政保障。主要负责各采购项目的资金结算;中心的财务管理,中心行政事务。采购中心的人员应以专业人员为主,要特别重视吸纳工程设计、工程预决算、工程管理、国际贸易、经济法、质量监管等方面的人才。科学选拔和安排政府采购中心人员,是为了确保采购队伍的专业化,提高采购效率,保证采购质量,最大限度地降低采购风险。
采购中心的经费来源于向委托方收取的服务费。关于服务收费问题,考虑到政府采购中心既可自行直接组织采购,也可委托招投标中介组织采购,同时采购中心要承担履约、验收工作和采购风险这些特点,可参考国内现行招标机构向委托采购方收取服务费做法。所收费用,主要用于业务开支(包括纳税)、工资、人事培训及补充风险基金等。
3.明确具体的采购模式。
目前,国际通行的采购模式大致有三种:集中采购模式,即由财政部门或政府采购管理部门负责本级政府所有的采购;分散采购模式,即由各单位自行采购;半集中半分散采购模式,即财政部门或专职机构直接负责对支出单位大宗、大批量或单项价值较高的商品或服务的采购,其他商品(主要是低价值和特殊商品)或服务则由各支出单位自行采购。结合我国的具体情况,应实行集中与分散相结合的采购模式。
4.加强对招标机构或采购机构的管理。
招投标是政府采购的主要方式之一,由于招投标技术性很强,因此应当允许借助招标机构来办理。另外,有的支出单位出于种种原因,不愿意或不能自行采购,如果实行分散采购模式,他们就可以委托给采购机构来办理。因此,我国建立政府采购制度后,要鼓励社会上建立招标机构和采购机构。一般来说,这些机构属于社会中介组织,主要是帮助采购单位组织招投标等。财政部门应建立相应的机构并制定办法对这些社会中介机构进行管理。
5.建立仲裁机构。
实行政府采购制度后,必然会产生许多矛盾,需要进行仲裁。仲裁的主要内容是招投标和履约中的疑义和有争议的问题。在招投标和履约的过程中,招投标双方和履约双方在一些程序、协议条款和运作方式上会产生这样或那样的疑义和争议,当这些问题无法通过协商解决时就需进行仲裁,如遇国际贸易合同纠纷还涉及到国际仲裁问题。从国际看,政府采购仲裁机构,有由财政部门负责的,如新加坡、韩国等;也有设立独立的采购仲裁机构的,如加拿大国家贸易仲裁法庭、日本政府采购审查委员会等;还有不少国家是由地方法院来进行仲裁的。我国也需要建立或明确政府采购的仲裁机构,以解决政府采购过程中发生的争议,确保政府采购公正、公平原则的落实,维护政府采购的信誉。
建立和健全政府采购的法规体系国家财政部已正式出台《政府采购管理办法》,明确规定统一由财政部门负责政府采购管理事宜,要求各级政府的货物、商品、服务采购主要通过竞争招标方式进行。同时,我国的《招标法》也明确规定行政机关、事业单位、国有和集体所有制单位及控股企业在购买一定规模以上的货物、服务和工程时必须实行招标,这样就把部分政府采购纳入招标投标管理,强制性地对招标范围进行规范,因此有一种观点认为,我国有了招投标法,无需再制定政府采购法。事实上这两个法有着本质的区别:
1.调整对象不同。政府采购法的调整对象是政府采购商品、工程和服务的经济行为;招投标是指招标人发出邀请,要求投标人对所采购物品或服务的质量、价格、售后服务进行承诺的行为,因此招标投标法调整的对象是订立合同的行为。
2.法的类别不同。按法律的性质分类,政府采购法为行政法范畴,招投标法为民法、经济法范畴。
3.立法目的不同。政府采购法通过对采购的政策性和技术性进行规定,有利于加强支出管理,实现资源的合理、有效配置;有利于充分发挥财政政策的宏观调控作用,并与其他有关政策结合,使政府的有关政策目标得以贯彻。招投标法是为了规范市场竞争秩序,主要是从技术上明确招投标的具体程序及相关要求,保证采购活动能够公开、公正、公平和透明地运作。
