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媒体绩效考核办法范文1
一、 指导思想
以“三个代表”重要思想和党的十七大精神为指导，以建设“廉洁、勤政、务实、高效”的工商行政管理机关为目标，以制度化、规范化建设为突破口，严格工作考核，充分调动干部职工工作积极性和创造性，激发工作活力，不断提高人民群众的满意度，为犍为县产业提升和经济社会和谐发展做出积极贡献。
二、 组织领导
为保证绩效考核工作落到实处，成立绩效考核领导小组。党组书记、局长但毅云同志任组长，党组成员、副局长熊端容、金天军，党组成员、纪检组长詹宏俊任副组长，按照分管的工作和股室以及联系的工商所负责并指导考核工作。领导小组下设考核小组和考核监督小组。考核小组办公室设在局行政办公室，组长由局长但毅云同志兼任，副组长由局行政办主任袁晓明同志担任，成员由各股、室、队、所负责人组成，考核小组负责考核的组织协调工作；考核监督小组办公室设在纪检监察室，组长由纪检组长詹宏俊同志兼任，副组长由纪检监察室主任范方智、党办主任陈晓琴同志担任，考核监督小组负责考核的监督和因考核引起的申诉、申辩工作。
三、考核原则
（一）统一领导，分级考核原则。
（二）职责细化，分类考核原则。
（三）严格标准，评定量化原则
（四）绩效考核，奖惩挂钩原则。
（五）责任连带，逐级追究原则。
四、考核内容及标准
考核内容及标准（附后）。
五、考核方法和步骤
（一）考核方法。各股、室、队、所负责人既是考核人，也是被考核人。考核按照上级考核下级的方法进行，并与群众评议相结合。即：县局领导考核各股、室、队、所负责人；各股、室、队、所负责人考核本单位副职及职工。
（二）考核步骤。绩效考核采用月考核、季小结、（半年）年终总结通报的安排进行。从本月起，各中层单位应将本单位绩效考核登记表（附后）于每月25前报县局效能办备案，季小结（格式附后）随当月绩效考核登记表一并报送，年终考核结果（报送时间另行通知）在oa系统上公布。考核结果和有关资料由县局效能办和各股、室、队、所、协会分别建档。
（三）考核记分及统计办法。
1、考核采用百分制，即考核满分为100分。
2、考核人(各股、室、队、所负责人)计分办法：采用被考核人的百分制和连带责任计分法（考核人得分=考核人考核总分-连带责任所扣分）。连带责任所扣分：即被考核人被上级机关查获一次违纪或被媒体曝光一次而造成恶劣影响的，考核人应负连带责任（连带责任分值=被考核人应扣分值÷2）。
（四）考核监督。考核监督小组负责对考核人实施考核监督。考核监督小组采取跟踪监督和听取意见的监督形式，即：考核监督小组直接参与考核人对其考核对象在一次考核工作中的全过程或召集考核利害关系人和其他被考核人参加的座谈会听取意见。考核监督办法：
1、考核人对被考核人实施考核时，隐瞒错误、弄虚作假的，扣除考核人5分。
2、考核人对被考核人利用考核机会进行无中生有、打击报复的，扣除考核人10分，并通报批评。
3、对考核人不履行考核职责而造成恶劣影响和后果的，扣除考核人20分，并按相关规定追究责任。
（五）考核申诉、申辩。被考核人对其考核结果有申诉权和申辩权。被考核人对其考核结果有质疑的，可在月考核后三日内通过考核监督小组向考核领导小组提出申诉；考核监督小组办公室应当在七日内组织听证会，充分听取被考核人和考核人各自阐述的事实、理由、依据和主张，由考核领导小组进行审定裁决。审定裁决意见应以书面形式告知考核人、被考核人并备案。
六、考核奖惩
（一）等级划分。采用四级制，即年终累计得分90分以上为优秀，89分至80分为良好，79分至60分为一般，59分以下为差。
（二）奖惩标准。绩效考核结果被确定为优秀和良好的，可作为本局各项评先或职务晋升的参考指标。绩效考核为“优秀”的，可推荐参加上级的“行政记功”；绩效考核为“良好”以上的，可作为 “职务提升”的参考，可作为评选“优秀公务员”、“先进工作者”、“优秀党员”的参考；绩效考核为“差”的，直接定为“不称职”等级，取消 一切评先选优资格，并进行通报批评、诫勉谈话。
