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岗位绩效考核办法范文1
【关键词】绩效考核管理，问题，对策
自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来，企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而，绩效考核理论在施工企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。
1施工企业绩效考核工作存在的问题
施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点，造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面：
1.1考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多次被扣罚，严重影响了职工情绪。
1.2考核指标不够准确，缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标轻易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。
1.3考核方法不够灵活，缺乏及时性。在考核方法上比较单一，考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法，难以对员工的绩效进行全面的考察。此外，主管部门考核采取了定期开展的方式，一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为，另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理，导致考核失实。
2施工企业全员绩效考核解决方案
2.1绩效考核的原则。施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。
2.1.1 全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的项目部以及机关各部门，涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员，要基本做到横向到边、纵向到底，实现除企业总经理外的全员全覆盖。
2.1.2 动态。对每一名员工来说，其考核指标是动态的，一旦岗位调整，其相应的考核指标也作调整；考核指标的利用是动态的，员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩；指标体系本身是动态的，岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。
2.1.3 价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念，以价值贡献为核心设置相应的指标体系。
2.2 绩效考核的方式
根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法：
——对项目经理，实行以项目经理负责制为主要内容的绩效考核办法，对项目责任成本等指标的完成情况考核。
——对管理专业技术人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。
——对技能操作人员，实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。
2.3绩效考核的主要做法
2.3.1项目经理责任制考核办法：对项目经理及管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法，基本形成责、权、利相结合，责任、风险、报酬相匹配的项目管理体制。在项目实施前，由公司与项目部签订项目承包责任状，明确各项目管理指标，作为项目周期结束考核的依据。考核主要依据项目承包责任状中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况，以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。项目经理负责制考核通常以项目部为单位，下面以项目部为例，简要介绍其要点：
项目经理部与公司签订经营责任协议，确定项目的目标成本和贡献额，代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制，并做好工程结算和任务承揽工作。
