市场部考核制度范文1
关键词 企业经营管理 内部市场化 管理
一、内部市场化的作用
要加强经营管理，完善管理流程，提高经济运行质量，提升企业综合管理水平，企业通常会制定《企业经营管理考核制度汇编》，通常该汇编中最常见的也就是“企业内部市场化”，内部市场化是指企业根据市场经济运行规律，模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。它有利于企业提高劳动生产力、降低生产成本、推动人才流动等，对企业的发展具有重要的作用。
二、内部市场化主体
为经营管理全面深化开展，转换经营机制，推动管理升级，提升企业经营管理水平，积极应对严峻的市场形势，首先企业应实行内部市场化，坚持以转换经营机制为核心，以流程再造为基础，以信息化建设为手段，以企业增效、岗位增值、员工增收为目标，与“三减三提”、生产经营综合评价、改革改制等重点工作相结合，全面拓展要素市场创建，深化完善价格体系建设，推行岗位货币管理，完善全方位内部市场化管理体系。完善企业、部门、班组逐级市场主体运作体系。把班组、岗位作为深化内部市场化建设的重点，化小核算单元，以岗位货币化为目标，通过岗位设置、岗位评价、岗位竞聘，确定市场主体责任人。对工作量能够量化的，要明确收支项目，按照提品或服务的质量、数量及其可相对控制的成本费用，建立市场主体之间的价格结算关系。
三、强化基础体系
进一步夯实定额管理、价格管理、计量管理、核算结算、制度管理等基础管理工作。
第一，定额管理体系。把定额作为内部市场化管理的源头，在优化流程和明确标准工序的基础上，充分考虑技术先进性和经济节约性，完善劳动定额、物耗定额、能耗定额、服务定额等各项定额标准，形成全面覆盖、动态控制的定额标准体系。深化定额制定、调整、对标、分析制定和流程，提高定额制定的科学性、先进性和准确性。
第二，价格管理体系。完善价格制定程序和方法，明确细化价格范围，修订工资、材料、设备租赁、电费、修理费、运输费、服务费等单一要素价格，逐级完善部门、班组、工序综合单价，形成全覆盖、全要素构成的内部市场价格体系。健全“价格形成”与“价格动态调整”机制，严格按价格目录结算，维护价格结算的严肃性，严禁人为平衡价格。着力发挥价格杠杆激励作用，不断提升内部市场价格的科学性、合理性。及时补充调整结算价格，修订价格目录，确保市场价格的全面性、客观性、准确性。
第三，计量管理体系。进一步完善计量手段，统一计量标准，依据经济可行性原则，对各级市场主体的用工、用料、用电、用水、用暖和服务量等均要有量可计，使每个交易行为都有准确的计量数据。建立健全产品或服务工作质量验收考核标准，严格按照工作质量标准进行计量验收，做到按质计价，凭质结算。
第四，核算结算体系。构建直接结算、链式结算、单项工程结算、机关科室绩效考核等多种结算方式，形成多维度、立体化的结算体系。完善“贷款借支”与“以丰补歉”调节机制，采取“内部记账”等方式，适度调节收入分配，保持不同市场主体收入的相对稳定。按照“结算收入减去支出加减奖罚等于工资”的要求，把内部市场化结算作为经营业绩考核的有效载体，作为工资分配的主要依据，推动职工工资与岗位职责、劳动价值、企业效益挂钩联动，防止形式主义，杜绝考核、分配“两 张皮”现象，确保增收增盈增工资，减收减盈减工资。
第五，制度管理体系。修订完善企业、部门、班组、岗位各级市场价格管理、定额管理、结算管理、仲裁分析等市场化运行管理制度，规范后勤服务市场、人力资源市场等要素市场考核管理制度，完善全面预算管理、全面质量管理等支撑体系管理制度。做到制度健全、规则科学、流程清晰、执行到位、考核严格，确保市场机制科学，运行高效有序。
四、健全支撑体系
着力推动各种管理方法有机融合，相互促进，提升企业管理水平。与全面预算管理相结合，通过全成本要素构成综合价格的方式，将预算目标逐级分解到各级市场主体，完善“静态预算”与“动态预算”相结合的调节机制，及时纠正预算执行中的问题，保证经营目标的实现。与全面质量管理相结合，坚持保质保量原则，把全面质量管理的管理、技术标准作为内部市场定额和价格的依据，把质量控制目标作为评价市场主体工作成效的内容，提升内部市场化管理的精细化水平。与全面对标管理相结合，通过与先进企业、公司其他单位及单位内部对标，完善全方位对标体系，增强市场竞争意识，提升定~价格先进水平。与全员业绩考核相结合，将经营目标层层分解到市场主体，做到人人有指标、事事有标准、处处有考核。与全面风险管理相结合，增强市场主体风险防控意识，做好风险辨识和风险评估，制定风险防控预案，为内部市场化管理提供保障。
五、保障措施
第一，明确目标，落实责任。细化分解工作目标，明确分管责任部门，排定工作进度推进明细表，严格监督考核。各要素市场实行专业小组负责制，牵头负责管理部门要落实专业管理责任，负责本要素市场的检查与督导。同时建立领导班子成员责任联挂考核制度，班子成员要按照分工范围，对口负责分管单位内部市场化建设。
第二，强化培训，舆论引导。必须把内部市场化管理作为一项系统工程来认真抓、坚持抓、长期抓，坚持“走出去，请进来”的方式，加强内部市场化管理专业人才培养，采取外部调研学习，聘请内外部专家授课，召开内部市场化建设座谈会和现场会，开展内部市场化建设专项评价活动，编制内部市场化建设经验案例等方式，全面提升内部市场化建设人员业务管理水平。开展管理培训，增强全员内部市场化管理意识。充分利用广播、电视、报纸、网络等多种形式，大力宣传各部门的好经验、好做法，营造内部市场化建设良好氛围。
六、结语
推行内部市场化，是深化改革、加快经营机制转换的有效途径。内部市场不论是从经营管理的深度广度，还是管理的主客体关系；不论是管理的形式和方式方法，还是运行方式、制约手段，都打破了旧的管理模式，是管理方式的一大改变，是实现现代化企业管理的有效途径。企业内部市场化是当代企业管理创新和组织创新的一个重要趋势，它涉及的是企业与市场的关系及企业的边界这一经济学的重要命题，在此基础上具体分析了企业内部市场化的特点、类型以及产生的过程，探讨了企业内部市场化对于促进我国的企业改革和提高企业管理水平的重要意义。
（作者单位为新疆青格达生态区投资开发集团有限公司）
参考文献
[1] 路金波.企业内部市场化解析[J].西北大学学报（哲学社会科学版），2003，33
（1）：23-26.