媒体绩效考核办法范文2
媒体融合发展，是传媒领域一场重大而深刻的变革，对媒体的采编、传播和产品形态等产生深刻影响。为推动新闻媒体全面增强现代传播意识、强化互联网思维，加快媒体融合与新媒体应用的步伐，检验应用成效，中国新闻奖评选自2015年起新增了这一评选标准。
查阅近5年的中国新闻奖，在参评作品推荐表的“社会效果”一栏，包括消息、通讯、评论、系列报道在内，几乎所有推荐作品都谈到了网络的转载情况。一个常见的推荐语是：百度搜索相关网页达到数百万，人民网、新华网、新浪网等主流网站、门户网站纷纷转载！
微博、微信与客户端等“两微一端”是当前报纸内容在新媒体平台传播的主要抓手，而从中国新闻奖的评奖标准导向和填写推荐表的实践来看，报纸理应非常重视网络传播效果尤其是“两微一端”的传播效果，但业界实情并非如此。笔者以为，“两微一端”传播效果亟待纳入采编考核，由此才能加速推动报纸内容应用新媒体进行传播，进而推动报纸与新媒体的融合发展。
报纸内容传播的三个阶段
报纸内容传播渠道与传播格局，以其与互联网的关系，大致可分为三个阶段：
第一个阶段是前互联网时代！报纸的传播主要靠发行量，报纸采编工作人员的工作，只体现在报纸上，记者只为报纸写，编辑只为报纸编，内容只在报纸上呈现，报纸读者是唯一的用户。
第二个阶段，是“报纸+桌面互联网”时代。《杭州日报》 1993年12月 6日在中国率先推出报纸电子版；2009年9月7日，@杭州日报又成为新浪微博迎来的第一个报纸官方微博。这中间近16年时间，报纸内容上网之后，主要是被动地被别家网站转载，报纸自身并没有主动地推送，记者与编辑的工作仍然是干着原来的活儿，只不过内容多了个网络二次传播渠道。
第三个阶段，是“报纸+移动互联网”时代。依据第35次中国互联网络发展状况统计报告，截至 2014年12月，中国网民规模达6.49亿，其中手机网民规模达5.57亿，占比85.8%。报纸为了抢占移动互联网舆论阵地，纷纷开通“两微一端”，一改原来被动转载的情形，开始主动提供内容。这个时候，报纸采编人员只给报纸版面干活肯定不行了，为“两微一端”量身打造的采编内容日益增多。
传统考核办法弊端凸显
传播渠道变了，采编工作随之改变，但业绩考核办法却是多年未变。
对报社的记者来说，一个执行多年的业绩考核办法主要就是看稿件得分，稿件的优劣一般是有考评小组决定，而这个小组主要是由报社内部的三五个值班领导组成――一般包括值班副总编、值班编委、轮值考评的某个采编部门主任，此外有可能再外请一个新闻院系的专家。比此更先进一些的报社，或许会引入读者评报机制。多数报社，会以当日好稿、当周好稿、月度好稿、季度好稿、年度好稿的形式，设立一个报社内部的好新闻奖，这部分奖金与记者收入挂钩。如此种种考评办法，都是用少数一部分人来决定稿子的分数，进而决定记者的收入。
暂不说在稿件考评中考评人员存在业务高低与感情好恶的偏差，单说这种持续几十年未变的“用少数人考核多数人”的传统办法，在当今的移动互联网时代，已经极其不合时宜了。
首先，报纸内容的传播渠道与格局已经历经报纸自身传播、被动转载传播、主动推送传播3个阶段，当前媒介融合发展大背景下，亟需把“两微一端”传播效果纳入业绩考核。
其次，网络技术的发展，完全可以实现网络传播效果的监测。报纸“两微一端”传播效果，在监测技术上已经十分成熟。当前，一些知名的舆情监测机构，都在实时监测微博、微信平台的内容，实时辨别舆论热点，动态分析舆论情感走向，这些都已经实现了商业化运作。另外，不依靠这些第三方监控机构，微博品台、微信平台对运营者来说，后台数据也是实时可见的，拿来用作考评依据，完全可以做到客观公正。客户端因为完全由报纸自身设计、研发和运营，传播效果数据就在自己手中。