（1）项目经理部的指标和考核。经营指标：项目贡献额、目标成本、结算效益。管理指标：主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。
（2）项目经理部班子成员的月预分配。项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配，每月只发基本岗位工资，约占本人年薪的50%左右。
（3）项目经理部班子成员的年预兑现。项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩，结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时，不予兑现；当项目按时间进度完成目标贡献时，予以预兑现，预兑现约占本人年薪的30%左右
（4）项目经理部班子成员的最终兑现。项目结束后，项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时，不予兑现；当项目完成或超额完成目标贡献时，予以兑现，兑现与项目的实际贡献挂钩，设定一定浮动区间，最终兑现约占本人年薪的20%左右。
2.3.2 岗位责任制考核办法：对管理专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是
①公司组织人员对所有岗位进行梳理，编写统一、规范、详尽的岗位说明书，明确每个岗位的工作职责和工作标准，以此作为绩效考核的基础。
②根据岗位说明书，按照价值贡献原则，分别设置各岗位的共性指标和个性指标，建立考核指标体系。
③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效（工作）计划，每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。
④根据360度考核原理，由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价，根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果，以此作为业绩奖金的发放依据。
岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准，部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时，所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。
2.3.3 劳动定额考核办法：对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是：
①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单，明确各班组当月施工任务，各班组据此组织施工。
②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计，经一定程序审核确认后报项目部。
③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日，并按规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资，实行量化考核，多劳多得。
3、绩效考核结果的应用
在施工企业绩效考核改革过程中，考核结果的应用是人力资源治理中的重要一环，必须引起足够的重视。
首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中碰到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。
岗位绩效考核办法范文2
关键词：银行 基层员工 绩效考核 问题 对策
随着经济的不断发展，越来越多企业在市场中面临着众多竞争与挑战，我国的银行业也并不例外。为了提高竞争力，提高服务质量，吸引更多的客户，银行提出了许多的策略。基本而言，基层员工位于与客户接触的第一线，其服务的质量与效益决定了客户对银行的印象。因此，为了提高基层员工的服务质量与效率，绩效考核机制就被引进。虽然这一机制的使用使得员工工作各方面都得到提升，但是我们也不能忽略其中的问题。论文就从分析银行业基层员工绩效考核办法存在的问题入手，希望能为众多银行业经营与管理者提供可行的经验。
一、我国银行业基层员工绩效考核办法存在的问题分析
基本而言，纵观我国银行业基层员工的绩效考核方式与策略，存在以下几个问题：
1.绩效考核标准的制定忽略了银行员工的岗位