市场部考核制度范文2
传统的考核制度是单一的销售量和货款回收情况，销售量多，货款回收及时，成为对销售人员的唯一要求。表面上看，这种方法比较合理，实际运行中，这种以销量论英雄的政策就象体育比赛鼓励只要能赢，不考虑体育精神、体育道德一样，运动员八仙过海，各显神通，挖空心思钻空子，为了胜利不惜损害他人的利益，采用的手段，正规的非正规的都有，失去了比赛的意义，衍生出许多弊病。
一、单凭业绩考核营销人员的弊病
（1）单纯以销量考核营销人员，会促使营销人员采取各种威逼利诱的办法，不满足要求就更换经销商的态度，许诺各种不一定能够兑现的优惠政策，把产品强行摊派给经销商，置经销商的利益于不顾，营造销售形式一片大好的假象，实际上产品并未流通至消费者的手中，只是库存的转移，考核日期的临近更会促使营销人员来一次考核前的突击发货，造成大量的库存积压。
“旭日升”是全国性的知名品牌，首创的冰茶饮料一炮打响，2000年品牌资产160亿元，总产量达到103万吨，位居饮料行业第二名。这样一个快速发展壮大的企业采取量化考核后，销售人员不顾一切的压货，甚至是广种薄收，以经销商的量来取胜，而所造成的市场混乱却是不管不问。现在的“旭日升”辉煌不在，已经陷入了重重的债务之中。旭日升的悲剧在于，它是在内部被自己打倒，销售队伍的潰烂，是不合理的考核制度起着重要的作用。
（2）由于消费者对产品的接受程度不同，一些市场属于开发期和衰退期，另一些则是增长期，使之在各个区域市场上的表现差异很大。一些市场不需要营销人员的努力就能销售出骄人的业绩，另一些竞争激烈的市场营销人员即使全力以赴，销量上也难望其项背。投入与收获的反差，付出多的得到的少，付出少的得到多，这种收入的不平衡严重挫伤销售人员的积极性。致使好的市场大家趋之若鹜，差的市场无人问津，更容易在领导层分配市场时亲疏有别，最终给人产生这样的印象：“说你行你就行，不行也行，说不行就不行，行也不行”。即使靠自己辛苦的努力获得销量的上升，也会被认为是由于领导的关爱和政策的倾斜。
（3）以销量为中心会使营销人员产生浮燥心理，不注重自身的学习，促使业务水平的提高。主要工作没有帮助经销商完善网络，开拓市场，为产品的推广打好基础，对一些问题，甚至是一些遗留问题不管不问，而是只看眼前销量，默许经销商的窜货行为，甚至是鼓励纵容的态度。
销量与收入往往直接联系在一起，窜了货直接就有收入，即使刚开始比较规矩的销售员也会沉不住气，你窜我也窜，最终把市场上的价格差窜平了为止。由于是利益的驱动，企业的管理惩罚制度是一场猫捉耗子的游戏，逮到了是我倒霉，逮不到就拿钱。这种急功近利的思想给利用优惠政策进行新市场和针对市场的培育带来很大损害，营销战略也变为空谈。
（4）为了销量增长，营销人员的出发点与企业的根本利益发生矛盾，工作的重心被放到根据竞争对手的反应作出更大的让步，努力劝说决策层把价格制定的更低，通过价格战把销量在短期内快速的增长，损害的是企业的，得到的是自己的，进行不计成本的大幅度促销活动和不切合实际的市场扩张。
（5）只看到销量的思想，使销售部门与人员的利益和目标高度保持一致。部门成为要求优惠政策的传声筒、扩音器，市场上芝蔴大的困难被扩大为西瓜，优惠政策不超过竞争对手，价格战不发起，产品就无法在市场上立足，种种条件，种种理由，目的只有一个：不管企业赚钱不赚钱，怎样发展，只要销量上去了，就是领导有方，员工尽力。何况员工干的不怎样，不合格的太多，部门领导脸上也无光。虽然市场混乱，整体销量有下降的趋势，但是考核的结果是合格率出奇的高，一些企业无可耐何的采取末位淘汰制，寻找替罪羊，结果是淘汰掉的人反倒获得多数人的同情。
没有一个企业不希望考核制度制度能够公平、公正，做到大家心服口服，难的是考核制度没有一个统一的模式，这个行业实行的制度，另一个搬来就用肯定不行，同行业，各企业之间也有很多差异，原则是主要根据产品销售特点和企业自身状况制定的。在制定考核制度时应首先注意以下几点因素。
二、完善考核制度的几点措施 （1）注重过程考核。
现在有这样一种思路：“不管你用什么办法，只要卖掉就行”。在这种思路的指引下，考核每年只有一次，就是年终时考核销量与回款情况。这种看结果不看过程的考核制度即使发现问题，再补救也为时已晚，已经造成时间与资源的浪费。
考核首先起到预防、监督的作用，对营销人员的工作过程进行指导规范。对不同的指标，考核的方式、时间也各不同，使其具有灵活性和可操作性，有些指标每月考核一次，有些可能纯属随机抽查，促使营销人员在工作中进步提高。
（2）结果考核中目标销量的建立。
你的目标销量是多少？不但是营销人员关心，更是企业全年营销战略的一个重要组成部分。目标销量的制定是营销部门在分解营销任务的必要过程，但是随意性太强，当问及目标销量制定有何依据时，回答是，总要比去年多一点，讨价还价的过程，销售人员称之为“打擂台”，营销结果的胜负已经提早见分晓。新市场的增长幅度惊人，但还有潜力可挖，老市场的占有率高，努力一年不见成效，销量反而有所下降，这难道是销售人员的能力差别吗？