第三，报纸“两微一端”纷纷上马，这些新媒体运营人员，需要新的考评机制，这些人，因为工作岗位的不同，不再适用原来报纸传统采编人员的考评办法。
原来考评办法的弊端十分明显――稿子见报之后，读者看不看、有多少人看、看了之后感受怎么样，报社基本无从掌握。报社几位领导组成一个考评委，是那个时代最为有效的考评办法。
但在“两微一端”上，各个稿件的传播效果一目了然，阅读量、转评赞、收藏、分享等指标，运营人员基本都能拿到后台数据。因此，为“两位一端”写的稿件，与为报纸版面写的稿件，绝然不能使用同一套考评办法和考评标准；而“两微一端”运营人员的考核，与报纸版面编辑，同样不能等而视之。
采编考核理应注重传播效果
笔者2015年4月开始对全国的行业报、省级党报、晚报、都市报发放调查问卷，截至5月15日回收36份，其中36家全部开通了官方微博、33家开通了官方微信、20家上线了新闻客户端。依据问卷结果，“两微一端”运营团队在绩效考核上，与“两微一端”影响力挂钩的有25家，约占70%；不挂钩仅拿固定工资的有10家；另有一家是“固定工资+内部考核奖励”。
如果挂钩，哪些指标会影响“两微一端”绩效考核呢？如图1所示，选择内容阅读数量的最多，有28家；其次是转评赞及分享收藏总量，有25家；举办线上线下活动数量及运营收入总额两个选项，各有10家选择；与读者互动总量及内部考评结果各有9家选择。传统观念中可以直观反映工作量的“内容推送数量”这个指标，仅有7家选择！
阅读数量体现了传播覆盖度、转评赞及分享收藏体现了传播活跃度、活动及运营收入体现了传播效果的变现能力。这说明在业绩考核的实际操作层面，报纸业界并没有“以数量论英雄”，而是切实考虑了传播效果。
媒体绩效考核办法范文3
为进一步加强对网络事项办理工作的管理，改进工作方法，提高办理水平，确保群众网络诉求渠道畅通，切实做到受理及时，运转高效，现就有关事项通知如下：
一、进一步加大对网民诉求办理工作的力度
要提高网民诉求办理的质量和效率，提升群众满意度；强化市政府门户网站连线政府栏目网络诉求主渠道作用。连线政府栏目群众诉求办理采用“首问负责制”，对群众诉求要当日响应受理（节假日顺延），一般性问题三日内答复，紧急问题即时回复、处理并向相关部门报告，对因特殊情况，在规定时限内不能办结的，要在3日内说明原因并及时通报工作进展情况。对信息港城事，网聚焦河洛，大河网焦点网谈、发展、城事，百度吧，人民网、新华网、新浪网、搜狐网、凤凰网等重要时政论坛中的群众诉求，要在12小时内做出响应；对于涉及重要内容或有敏感性的帖文要在4小时内做出初步回复，并快速介入调查，分阶段适时回复，及时澄清事实，避免不实言论广泛传播。
二、进一步加强对网民诉求事项中涉及多个部门联合回复工作的管理
要严格落实市委、市政府《关于印发网民诉求事项联合回复管理意见的通知》（[]82号）文件精神，对于网民诉求事项中涵盖多个部门职能的问题，各责任单位要本着“首问负责、有问必答、有事必办”的原则，主动向市政府信息中心提请协调，由市政府信息中心立即召开相关部门紧急碰头会，明确主要责任单位、相关责任单位和回复要求进行联合回复。主要责任单位必须按时限要求进行网上发帖应对，并向市政府信息中心报告办理结果。
三、进一步强化对网络舆情的监控和引导
各级党委、政府，市直各部门要高度重视网络舆情监控引导，着力解决对网络媒体曝光事项应对不善、沟通不力的问题。要建立、完善网络舆论评估、监控、引导机制，逐步由被动处置向主动引导过渡。要建立正面宣传与疏堵并举的舆情监管机制，提高网络动向掌控能力。要建立舆情信息共享、沟通机制，提高网络舆论反应能力。要建立完善政府网评队伍，不断提高引导、应对水平。要加强网络管理，规范网络行为，逐步提高政府对网络事项应急处置能力。
四、进一步加强对网络事项办理工作的督办和考核
媒体绩效考核办法范文4