总的来说，银行业基层员工可分为销售、运行与专业三种类型，这就决定了虽然都从事银行业工作，但是工作的内容与性质不尽相同。但是通过调查分析可以看出，现阶段银行制定的绩效考核标准却忽视了这一特点，这就导致了绩效考核的效果与理论依据有所出入。
2.现阶段所采取的绩效考核办法对基层员工工作的关注点产生了误导
众所周知，现如今银行业对基层员工的绩效考核办法很多都是实行打分制。虽然这有助于提高员工工作效率，改进其服务态度，但是考核的最终结果更多的取决于银行主管以及客户群体的认同。这就导致了一些基层员工过分注重与银行主管与群众的关系，而忽略了真正工作的内容。也会对一些人际关系方面有所欠缺的员工产生消极影响。
3.绩效考核方法缺乏一定的科学性
在银行业中，对基层员工的绩效考核所采取的方法一般以定性指标为主要依据。这样一来，银行主管只注重员工的工作业绩，而忽略了其思想品德与行为、工作能力等方面的表现。另外，对于基层员工的评价，也会导致前文所述的情况，可能出现根据关系进行打分评价的状况，在印象、关系方面产生不同的结果，其最终结果有失公平性。
二、改善银行基层员工绩效考核办法的几点建议
1.科学合理的规划银行员工作业
针对前文所提及的情况，银行应该重新规划员工的业务种类与流程，重新考虑流程中的增值作业以及非增值作业，将原先无用的一些非增值作业剔除。需要注意的是，在对业务种类进行划分的时候要保持一个合理的度，既不能范围太大也不能过分细致。在这样的基础上，可以将基层员工从事的相关作业流程与步骤整合成一个整体的逻辑作业。同一工作性质的员工将会仅负责相应的作业，承担固定的责任。银行就可以根据员工是否落实工作责任进行业绩考核。为了便于考核与管理，银行必须对每一员工进行编号，随后通过特有的信息统计记录系统将员工业务工作完成的效率、质量进行统计。
2.利用平衡计分卡，综合定量和定性指标
平衡计分卡的优势在于综合了定量与定性指标，从财务、客户、学习成长以及内部运营几个方面对员工进行考核。银行基层员工仅仅对银行业务的某一流程负责，从平衡计分卡方面考虑，其财务指标仅仅涵盖了员工从事某一特定工作的定量指标类型，其业绩考核的标准就仅仅涉及到工作质量、工作效率与业绩等。而定性指标则包括客户、学习成长以及内部运营三个方面。这样，通过客户对员工工作满意度打分，银行员工之间互相打分、银行主管对员工工作、专业技能的掌握以及提升进行打分等，就能对员工的绩效就行科学有效的统计。需要注意的是，即使根据平衡计分卡的框架内容，绩效考核也不是一成不变的，应该根据银行业务和推出的产品即使调整。
3.针对不同员工工作类型确定考核指标
前文提到，银行员工工作类型可划分为运行、专业以及销售三种。因此银行需要对于这三类员工制定相应的考核定量标准。运行类员工工作指标由服务时间、客户
诉量以及工作时差错率组成；专业类则包括销售业绩以及业务操作的工作量；而销售类员工主要负责销售，所以销售量是其定量考核的主要指标。确定每一类员工工作类型及其考核定量标准后，还需要以科学的方法进行计量。否则即使正确划分归类每一工作类型也毫无意义。
4.建立每一员工的平衡计分卡，并合理制定积分权重
前文提到，对于基层员工的绩效考核可以综合定性与定量两种指标。鉴于定量指标易于量化，因此可以为每一员工建立平衡计分卡。对于定量指标来说，因为可以提现基层员工工作的特点，方便量化，因此可以根据多劳多得或者营销收益的理念；而定性指标具有普遍性，适用于从事不同岗位职责的员工。对于定量与定性指标的权重问题，也需要慎重考虑。一般来说，定量指标的性质决定银行在设定其权重时，可以适当提高，而定性指标也并不能因定量指标的提高而过分下跌。基本而言，定量与定性指标的权重可以以6：4的比例进行设置。
总结：
综上所述，只有充分认识到现阶段我国银行业基层员工绩效考核方法所存在的一系列问题，才能针对这些问题提出相应的解决对策，以便真正发挥绩效考核机制的重要作用。另外，银行业的经营管理者也需要综合考虑各方面因素，从基层员工基本需求出发，真正制定能够激发员工积极性的绩效考核办法与机制，才能激发员工工作的积极性，从而提高银行的服务质量，增强竞争力，在日益激烈的市场经济中站稳脚跟。
参考文献：
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岗位绩效考核办法范文3
一、基本原则
1、激励、督促员工完成岗位绩效指标，从而确保分公司关键绩效指标的完成。既要增强员工工作的主动性、积极性和创造性，又要提高团队精神和竞争意识。
2、客观、公正的评价员工工作业绩，充分体现“薪酬靠绩效，岗位靠竞聘，易岗就易薪”的管理宗旨和按绩效分配的原则。
3、员工绩效工资不但与个人工作业绩挂钩，而且与分公司的业绩紧密挂钩。根据每个员工的岗位特点和市场信息，将制订每个岗位员工的绩效考核目标。