科学的目标销量制定，应该是参考各方面的因素，使销售人员最大可能的发挥潜力，目标销量是让踮起脚努把力能够的着，既不让轻而易举的得到，也不让销量遥望不可及， 产生破罐子破摔的思想。
把各项指标量化，制定出表格和计算公式，使原本虚拟的数拒变成实实在在用眼能看到的东西。
（3）考核不能单一由营销机构内部进行，应该是从各个方面的综合评价。随着竞争的激烈，市场上的不定因素很多，销售部门赋予了更多的自主权，更是集中在个别人的手中。只看销量的增加，而对人员的考核认为是部门的内部事务，不管不问，是非常没有远见的，个人的喜好会很大程度上影响到考核结果的公正，利用考核成为清除异己的手段，它会使部门领导的核心工作是巩固自己的统治，让一个部门、企业离不开自己，从而获得讨价还价的资本。营销决策层为了在年终显示成绩，对销售员不顾市场需求的疯狂压货行为，管理也不会太严，由于有太多的利益共同点，由销售部门自己考核，很有些自律的性质。
考核也不能完全交给市场部，市场部与销售部是交流、配合的关系，在各个方面有太多的口舌之争，协调两部门的关系已经让企业倍感头疼，让市场部凌驾于销售部之上会激化它们之间的矛盾。
保证考核机构的公正性和权威性，成立考核小组是完善考核制度的一个办法，考核小组也可不作为常设机构，临时由各个部门抽调组建，不定期的对市场进行调查。企业在销售部门的物流、资金流、信息流上都应有明确的流程、规定，考核小组作为相应检查系统，考核流程、规定的执行情况。
（4）考核的重要一点是考核信息的收集，准确的，能够客观的反映实际情况的信息才能进行公正的评判。单凭业务人员的自我描述往往被假象给蒙蔽，良好的语言表达能力和感染力是营销人员的基本要求，在考核成绩时，对付领导上，发挥的更是淋漓尽致，即使任务指标没完成，也会有很多的理由，虽然感觉到信他们的有些不妥，但是往往害群之马、滥竽充数之徒能够溜过这一关，又是一年耐何不了他。
单靠销售人员进行的信息收集、反馈，是要把成绩和困难采取艺术的夸张表达出来，而工作不力和失误清淡描写或千方百计的掩饰过去。考核信息的来源是，销售部门的自我评价、市场部的监督证实、考核小组的抽查了解、财务部门的回款记录、客户的评价投诉。
（5）考核项目，既采用一些通用的标准，同时依据自己的销售特点使其具有个性，结合企业的现状所制定。考核制度并不是一成不变的呆板形象，它是一个在实践中完善发展，甚至是循序渐进的过程。有些企业管理不善，纪律松弛，积贫积弱已久，在死亡之前有一番挣扎，大刀阔斧的引入外脑，甚至是国外的洋专家，新管理层要立即改变现状，认为重病下猛药，采用的都是国际通行的管理体系，反而是事与愿违，加速了衰败的过程，重病的人加大药量后，肌体承受不了，病好了，人也死了。考核制度在销售部门中象是方向盘，谨慎的调整方向，避免翻车，使其逐步走入正规。
（6）考核中所列出货款的回收率我们要求达到100%，我们设定不存在未回收的货款。在实际管理中，采用经销制的区域，经销商被要求现款提货，即使有赊欠行为，也被认为是销售人员的个人行为。主要是直销部门所接触的情况较为复杂，销售者要求企业给予一定的货物铺垫，或采取上压下的结算方式，这些不可避免的出现呆坏帐。曾经考虑允许一定比例的坏帐存在予以冲销，最后，这个规定成为一个漏洞，口子一放开，就千里堤坝毁于蚁穴，坏帐的增长幅度比销量的速度还要快。销售人员相比较是一个高收入 的岗位，提高他们的报酬，让风险与收益成正比，货款收不回来必须自己掏腰包填补，关系到自己的切身利益，销售人员对货款回收的热情得到最大程度的提高。
强制压货行为与储存日期有着直接的联系，卖场中货物的生产日期成为考核销售人员的一个指标。采用经销制的区域要求通过向经销商合理的发货，来保持一个合理的库存。直销区域要求直销人员采取小量多次的方法保持货架上的产品日期。同时，可以避免销售人员应付考核所做的突击发货，认为把货物拉到经销商的仓库中就万事大吉的思想。
考核中的客户拜访率属于考核的软指标，并没有要求必须什么时候去，累计多长时间，否则容易走形式主义，营销人员到客户那里晃一下就走，什么作用都不起，只有当业绩不令人满意时，结合客户的满意率来找出原因，是否由于销售人员的工作积极性、主动性太差。
三、小结
现在国家正在进行法制建设，要求法制取代人治，使之更具有规范性，同样，现代企业制度也在强调企业的法制，就是完善各项管理制度。考核制度作为其中重要的一个组成部分，它的完整与合理，能够规范营销人员的市场行为，带来更高的效率和业绩，使企业得到更好的发展。
市场部考核制度范文3