本文选择合肥广播公司公司员工激励问题与对策进行研究，这与本人的工作经历相关。在公司工作的这几年，笔者深刻感受和体会到了公司在发展过程中存在的问题；所以本案例主体是对我国社会、文化、经济发展有着重要影响的广播电台，通过对合肥广播公司员工激励的分析及研究，提出改进的措施，可以为类似的公司提供较好的借鉴。
合肥广播公司（HBC）于2012年1月1日正式改制成立。其前身为合肥人民广播电台。合肥广播公司是在原合肥电视台和合肥人民广播电台的基础上合并组建的跨领域强势主流媒体，组建后的广播电视台将进一步增强地方主流媒体的活力和竞争力，壮大广播电视事业产业实力，服务合肥政治经济社会事业跨越发展。
经过近几年的发展，合肥电台已实现收支平衡，从资产不足一千万元发展到目前拥有资产两千多万元，实现了平均每年20%以上的高增长。但总体来说，合肥广播公司资产规模较小，整体实力有一定的提升，正进行扩张和相关产业投资。
合肥广播公司各频率2002年开始逐步理顺各频道关系，并初步确立了统一管理，分散经营的内部经营管理结构。调整后的合肥电台明确了各系列频道与总台的从属关系，各系列频道保留独立经营权，调整后的合肥电台更有利于资产的统一经营和管理，同时也保持了各经营主体的自主性和灵活性。
合肥广播公司刚由事业单位改制成公司，事业单位的痕迹还是很重，很多人事制度还按照以前事业单位的标准。在人事管理上也处在尴尬地位，缺乏足够的人事自，人力资源管理的竞争、激励特征不明显，人尽其才、能上能下、能进能出的活力不如其他单位。由此可见，对于合肥广播公司而言，人事制度改革已经滞后，无疑将制约公司事业的快速发展。当前合肥广播公司人事制度改革没有到位，存在同工不同酬，这于企业“以人为本”理念是不相符的，需要加快推进。人事改革不到位是企业长远改革与发展中一大隐患，必须进一步深化人事制度改革。
合肥广播公司目前还未建立扎实的工作评价机制和简便易行的业绩考核制度，致使分配缺乏量化依据，这主要在于：（1）薪资分配缺乏量化依据。简单劳动与复杂劳动的比例也不可能在此基础上做到科学合理，无法为按劳分配和按要素分配提供基础依据。（2）绩效考核缺乏量化考核标准。主要在于：在绩效考评指标设置上，考评指标较侧重业务扩张与短期效益；在绩效考评计划制定上，缺乏对合肥广播公司实际情况和长远发展的深入思考；在绩效考评激励机制上，片面通过员工利益的最大化来体现绩效的激励作用；目标考核评估的方法还不够科学规范，量化加权困难的问题。由于缺乏量化考核指标体系，导致对员工的考核存在大多流于形式、考核方法不科学、操作性不强、考核反馈欠缺等方面的问题，不能充分调动员工的主观能动性。
目前合肥广播公司的管理者应关注如何提高基层员工薪酬。那么，鉴于薪酬分配出现的问题，如何提高基层员工薪酬呢？合肥广播公司可采取以下措施：
通过岗位评价，可以保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪酬水准差异，确保薪酬内部横向公平。合肥广播公司可引进现代人力资源岗位管理办法，经过工作分析，设置各类岗位并制定岗位说明书，明确各类岗位的任职条件、工作目标、工作内容与职责、考核标准。岗位管理方法的引进为薪酬分配模式建立统一的平台。
不能再按照事业单位的标准设置工资，这对公司的长远发展有害无益。可实施岗效工资，即岗位工资与绩效工资相结合。目前合肥广播公司基层员工薪酬不高。因此，可将基层岗位薪酬水平相对市场水平高一些，因绩效工资太低，可适当提高绩效工资比例。此外，还可以设置一个较宽的工资幅度，上下级之间有一些重叠，这样的薪酬体系将会有更大的激励效果。
最后，管理者可以通过浮动薪酬来增加员工的全面现金收入。规律性的薪酬以及奖金发放会大大降低薪酬的刺激和激励作用，可通过意外性收入，提升薪酬满意度，让员工工资产生较大浮动，或将年终一次性奖金化整为零多次发放，都可以收到良好的效果。此外，偶尔加入一些特殊的小福利计划，数额不大，也会让员工惊喜。