4、实行员工月绩效工资零基数，强化收入能增能减的激励和约束机制，打破收入分配的平均主义，合理拉开差距，坚持按劳分配。
5、强化面向市场、突出前端的薪酬分配价值导向，加大对前端考核力度和绩效工资分配倾斜力度。
6、绩效考核采取公平、公正、公开的方式进行，并按期将月绩效考核结果及月绩效工资总额使用情况进行反馈。
7、建立月绩效工资总额计划使用制，公司司务会可结合当月业务发展及其它综合情况对市分公司核定的绩效工资总额进行计划使用，既在业务发展不理想的月份或在未来几个月内有阶段性冲刺任务时，预留当月绩效工资一部份至业务发展任务重或有阶段性冲刺任务的月份加大奖励力度，以便激励员工更好地完成任务。
二、组织机构和职责
（一）、县分公司成立绩效考核领导小组
组长由分公司经理担任，副组长由分公司副经理担任，成员由营销部、维护安装部、综合办公室二部一室负责人及工会副主席组成。领导小组成员随着岗位变动，自动作相应调整。
（二）、县分公司绩效考核领导小组职责
1、负责分公司绩效考核工作的领导和监督，以及重大制度、事项和考核结果的最终审议。
2、负责年中及年度进行绩效考核工作小结，对各部室、三大客户分部、中心、支局（所）绩效考核工作进行评价。
3、营销部、维护安装部、综合办公室按前端、后端、管控三条线根据县分公司经营目标及员工职责、任务、计划，共同制定县分公司前端、后端、管控各部门绩效合同及相关考核办法，负责组织考核实施，将结果与被考核的员工进行沟通，处理员工在绩效考核方面的投诉，将绩效考核的结果运用到专业管理工作的各个环节中。
4、县分公司设绩效考核管理员一名，负责每月按时收集前端、后端、管控三系列各部门考核月绩效工资的绩效合同打分表及提供的考核数据归档作为进行年中、年度绩效考核的依据，并将月绩效工资考核结果汇总上报市分公司。
5、前端、后端、管控三系列绩效考核负责人于每月10日之前将本系列各部门绩效考核数据及绩效合同打分表交绩效考核管理员存档。
（三）、各考核责任部门职责：综合办公室财务人员提供财务指标数据，营销部提供经营数据、服务类指标数据，维护安装部提供通信建设维护指标数据，相关考核责任部门提供扣分指标及重大事项等否决指标数据。
三、绩效指标
（一）、绩效考核指标
绩效考核指标分为部门绩效指标和员工绩效指标。
1、部门绩效指标是分公司与部门通过绩效合同签定的关键绩效指标（KPI）。具体分为：财务/效益（成本费用）类指标、服务/经营类指标、内部管理类三大类。其中内部管理类为绩效考核扣分指标，其他二个指标为记分指标。
2、员工绩效指标是各岗位员工所在岗位需完成的指标，是部门绩效的组成部分。具体包括：岗位工作业绩指标（即形成绩效合同的KPI指标）、工作能力指标、工作态度指标三部分。
（二）、KPI指标设置
1、根据部门工作性质和内容，首先设置财务/效益类、服务/经营类二类记分指标及其所占权重。然后，将二类记分指标分解成不同权重的具体关键绩效指标（即KPI指标）。
2、内部管理类指标为扣分指标，不给权重，直接扣分。在该项指标中也可根据工作需要增加加分指标及其他扣分指标（即在日后工作中逐渐产生的考核事项）。
3、关键绩效指标权重的设置需经绩效考核领导小组会上进行讨论后予以确定，并可随日后工作任务不同重新修改再确定关键绩效指标。
4、关键绩效指标（KPI指标）权重确定原则：每个KPI指标权重在5%-30%之间，权重具体数值应根据不同部门、不同岗位工作职责进行设置。
四、绩效考核体系
（一）、考核的周期
考核周期分为月度考核及年中、年度考核
（二）、月度考核
部门的月度考核由县分公司考核领导小组考核，员工的月度考核由所属部门组织实施，以岗位工作业绩指标为主，考核结果由各部门自行备存一份，上交绩效考核管理员一份备案，并作为员工发放月度绩效工资的主要依据。
（三）、月度考核方式
月绩效考核执行分级考核的方式。
县分公司领导与每个部门签订绩效合同，通过签订绩效合同，建立县分公司同部门的月绩效工资一级考核。各部门可根据部门实际，在不与公司有关精神相抵触的前提下，制定本部门二级绩效考核办法，并组织员工参考部门绩效合同讨论建立员工绩效合同，通过负责人与员工签定绩效合同，建立负责人同部门员工的月绩效工资二级考核。（各部门绩效合同见附件1）
各部门的二级绩效考核办法及员工绩效合同须报绩效考核管理员备案。
（四）、月绩效工资分配
根据省电信有限人力[2005]4号文（《**省电信有限公司绩效工资分配指导意见》）指导意见，按前端、后端、管控部门岗位设置的要求及向前台倾斜的原则，设定不同的部门绩效工资系数和员工绩效工资系数。
1、部门绩效工资系数
前端部门绩效工资系数为1.3，后端部门绩效工资系数为1.1，管控部门绩效工资系数为1.1。