绩效挂钩考核办法是推动企业发展、提升工作效率较为有效的管理办法，是强化企业管理的重要手段，其本质就是以绩效来衡量工作，以结果来检验过程。随着市场化程度的提高和竞争的加剧，绩效挂钩考核方法已被许多企业学习和采用。绩效挂钩办法与目标考核办法在目的、意义和效果上有相同之处，也有不同之处，绩效挂钩办法更突出已取得的实实在在的业绩与个人得到的经济效益的成正比性，最终实现以人为本的最大化的企业效益。商务局为贯彻落实区委、区政府的工作部署，进一步促进农贸市场的提档升级，打造食品安全消费环境，今年在全区率先实行农贸市场绩效挂钩考核办法，同时还进行了认真的调研，听取了被考核单位的意见和建议。具体情况如下：
一、市场现状
商务局现有**、**等4家直属农贸市场，经营总面积1.5万平方米，摊位约1000个，市场管理工作人员106名。近年来，为不断促使农贸市场提档升级，强化了农贸市场软、硬件建设。在软件建设上，强化制度建设，强化日常管理，创品牌、创效益，提高服务质量和水平；在硬件建设上，投入资金600多万元，对三家农贸市场相继进行全面改选，亮化了购物环境，提高了购物档次，积极构建农加超的服务模式，有效地促进了商场健康、有序的发展，从而使农贸市场在争先创优活动中，取得可喜成绩。近两年来，我系统有2家市场首批通过国家农产品绿色市场论证，获得部级绿色市场称号；1家市场被评为全国绿色零售市场样板单位。
二、存在问题
农贸市场是与人民群众生活密切相关的企业，得到政府的大力支持，但是也要面对来自方方面面的竞争和考验，在经营和发展中也存在问题。
1、城市建设严重影响农贸市场的生存和发展。为满足人民群众不断提高的生活需求，改善人民群众的生活质量，各级政府都加快了城市改造的步伐，农贸市场周边居民和餐饮等企业的搬迁，大型超市的引进，给农贸市场带来了生存和发展的压力。如**集贸市场，地处总统府附近，由于政府着力打造良好的旅游环境，促使汉府街车站地块拆迁，梅园民国别墅群的居民住宅置换，周边居民住房的拆迁，东西两大超市的入住夹击，消费群体急剧减少，市场面临生存的危机，严重阻碍了市场的发展。
2、流动商贩严重干扰农贸市场的正常经营。多年来，马路市场、流动摊点一直是政府及相关部门取缔的对象，但由于利益的趋动，农贸市场周围马路摊点取而不绝，他们以方便、廉价赢得了一部分消费群体，与交租金在市场内经营的经营户产生了很大的冲突，由此造成经营户思想不稳定，提出降低租金的要求，有的实在做不出生意只好退摊位。马路流动摊点所销售的产品，一是没有经过检验，二是时常出现短斤少两，三是影响市容市貌，四是不利于维护消费者正当利益，群众对此意见很大，但也没有很好的解决办法。
3、激励机制未能全面调动职工的能动作用。我系统对农贸市场的考核工作已坚持多年，考核的内容就是根据市区下达的三个文明目标，进行综合、全面的考核，只要没有发生严重的问题，没有产生严重的后果，都根据往常的贯例给每个工作人员、管理人员兑现奖金，这种考核办法成为一种固定的模式，针对性不够明朗，重点不够突出，激励的作用不大，无法调动干部、职工的积极性和主动性。
三、对策措施
商务局历来都高度重视农贸市场的建设和管理，并积极在科学监管上探索市场管理之路。今年，新一届领导班子非常重视农贸市场建设，年初就要求局机关干部深入市场开展调查研究，了解涉及市场建设、发展和稳定的工作内容，理清工作思路，制定切实可行的年度目标任务，下达更具有激励效果的考核目标和要求。具体对策如下：
1、制定完善绩效挂钩考核办法，明确考核目标任务。今年根据市、区政府下达的目标任务，并按照区政府关于国有资产保值增值的要求，为进一步规范市场管理，商务局制定了将农贸市场的绩效与个人工作业绩直接挂钩，以“鼓舞职工干劲，提升工作业绩；发掘跃居潜力，促进市场繁荣；完成目标任务，确保国资增值”为考核目的的《农贸市场绩效挂钩考核办法》。考核内容涉及经济目标、经营管理、党建工作等十个方面，明确各项目标的考核分值，首次以书面形式明确争先奖励分值和受处罚分值，将全体干部职工的工作业绩、突出表现和存在问题、造成损失或不利影响，一并纳入年终考核，同时更加突出经济建设这个中心，将国资保值增值纳入考核重点内容之一，督促企业取得实实在在的业绩。为强化考核办法的实施力度，商务局还与各单位签订了风险抵压目标责任书。
2、学习他人绩效挂钩先进经验，提高干部职工认识。为促使市场干部职工统一思想，进一步提高对绩效挂钩考核办法的认识，并自觉将思想认识转化为积极投身工作的动力，商务局组织了两批市场管理人员共50人，赴杭州、上海两地，对先进地区农贸市场管理进行调研、学习，吸取他人的管理经验、管理方法，开拓视野。在此基础上，我系统各农贸市场进行了广泛的研讨，深入剖析本市场的干部职工对《农贸市场绩效挂钩考核办法》在思想认识上存在的偏差，分析市场管理中存在的不足，探索实施此办法的具体措施等，各市场都拿出了调研报告，明确了实施绩效挂钩的具体思路、内容和措施，并提出合理化的建议。