菜单式弹利制度作为一种新的福利制度形式，强调对员工福利愿望的最大满足，对于提高员工的工作满意度有着重要的积极意义。合肥广播公司为员工提供的福利主要是五险一金，福利的结构不合理，比较单一。对合肥广播公司来讲，一方面员工对各种福利的需求越来越高，另一方面企业面临着成本支出的巨大压力，福利计划支出并没有充分发挥其应有的作用。员工对他们所得到的福利敏感度及认同度非常低，很多人认为福利并不"值钱"；有些人甚至忽略了福利的存在。福利作为保留并激励员工的重要作用并没有得到体现。如何在这种现状下找到一个较好的解决方案呢？菜单式福利的操作对企业和员工双方来说，无疑是一个两全其美的方案。
合肥广播公司为实现非薪酬激励而设计的职业生涯通道和制度，可遵循建立双重的员工晋升通道及组织保障措施就是成立新的人力资源部两方面设计原则，为员工指明努力和成长的方向与途径。
媒体绩效考核办法范文5
坚持以科学发展观为指导，全面贯彻落实党的十七大和区委二届七次全会精神，按照区政府“健全市容城管长效管理机制”的要求，推进市容环境卫生城乡一体化管理，巩固“清洁家园、绿化乡村”活动成果，树立“大管理”理念，推进“三大市容”建设，捍卫“第一城区”荣誉，展示“门户城区”形象，促进城市功能的不断完善和城区环境的持续改善，全面提高人居环境质量和城区综合竞争力。
二、工作目标
以深化改革为动力，以制度创新为核心，以督查考核为手段，以奖惩激励为保障，建立健全区、街（镇）、居（村）三级管理长效机制，构建“统一领导，层级负责，统筹协调，绩效挂钩”的城市管理新机制，形成“管理无缝隙、责任全覆盖”的城市管理新格局，促进全区市容（城管）工作步入长效化管理轨道。
三、工作原则
（一）坚持重心下移、属地管理原则。条块结合，以块为主，进一步强化区市容局督查、指导、协调、考核的职责，确立街（镇）在市容（城管）工作中的主体地位和主导作用，形成区、街（镇）、居（村）三级联动的长效管理新体系。
（二）坚持统筹协调、注重长效原则。统筹硬件设施投入和整体素养提升，统筹市容环卫管理和城管执法工作，统筹市容（城管）近期任务和远期行业规划，统筹日常管理和阶段性保障，形成软硬件配套、部门协作、优势整合的长效管理新格局。
（三）坚持层级负责、职责明晰原则。进一步明确区市容（城管）部门、街（镇）、居（村）管理工作职责，实施全区市容（城管）长效管理工作考核，完善网格化管理体系，建立绩效评价、奖惩分明、措施到位的长效考核新机制。
（四）坚持宣传教育、共创共建原则。加大宣传力度，坚持正确舆论导向，加强教育培训，维护行业良好形象，不断提高公众对市容（城管）工作的知晓率、支持率和满意度，营造公众积极参与、广泛监督、共创共建的长效管理新氛围。
四、工作机制
（一）科学管理机制
建立数字化城市管理平台，保障市容（城管）工作经费投入，健全市容环卫网格化和城管执法网格化管理体系，完善城管进社区，实施环境卫生城乡一体化管理；量化工作任务，细化工作标准，明晰工作职责，落实责任制和责任追究制；完善各项规章制度建设，以制度规范行为，以制度激发活力，以制度强化管理，以制度提高效能，促进市容（城管）工作走上科学化、制度化、精细化、常态化管理之路。
（二）日常督查机制
健全督查制度，规范督查程序。建立健全区、街（镇）、居（村）三级督查机制，坚持日常督查与重点督查相结合，层级督查与自摆自查相结合，批示批件、媒体曝光、热线投诉与现场督查督办相结合，编发督查通报、落实问题整改、注重信息反馈，确保督查效果。
（三）检查考核机制
建立数字化信息采集平台，建立健全长效管理检查考核工作机制，对全区范围的市容市貌管理、环境卫生管理、依法行政工作等进行全方位考核，实行绩效挂钩、奖惩激励。成立*区市容（城管）长效管理考核工作领导小组，下设考核办公室，负责市容（城管）长效管理考核的具体组织实施工作。