每连续三个月未达到80分的单位，从第三个月开始部门绩效工资系数下降0.1；连续三个月达到80分及以上，部门绩效工资系数在下降的基础上上调0.1；当月达到95分及以上的单位，当月部门绩效工资系数加0.1。
2、员工绩效工资系数
正式员工绩效工资系数基数为1.0，劳务工绩效工资系数基数为0.6。二部一室负责人、工会副主席、三大支局支局长、三大客户分部主任在本部门绩效考核得分达85分及以上时，另奖励系数0.1；三大支局副支局长、挂点分支机构的管理人员及各中心主任在本部门或挂点单位绩效考核得分达85分及以上时，另奖励系数0.05。
3、绩效得分和绩效工资计算公式
（1）、部门当月绩效得分＝本部门KPI得分×（正式员工人数＋劳务工人数×0.6）×部门绩效工资系数＋本部门KPI得分×奖励系数之和
说明：奖励系数之和为部门或挂点单位考核分在85分及以上该部门所有人员的奖励系数汇总之和，部门绩效工资系数为下降或增加后的系数。
（2）、部门绩效工资总额＝（县分公司绩效工资总额－农村统包酬金）／县分公司所有部门当月绩效得分之和×部门当月绩效得分
（3）、员工月绩效工资＝部门绩效工资总额/部门当月绩效得分×员工绩效工资系数×员工KPI得分－扣分指标扣款。
说明：员工月绩效工资的计算公式各部门可参考执行，也可根据各部门二级考核办法另行制定。
（五）、年中、年度考核
年中、年度考核以月度考核为重要依据，兼顾工作能力指标和工作态度指标，年中、年度考核由县分公司考核领导小组组织进行，考核结果上报市分公司人力资源部备案。
（六）、年中、年度考核指标
年中、年度考核指标为：岗位工作业绩指标（既KPI指标）、工作能力考核指标、工作态度考核指标三项指标。
员工绩效考核指标权重分配：岗位工作业绩指标占80%、工作能力考核指标占10%、工作态度考核指标占10%。
员工岗位工作业绩指标形成员工绩效合同，作为考核员工月绩效工资的主要依据。
（七）、年中、年度考核方式
1、员工岗位工作业绩指标得分为当年月绩效合同得分之和的月平均分。
2、工作能力和工作态度二项指标应采取多视角考评，即从部门员工互评（占30%），再归入各系列中评分（占30%），最后由绩效考核领导小组评分（占40%）等多个视角来考评。计算公式如下：
工作能力（工作态度）考评得分＝员工互评分×30%＋系列内评分×30%＋考核领导小组评分×40%（两项指标详细考核内容及评分细则见附件2）。
3、员工的年中、年度绩效考评得分计算公式如下：
个人绩效考评得分＝岗位工作业绩月平均得分×80%＋工作能力考评得分×10%＋工作态度考评得分×10%
（八）、年中、年度考核结果，应呈正态分布
1、年度考核按前端、后端、管控三系列分类进行，结果按绩效考核得分高低排名通过比例最终评为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级，每个专业岗位按比例排名末位人员为不称职候选人员，并通过比例最终确定全公司不称职人员。
2、年度终了，前端、后端、管控将本系列的员工年度绩效考核结果（含考核得分、考核排名、考核等级情况）按从高分到低分的方式报绩效考核管理员汇总，再上报绩效考核领导小组审定。
3、年度考核结果的各等级所占比例按市分公司当年有关文件规定执行。
4、年度考核结果从高分到低分按比例划定。
5、绩效考核结果是员工绩效管理、员工培训、职业发展以及奖惩的重要依据，其结果将运用到人力资源管理与开发的各个环节。
（九）、有下列情况之一的员工，可直接考核为不称职：本资料权属文秘资源网，放上鼠标按照提示查看更多资料
1、违反劳动纪律，经常迟到、早退、脱岗、屡教不改或连续旷工3天以上，一年内累计旷工10天以上的。
2、违反通信纪律，造成通信设备严重毁坏或人为阻断通信。
3、违章作业或违章指挥，造成重大责任性事故的，损害企业形象，造成恶劣影响的。
4、不服从工作分配，不听从工作指挥调度的。
5、以权谋私或发生向用户吃、拿、卡、要、强买强卖或强行搭售业务行为的。
6、犯有其它严重错误的。
7、凡无理取闹者，扰乱正常生产、办公秩序的。
（十）、年度绩效考核结果应用
1、年度考核结果为“优秀”者，优先参加各类发展性培训及评先评优、疗休养、竞聘等。
2、对年度考核结果为“不称职”或连续两年为“基本称职”的各部门负责人及管理人员，其岗位空出纳入竞聘流程，其他人可竞聘该岗位。
3、对年度考核结果为“基本称职”者，须报人力资源部安排培训，本着“缺什么，培训什么”的原则，侧重改变工作态度、培训技能和操作规程等。
4、对年度考核结果“不称职”的员工，按公司有关规定进入待岗、转岗培训或内部下岗流程。
5、对年度考核结果为“不称职”的劳务工，予以辞退。
五、其他
（一）、县分公司绩效考核管理员每月根据市分公司核发的绩效工资总额减去农村统包单位的统包酬金后的余额进行分配，农村统包单位酬金考核见农村统包管理考核办法。