3、严格实施绩效挂钩目标督查，确保考核办法落实。为确保考核办法的实施，商务局坚持以市场建设为主导、党建工作为保证的工作路数，加强思想上教育引导，加强在日常工作中的监督和管理，加强对农贸市场的各项工作的考核，并提出“争一流”的创建目标。上半年，商务局实施了四次行动，即：两次考核、交流总结会、目标兑现。第一次行动是对各农贸市场领导班子进行了认真的考核。局工委组织人员到各市场听取管理人员、协管人员对市场领导班子的意见和建议，对班子成员进行了民主测评，还推荐出一批表现突出的后备干部。通过这次考核，基本上掌握了市场领导班子团结协作的工作状态，了解了市场党组织发挥作用的情况，准确把握职工们的思想动态。第二次行动是对各农贸市场的市区目标任务完成情况进行考核。商务局对照考核办法和目标责任书，逐条检查目标的落实情况，超常规“争一流”的发展情况，重申绩效挂钩考核的内容和要求，指出存在的不足。第三次行动是召开系统农贸市场半年工作经验交流、总结大会。请表现突出的单位在会上发言，传授经验；局领导在会上表扬了先进，对下一步绩效挂钩考核提出更加明确的要求，同时表态：半年绩效挂钩工作立即兑现。第四次行动就是商务局按业绩兑现奖励。新晨
市场部考核制度范文4
关键词：非煤产业；市场化；构建；运作
内部市场化是指将企业内部作为市场，利用市场调控功能 ，运用市场机制来合理地调节和配置企业内部资源。具体地说就是将企业内部各单位、各部门之间的一切经济活动、供求关系“市场化”，制定内部市场价格，实行有价结算，有偿服务，及时准确地反映实际经营成果，变事后核算为事先控制的一种管理方法。其建设的核心是构建“四大体系”。协庄煤矿非煤产业内部构建四级市场化体系，经过运用，取得了较好的效果。
一、运作程序体系
按照参与生产劳动工作性质的不同，企业建立了德普公司、天元公司、各厂（车间）、班组、个人五大市场主体，市场主体之间按市场规则进行平等、市场化交易。形成了内部四级市场化管理模式，即一级市场是德普公司对所属天元公司进行考核与结算；二级市场天元公司对所属单位，即修理厂、支护厂、机加工车间、煤炭加工厂等厂网点的考核与结算；三级市场是修理厂、支护厂、机加工车间、煤炭加工厂等厂网点对班组的考核与结算；四级市场是对个人实行“以量按质计资”的考核与分配。四级市场确立了各生产工序之间的结算关系，各车间各专业按照工作分工的不同，明确了为谁服务、谁来服务、与谁结算、怎样结算的关系，将每一个生产劳动都纳入了内部市场的经营结算。
二、内部市场价格体系
科学合理的内部市场价格体系是确保内部市场得以有效公平运行的保证。构建的内部市场化管理，就是要在权责明确的基础上，细分各类生产要素，在企业内部各个生产环节中，建立起能够应用货币进行衡量的价格体系，制定出劳动量的标准，测算出服务货币价格，构建起考核质的体系，体现出管理无形的调节。
内部市场价格既是对企业内部各项工作价值进行量化和货币化结算的基础，又是联结各内部市场主体的纽带。按照各单位的工作性质，企业根据产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式（内部市场化、经费包干、业绩考核等），在一级市场的核算模式下，确定二级市场、三级市场核算办法，形成市场核算体系。
一是对加工、制造、维修的设备、工具和支护用品，按企业核准的价格目录中相应价格，按质论价、按价收购、计件核算。二是对竞标的单项工程，工程竣工后，企业组织验收，验收合格后，按照竞标协议结算支付人工费。三是对各项服务性工作，按照服务标准、服务内容确定的各项价格，与被服务的单位进行结算。
各车间内部制定了工作价格体系。为不断拓展内部市场化管理的深度，引领内部市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，使每一项工作都有价格，对每项工作实行了量化考核，实现了干什么工作有什么价格，干多少工作拿多少价值，收入分配公开透明的目标，真正实现了“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的公平竞争局面，职工的收入分配避免了暗箱操作的不公平，从制度层面遏制了克扣截留的不正之风。
构成内部市场价格的主要成本项目价格的测算如下。
工资价格：根据全年预算指标，分解确定各市场主体的工作量。按照劳动定额，确定完成该工作量所需的人员。根据定岗定编定员和工资预算指标，确定各市场主体完成该项工作量所需要的工资费用，测算工资价格。
材料费价格：根据作业规程规定的业务形式，计算每一个加工、维修产品所需要的各种材料数量，根据材料消耗和单价格，计算材料费用，测算材料价格。