4.适用对象不同。从适用对象的覆盖面上看,招投标法要比政府采购法宽得多,政府采购法的适用对象是所有的行政单位、事业单位及使用财政资金的社会团体。招投标法的适用对象为行政单位、事业单位、社会团体、国有和集体企业及其控股的企业。如从涉及的业务来看,政府采购法包括适用对象所有采购活动,而招投标法只涉及到适用对象中采购金额达到一定数额以上且又适合于公开招标的采购活动。另一方面,政府采购法只强调买进行为,而招投标法应该包括买进和卖出两种行为。
政府采购法除包含招投标法的主要内容之外,还要规范政府采购的主体、政府采购方式及各自的适用条件、政府采购政策、政府采购管理机制等内容。招投标法主要规定招投标程序和规则或规范企业的招投标行为,但不涉及采购实体、采购政策、管理机制等方面的内容。总之,两法在政府采购领域的关系是:政府采购法为实体法,招投标法为程序法。我们考虑,政府采购的立法应与政府采购实践的进程相结合,政府采购立法工作应以现行的《政府采购管理办法》为基础,在经历大量实践的完善后,最终完成人大立法,形成《政府采购法》。“办法”属行政法规(规章),只是将政府采购行为统一于规范于国内的行政管理范围之内,使这项工作在国际谈判中仍有较大的灵活性;《政府采购法》属于国家法律,是规范政府采购行为的最高形式。这需要一个时间过程,但最终必须以法的形式出现。由于政府采购法涉及国际贸易关系,因此,在政府采购立法中,应充分尊重相关国际法的有关准则。
联合国贸易法委员会的《货物、工程和服务采购示范法》、《立法指南》,世界贸易组织的《政府采购协议》,亚太经济合作组织的《政府采购非约束性原则》,国际复兴开发银行和国际开发协会的《贷款、信贷采购指南》应作为我们重要的参考依据。制定我国的政府采购法,应把握以下基本原则:政府采购法中的有关政策性条款,要从国情出发,结合国际惯例加以明确;对采购行为的规范和管理,要有利于强化财政的主导地位;国内已有成文法中对采购行为进行规范、但不影响财政对采购工作管理的,仍应维持其有效性。稳健起步积极推进政府采购的实践应从政府采购的试点工作开始,目前,上海、重庆、深圳、河北、安徽、沈阳等地财政部门已经在进行政府采购的试点工作。中央财政也将适时地对一些专项购置按照政府采购方式进行。我们将力争用3～5年时间完成从试点到全面推行政府采购制度的进程。
关于试点问题,各级政府应根据《政府采购管理办法》,结合各地的具体情况制定本级的采购管理办法,同时还要注意以下几个方面的问题:
1.政府采购工作的范围,应严格控制在行政单位和事业单位的范围之内,不应包括国有企业。按国际惯例,国有企业可以不包括在政府采购管理的范围之内;如将国有企业纳入政府采购范围,等于扩大了我国政府采购市场,将来在国际贸易中会使国家利益受到严重损害。
2.政府采购工作中,在采购项目和方式上要注意多样性和全面性,既要安排标准产品的采购,也要安排一些非标准产品的采购;既要安排竞争性招标采购,也要安排分阶段采购、限制性招标采购、询价采购、单一来源采购、竞争性谈判采购,以及集中采购和批量采购。这样做的目的是,可以积累经验,锻炼干部。
3.在采购工作中,财政部门的工作重点应该放在制定采购政策和采购管理方法,监督采购政策、管理办法的落实,处理采购工作中产生的采购机关与供应商之间的纠纷及采购管理人员的培训等方面,不应干预(参与)采购机关与供应商之间的具体采购事务。各地在制定政府采购管理办法时,对供应商的限制性规定中,不应也不能出现地区垄断和地区保护性条款。