（二）、凡发生安全事故、服务曝光、重大差错、重大违纪违法，给企业造严重损失的按相关规定执行。
（三）、否决指标及扣分指标扣款是指分公司规章制度规定的有关扣款项。
（四）、各单位于每月8日前将本单位员工上月KPI得分呈报给绩效管理员；各职能部门要加强相关职能考核管理，并于每月8日之前把本部门上月对各单位进行考核管理的扣分和扣款详细情况说明交考核管理员，逾期则直接扣相关部门负责人当月绩效考核分3分。
（五）、辞职、辞退、开除、除名等与公司解除劳动合同的员工至解除劳动合同之日起停发绩效工资。
（六）、员工对绩效考核有异议，在公布之日三天以内可向所在部门或县分公司绩效考核领导小组申诉，由相关部门认真进行核实。
（七）、本办法解释权属**县分公司绩效考核领导小组，此前有关规定与本办法相抵触的，以本办法为准。
（八）、遇有与上级有关文件精神相抵触的，则按上级有关文件精神执行。
（九）、本办法自二00五年五月起执行。
岗位绩效考核办法范文4
一、本次意见征集只涉及一个议题：
拟从单位绩效总额中提留40%做为单位绩效考核经费来源
二、 针对本议题收集到的意见汇总如下：
（一）同意
同意从单位绩效总额中提留40%做为单位绩效考核经费来源的共10人，人员分别是：程XX、郭XX、刘X、耑X、李XX、刘XX\张XX、闫X、李XX、郑XX，占全部参与意见征集人员总数的37%。
同意该提议的人员大致分为以下三种情况
1、完全同意，此意见共8人，占全体参与人员比例30%。
2、同意提留40%做为单位绩效考核经费来源的，但认为40%比例过高，建议按30%提留的1人，占全部参与意见征集人员总数的3.7%。
3、建议在必须岗位设置合理的前提下，同意提留40%做为单位绩效考核经费来源的1人，占全部参与意见征集人员总数的3.7%。
（二）不同意
明确表示不同意从单位绩效总额中提留40%做为单位绩效考核经费来源的共10人（其中有1人选择不同意，但未提任何建议或者意见），人员分别是：胡XX、解XX、高XX、郭XX、刘XX、刘XX、陆XX、李X、程X，占全部参与意见征集人员总数的33%。
不同意人员意见和建议大致归类如下：
1、绩效考核的经费应该另外设立，必须在保证工资的前提下进行，而不是从工资里扣，人社厅只说绩效不能低于60%，但没说不能发100%。
2、先制定大家一致同意的绩效考核制度的细则标准，才能考虑就绩效考核问题经费来源征求意见。
3、综合考虑单位的资源、能力、手段，必须先定岗、定职、定制，必须有公平合理的考核依据。
4、首先解决历史问题，解决前期的相关问题，担心扣了的绩效，随着单位效益的变化，到最后完成了工作也发放不了绩效工资了。
5、认为提留40%比例过高，建议提留20-30%。
（三）意见不明确
此类人员共8人，人员分别是：李XX、刘XX、刘X、高XX、崔X、段XX、陈XX、苏XX，占全体参与人员总数的30%。
这个组人员，既没表示同意，也没有表示不同意，大体意见汇总如下：
1、提留40%过高，建议单位按20-30%的比例提留。
岗位绩效考核办法范文5
关键词：企业 绩效管理 实践 思考
一、绩效管理在生产企业的实践
1.企业绩效管理把握的基本原则。首先，应把组织的绩效目标放在首位，围绕整体目标设计绩效管理体系，通过各单元、部门和个人的绩效目标完成，来保证整体目标的实现，进而推进企业战略目标的落地。其次，在制订个人绩效目标时，应充分体现“全员参与、价值贡献”的原则。全员参与就是要做到横向到边、纵向到底，实现全员覆盖。价值贡献是指每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念，以价值贡献为核心设置相应的指标体系。
2.根据不同群体分别实行不同的绩效考核办法，形成科学合理的全员绩效考核体系。第一，对经营管理人员，实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法，侧重考核年度经营指标的完成情况。第二，对专业技术人员和一般管理人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。第三，对技能操作人员，实行以劳动定额、岗位操作考核为主要内容的绩效考核办法，侧重考核实际工作量的完成情况。
3.科学设置关键指标，建立和完善绩效考核体系。第一，分解总体目标，层层传递压力。一是坚持以效益为中心，降成本为手段，管理为支撑，品质是方向的生产经营原则。二是坚持收入的增长必须以经营绩效为前提，实行全员分配与公司绩效挂钩，收入能升能降。三是坚持激励机制与约束机制相结合，关键绩效指标与辅助考核相结合。第二，建立以领导干部为重点的KPI绩效考评体系。一是要紧密结合岗位实际，经过反复研究和沟通，设置关键绩效指标。二是要坚持量化考评原则。三是设置拉开差距的指标，如工作开拓创新，每一个创新点由绩效考评小组进行评定。四是应设置定性指标予以补充。如进行岗位胜任力评价，根据岗位胜任力模型，设置多维度的评价体系。第三，根据岗位说明书，按照价值贡献原则，分别设置各岗位的共性指标和个性指标，建立考核指标体系。