维修费价格：根据维修设备实际支出的材料费、人工费及其他费用统计数据，确定不同类型设备的维修费用，测算维修价格。
电费价格：确定每台设备的装机容量、功率大小，工作时间，计算出每台设备消耗电量和电费，根据各地点安装的电表实测数据，与计算数据进行校正，确定各机械加工制造件、维修件的用电费用，测算出制造产品、维修产品的电费价格。
其他费用价格：根据实际发生量合理测算其他费用价格。
三、产品验收体系
产品质量是企业实现健康发展的根本保证。产品质量的优劣，材料消耗的多少，工作质量和效率的高低，直接影响着四级市场中成本因素的升降，因此突出强化对产品质量的监管和验收，将在一定程度上实现成本控制的目标。为此，企业对各公司建立了《安全质量验收制度》，规定每月由安监办公室组织专业、质量办、车间现场管理人员对产品质量、维修质量进行联合验收，验收结果出具验收报告单，以此作为产品结算的依据。工作质量验收体系用市场的无形之手抓住了产品质量的有形制造，保证了产品制造加工质量，确保实现企业可持续发展的目标。
四、考核结算体系
建设考核结算体系是实现内部市场各生产组织的劳动完成最终货币化结算的要求。按照四级市场运作流程，企业建立了四级市场结算平台。
一级市场结算体系是德普公司对天元公司的考核结算。由德普公司按照综合单价对天元公司的产品进行收购，分为两种方式。一是按预算结算。月初，德普公司与天元公司签订当月预算指标合同并在合同中规定违约处罚标准；月末按预算指标合同验收合格后，进行收购。二是按协议结算。对计划外的临时工程或工作，实行公开竞标，签订竞标协议。工程或工作完成后，按竞标协议验收合格后，进行收购。
二级市场结算体系是天元公司对各厂网点的考核结算。天元公司执行和本公司加工配件、维修设备挂钩的结算方式，即
厂月度应得工资收入=按内部市场价格结算收入-总支出
三级市场结算体系是各厂网点对班组的考核结算，主要有以下几种模式。
计分计酬。班组把单位下达的各项指标，具体分解到每个岗位员工，以岗位员工个人的小指标保班组、车间、单位的大指标。按照当班完成的生产任务、服务量、材料消耗、电费、出勤、安全等指标完成情况，把当班收入折算成工分，由当班出勤员工分配，相同的工作数量和质量，人多分少，人少分多。
计件工资。计件工资是根据班组和个人完成合格产品的数量，按照一定的计件单价支付工资。
承包工资。承包工资是以包为主，包（包工包料）、保（保安全保质量）、协（协作配合其他单位）相结合的绩效考核形式，主要是指单项工程承包，实行“一工程、一勘察、一预算、一竞标、一合同、一验收、一决算”。
服务评价工资。服务评价工资是以服务质量为评价对象，以每月测评的满意率，作为对提供服务人员的工资核算依据之一。
制定材料费考核细则，适应市场经济形势，做到人人当家理财，严格执行材料领用制度。材料进场时，必须附有材料的合格证和检测报告。严格材料发放，做到以旧换新（损耗材料除外），否则，材料员有权拒绝发放材料。严格材料管理，各班要保管好、使用好各类材料、工具，杜绝乱丢乱扔等不文明现象。严格执行材料领用制度，做到帐、物、单相符。
四级市场结算体系是班组按照内部制定的市场价格对职工的工资分配。
四级市场个人的工作量由三级市场负责人负责统计，详细记录在“市场化考核日量化单”上，其中，直接生产工作由上下班负责交接确认，且由四级市场负责人对员工的行为和其承包区管理进行考核，出现的问题记录在岗位工种考评卡上，每人考核及验收交接完毕后，由考核人、验收人签字认可，出现的问题由核算员对照处罚价格体系对号入座，逐项计算处罚工分，合计后即为员工当日考评分。
做到“一工作一价格”，每一项工作都测算制定出市场工分价格，结算工资时 “按量计资”，“多劳多得，少劳少得”，依照工分价格体系和员工的当班工作量，结合当班考评卡考核验收情况与员工结算当日工分，而后根据员工当日工分结合四级市场的价格换算成当日工资。综合考虑个人业务能力，工作完成速度、完成质量，劳动态度及纪律等方面后得出班组内每名员工的个人系数。
员工工资收入计算公式如下
班组系数收入=班组工资收入÷总系数（班组内所有成员个人系数之和）
员工工资收入=个人系数×班组系数收入+加班收入+奖励―罚款
市场部考核制度范文5
关键词:全面成本管理 成本控制 实施
中图分类号:F275.3 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)03-292-01
一、煤炭成本控制工程管理模式产生的背景
开滦能源化工股份有限公司范各庄矿业分公司于1964年建成投产,是我国第一座自行勘探设计、建造的大型现代化矿井,现有员工6000多名。