4.在政府采购工作中,财政部门要做好与有关部门的协调工作。政府采购工作不仅与预算编制、支出管理和财政总预算会计工作紧密相关,而且还涉及产业政策、国际贸易政策及外汇管理等项工作。按现行我国政府的职责分工,这些工作涉及到许多部门。因此,财政部门在工作中,应主动加强与有关部门的协调,共同把工作做好。切实搞好配套改革政府采购制度是现行财政管理方式的转变和延伸,它的实施需要相应的内部和外部条件。从财政系统来说,它需要改革现行的预算管理体制。
第一,统一思想,提高对政府采购制度的认识。虽然政府采购制度在西方已有相当长的历史,但在我国还是新生事物。各方面能否对建立这一制度的紧迫性、必要性及其在市场经济条件下的重要作用形成统一、深刻的认识,将从主观上影响我国政府采购制度的建立。因此,需要大力宣传和普及政府采购制度的基本知识和基本理论,使社会各方面达成共识。另外,由于预算外资金的大量存在,我国用于政府采购的资金既有预算内又有预算外,建立政府采购制度把各种采购资金纳入统一账户,各部门预算也必须细化,财政对各部门资金使用的监督将大大强化,这必将触动各部门的既得利益。同时,统一、公开的政府采购活动对行业垄断将构成相当威胁,也必然会遇到部门、行业的阻力。就地方政府来看,公开的政府采购将使其采购活动对本地区的保护难以奏效,从而影响地方政府的利益。因而,实行政府采购制度也需要地方政府的积极配合。
第二,加强预算监督。实行政府采购制度以后,财政监督将由价值形态向实物形态延伸,从而改变目前财政监督乏力,财政支出管理弱化的现状。而要真正实现这一目标,财政部门不仅要制定政府采购政策,而且要参与指导采购管理。这就意味着财政部门的工作领域将得到拓宽,财政干部的知识结构也要做相应的调整和改进,既要懂政策、懂技术,还要懂市场经济,真正做到事前、事中和事后全方位的监督。
第三,改革现行的行政、事业单位会计管理体系和具体操作方法。现行的行政事业单位的会计管理体系一般分为主管会计单位、二级会计单位和基层会计单位三种,构成了各级政府会计的核算网络。每年预算一经批准,财政部门即按预算和各单位的用款进度层层下拨经费,年度终了后,又层层上报经费使用情况,汇编决算。实行政府采购制度后,财政部门可以不再简单按预算拨款经费,而按批准的预算和采购合同的履约情况直接向供货商拨付货款(支出)。由于这部分支出采取了直接付款形式,支出的决算也不需再层层上报,财政总会计可以根据支出数直接编报决算。
采购管理与采购的区别范文6
近年来，随着全球竞争环境的日益激烈和复杂化，采购管理作为整个供应链管理的重要组成部分已经成为企业生产经营管理过程中的一个重要环节，越来越受到各行各业的重视，加强采购管理己经成为企业提高其核心竞争力的重要手段。本文针对NTC公司目前采购管理方面存在的组织结构不合理、没有进行战略采购分类和供应商管理存在缺陷等一系列问题进行了分析和探讨，并提出了相应的优化策略。
【关键词】
供应链管理；采购管理；供应商管理
0 引言
根据资料统计，全球范围内生产型企业平均要用销售额的50%来采购原材料、零部件，而中国的工业企业中，物资的采购成本更是高达企业销售成本的70%。由此可见，采购是企业成本管理中“最具价值”的部分。
近年来，随着全球竞争环境的日益激烈和复杂化，采购管理作为整个供应链管理的重要组成部分已经成为企业生产经营管理过程中的一个重要环节，加强采购管理己经成为企业提高其核心竞争力的重要手段。优秀的采购管理，不仅可以降低采购的总成本，而且可以提高采购效率，进而可以让企业降低自身的产品售价而增强其市场竞争能力，提高整个供应链的最终获利水平。
1 NTC公司采购管理存在的主要问题分析
1.1 组织结构不合理
1.1.1 采购人员素质不高