（四）宣传教育机制
充分利用广播、电视、报刊、网站等新闻媒介，提升宣传质量，推广行业典型，加强舆论引导，不断提高广大市民的参与意识、共建意识。完善教育培训长效机制，注重宣传劝导，提升行业形象，使市容（城管）工作贴近于民、服务于民、融入于民，努力形成共同参与、共建共享的良好局面。
五、保障措施
（一）强化组织领导。各街（镇）、区市容局各直属单位、部门要高度重视市容（城管）长效管理工作，切实加强领导，精心组织实施。各街（镇）、区市容局局属各单位、部门要根据实施意见和要求，细化考核标准，完善考核办法，规范考核程序，严格落实奖惩措施。
媒体绩效考核办法范文6
一、平衡计分卡的特点和作用
平衡计分卡主要由财务、客户、内部流程、学习与成长等四个维度构成，有以下特点和作用。
首先，可以为企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡作为一个先进的战略管理工具，强调的是企业整个价值链的协调统一，目的是实现企业整体利益最大化，而非局部利益最大化。
其次，能够综合反映企业的经营状况。它的特点是将企业愿景和战略转化为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的衡量指标，通过赋予不同的权重，形成一套完整业绩评价考核体系，并使四个维度的指标互相平衡和有效链接。
再次，能够提高企业的管理效率。平衡计分卡所涉及四个维度的内容，都是企业当期和未来发展的关键成功要素，都是提高企业核心竞争力并保证企业价值最大化的关键业绩指标。
最后，能够增强职工的责任感和使命感，提高执行力。平衡计分卡的微妙之处就是将企业的战略目标以关键绩效指标的形式落实到各单元单位、机关部门，最终通过责任分工落实到企业每名职工的具体工作目标中，进而增强职工的责任感和压力感。
二、战略绩效管理体系在执行中可能遇到的问题
对于我国大多数企业来说，引入基于平衡计分卡的战略绩效管理体系仍然是一个新生事物，需要在实践中持续改进并加以完善。
思想认识上的问题主要表现在两方面：一是存在嫌麻烦的思想；二是存在无用的思想。
指标或指标值设定的问题。平衡计分卡中的关键业绩指标来源于关键成功要素，对关键成功要素选择的正确与否决定着关键业绩指标及指标值设定的科学性和合理性。而关键业绩指标完成情况决定着职工薪酬收入，那么，在具体考核上就会出现不合理的评价考核结果，可能否认了单元单位或部门、个人的工作业绩和表现就会造成薪酬分配不科学、不合理的现象。
部分指标历史数据收集难的问题。由于过去的基础工作不扎实、管理粗放，有些指标缺少历史数据，特别是平衡计分卡中的内部流程和学习与成长维度的指标，如煤水电等能源方面的指标值，由于有的单元单位缺少工序间的计量设施，致使指标数据不能做出正确的统计，只能凭借经验和理论数据推导，人为地计算具体指标值，缺乏真实性。
对平衡计分卡的理解不到位。多数人可能把平衡计分卡理解为：基于平衡计分卡的战略绩效管理体系，只是为了考核而采取的一种新的考核办法，是为了创新而创新，是搞形式走过场。没有认识到平衡计分卡的真正内涵，没有把它看成是企业战略的管理工具。
三、如何正确运用战略绩效管理体系
在战略绩效管理体系推进过程中，首先要搞好理论宣传，进一步转变思想观念，并通过夯实企业管理基础工作，不断完善绩效评价体系，以推动企业战略管理，实现企业战略目标。
转变观念，提高认识。一是要搞好理论宣传，利用企业内部的各种媒体宣传平衡计分卡的作用。二是要搞好培训，特别是要搞好对单元单位中高层管理者的培训。三是强化理论学习，提高科学管理水平。
夯实企业内部基础工作。我国企业管理水平与西方发达国家相比还有一定的差距。必须进一步夯实企业管理的基础工作，强化在计量、标准化、信息化、统计和规章制度建设等方面上的工作，以保证绩效评价考核指标数据来源真实可靠、迅捷及时，为公司战略实施奠定基础。