我公司在企业管理上虽然取得了一定成绩,但就我公司自身发展情况来看,经营管理方面也面临许多压力和困难:一是经营形势严峻:这几年为保450万吨的产量,我公司原洗煤生产任务的压力较大,在生产衔接上有所失调,造成掘交煤量欠账较多,最终导致成本增支因素较多。二是地质条件复杂多变,矿井进入深部开采区,采掘衔接紧张的压力仍然很大,特别是南五区域5S煤变薄、12S煤地质条件变化较大,造成采掘衔接工作面较多,致使支护成本和生产成本大幅度上升。三是增支因素较多,近年来,由于行业升级,用于安全生产、节能减排、设备升级、安全投入、人工支出的费用大幅度增加。
结合我公司实际,公司坚持创新经营管理体制,强化财务成本管理,努力提升经济运行质量的经济工作思路。针对传统成本管理模式的局限性和粗放型管理缺陷,我们探索构建了具有范矿特色的成本控制工程管理模式。
二、成本控制工程管理的实施
(一)成本的预算控制
煤炭成本的预算是煤炭成本事前控制的重要环节。只有预算编制的科学合理,才能使考核进行顺利通畅。我公司完善了全面预算管理体系,建立财务预算与各单位逐级分解的经营预算相衔接的预算编制体系,以公司年度生产经营指标为基础,把成本费用指标逐级分解到各部室和各区科,形成了闭合的预算管理体系。决策层:公司财务生产经营费用预算;管理层:各市场部(部门)分解预算;实施层:生产单位预算即单掌单面(单项工程)预算。
(二)成本形成过程的控制
1.技术系统的成本控制。我公司从工程设计上开始考虑工程的成本的可行性,主要是利用价值工程、技术经济分析等方法进行控制。例如:每次生产衔接变化,我们都预计出定额费用的变化,掌握工程的概算,分析其可行性。
2.物资供应系统的成本控制。为了降低采购成本,减少库存,减少丢失浪费,实现最大限度地降低生产成本的目的。我公司的做法是:
(1)完善物资计划审批制度,从源头控制采购成本。我公司制定了严格的《物资采购管理办法》,物资需求计划实行三级会审制。首先将物资需求计划报送物管科,然后由经营副经理召开相关部门举行物资计划会,最后经公司资金平衡会形成采购计划,从而大大降低了库存资金的占用。
(2)组建内部“物流中心”,整合物资管理流程。为进一步规范库房管理,提高物资利用率,减少储备资金,降低采购成本,保证物资供应,自2008年以来,我们将距井口30米的原机采科修配车间改造为占地1700多平方米的“范矿内部物流中心”,具有物资计划、结算、配送等管理职能。通过科学预测物资需求数量、仓储成本和进货周期,最终打造成以低库存(零成本)的综合性物流中心。
(3)整合基层库房,减少物资储备。为配合内部物流中心建设,对公司基层单位库房进行全面整合,并制定了《公司内部物流中心建设及库房整合实施方案》。一是整合选煤厂、营运科、机电科、机采科专业库房,整体业务划归物管科集中管理,同类物资合并,大宗物资进入物流中心。二是逐步取消基层单位小库,我公司现辖四个综采生产单位、两个回采准备区;三个掘进区、一个掘进准备区;二个开拓区;加上井运区、通风区、地质科等20余个基层单位。各单位的小库地点不集中,超储现象严重。为此我们划定了:标准件统一退库,非标件集中备储,常用件纳入“物流中心”编码管理的思路。
3.生产过程的成本控制。我公司结合“订单化生产,市场化运作”精细管理模式,进行了生产过程自我控制。我们建立了资金市场、回采市场部、掘进市场部、开拓市场部、机运市场部、洗运市场部、物资市场七大市场,涵盖了公司所有生产部门。以“资金市场”为核心,通过内部“资金流”合理流动来控制经营成本。我们对内部各市场部和生产单位采取了按月份预算指标拨款、贷款的内部资金控制方式,并组建内部银行借贷运作体系,细化了《资金市场运行办法》和《内行核算管理规定》。由副经理按材料资金预算对相应统管的市场部下达年、季控制指标,各市场部再逐月分解下达基层单位材料可用金额,超支按额度审批权限报批贷款,5万元以下的由市场部部长批签;5万元以上的由经营副总批签,存款月利息率2‰,贷款月利息率3‰,还贷利息由该单位班子成员分担。政策的激励作用使基层单位实现了由重产煤、重进尺向重成本的转变,使材料成本控制的压力传递到了基层单位。
4.煤炭职能管理系统成本控制。主要有各职能部门构成,包括:党群部门、生产技术部、规划部、经营部、财务部、安监部等部门。主要成本控制方式是管理费用控制和控制职能的发挥。我公司主要是采取了费用责任目标责任体系的方式下达责任预算,日常进行经营调度,季度进行费用指标公布和绩效考核兑现的方式。
(三)煤炭成本控制工程的核算、分析与考核
煤炭成本核算与分析,属于煤炭成本的事后控制,即成本发生以后的控制阶段。
通过成本的核算与分析,明确本期成本控制存在的问题,为制定下一周期成本控制措施提供科学依据。我们建立三级核算体系,即:班组核算、科室(区队)核算、矿级核算。我们完善了成本分析制度,利用每周三的经营调度会议进行各基层单位的成本分析。月份结账后,财务进行详细的成本分析。