NTC公司是前身是一家国营化工厂， 始建于1978年，1991年跟台湾合资。公司高层管理人员过于固定，中层干部大部分年龄都在50岁以上，在公司工作超过30年，文化水平不高，管理思想相对陈旧。采购部门的人员也是这样的情况，素质不高。企业内部缺乏激励机制，总经理难免对直接领导下的采购部门采取高压政策，导致采购人员没有积极性和竞争意识，甚至相互诋毁，人心涣散，人浮于事，企业缺乏新鲜血液的注入，甚至造成采购人员流失。
1.1.2 职责分工不明
负责公司采购工作的是两个供应科，都由公司总经理直接领导。这两个供应科的采购工作是互相平行的，设立两个供应科的目的是总经理为了让他们之间在采购原辅材料时能够互相竞价，使采购成本降低。这样的采购组织结构，往往造成两个供应科之间为了拿到同一个采购任务而争得不可开交，甚至互相诋毁对方，或者为了低价采购不惜以牺牲原辅材料的质量为代价。而且这样分工不大明确，容易产生混乱现象，有时甚至造成一些具体工作落实不到位，供应商评价与分析、采购信息沟通、采购绩效考核等工作往往都无法正常开展或做得不是很好。
另外，总经理通常对具体负责某项采购任务的采购人员越级指挥，使得采购主管夹在中间，权力不能正常行使。生产副总对采购部门没有指挥权，公司各部门之间如仓库、生产车间、生产计划部门、质监部门和采购部门等相互扯皮，采购信息传递延误，有时会造成原辅材料供应不及时或是存在质量缺陷而影响生产。实际上这样采购组织结构却造成了较大的资源浪费，无形中增加了企业的采购成本。
1.2 产品未进行战略采购分类
NTC公司没有对采购产品进行这种战略分类，依然采用了传统的“ABC分类法”，简单地依据金额的高低对采购物品进行分类管理，而忽视了采购难易度、采购提前期、供方垄断、生产依赖性、供应商的数量、增值能力和企业自制、外包的可能性等因素对公司运营管理的重大影响，具有一定的片面性，很难使公司的资源得到合理的分配和使用。
1.3 供应商管理存在缺陷
1.3.1 供应商选择流程不科学
NTC公司的有些采购产品，其供应商的选择、认定、考核和监督等方面缺乏科学有效的标准和程序。有时候只在缺少供给时，才灭火式的寻找供应商，结果浪费时间和资金，却找不到合适的供应商。即使找到了，由于没有时间对供应商进行详细的信息收集与调查。这样的选择流程，不能全面地考察供应商的能力，缺乏科学依据，很难保证采购产品能满足公司生产工艺的需要，要么质量达不到要求，要么产品交付可能出现问题。还可能导致企业要么长期依赖于某一供应商，要么每次采购都重新选择供应商，增加了采购风险。
1.3.2 供应商管理不足
公司的采购人员缺乏战略采购意识，认为拿钱就可以买到东西，把采购仅仅看做是与供应商之间简单的买卖关系，只注重谈判、比价、压价，没有与供应商建立长期、稳定和深层次的合作关系。采购过程中对供应商的扶持以及通过采购建立双赢的合作伙伴关系更是无从谈起。
对于不同类型的供应商NTC公司没有进行分类和针对性管理。由于传统式的供应商关系更多的表现为双方竞争性的关系、对立的关系，因此受这种思想的影响，NTC公司往往不能区别的看待不同的供应商。
1.3.3 供应商评价机制不健全
NTC公司还缺乏建立供应商绩效评价体系和反馈机制的意识，在设计方面也存在着指标不完整或缺乏科学性，缺少具体的量化指标，评价权重也是从采购部门的经验出发制定的，缺乏科学性。另外，在运用过程中，事实不到位，反馈不及时也大大削弱了供应商绩效评价体系的所应发挥的作用。甚至有些原辅材料只是凭着评价采购人员或部门主管的主观判断，因此评价结果容易收到人为因素的影响。
2 NTC公司采购管理的优化策略
2.1 组织结构优化策略