4.在推进企业全员绩效管理中存在的一些问题和困惑。一是部份干部职工的思想观念中平均主义思想还不同程度的存在。二是推进绩效管理与企业文化的契合度不高。三是绩效考核在生产一线岗位落实还不够。四是国企用工机制还不够灵活，影响了绩效管理综合手段的作用发挥。五是企业管理者往往忽略了绩效管理多方位的激励效应。
二、几点思考
1.要提高绩效管理与企业文化建设契合度。绩效管理应该充分体现企业文化的基本导向，如企业精神、价值观念等基本要素。不断推进绩效管理创新，也能有力推动企业文化向更高水平发展。李嘉诚说过，对于企业来讲，靠什么来凝聚员工的精神呢，最重要的一点就是员工对企业命运的共享程度，共享的程度就是员工与组织的新的契约。从这个意义上讲，绩效管理就是建立这个新的契约的最有效手段。
2.绩效管理是全员参与的系统工程。绩效管理虽然人是力资源管理的重要内容，但是它绝不仅仅是人力系统的单项工作。绩效管理应该是一个以总经理为主导，全员参与的系统工程。领导者首先要承担起自己所辖范围绩效管理第一位责任，而且必须从企业总体战略目标出发，细化分解每一项任务，培养员工的素质素养，提高员工单兵能力，进而提高组织的战斗力。
3.做好基础工作，更好促进绩效管理向深入推进。绩效的目的在于激励，激励的目的在于提高效率。要下功夫做好劳动定额管理和岗位分析、评价工作，根据岗位价值以及个人劳动贡献确定分配方式，建立既符合市场化运作又结合企业特点的薪酬激励机制。要细化、优化一线员工个人考核细则，增强考核的实效性。另外一点，要发挥好员工绩效评价在劳动关系管理中的作用，疏通“出口”，完善用工机制，提高劳动效率。
4.绩效管理不能只注重分配，更要注重人才培养和团队建设。薪酬管理在整个企业管理中占有基础性的作用，但从马斯诺的需求层次论来分析，还应考虑员工多层次的需要，解决好员工事业上的追求、能力素质的提高和个人职业生涯的发展。张瑞敏说，我们现在不是缺少人才，而是缺少培养人才的体制和机制。因此，要发挥好绩效管理在培养人才中的作用，不断增强企业竞争力。
5.公平、公正、服众，是做好绩效管理的重要环节。绩效考核是一把双刃剑，失之公平，即会挫伤员工积极性，不利于鼓励员工创造性地做好工作，严重时会产生负导向。一是“定性”与“定量”相结合，以提高其客观、准确性。二是组建具有权威性的考核小组，并不断提高考评者的业务能力和素质。三是与时俱进，根据企业发展不断改进完善，充分发挥绩效管理的正面功效。
参考文献
岗位绩效考核办法范文6
一、指导思想
以科学发展观为指导，客观、真实、准确地评价机关干部的“德、能、勤、绩、廉”，提升服务水平，提高工作绩效。
二、考核原则
1、动态考核的原则；
2、公平公正的原则；
3、注重实效的原则。
三、考核领导小组
成立局机关绩效考核领导小组
组：
副组：
成员：局班子、各科室
领导小组下设办公室，担任办公室主任。
四、考核范围
全局在职干部职工。因岗位变动的，考核目标由续任者承担。
五、考核办法
1、考核采取平时动态考核和定期综合考核相结合的方式进行。
2、定期综合考核时间为年中和年末。
3、考核实行百分制计分方式，其中：工作目标80分（共性目标60分、个性目标20分）、民主测评20分。对工作业绩突出的，实行加分奖励办法，各项奖励加分，半年度累计不能超过20分。
4、考核程序分为个人总结自评、民主测评、考核领导小组检查评分、考核情况反馈和公示四个步骤。
⑴个人总结自评。对照标准，定期进行个人总结自评，自评情况报领导小组办公室。
⑵民主测评。组织全局干部职工进行民主测评；定期组织开展公认评估工作，评分计入民主测评得分。
⑶考核领导小组检查。考核领导小组成员对干部职工的工作实绩进行检查、评估计分，扣分情况要详细说明。
⑷综合考核情况经局领导班子合议同意后，将考核情况反馈到个人，并在全局予以公示。
5、考核计分
个人半年度绩效考核得分=考核领导小组检查评分+民主测评评分+加分项目得分。
个人年度绩效考核得分=考核得分总和/2
六、考核结果的运用
1、年度考核为优秀的得分须在95分以上；80～94分为合格；60～79分为基本称职（基本合格）；60分以下为不称职（不合格）。
2、考核得分情况将作为年度绩效奖金分配的重要依据之一。
3、实行劝诫制。对考核得分在80分以下的人员，对其进行劝诫谈话，责令找出原因，限期整改。
七、考核要求
1、绩效考核工作领导小组成员在履行考核职责时，对工作绩效及失误要深入调查，以考核办法及相关规定为准绳，凭事实下结论，要详细记录情况，完善签名手续并存档备查。