成本控制考核是根据成本控制责任奖惩制度的规定,以成本计划和成本控制目标为依据,对各单位的成本控制工作绩效进行分析核定,评价成本计划和成本控制目标实际完成情况,为成本控制成果的合理分配提供依据。我公司坚持的原则是考核与责任相对应;产量、质量、安全相结合;重点考核与一般考核相结合;定量考核与定性考核相结合;纵向考核与横向考核相结合。采取了成本考核直接与岗效工资挂钩的方式,即生产单位节超全部是工资,控制及管理部门成本按20%以上的比例考核绩效工资。
市场部考核制度范文6
一、业务发展方面：制定业务收入计划和发展计划并采取措施指导、督促各县区完成。
今年上半年，市场部根据公司领导要求，在省公司下达的全年收入计划基础上，制定了全市收入计划，并分解到各县区。根据县区市场发展潜力不同，分解了各项业务发展量计划。为确保业务收入和发展量计划顺利完成，市场部根据形象进度把每项计划分解到季度、月，每月统计完成情况，与县公司一起讨论完成较好的经验以及未完成计划的原因，发现问题和困难，与县公司共同解决。
截止6月份，全市共完成业务收入万元，绝对值排名全省第位，完成形象进度的％。宽带终端新增户，宽带专线新增户，有人值守公话新增户，普通电话新增户。
市场部还采取各种措施，向县区公司推广新业务、新产品。1月份以会代训,召集各县区营销、营业骨干针对产品资费进行培训及讨论，并归纳出现存问题，从而找出适合本地的资费套餐。3月份根据市场竞争情况向省公司申请了包月资费套餐，在全市组织推广。5月份组织各县区管理人员、主管人员、维护人员，参加省公司培训，学习业务理论、营销策划，对业务推广有很好的指导意义。
二、基础管理方面：落实了营业账款稽核、退费和拆机明细核查、虚假用户拆机、清理长期欠费、客户资料整理、资源整理、装维材料和终端管理等一系列基础管理工作，有效的避免了业务收入和成本的流失。
从元月份开始，市场部按照内控流程要求，调整了原来对县区公司进行周稽核的制度，改为日稽核、周稽核、月稽核并行，每月尽量安排对县公司一级稽核情况现场核查。对每周稽核情况进行通报，对不符合要求的做法通报批评，每月月底
一、
二、三级稽核员共同对全区现金流实收应收进行稽核，起到了很好的效果。我公司现金流差额连续半年在全省属于情况最好地市之一，没有因现金流差额影响考核收入。
为确保不因支撑系统错误操作影响收入，市场部安排支撑中心每天对每个县区拆机、退费明细都进行核查，严格封堵每个漏洞。
为清理长期欠费、控制当期欠费，市场部根据公司领导要求制定了当期欠费回收量不低于**的考核目标。对欠费回收情况进行周通报、月通报。在与县区公司的共同努力下，到5月份系统内本年新增长期欠费清理完毕，当月调帐数首次低于省公司要求的最低限额，从连续**个月调帐超过万元，达到5月份的元。
为掌握资源情况，避免资源浪费，市场部安排支撑中心每月对各县区资源情况进行抽查、通报，6月份又进行了现场检查。
今年市场部接手物料管理以来，在网络部的大力支持下改进了管理方式，把出入库明细账与支撑中心每天的经营日报装、拆机数量相对照，使物料管理形成闭环。为实现终端回收、重复利用，要求县区公司对宽带、话吧、有人值守公话新装机用户都收取押金。鼓励县区公司在发展新用户时引导用户使用回收的终端。对终端故障在保修期内的用户更换回收终端，严格杜绝以旧换新。通过这些措施的执行，有效控制了浪费现象。
三、绩效考核方面：改进绩效考核计算方法，从多方面入手促进保存量、激增量，提高业务收入。
自3月份省公司绩效考核办法草稿下发，市场部开始与上级市场部沟通如何进行续费率和流失率两项考核指标的计算。在多次探讨未果的情况下，市场部根据公司领导要求和本公司实际情况，制定了考核用户拆机、双停、单停、零费用用户续费等一系列考核方法。引导县区公司对上述用户高度重视，通过每天逐户核查，基本上堵住了客户流失的漏洞，对长期零费用用户的激活也起到了很好的效果。既节省了资源，又提高了收入，另一方面节省了业务发展费用。
四、存在的问题和困难
1、由于上半年集中精力理顺基础资料管理，在营销策划、业务宣传、市场调研、人员培训等方面比较薄弱，造成对县区公司业务发展支持不够。
2、由于省公司系统准备升级，我公司很多报表需求无法满足，计算绩效考核指标、分析经营数据给市公司和县区支撑部门带来很大工作量。
下半年市场部拟从以下几方面进行改进和提高：
一、加强市场调研：定期到县区进行现场办公，与营销、营业、装维、管理人员进行座谈。深入市场，了解用户使用情况和需求。在发展较好的县区总结成功营销案例进行推广；帮助发展较差的县区查找不足、解决困难。
二、加强营销策划和业务宣传：通过了解市场竞争情况制定灵活有效的营销措施，对每阶段重点发展业务制定切实可行的宣传和营销步骤，及时反馈和分析营销结果，适时调整营销思路，改变目前业务发展的低效状态。