NTC公司管理者应当转变观念， 充分认识采购管理及其重要性，组织全体采购人员进行采购管理理论知识的学习。此外，还要健全采购管理制度。可以引入职业经理人， 给公司注入新鲜血液。结合公司的实际情况设计出适用于公司一套科学的采购管理体系，来赢取对企业经营管理的支持。 要加强采购人员的绩效考核，充分调动采购人员的工作积极性，并形成良好的竞争氛围，使整个采购部门从上到下都爱岗敬业、开拓进取。
在组织结构方面，首先需要将供应科合二为一，然后再将它划归生产副总直接领导，这样可以做到分工明确，便于安排生产，提高采购效率，协调好各部门之间的关系，加强采购信息在各部门之间的有效传递。
2.2 战略采购分类优化策略
2.2.1 引入ABC分析法进行分类
NTC公司的原辅材料种类繁多，各个品种的采购金额又大小不等，各种原辅材料对公司最终产品的质量和终端客户的影响程度不一，供应市场的厂商规模、产品质量与服务也不尽相同，所以对于原辅材料运用ABC分析法进行分类管理，使管理人员把注意力集中于影响收益的方面。从供应商角度来讲，这是特别关注了掌握着很高比例总采购金额的相对少数的供应商；从库存管理角度来讲，这是特别关注了那些采购数量不大却占很高比例总价值的原辅材料。
2.2.2 引入风险评估进行战略分类
在对原辅材料进行分类时，不仅要考虑采购金额的高低，还要进一步考虑供应风险的影响。投资组合分析通常包括评估市场风险，并对采购的风险分析其对财务成果的影响。将原辅材料分为战略产品、杠杆产品、瓶颈产品和一般商品。
2.3 供应商管理优化策略
2.3.1 建立供应商选择标准流程
为解决NTC公司供应商选择流程不科学的问题，建议公司建立一套适合自己的标准的供应商选择流程，以便全面考察供应商的能力，合理选择供应商，确保采购产品能满足公司生产工艺的需要。
2.3.2 供应商分类管理策略
在供应商的分类管理上，结合采购部门收集到的供应商信息，制定供应商战略伙伴关系的评价标准，对供应商实行分类管理。NTC公司的原辅材料品种繁多，供应商的数目众多，因此需要对供应商进行分类管理。可根据原辅材料的特点、供应商的能力和供应市场的情况，将供应商基本划分为战略型供应商、杠杆型供应商、普通供应商、大量型供应商。
2.3.3 建全供应商综合绩效评价指标体系
根据NTC公司的具体情况，可以建立一个系统、科学的战略合作伙伴供应商评价指标体系。包括质量、价格、交付能力、服务水平、财务状况、人力资源状况、设备状况、创新能力、宏观环境因素、企业信誉、战略兼容性、文化兼容性和信息平台兼容性等指标，并对各项指标进行量化考评。
供应商绩效评价是供应商管理中的一项重要内容，NTC公司如果能按照上面的评价指标，通过建立完善的供应商绩效评价指标体系，可以实现对现有供应商的动态评价，还可以通过不同的方法和激励机制对现有供应商进行管理和控制，以便与之更好地进行战略合作，提高企业的竞争力，从而达双赢的目的。
3 结语
本文针对NTC公司目前采购管理方面存在的一些问题，结合供应链管理和采购管理等相关理论知识，对NTC公司的采购管理的经营现状进行了分析和研究，对NTC公司存在的组织结构不合理、没有进行战略采购分类和供应商管理存在缺陷等一系列问题进行了识别和探讨，提出了优化采购管理的一些建议和方案。希望本文能对NTC公司采购管理的优化能有所借鉴和帮助，也希望本论文能对行业内的相关企业具有一定的参考价值。
但是由于本文作者本身水平和时间有限，资料收集不够完善，研究还不成熟，对某些分析还不够深入，有待在今后的工作和学习中进行更深入的研究和思考。
【参考文献】
[1]朱凡，罗晓光，基于分类管理的供应商选择评价程序模型，科技与管理：2005（3）：48-50
[2]罗伯特·蒙茨卡，罗伯特·特伦特，罗伯特·汉德菲尔德，采购与供应链管理，北京：电子工业出版社，2008
